INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA TERCERIZACIÓN LOGÍSTICA (OUTSOURCING LOGÍSTICO) EN EMPRESAS DE CONSUMO“

INFORME DE MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A :

J O S É A L F O N S O L E Y V A R A M Í R E Z MÉXICO D.F. 2010

INDICE Página Resumen i Introducción ii

Capítulo I Datos de la Empresa

1.1 Datos generales del Grupo: Deutsche Post DHL Group .. ……………….. 1 1.1.1 Datos generales de Deutsche Post – Correo Alemán ………… 1 1.1.2 Datos generales de DHL – Proveedor Logístico ……………….. 2

1.2 Organización del grupo …...……………………………………………… 2 1.2.1 Divisiones de DHL ……...…………………………………………. 3 1.2.1.1 Division DHL Supply Chain ..……………………………. 3 1.2.1.1.1 Subdivision DHL Supply Chain …………….. 4 1.2.1.1.2 Subdivision DHL William Lea ………………. 4

1.3 Función de la División DHL Supply Chain ………………………...……. 4 1.4 Áreas geográficas de la División Supply Chain……………………….…… 5 1.4.1 Lugares de operación en México………………………………….. 6 1.5 Sectores de la División DHL Supply chain…………………………...…….. 7

1.5.1 Actividades principales de DHL Supply Chain Sector Consumo. 7 1.6 Antecedentes de DHL………………………………………………………… 8

1.6.1 Antecedentes Internacionales de DHL.…………………………. 8 1.6.2 Antecedentes Nacionales de DHL ……………………………. 9

Capítulo II Logística y Tercerización (Outsourcing) 2.1 Lógica y logística –Una ciencia y una disciplina-…….…………………. 10

2.1.1 Concepto de Lógica………………………………………………… 10 2.1.2 Concepto de Logística.……………………………………………... 10 2.1.3 Etapas logísticas en una empresa……………………………….. 11 2.1.3.1 Etapa Emergente…………………………………………. 12 2.1.3.2 Etapa Formativa…………………………………………… 12 2.1.3.3 Etapa de Desarrollo………………………………………. 12 2.1.3.4 Etapa de Avanzada………………………………………. 12 2.2 Cadena Logística –Suministros y Distribución- ...………………………… 12 2.2.1 Objetivo de la logística…………………………………………….. 13 2.2.2 Mercancía y Mercadotecnia………………………………………. 14

2.2.3 Enfoque sistémico de la cadena logística de suministros……… 15 2.2.3.1 Logística integrada………………………………………. 16 2.2.3.2 Logística estratégica…………………………………….. 17

2.3 Tercerización de los servicios logísticos –Outsourcing-………….. 18 2.3.1 Niveles de decisión en logística………………………….. 19

2.3.2 Justificación de la tercerización –ventajas-…………….. 19 2.3.3 Costo logístico –ventaja competitiva-............................. 21 2.3.4 Outsourcing como alianza de negocio………………….. 24

Capítulo III Almacenaje y Centros de Distribución 3.1 Almacenaje………………………………………………………………… 26 3.1.1 Conceptos básicos de almacenamiento……………………… 26 3.1.2 Problemática común en un lay-out (acomodo de almacén)… 27 3.1.2.1 Optimización operativa en un lay-out………………. 28 3.1.3 Modelo básico de los flujos de almacenaje…………………. 28 3.1.3.1 Funciones básicas del almacenaje………………… 29 3.1.4 Justificación del almacenaje…………………………………….. 31 3.1.5 Siete principios para simplificar el almacenamiento………….. 33 3.2 Centros de Distribución…………………………………………………… 34 3.2.1 Principios básicos de almacenaje…………………………….… 35 3.2.2 Requerimientos básicos para el re-diseño de un CD...……… 37 3.2.3 Jerarquías de las redes de distribución………………………. 38 3.3 Mejores prácticas en la cadena logística de suministro...……………… 39

Capítulo IV Inventários e Indicadores de Desempeño – KPI´s –

4.1 Inventarios…………………………………………………………………. 41 4.1.1 Planeación maestra de inventarios…………………………… 41 4.1.1.1 Planeación de los inventarios………………………. 42 4.1.1.2 Parámetros para la planeación de inventarios……. 42 4.1.2 Clasificación de los inventarios……………………………….. 43 4.1.3 Niveles de inventarios………………………………………….. 44 4.1.4 Cantidad eficiente a ordenar (Cantidad Económica)……….. 45

4.2 Indicadores de desempeño de la función……………………………… 45 4.2.1 Propiedades de los Indicadores de desempeño……………. 45 4.2.2 tipos de Indicadores……………………………………………. 47 4.2.2.1 Indicadores Financieros………………………………. 47 4.2.2.2 Indicadores de Productividad………………………... 49 4.2.2.3 Indicadores de Tiempo………………………………. 49 4.2.2.4 Indicadores de Calidad………………………………. 50

4.2.3Sistemas de información logística…………………………….. 51 4.2.3.1 Sistemas informáticos……………………………….. 52

Capítulo V Gestión Humana y Liderazgo 5.1 Importancia de la gestión humana………………………………………. 56 5.2 Estructuras en la gestión humana………………………………………. 57 5.3 Intensidad e Interacción de la mano de obra………………………….. 58 5.3.1 Intensidad de la mano de obra………………………………… 59

5.3.2 Interacción de la mano de obra……………………………….. 59 5.4 Liderazgo…………………………………………………………………... 60 5.4.1 Concepto de Liderazgo…………………………………………. 61 5.4.1.1 Estilos de Liderazgo…………………………………… 61 5.4.1.1.1 Liderazgo clásico o tradicional.…………….. 61 5.4.1.1.2 Liderazgo autentico………………………….. 62 5.4.1.1.3 Liderazgo creativo o situacional…….……… 62 5.4.1.2 Siete reglas del liderazgo efectivo………………….. 63 5.4.2 Líder……………………………………………………………… 63 5.4.2.1 Características del Líder……………………………… 65 5.4.2.2 Principios básicos del Líder…………………………… 65 5.4.3 El arte de comunicarse………………………………………… 66

Conclusiones................................................................................................... 68 Bibliografía…………………………………………………………………………… 70

Anexos………………………………………………………………………………… 71

Resumen La gerencia de los procesos de logística y redes de abastecimiento de las empresas de manufactura es crítica para el éxito del negocio, principalmente en aquellas empresas de orden global y altamente competitivas en el mercado. Ya que recientemente el funcionamiento, diseño y análisis de la cadena logística se está considerando como un todo separado por flujos y etapas bien definidos. Desafortunadamente pocos ejecutivos encargados de la gerencia de logística y cadena de suministros tienen la visión de robustecer la cadena global del negocio encargando las etapas logísticas del proceso a prestatarios expertos y rentables, enfocándose a las etapas en donde el negocio es líder y experto que es su giro principal o sea la manufactura. Desarrollándose justamente en la optimización y administración de las interdependencias de la cadena. Normalmente en la cadena la actividad principal es la Ejecución y pocas veces se incluye la Planeación que es una actividad poco intuitiva pero que determina el éxito de la Ejecución y del resto de la cadena logística. Por mucho tiempo tiempo las empresas manufactureras han ignorado el amplio portafolio de soluciones con el que cuentan los proveedores externos al negocio y más tratándose del giro alimenticio donde las materias primas y materiales que forman parte directa del producto se administran en un esquema tradicional por la propia firma; sin embargo el presente informe trata sobre la administración no solo de los almacenes de producto terminado de la planta de alimentos Lerma de Unilever; sino que aplica también a los almacenes de materia prima de dicha planta en donde la experiencia de DHL-Supply Chain en operaciones “in house / Inplant” o sea dentro de las instalaciones del propio cliente es amplia y reconocida ya que para el mismo cliente ya cuenta con una operación Inplant que corresponde a la planta de Tultitlan. La solución que se aplica a la planta Lerma de Unilever corresponde a capital humano, renta de instalaciones de almacenaje, renta de Racks estáticos a 5 niveles y renta de montacargas eléctricos con sus respectivos cargadores. Al contar con los servicios externos en la cadena logística la empresa desarrolla estrategias logísticas globales y criterios de segmentación del negocio que respondan a los objetivos corporativos y del mercado.

i

Introducción En las últimas décadas se ha visto que la visión de una empresa y sobre todo la visión de negocio de la misma ha ido evolucionando, de tal forma que en los años 70´s los gerentes de planta y de producción eran los que tomaban las decisiones fuertes de la organización, ya que contaban con el “know how” y dominio de la tecnología; en los años 80´s los gerentes financieros dominaban sobre el uso de los recursos productivos y en los años 90´s los gerentes de mercadeo definían las estrategias del negocio. Actualmente las organizaciones exitosas son las que están ampliando su visión del negocio y están considerando a los gerentes de logística como los responsables de los flujos lógicos de la organización y de las diferentes relaciones entre los mismos a lo que se llama cadena logística. En el capítulo 2 se habla de la tercerización que aun hoy en día llega a un tema controversial, desde las posiciones a favor considerándola como un paso evolutivo natural y necesario en el entorno de la globalización, hasta el opuesto de pensar que el Outsourcing significa un retroceso y hasta un peligro en las responsabilidades y funciones del negocio. Antes que nada la empresa debe de plantearse cual es su función principal y estratégica dentro del mercado –Core Bussines-. Si se considera como una solución universal se corre el riesgo de disminuir el pensamiento crítico considerando el área de logística como un centro de costos dejando a un lado el factor estratégico de competencia. Al final del capítulo 2 se habla del costo logístico y de las ventajas competitivas que tienen los tercerizadoras de servicios logísticos para hacer del outsourcing una alianza de negocio con los clientes en este caso con Unilever, existiendo dos estrategias para establecer una “Innovación Operacional”, al Tercerizar una operación y que el Outsourcing debe de llevar a cabo:

1. Dominar el modelo del negocio de la compañía y contribuir a crear ventajas competitivas y diferenciación en el mercado.

2. Conocer nuevas tecnologías y sus usos para apoyar nuevos modelos de la

cadena –Supply Chain- y del negocio. El capítulo 3 se refiere a los principios que rigen a un centro de distribución para cuidar la integridad de todos los productos terminados de Unilever, incluyendo todas las categorías: Foods, Foods Solutions, Health Personal Care y Aerosoles; considerando los requerimientos básicos y las jerarquías en las redes de distribución. Se habla del modelo básico de los flujos de almacenaje y la justificación del mismo haciendo hincapié en el lay-out, considerando una innovación que se refiere a que los lay-outs funcionales no solo contemplan el volumen, peso, rotación costo del producto sino que se consideran las características tanto del embalaje como del contenido para un acomodo lógico, eficaz y eficiente del producto.

ii

Finalmente se habla del Benchmarking o mejores prácticas que se han observado en la cadena logística de suministros, función en la que DHL Supply Chain como empresa tercerizadora debe y esta a la vanguardia como proveedor de soluciones de Unilever y como primera opción en el rubro de proveedores logísticos. El capítulo 4 habla en realidad de la mejora continua en la que debe de estar involucrado todo proveedor de servicios mercerizados para atender en este caso a Unilever mediante el control de procesos y la medición de los mismos. De esta forma toman singular importancia los indicadores de desempeño (Key Performance Indicators); los cuales permiten medir la operación desde el punto de procesos para poder controlarla, es sabido que lo que no se mide no se puede controlar, de ahí la trascendencia de tener unos indicadores de desempeño objetivos, medibles y factibles o alcanzables. En la administración de los almacenes de planta Lerma sobretodo se identifican 3 principales indicadores que engloban y muestran la operación: Inventarios – Merma – Rotación de personal. Estos tres indicadores están íntimamente ligados, puede haber excelentes inventarios pero con un alto índice de merma o de igual forma se pueden mantener los niveles de inventarios y de merma pero a costa de un alto índice de rotación de personal. Al tener en cuenta estos tres indicadores y mantenerlos controlados, DHL Supply Chain a podido demostrar la eficiencia y la ventaja competitiva de tercerizar una operación en una empresa manufacturera del sector consumo como lo es Unilever. La última sección del capítulo 4 corresponde a los sistemas de información logística que proveen la información necesaria para mantener actualizados los inventarios en tiempo real y para la correcta toma de decisiones, haciendo hincapié en el desarrollo de las tecnologías de los sistemas de información y en los costos aparejados a los mismos con las consecuentes ventajas que tienen DHL y Unilever al contar con un sistema informático SAP y poder migrar esta tecnología a una de radiofrecuencia. El último capítulo se refiere al factor humano no como un recurso o como una variable más, sino como un capital posible de desarrollarse, motivarse y autogestionarse en grupos autodirigidos con las ventajas consecuentes en costo y calidad no solo de las relaciones humanas y clima laboral sino en los costos implícitos que cuida DHL. El capitulo habla de un tema innovador: Gestión Humana. La gestión humana trata al ser humano como una entidad completa, compleja y capaz de generar soluciones empáticas acordes a los diferentes requerimientos de Unilever, en donde se plantea que el liderazgo es el auténtico desarrollado de acuerdo a la personalidad, valores, pasiones y motivaciones de cada persona que forme parte del staff de DHL y que este liderazgo debe ser ejercido de manera situacional, es decir debe de estar acorde a las diferentes situaciones y adaptarse a los constantes cambios que se presenten con los colaboradores haciendo énfasis en el arte de comunicarse. Para la empresa que desea tercerizar sus operaciones es logísticas, existe un fundamento que debe de tener en cuenta:

iii

Entender la logística propia y los procesos de la cadena de Abastecimientos y Distribución, así como sus interdependencias.

Por lo anterior la decisión de la empresa Unilever de tercerizar es una decisión que implica análisis del proveedor, en este caso de DHL ya que es un prestatario muy sólido, con amplia experiencia en empresas de consumo; de hecho DHL cuenta con una dirección asignada y con la responsabilidad de brindar un servicio de calidad exclusivamente a las empresas de consumo con una real estructura y por consecuencia valor agregado, aunque existen proveedores están en proceso de desarrollo y aprendizaje, DHL es un proveedor probado por sus ventajas competitivas no solo en el tema financiero sino como verdadero socio de negocio que permite a Unilever planta Lerma dedicarse a su verdadero giro que es el de ofrecer las tres marcas reconocidas y de calidad: Knorr, Ades y Maizena a sus clientes y dejando la cadena de suministro logístico tanto de materias primas como de producto terminado en manos de DHL, el proveedor no. 1 en México y el mundo para hacer más rentable su negocio y contar con alianzas estratégicas en el ramo logístico que le permitan continuar como empresa líder en el mercado de los alimentos.

iv

Capítulo I Datos de la empresa 1.1 Datos generales del grupo: Deutsche Post DHL Group Las marcas Deutsche Post y DHL son el operador postal alemán y el operador logístico líder en el mercado global respectivamente y representan una amplia gama de servicios fácilmente accesibles y soluciones sustentables para el transporte y logística del correo, productos e información. Con alrededor de 500, 000 empleados en más de 220 países y territorios son uno de los más grandes empleadores en todo el mundo.

Al ser la compañía más grade en el ramo se compromete seriamente con la protección al medio ambiente, apoyo y manejo de desastres y educación; desarrollando la iniciativa ambiental GoGreen que instituye un acercamiento sistemático para alcanzar el objetivo que es: la protección del clima ambiental. Este objetivo se consigue a través de la acción simple y sencilla de utilizar el Internet como una herramienta poderosa de información, sustituyendo la impresión en hojas, lo cual afecta seriamente al ambiente. Esta iniciativa se lleva a cabo desde hace varios años y es preventiva ya que a través de la conciencia de cada usuario o colaborador de DHL se minimiza el uso de las impresiones en papel. La leyenda es directa y objetiva solicitando a cada usuario de una cuenta de correo de DHL que consideré su responsabilidad ambiental antes de imprimir sus correos.

GoGreen

Please consider your environmental responsibility before printing this e-mail

1.1.1 Datos generales de Deutsche Post – Correo Alemán

Deutsche Post entrega correo y paquetería en Alemania y se especializa en el marketing y los servicios de distribución. En Alemania opera la red más grande de puntos fijos de entrega al detalle, alrededor de 14, 000 donde también se ofrecen los servicios de PostBank (bancarios). En el centro de transporte y red de entregas nacionales cuenta con 82 centros de correo que procesan alrededor de 70 millones de cartas por día laborable y en los 33 centros de paquetería se excede el volumen de 2.5 millones de unidades en un periodo de seis días a la semana. Con un volumen anual de alrededor de 7.5 billones

de ítems Deutsche Post es el líder en el mercado fronterizo del correo y el operador de paquetería más grande de Europa.

1.1.2 Datos generales de DHL – Proveedor Logístico

DHL entrega envíos en tiempos-críticos así como productos y mercancías por vía terrestre, aérea o marítima. Transporta mensajería y envíos expresos vía uno en la red más grande a nivel mundial, la entrada a más de 220 países. Es el operador de carga más grande del mundo por vía aérea y marítima y uno de los principales operadores de carga terrestre en Europa y Medio Oriente.

El grupo generó un rédito de más de 46 billones de euros en el año del 2009 y con alrededor de 300, 000 empleados a nivel mundial ofrece servicios superiores de calidad a sus clientes, con experiencia y conocimientos locales.

1.2 Organización del grupo Deutsche Post DHL cuenta con servicios internos especializados que soportan y apoyan al grupo entero, incluyendo operaciones de Finanzas, IT (tecnologías de información) y seguimiento (procurement). La consolidación anterior permite incrementar la flexibilidad en el negocio, mejorar la calidad en el servicio y contar con beneficios en el costo.

Figura 1. Conformación del grupo Deutsche Post DHL

1.2.1 Divisiones de DHL DHL abarca cuatro grandes divisiones. Estos segmentos funcionan bajo el control de sus propios HeadQuarters (jefaturas) divisionales. Las funciones de gerencia de cada grupo están alineadas por el centro corporativo.

°Mail °Express °Global Forwarding and Freight °Supply Chain

Figura 2. Sectorización divisional de DHL

1.2.1.1 División DHL Supply Chain La división de la cadena de suministro (Supply Chain) siempre ha trabajado identificándose con los clientes que requieren soluciones a través de toda la cadena y desde 1982 ha tenido participación en contratos logísticos en México, para el primer trimestre del año 2009 se renombró la división Supply Chain llamándola Supply Chain / Corporate Informatión Solutions. Para proveer una marca consistente a todas las unidades de dicha división actualmente se llama a la división Supply Chain –Cadena de Suministro-.

Freight forwarding onlyContract logistics and

freight forwardingFreight forwarding onlyContract logistics and

freight forwarding

La división DHL Supply Chain abarca los contratos de servicios de logística y la unidad de negocio Williams Lea. Ambas áreas se centran en soluciones específicas para el cliente. DHL Supply Chain división contiene las siguientes subdivisiones: Supply Chain y Williams Lea

1.2.1.1.1 Subdivision DHL Supply Chain Proporciona servicios de almacenamiento y transporte, así como soluciones de valor agregado a lo largo de la cadena de suministro del cliente para una amplia variedad de sectores de la industria. El portafolio de servicios con que cuenta va desde soluciones “Inhouse” o “InPlant” hasta soluciones hechas a la medida de acuerdo a requerimientos propios del cliente.

1.2.1.1.2 Subdivision DHL Williams Lea Proporciona soluciones sistematizadas para la información impresa y digital, extendiéndose desde la elaboración e impresión de los materiales de comunicación de los negocios de Outsourcing.

Division SUPPLY CHAIN: Facts and figures

2008

Revenue €m 13,718

of which Supply Chain €m 12,469

Williams Lea €m 1,243

Consolidation/Other €m 6

Loss from operating activities (EBIT) €m -675

Employees1)

141,060

1) Average FTE.

Tabla 1. Datos principales de la División Supply Chain

1.3 Función de la División DHL Supply Chain Esta unidad de negocio se centra en soluciones orientadas y adecuadas al cliente a lo largo de toda la cadena de suministro, la actual posición en el mercado se ha desarrollado de la siguiente forma: -Líder mundial en contratos logísticos de Outsourcing, con una participación en el mercado del 6.4 % (2007).

-Es una de las pocas compañías que operan a nivel mundial en este fragmento del mercado. El tamaño del mercado de contratos logísticos de Outsourcing se estima en alrededor de 206 billones de euros. -La posición líder permite ofrecer capacidades globales de solución para mejorar el servicio ofrecido a los clientes en sus necesidades locales.

La división provee soluciones a los diferentes sectores de la industria enfocadas al cliente a lo largo de la cadena de suministro. Ofreciendo: almacenaje, distribución, manejo de transporte y servicios de valor agregado; asegurándose que los servicios y la información llegue a los mercados de forma rápida y eficiente creando una ventaja competitiva para sus clientes.

DHL Supply Chain Worldwide (2009)

Employees: 120000

Countries and Territories: More than 60

Centers, warehouses, terminals: 2,400

Storage area sqm: aprox. 23,000,000

Tabla 2. Información internacional de DHL Supply Chain

1.4 Áreas geográficas de la División DHL Supply Chain El negocio de la cadena de suministro –Supply Chain- se organiza en cuatro regiones geográficas específicas con sitios locales y a escala global se da servicio en más de 60 países proporcionando soporte en la transformación compleja de cada negocio.

Figura 3. Áreas geográficas de la división Supply Chain

Americas

Europa

y

Africa Asia

-

Pacifico

Medio Oriente

Tabla 3. Facturación por región de DHL Supply Chain

1.4.1 Lugares de operación en México A partir de 1982 DHL Supply Chain inicio contratos logísticos con clientes nacionales y así empezó su participación en México, después de 10 años inicio con clientes del sector consumo y a partir de Diciembre del 2005 inicia relaciones como proveedor logístico de Unilever en la cuenta de Tultitlan, actualmente cuenta en México con más de 47 instalaciones distribuidas a lo largo de 21 poblaciones; contando con contratos logísticos dedicados -exclusivos para cada cliente- o contratos en donde se comparte una misma instalación de forma separada para más de un cliente. Se consideran logística intermodal incluyendo el segmento de vías férreas para la operación logística de algunos clientes. Por lo anterior DHL Supply Chain es el proveedor logístico no. 1 en el país. El área total de almacenamiento que opera DHL Supply Chain en México es de más de 70 hectáreas -70, 000 metros cuadrados-.

Figura 4. Participación de DHL Supply Chain en México

SUPPLY CHAIN Revenue by Region

Supply Chain €m 12,469

Europe / Middle East / Africa % 67

Americas % 26

Asia Pacific % 7

Tijuana

Mexicali (2)Hermosillo (2)

Torreón

Monterrey (5)

Ciudad

Obregón

Guadalajara

(5)

Manzanillo

Aguascalientes

León

Querétaro (2)

Toluca

(2)Cd. de México

(11)

Veracruz

Texcoco

Puebla (2)

Saltillo

Mérida (3)San Luis Potosí

Villahermosa

Nogales Chihuahua

Reynosa

CL (Multi-user Operations)

Intermodal Capabilities

Rail Capacities

CL (Dedicated Operations)

CL (Multi-user Operations)

Intermodal Capabilities

Rail Capacities

CL (Dedicated Operations)

47 Facilities in 21 locations

Warehouse capacity ≈ 700,000 m2

Celaya

(2)

1.5 Sectores de la División DHL Supply Chain DHL Supply Chain provee soluciones logísticas de principio a fin a lo largo de toda la cadena de suministro del cliente, operando en cinco sectores de la industria:

1. Retail & Fashion 2. Consumer Goods 3. Technology / Aerospace 4. Healthcare / Life Sciences 5. Automotive 6. Chemical / Industry / Others

Tabla 4. Facturación de DHL Supply Chain por sector

1.5.1 Actividades principales de DHL Supply Chain Sector Consumo Uno de los seis sectores de DHL Supply Chain es el sector consumo el cual atiende empresas que se dedican a la transformación y producción de productos de consumo, destacando los siguientes servicios:

-Almacenamiento dedicado -Operación y gerenciamiento de transporte -Operación y control de entradas y salidas dentro de las instalaciones del cliente -Logística de Reversa -Servicios de Cruce de andén -Control de inventarios -Servicios de administración, marketing y distribución de productos -Maquila y servicios de valor agregado

SUPPLY CHAIN Revenue by Sector

Supply Chain €m 12,469

Retail & Fashion % 27

Consumer Goods % 26

Technology % 15

Healthcare % 13

Automotive % 6

Chemicals / Industry / Others % 13

Figura 5. Actividades principales de DHL Supply Chain en el sector consumo

1.6 Antecedentes de DHL DHL forma parte de Deutsche Post DHL Group. En 65 países alrededor del mundo ofrece soluciones sistematizadas en cuentas logísticas de Outsourcing en cada enlace de la cadena de suministro, las soluciones adaptadas para la información impresa y digital es una oferta actual de valor.

1.6.1 Antecedentes Internacionales de DHL Fundada en San Francisco hace casi 40 años por tres empresarios emprendedores –Adrián Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn- DHL ha continuado expandiéndose a un ritmo impresionante. Hoy se coloca como la compañía líder en el mercado internacional de la industria Express (mensajería y paquetería) así como del sector logístico. En el año de 1969, DHL inició sus primeras operaciones al realizar entregas de documentos personales por avión de San Francisco a Honolulu; la red fue creciendo gradualmente hasta alcanzar nuevos clientes en todas partes del mundo. Al mismo tiempo el mercado se desarrolló y se hizo cada vez más complejo ante lo cual DHL se tuvo que adaptar a las necesidades de sus clientes tanto locales como internacionales. Actualmente la red internacional de DHL conecta más de 220 países y poblaciones por todo el mundo. Ofreciendo servicios expertos de mensajería y paquetería, carga aérea y marítima, transporte terrestre, contratos para soluciones logísticas así como servicios de correo internacionales.

Reverse Logistics

After Sales

Logistics

Suppliers Production Distribution Sales ChannelValue-Added

ServicesEnd UserDistribution

Distribution

Logistics

Manufacturing

Logistics

Inbound

Logistics

Supply

Logistics

After Sales

Logistics

Suppliers Production Distribution Sales ChannelValue-Added

ServicesEnd UserDistribution

Distribution

Logistics

Manufacturing

Logistics

Inbound

Logistics

Supply

Logistics

1.6.2 Antecedentes Nacionales de DHL En 1982 inician las operaciones en México de forma global y de avanzada.

En 1992 se inician los primeros contratos logísticos en el país, considerándose el P&G Distribution Center como el proyecto más grande, arrancando posteriormente con clientes como Daimler Chrysler, VW, Gatorade y Unilever.

En Agosto del 2004 Exel Logistics adquiere el grupo T&B Worlwide y en Noviembre del 2005 Exel Logistics es adquirida por Deutsche Post World Net.

En el año del 2007 DHL Exel Supply Chain es la empresa principal en contratos Logísticos en México con una plantilla de más de 6,000 empleados; siendo la única empresa de Outsourcing operando en todos los sectores de la industria en toda la cadena de suministro. Actualmente DHL Supply Chain es la empresa más importante del país en contratos logísticos con la red nacional y global más grande.

Por lo anterior, DHL Supply Chain se convierte en el principal proveedor logístico en el sector consumo del país incluyendo al cliente de Unilever el cual cuenta con 3 plantas nacionales: Tultitlan, Lerma y Civac. Aplicando toda su experiencia en soluciones directas ya que el 70 % de las soluciones entregadas son el fruto de la reaplicación de soluciones ya probadas mundialmente el otro 30 % son requerimientos específicos que ha solicitado la planta de Lerma para la administración de sus almacenes tanto de materia prima como de producto terminado.

Capítulo II Logística y Tercerización (Outsourcing) La logística no solo es una percepción del mundo moderno sino que conforma todo un conjunto de pensamientos y reglas que ha establecido el hombre en la vida moderna. Su aplicación va desde las acciones cotidianas en donde se tiene que aplicar el sentido común por eso de determina que algo es lógico o normal cuando se refiere a un uso práctico o sencillo, pero además la aplicación de la logística ha alcanzado a áreas de la industria en donde se hace necesaria su participación ya que de lo contrario los procesos y flujos en una organización tenderían a hacerse de manera ineficiente con el costo mayor que esto implica. Aunado a lo anterior se ha visto y comprobado que DHL como empresa líder en los suministros hacia las plantas manufactureras y en especifico a Unilever juega un papel básico en los costos de conversión de los productos manufacturados por esta ultima, permitiéndole ser una empresa competitiva, ajustándose a sus requerimientos como socios de negocio.

2.1Lógica y Logística –Una ciencia y una disciplina- Lo lógico es lo que pertenece o lo relativo a la lógica, la Lógica es una ciencia que se basa en conceptos, preceptos, análisis y resultados naturales o básicos y la Logística es la aplicación que lleva a la práctica la lógica a lo largo de un proceso con etapas y escalas bien definidas.

2.1.1 Concepto de Lógica La lógica tiene tantas acepciones como aplicaciones se le encuentren en le ramo productivo o en una empresa en particular, sin embargo se pueden considerar dos conceptos que se validaron en la reciente expo logística de México celebrada en este año de 2010:

1. Es la ciencia y el arte de discernir los pensamientos y conceptos 2. Lo que deriva en una consecuencia natural, legítima o simple.

Así entonces los tratados de Lógica implican lo concerniente al pensamiento humano, a la forma de entender las situaciones o eventos y las derivaciones o consecuencias que esto implica. En un sentido simple la lógica implica: información y anticipación.

2.1.2 Concepto de Logística La logística por consecuencia es la disciplina que aplica la lógica de un modo riguroso en eventos, procesos o situaciones.

Originalmente la logística fue aplicada en el arte militar para el transporte y estacionamiento de los suministros para las batallas –control de flujos- de ahí es que la logística mantiene un escenario global o general de los procesos que aplicados al sector productivo tiene que ver con la racionalización de los flujos físicos de los materiales desde el aprovisionamiento, la transformación y la distribución. La ASLOG (Association des Logisticiens d’Entreprises-Francia) define la Logística como el conjunto de actividades que tienen por objetivo la colocación, al menor costo, de una cantidad de producto en el lugar y en el tiempo donde una demanda existe. La definición del Council of Supply Chain Management Professionals –CSCMP- de logística es: “La administración de Logística es la planeación, implementación y control eficiente y efectivo normal y en reversa del abastecimiento y el almacenamiento de bienes, servicios y su in formación relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades del cliente”. Así la Logística en la industria entendida como lógica de la circulación es: Un esfuerzo permanente para mantener el control de los flujos de los materiales desde el aprovisionamiento, la producción, la distribución y la entrega. En su acepción más amplia es la racionalización en el control de los flujos –físicos y de información- de una empresa para atender los requerimientos del cliente y satisfacer sus necesidades.

2.1.3 Etapas logísticas en una empresa En la evolución de la logística que DHL Supply Chain México integra en sus clientes y en especial para Unilever se pueden distinguir 4 etapas de desarrollo las cuales van ligadas y en forma consecuente. Es posible saltarse la primera etapa en caso de que existan las bases sólidas pero en el caso de planta Lerma se observa que el desarrollo de las cuatro etapas es necesario e inminente ya que no existe una organización y seguimiento estructurado a los procesos logísticos, sin embargo la duración de la primer etapa puede ser corta respecto a las otras etapas.

1er etapa. Emergente 2ª etapa. Formativa 3er etapa De Desarrollo 4ª etapa Avanzada

2.1.3.1 Etapa Emergente Identificación de conflictos funcionales, falta de estrategias para consolidar actividades del área, responsabilidades dispersas del área.

2.1.3.2 Etapa Formativa Formativa: consolidación del área operativa de logística, desarrollo del área de aprovisionamiento, definición de áreas especificas de responsabilidad.

2.1.3.3 Etapa de Desarrollo Desarrollo: centralización de las actividades logísticas a nivel corporativo y agrupamiento de de responsabilidades, internalización de funciones logísticas y externalización de operaciones mediante terceros.

2.1.3.4 Etapa de Avanzada Avanzada: integración de lo logística a la producción y al entorno real de Marketing como un todo comprensible y medible, seguimiento de la cadena de suministro mediante sistemas de avanzada –expertos- e intercambio de datos en tiempo real.

2.2 Cadena Logística –Suministros y Distribución- Es la implantación de la logística para el seguimiento y control de un segmento de la circulación o flujo de los materiales, incluyendo información relacionada a la mercancía circulante, con un enfoque global y detallado de cada etapa del proceso productivo y de las escalas del mismo. Los limites o escalas de la circulación física de los materiales conforman la cadena, desde la transferencia, recepción, manipulación, acondicionamiento y gestión de los materiales hasta la distribución física del producto final. El control de los flujos físicos y de información en la cadena de suministro solo es comprendido, efectuado e interpretado plenamente solamente en referencia al concepto de circulación. La nueva definición del Council of Supply Chain Management Professionals –CSCMP- es: “La administración de la Cadena de Suministro -Supply Chain Management- SCM- comprende la planeación y la administración de todas las actividades de adquisiciones y compras, conversión y de administración logística. Incluye también la coordinación y colaboración entre canales, los cuales pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de logística y clientes. En esencia SCM integra las actividades de suministro y demanda dentro de y entre las compañías”.

Entonces una cadena logística puede ser definida como un proceso integrado por una serie de negocios -proveedores-manufactura-distribución-ventas- trabajando con un esfuerzo en común en donde la atención también se centra en manufactura –costos-contracciones-diversidad del producto-ciclos de vida del producto- y comprende dos procesos básicos integrados: 1. Planeación-Control de inventarios y producción 2. Almacenaje-Distribución

Previsión de la Demanda

Planeaión de Requerimientos

Compras

Gestión de Materiales Transporte de Aprovisionamiento

Inventarios de Producción

Almacenes

Logística Manejo de Materiales y Semielaborados

Embalaje

Inventario de Distribución

Distribución Física Planeación de la Distribución

Procesamiento de Pedidos

Transporte

Servicio a Clientes

Figura 6. Cadena logística en empresas manufactureras

2.2.1 Objetivo de la Logística El objetivo de la logística es racionalizar los flujos físicos y de información de la empresa, optimizando los procesos para mejorar o mantener el servicio al cliente o usuario final. Por tanto la misión de la Logística es la de proveer los productos o servicios correctos, en el lugar correcto, en el momento adecuado, en la condición deseada, obteniendo la máxima contribución para el negocio. Por tanto la logística habla sobre la creación de valor para los proveedores, accionistas y clientes de un negocio; expresándose este valor en tiempo y lugar. Entendiéndose como flujos físicos a la gestión de materiales desde su aprovisionamiento, insumos, partes semielaboradas y la distribución física de productos hacia clientes intermedios o finales.

Figura 7. Flujos físicos en la cadena logística

2.2.2 Mercancía y Mercadotecnia La mercancía es el centro de atención de todo proceso productivo, ya sean productos o servicios; se requiere el análisis económico asociado a la circulación, etapas, escalas y transacciones. Por lo anterior se desprenden interacciones directas entre la Mercadotecnia y la Logística; lo anterior significa que el objetivo de la empresa es vender y la logística precisamente esta alineada por consecuencia a este objetivo; siendo las más importantes las cuatro “P” de la mercadotecnia:

Tabla 5. Las 4 “P´s” de la mercadotecnia

ELEMENTO DE COMPETITIVIDAD

INTERACCIONES CON LOGÍSTICA

Plaza Canales de Comercialización, Redes de Distribución,

Precio Costo de Producción, Costo logístico, Utilidad esperada

Producto Niveles de Inventario, Rupturas de Stock, Empaque

Promoción Canales de Comercialización, Presentaciones especiales

• Compras

• Devoluciones de

• Clientes

• Transferencia

• Procesos de

Terceros

• Envío a Clientes

• Devoluciones a

Proveedores

• Transferencias

• Procesos de

Terceros• Selección

• Empaque

• Inspección

• Conteo

• Ensamblaje

• Almacenamiento

• Movimientos

• Reposición

Entrada Salida

Procesos

Internos

Procesos

Internos

No hay realización de un valor sin una mercancía o servicio, pero la importancia de la circulación o cadena de suministros consiste precisamente en esa realización, determinando el justo valor en la cadena, en cada proceso y sus interconexiones (servicios logísticos) con un enfoque pleno y global de la circulación y flujos de la empresa es decir de la cadena Logística de la empresa. 2.2.3 Enfoque sistémico de la cadena logística de suministros El enfoque de sistemas es una metodología analítica que busca la total integración de los componentes, esencial para lograr los objetivos propuestos. Trata de integrar todas las funciones de logística, o sea procesamiento de órdenes, inventarios, transporte, almacenamiento, manejo de materiales y diseño de redes; buscando las sinergias entre estas funciones para producir mejores resultados en conjunto. En ocasiones algún componente o función puede “forzarse” para producir un mejor efecto en conjunto, importando poco lo que se invierta si al final los objetivos globales se consiguen al mínimo costo posible. La logística es el ejemplo clásico de la necesidad de aplicar el enfoque de sistemas a las realidades y necesidades de las empresas, ya que permite comprender que los objetivos de una empresa solo se alcanzan si se conocen las diferentes relaciones e interdependencias entre las diferentes áreas funcionales de una empresa (Mercadotecnia-Producción-Finanzas). Referido a los procesos principales de un negocio tenemos cuatro:

PLANEACIÓN – APROVISIONAMIENTO – PRODUCCION - DISTRIBUCION

Figura 8. Procesos principales en una empresa

OPERATIONS PRODUCCION

FINANZAS

MARKETING

GESTION

HUMANA

LOGISTICALOGISTICAOPERATIONSOPERATIONS PRODUCCION

FINANZAS

MARKETING

GESTION

HUMANA

PRODUCCION

FINANZAS

MARKETING

GESTION

HUMANA

LOGISTICALOGISTICA

Aplicado el enfoque de sistemas no solo se facilita el diseño, sino el análisis de los flujos de la empresa. Aunado a los sistemas lógicos existen las plataformas -sistemas- en software que soportan la operación correcta del negocio, están identificados cuatro grandes grupos de aplicaciones: ° CRM. Sistemas para administrar la relación con el cliente, oportunidades y ventas. ° ERP. Sistemas para administrar los requerimientos del negocio, aprovisionamiento, inventarios y activos. Algunos sistemas administran catálogo de productos y generan facturación. ° WMS. Sistemas que administran y facilitan el manejo de almacenes y centros de distribución. Se incluyen en este grupo los sistemas de RFID. ° Otros tipos de CRM. Administran las quejas de clientes a través de apertura y cierre de tickets, así como reportes varios.

2.2.3.1 Logística integrada La logística integrada abarca de manera incluyente las áreas de aprovisionamiento, producción y distribución sincronizando las etapas, escalas, interconexiones y flujos; es frecuentemente encontrado en las empresas de consumo masivo. La logística integrada es la que guía el proceso de planeación, asignación y control de los recursos para realizar la distribución física de los productos, para apoyar el proceso de manufactura y ejecutar las operaciones de aprovisionamiento.

Figura 9. Funciones básicas en la logística integrada

GERENCIA DE

ABASTECIMIENTOS:

Inventarios

GERENCIA DE

ABASTECIMIENTOS

:

Planeación y

ComprasGERENCIA DE

FULFILLMENT:

Transporte y

Tráfico

GERENCIA DE

DEMANDA:

Servicio al

Cliente y

Pedidos

GERENCIA DE

FULFILLMENT:

Almacenamiento

y distribución

Un sistema logístico eficiente y efectivo permite la especialización del trabajo y la separación geográfica de las zonas de producción y consumo, potenciando la competencia y productividad de la cadena logística. Desde el punto de vista de la Gestión Humana la logística tiene una función integradora en la empresa, empezando por el personal que tiene que ver necesariamente con todas las áreas. Obviamente las soluciones lógicas vienen del personal que esta cargo y que es el que conoce precisamente los procesos a detalle en toda la cadena logística; ese conocimiento permite justamente la visibilidad de los procesos que es necesaria para la logística permitiendo que las áreas funcionales tengan contacto y empatía, en caso de que el liderazgo sea el adecuado (ver liderazgo autentico y situacional en el capitulo V) adquiriendo un amplio sentido de compromiso hacia la empresa pero sobre todo un compromiso elevado a la consecución de los resultados.

2.2.3.2 Logística Estratégica La logística estratégica parte de haber consolidado una Logística integrada para buscar una ventaja competitiva de la empresa a través de alianzas con prestatarios de servicios logísticos –transporte y almacenaje los más comunes- que permiten satisfacer a menores costos los mismos requerimientos de los clientes manteniendo el servicio y con miras a incrementarlo.

Figura 10. Funciones básicas en la logística estratégica

ServicioServicio

DesarrolloDesarrollo

PlanificaciPlanificacióónn

MarketingMarketing

VentaVenta

CompraCompra

ManufacturaManufacturaDespachoDespacho

CompraCompra

ManufacturaManufacturaDespachoDespacho

Enterprise ManagementEnterprise Management

FinanzasFinanzas HR HR

ProjectosProjectos

MantenimientoMantenimiento

Supply

Chain

Management

Customer

Relationship

Management

2.3 Tercerización de los servicios logísticos –Outsourcing- Como resultado de la Logística Estratégica los líderes logísticos dedican cada vez menos tiempo a sus operaciones internas dedicándose más a las interfases con los proveedores y consumidores. Por tanto la Gerencia Logística participa de manera activa a las decisiones que impactan en la Cadena de logística teniendo en cuenta que existen áreas especializadas y es en dicha especialización donde participan los servicios de un tercero de acuerdo a:

a) El incremento de opciones de servicio permitiendo conciliar costos competitivos a niveles óptimos de servicio.

b) La oportunidad de considerar servicios de acuerdo a temporadas o estacionalidades del producto

c) Exigencias en el control del flujo de mercancías conforme se torna más compleja la línea de productos.

d) La tendencia a separar los procesos nacionales de los internacionales o la separación de las regiones en un mismo país.

Las empresas mantienen el dominio de sus funciones primordiales, dejando la participación de otros flujos del negocio a empresas especializadas en dichos flujos; pero siempre manteniendo el control, lo cual se traduce en gestión del dominio. Asegurando lograr sus metas en el área logística; las cuales se vuelven el objetivo a cumplir por parte de los prestadores de servicio:

1. Costo competitivo en cada aspecto de

procuración de materiales, distribución física y

transporte

2.Compromiso irrenunciable de calidad, incluyendo

aseguramiento de calidad en proveedores varios.

3. Utilización efectiva del recurso informatico para

el procesamiento de la información en tiempo real

y con reportes gerenciales adecuados para la

correcta toma de decisiones.

4. Desarrollo de relaciones personalizadas con

proveedores de insumos y de servicios logísticos,

asegurando claridad en la relación y necesidades

del cliente.

5. Gestión Humana con el propósito de atraer,

retener y desarrollar personal en cada función

logística para todas las unidades organizativas a

nivel coorporativo y de la empresa.

Tabla 6. Objetivos primordiales de una empresa

La función logística de la empresa mantiene el control de la circulación y de los flujos que existen a través de toda la cadena de suministro y establece sistemas de información a lo largo de la cadena para organizarla en etapas o fases las cuales pueden ser operadas por la misma empresa o por subcontratación de terceros según el giro y especialización de la empresa.

2.3.1 Niveles de decisión en logística Existen tres niveles de decisión en Logística que tienen que ver con la importancia e impacto de los resultados, siendo estos: a) Nivel Estratégico: decisiones fundamentales para la empresa, no se admiten errores, datos agregados y estimados acumulados, horizonte de tiempo a un año o más. b) Nivel Táctico: decisiones fundamentales para la empresa, en general se pueden corregir los errores más fácilmente que en el nivel estratégico, datos con un menor grado de agregación que el estratégico, horizonte de tiempo medio o corto de alrededor de 6 meses. c) Nivel Operativo: decisiones del “día a día”, los errores aunque inaceptables se corrigen sin gran impacto, datos con el más alto grado de precisión posible, horizonte de tiempo muy corto de alrededor de 1 día, incluyendo horas y minutos.

2.3.2 Justificación de la tercerización -ventajas- La función logística asegura el control de las operaciones en la circulación de la mercancía, al delegarla a un tercero la gestión se ajusta a las exigencias del servicio, y aun más a los requerimientos que determine el cliente que a su ves se desprenden de los requerimientos del cliente final, está es una ventaja competitiva ya que el tercerizador conoce el mercado al formar parte del eslabón entre cliente final y la empresa manufacturera; el valor del uso de los servicios, la optimización y flexibilidad de dichos servicios forma a ser otra ventaja competitiva. La externalización de las operaciones logísticas, impulsa el desarrollo de los terceros, adquiriendo una nueva función como mediadores entre los productores y los clientes intermedios o finales, ofreciendo las siguientes ventajas generales:

a) Delegar las tareas que no son su función esencial y/o para las cuales no son especialistas.

b) Asegurar el desarrollo de las operaciones delegadas y mantener un control

explicito sobre las mismas –contratos logísticos-.

Figura 11. Justificación de la tercerización en empresas de consumo

Las ventajas asociadas al uso de prestatarios de servicio –tercerización- se manifiestan sobre todo en:

1. Economía en inversiones especializadas o primordiales de acuerdo al giro de la empresa; dejando las inversiones periféricas y su justificación en manos de otros.

2. Economía de competencia; seleccionando al más competitivo prestatario de

acuerdo a las necesidades del servicio en cuestión y de la empresa. 3. Mayor flexibilidad para el cambio de estrategias logísticas, ya que la red es

ajena y no propia permitiendo cambios; incluyendo tiempos cortos de contrato. 4. Mejor acceso a nuevas áreas de mercado, empleando a los terceros que la

conocen y usando toda la información recopilada y de uso del prestatario. 5. Establecimiento de niveles de calidad y seguridad adecuados a las

necesidades del producto o servicio en cuestión.

ProcurementProcurement ManufacturingManufacturing FulfillmentFulfillment

ServiceService FinanceFinance PlanningPlanningServiceService FinanceFinance PlanningPlanning

Load TenderingLoad TenderingLoad Tendering

Track and TraceTrack and TraceTrack and Trace

Reverse

Logistics

ReverseReverse

LogisticsLogistics

Inbound

Logistics

InboundInbound

LogisticsLogistics

InventoryInventoryInventory

Outbound

Logistics

OutboundOutbound

LogisticsLogistics

Value Added

Services

Value AddedValue Added

ServicesServices

Transportation

Planning

TransportationTransportation

PlanningPlanning

Supply Chain

Logistics

Supply Chain Supply Chain

LogisticsLogisticsLoad TenderingLoad TenderingLoad Tendering

Track and TraceTrack and TraceTrack and Trace

Reverse

Logistics

ReverseReverse

LogisticsLogistics

Inbound

Logistics

InboundInbound

LogisticsLogistics

InventoryInventoryInventory

Outbound

Logistics

OutboundOutbound

LogisticsLogistics

Value Added

Services

Value AddedValue Added

ServicesServices

Transportation

Planning

TransportationTransportation

PlanningPlanning

Supply Chain

Logistics

Supply Chain Supply Chain

LogisticsLogistics

6. Establecimiento de indicadores correctos para el control de los flujos, sin involucrar esfuerzo en la obtención de los mismos.

7. Obtención de información real y en tiempo de los flujos de la mercancía

conforme se van suscitando los eventos. 8. Aplicación de normas y procedimientos dirigidos y rigurosos mejorando las

condiciones de la mercancía en cada flujo del proceso. 9. Toma de decisiones adecuadas y con información precisa, veraz y

actualizada. 10. Desarrollo de estrategias competitivas en base a la información que se genera

con el prestatario. A pesar de estas ventajas, existen muchas barreras en las empresas que dificultan la tendencia a la externalización; las más representativas son.

1. Freno estratégico: reticencia de las empresas a delegar las interfases de aprovisionamiento-producción-distribución.

2. Freno comercial: asociado a la identificación de los medios y marcas

logísticas. 3. Freno sindical: obstáculo que ofrecen las organizaciones al interior de una

planta al disminuir las actividades a cargo de la empresa. 4. Freno financiero: inercia de inversiones anteriores y que dificulta una

amortización rápida. 5. Freno de la oferta: oferta restringida o poco adecuada de los prestatarios en el

mercado de acuerdo a las necesidades especificas de la empresa. Deficiencia o poca transparencia en la función logística, deficientes sistemas de información, por ejemplo.

2.3.3 Costo logístico –ventajas competitivas- Finalmente la principal ventaja que adquiere la empresa al tercerizar sus funciones logísticas es el Costo Logístico, ya que de entrada tiene conocimiento cuantitativo del mismo agrupándolo en sus objetivos y adquiriendo un mejor conocimiento del mismo. Para cualquier empresa en general, el costo logístico debe de medirse constantemente para mantenerlo controlado, para que realmente sea rentable y dependiendo del nivel y tipo de cada empresa el costo oscila entre 3% y 5%;

incluyendo el transporte, costo de mantenimiento de los inventarios, renta de almacén, sobre todo. Es importante por consecuencia conocer la cadena logística de la empresa pues en ocasiones el costo llega a ser extremo y puede alcanzar niveles de entre 7% y 8%; lo cual puede afectar considerablemente las operaciones y rentabilidad de un negocio. Resumiendo los costos totales de logística pueden variar de entre un 4% hasta un 30% de las ventas para diferentes sectores, convirtiéndose en el segundo costo más importante después del costo de los productos vendidos (compra ó producción). Los costos totales de transporte pueden llegar a representar entre un tercio a dos tercios de los costos totales de logística. Aproximadamente 60 centavos de cada dólar invertido en logística en Estados Unidos es invertido en transporte.

Costos Logísticos en México

Carrying Costs,

19.0%

Warehousing Costs,

6.7%

Administrative

Costs, 3.9%

Other Transportation

Costs

6.0%

Truck

Transportation

Costs

64.4%

Grafica 1. Costos logísticos en México

Costos Logísticos en U.S.

26.9%

7.9%

Administrative

Costs, 4.4%

Other Transportation

Costs

12.7% Truck

Transportation

Costs

48.1%

Grafica 2. Costos logísticos en U.S.A.

Nótese que los costos asociados a los inventarios –carrying costs- son proporcionalmente menores que los de U.S., esto se debe a que los mercados de consumo en México están demandando que los inventarios sean bajos evitando acumulación en estos. Sin embargo el uso excesivo de camiones sobre otras modalidades de embarque ha tenido un impacto enorme en México, mayor que en U.S. En una investigación conducida conjuntamente por la Universidad de Kentucky, la Universidad estatal de Ohio y la WHU (Otto Beisheim School of Management); permitió concluir que un 74 % de las relaciones con proveedores externos de servicios logísticos cumplen con las metas prefijadas y 39 % superan los objetivos originales acordados. Los factores principales de la relación cliente proveedor analizados y que determinaron el cumplimiento de los objetivos fueron los niveles de cooperación existentes y la confianza; resaltaron otros factores como los valores compartidos y la creatividad y capacidad de adaptación del proveedor para concebir ideas de mejora. El estudio también sirvió para confirmar que los proveedores que se muestran más dispuestos a las mejoras proactivas no solo superan las expectativas sino que prolongan los servicios.

La importancia de la logística para un país radica en que los costos totales de logística llegan a representar entre un 9% a un 10% del PNB –PIB-, en países como Brasil y Sur America puede llegar hasta el 15%. Obviamente los costos logísticos tienen que ver y varían de acuerdo a diferentes factores simplemente las condiciones de terreno entre un país y otro son diferentes, las distancias (recorridos) cambian, la configuración geográfica cambia también (salidas marítimas), la infraestructura (carreteras, puentes, vías férreas, aeropuertos, puertos marítimos); lo importante es que se tenga conciencia del costo logístico para reducirlo y mantenerlo controlado. Ya que de lo contrario el desconocimiento de los diferentes factores que lo componen influyen en la falta de control y por consecuencia en el aumento del mismo.

Existen cinco viejos pilares sobre los que el outsorcing logístico debe fundar su estrategia hacia el cliente de manera tal que las actividades que realice creen valor.

Los cinco pilares propuestos son:

1. Ofrezca Soluciones Superiores

2. Trate a sus Clientes con Respeto

3. Conéctese a Nivel Emocional

4. Fije Precios Justos

5. Haga las Cosas Fáciles para su Cliente

Figura 12. Cinco pilares de valor del outsourcing

2.3.4 Outsourcing como alianza de negocios La decisión de tercerizar un área tiene que ver con la capacidad de ampliar el negocio; esto implica generar relaciones ganar-ganar donde el enfoque de la empresa sea el crecimiento de su giro principal –Core Business- realizando alianzas con prestatarios que le ayuden a su desarrollo. Podemos considerar que para establecer una alianza significativa se pueden considerar 10 reglas básicas que sirven para fortalecer la unión entre la empresa y el prestatario pero sobre todo ayudan a lograr los objetivos del negocio: 1. Desarrollar una estrategia para el Outsourcing 2. Establecer un proceso de Selección Riguroso 3. Definir claramente las Expectativas 4. Desarrollar un buen contrato 5. Establecer Procedimientos y Políticas razonables 6. Identificar y Evitar puntos de fricción 7. Comunicarse efectivamente con “Socio” logístico 8. Medir el desempeño y Comunicar los resultados 9. Motivar y premiar a los proveedores 10. Ser un “Socio” Transparente

Ofrez

ca S

oluc

ione

s

Sup

erio

res

Trate a sus Clientes con Respeto

Conéctese a N

ivel

Em

ocional

Fije

Pre

cio

s

Ju

sto

s

Haga las Cosas Fáciles

para su Cliente

Valor

Ofrez

ca S

oluc

ione

s

Sup

erio

res

Trate a sus Clientes con Respeto

Conéctese a N

ivel

Em

ocional

Fije

Pre

cio

s

Ju

sto

s

Haga las Cosas Fáciles

para su Cliente

Valor

Figura 13. Flujos lógicos en una empresa

NuestraNuestra

COMPACOMPAÑÑIAIA

Competencia

Respuesta

Mercado

C

L

I

E

N

T

E

S

CostoCosto

FlexibilidadFlexibilidad

ServicioServicio

CalidadCalidad

Fracción de Demanda

Fracción de Demanda

DesempeDesempeññooOutputs

Outputs

Preferencias

Tamaño del

Mercado

Inputs

Inputs

P

r

o

v

e

e

d

o

r

e

s

NuestraNuestra

COMPACOMPAÑÑIAIANuestraNuestra

COMPACOMPAÑÑIAIA

CompetenciaCompetencia

Respuesta

Mercado

Respuesta

Mercado

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L

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E

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T

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CostoCosto

FlexibilidadFlexibilidad

ServicioServicio

CalidadCalidad

Fracción de Demanda

Fracción de Demanda

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Outputs

Preferencias

Tamaño del

Mercado

Inputs

Inputs

P

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Capítulo III Almacenaje y Centros de Distribución En este capitulo validaremos la importancia que tiene en primera instancia la correcta ubicación del centro de distribución externo para el almacenaje y distribución de materias primas de la planta de Unilever en Lerma, en donde la adecuada selección de los tipos de almacenaje y un correcto layout o disposición de las materias primas van a influir en un adecuado abastecimiento a las líneas de producción, para no afectar los famosos costos de conversión que maneja la planta y así poder participar en la reducción de costos permitiendo ser parte del esquema de negocio que fortalece las relaciones entre cliente-proveedor y más en este caso en que DHL es un socio estratégico del negocio.

3.1 Almacenaje Los principios o denominadores comunes para alcanzar una estrategia de excelencia en DHL Supply Chain respecto al almacenamiento están conforme a los siguientes principios:

Minimizar: Costo Total del Almacenamiento (CTA),

Sujeto a: Requerimientos de Servicio al Cliente.

Los costos totales de almacenamiento incluyen el costo de la mano de obra, el espacio y los sistemas de manejo de materiales y de información. Estos cuatro recursos comprenden el conjunto de la infraestructura del almacén. Dado que es imposible minimizar algo que no se puede ver, la documentación y monitoreo de estos costos es un paso fundamental en la búsqueda de las iniciativas que apunten a operaciones de excelencia en almacenamiento.

3.1.1 Conceptos básicos de almacenamiento

La política de servicio al cliente define los requerimientos de servicio que se deben proporcionar a diferentes familias de clientes en términos de la disponibilidad del inventario, tiempo de respuesta, exactitud del despacho, etiquetado, consolidación, devoluciones, etc. Una vez más, es difícil satisfacer algo que no se puede ver. Así que otro paso crítico en la búsqueda del almacenamiento de excelencia es la documentación y adaptación de la política de servicio logístico y el seguimiento al desempeño del centro de distribución respecto a los objetivos de servicio.

Figura 14. Triangulo de la productividad La clave para alcanzar la excelencia es maximizar la utilización y la integración de los recursos del almacenamiento, a la vez que se satisfacen los objetivos de servicio al cliente y la misión de la bodega. Si la estrategia se ocupa únicamente del objetivo de minimizar el costo, el servicio al cliente de le escapará. Si la estrategia se ocupa de satisfacer cualquier nivel de servicio exigido, los costos de la operación pueden crecer descontroladamente. Así, la identificación e implementación de mejoras de procesos que simultáneamente produzcan una utilización de recursos mejorada y un mejor servicio al cliente son las claves y el enfoque principal de una estrategia de almacenamiento de excelencia. El común denominador en los avances sobre mejoras de procesos es la eliminación de contenido de trabajo. La mayoría del trabajo en una bodega se genera en la manipulación de materiales y en el uso del papel. En la medida en que usted pueda eliminar el contenido de trabajo, su probabilidad de éxito en la búsqueda de la excelencia mejora.

3.1.2 Problemática común en un Lay-Out (acomodo de almacén)

1) ¿Tiene mercancía sin acomodar en los pasillos? 2) ¿Están llenas las puertas de productos que fueron recibidos y aún no tienen

asignación de almacenaje? 3) ¿Utiliza los trailers de los camiones como almacenamiento temporal? 4) ¿Tiene contenedores en el patio, llenos con algún tipo de producto? 5) ¿Tiene que reprogramar las entregas de los proveedores por exceso de

inventarios o falta de espacio o congestión en puertas de recibo? 6) ¿Se demora en despachar por congestión en los muelles? 7) ¿Las horas hombre en el CD se siguen acumulando?

Sistemas de

Manejo de

Información

Recursos

Humanos

Sistemas

de Manejo

de MaterialesEspacio

Se puede creer que estas son maneras baratas de resolver el problema de falta de espacio pero falta considerar también los riesgos en manejo de inventarios, conteos, seguridad, además de los problemas con la productividad de los operarios buscando producto en todas partes.

3.1.2.1 Optimización operativa en un layout Alternativas de conservación de espacio: (considerando los efectos generales sobre la productividad y el resto del sistema de almacenamiento)

i) Correr los carriles de almacenamiento a lo largo del eje más largo del edificio porque reduce el porcentaje de espacio dedicado a pasillos de cruce. (¡verificar el impacto sobre el tiempo de traslado de los operarios, tal vez se requieran algunos atajos!) El slotting combinado con esta técnica deben hacer los tiempos menos cortos.

ii) Uso de almacenamiento aleatorio (en vez de dedicado) especialmente en la zona de almacenaje de reserva, especialmente en bodegas donde hay alta variabilidad de producto y de niveles de inventarios.

iii) Utilización de espacio sobre los pasillos y las puertas (¡revisar el código local de bomberos y contra incendios para ver si está permitido en su localidad!)

iv) Esconder columnas del edificio en los estantes de almacenamiento en vez de dejarlas en los pasillos y ubicar en la medida de lo permitido líneas de almacenamiento contra las paredes interiores para eliminar pasillos innecesarios (puede no se factible en firewalls o en almacenamiento de alimentos donde es obligatorio dejar un espacio entre la pared y el almacenamiento)

Una vez que se determinan los requerimientos de espacio total y el flujo general de materiales viene el ejercicio de asignación de elementos que van a ser fijos dentro del centro de distribución. Por ejemplo columnas, puertas de salida, puertas de muelles, rieles de ferrocarril, todo aquello que no va a cambiar o que no tenemos la opción de mover. Las consideraciones arquitectónicas como flujos positivos de aire, humedad en los muelles, aspersores de agua, control de incendios, son dejadas típicamente a los arquitectos constructores del sistema

3.1.3 Modelo básico de los flujos de almacenaje La estructura básica para comparar avances en el flujo tradicional del almacenamiento se muestra a continuación. Los nuevos procesos y sistemas que deben ser considerados en la estrategia deben ser comparados con este modelo para medir la extensión de la mejora de los procesos.

Figura 15. Modelo básico de los flujos de almacenaje

3.1.3.1 Funciones básicas del almacenaje El almacenaje básico incorpora las siguientes funciones: 1. Recibo es el conjunto de actividades involucradas en (a) el recibo ordenado de

todos los materiales entrando a la bodega, en (b) proporcionar la garantía de que la cantidad y la calidad de esos materiales están de acuerdo a lo solicitado y en (c) descargar los materiales para almacenaje u otra actividad funcional de la organización que los requiera.

2. Preempaque es una actividad opcional y es realizada en la bodega cuando los

productos se reciben masivamente de parte del proveedor y consecuentemente necesitan ser reempacados en cantidades mercadeables o en combinación con otras partes para formar kits o ciertos surtidos especiales. Un recibo completo de mercancías puede ser procesado a la vez o una porción puede ser mantenida en forma masiva y ser procesada más tarde. Esto debe hacerse cuando el empaque incrementa grandemente los requerimientos de volumen de almacenaje o cuando una parte es común a diferentes kits o combinaciones.

3. Acomodo es la función de localizar la mercancía en su lugar de almacenaje.

Incluye el movimiento y localización del material en sus espacios asignados de acomodo.

4. Almacenaje es la contención física de la mercancía mientras espera una demanda.

El tipo de almacenaje dependerá del tamaño y la cantidad de los ítems en inventario y de las características de manejo del producto o su contenedor o empaque.

Cross Docking

Despacho

Funcionesde Soporte

Clasificación &

Acumulación

Selección de Pedidos

Acomodo

Almacenaje

Recibo

5. Selección de pedidos es el proceso de remoción de ítems desde el almacenaje para satisfacer un requerimiento específico. La selección de pedidos es el servicio básico que proporciona una bodega a sus usuarios y ésta es la función alrededor de la cual se basan la mayor parte de los diseños de bodegas.

6. Empaques y/o marcado de precio pueden ser realizados como un paso adicional

después del proceso de selección. Como en la función de preempaque, los ítems individuales o las combinaciones son embalados conjuntamente para un uso más conveniente. Esperar hasta después de la selección para realizar estas actividades tiene la ventaja de dar más flexibilidad al uso del inventario disponible. Los productos individuales están disponibles para su uso en cualquiera de las configuraciones de empaque, justo en el momento en que se necesitan. El precio de un producto debe estar actualizado al momento de la venta. Premarcar el precio en el paso de producción o al momento del recibo en la bodega, puede llevar inevitablemente a alguna actividad de remarcado cuando las listas de precios cambian durante el tiempo de almacenaje. Los tiquetes de selección y de precio se combinan algunas veces en un único documento.

7. La clasificación de lotes de productos seleccionados en pedidos individuales y la acumulación de selecciones distribuidas en pedidos, debe ser hecha cuando el pedido tiene más de un ítem y la acumulación no se ha hecho durante el proceso de selección.

8. El empaque y despacho incluye:

Revisión de las cantidades de los pedidos,

Empaque de mercancías en sus contenedores de despacho apropiados,

Preparación de los documentos de despacho, incluyendo listas de empaques, sellos de direcciones y/o manifiestos de carga,

Pesaje de despachos para determinar costos de transporte,

Acumulación de pedidos por transportador, ruta y prioridad y,

Cargue de vehículos y contenedores (en algunos casos, esto es responsabilidad del transportista).

8. Cross-docking es la movilización de los materiales entrando, directamente de los

muelles de recibo a los muelles de despacho, con el objeto fundamental de satisfacer pedidos pendientes desde el área de recibo.

9. Funciones de Soporte incluye las áreas de oficina, salas de conductores, baños,

áreas de descanso, salones de computadores, áreas de cambio de baterías, etc. De esta manera, las estrategias para lograr operaciones de almacenamiento de excelencia, incluyen una manera sistemática de evaluar el desempeño de la bodega, el rediseño de los procesos de almacenamiento, la definición de requerimientos para los sistemas de información y de manejo de materiales y los requerimientos de la organización en la bodega. Estos elementos considerados sistemáticamente garantizan que la operación del centro de distribución está bajo los parámetros de

excelencia. Revisar los siete principios de excelencia en almacenamiento y aplicarlos a estos elementos, es la función fundamental del gerente de almacenamiento.

Measures

&

Goals

Warehouse

Infrastructure

PROCESSES

WarehouseWorkforce

Receiv

ing

Puta

way

Sto

rage

Ord

er P

ickin

gS

hip

pin

g

PLANNING WAREHOUSE

Figura 16. Planeación como pilar de la operación

3.1.4 Justificación del Almacenaje En el pasado, teóricos y ejecutivos de logística estaban a favor de la eliminación del proceso de almacenamiento dentro de la cadena logística al considerarlo como el resultado de fallas en la ejecución de una “logística perfecta”. Inclusive se consideraba que “mejor almacén es el que no existe”. Actualmente la complejidad de las transacciones y flujos en la cadena logística, el aumento de las demandas de servicio por parte de los clientes, la miniaturización de las órdenes y la mayor personalización y diversidad del stock del cliente justifica la necesidad de este proceso fundamental que en realidad agrega valor al considerarlo e integrarlo como verdadera estrategia logística del negocio para causar impacto en el saldo financiero del negocio. Algunas razones por las que el almacenamiento es una necesidad básica en el sistema logístico son:

1. DESEQUILIBRIOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO A pesar de todas las iniciativas que buscan la integración de la cadena de abastecimiento, como el CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment), VMI (vendor-managed inventories) y o entregas JIT (justo a tiempo) la red de abastecimiento que conecta los productores con los consumidores nunca

estará tan perfectamente coordinada para que el almacenamiento pueda ser completamente eliminado. Sin embargo, a medida que estas iniciativas de integración avanzan, el papel y la misión de las operaciones de almacenamiento están cambiando y continuarán cambiando dramáticamente. La excelencia en estrategias de almacenamiento sostiene como premisa fundamental, que la flexibilidad es la clave del éxito en almacenamiento y estas estrategias deben abordar técnicas para incrementar la flexibilidad en la operación de centros de distribución a través del diseño de procesos, la selección y justificación de sistemas de información y la configuración física de las instalaciones. 2. IMPRECISIONES EN LOGÍSTICA Las iniciativas para minimizar el inventario en la cadena de suministro reducen severamente el margen posible de error en la logística de la cadena de suministro. De esta manera las presiones sobre el desempeño del almacén en términos de la exactitud y el tiempo en las operaciones son inmensas. Las estrategias de excelencia en almacenamiento definen cuales son los objetivos de exactitud y desempeño. 3. EL ROL DEL ALMACÉN: EL CORAZÓN DE LA LOGÍSTICA El centro de distribución juega un papel invaluable en la sincronización de la red de abastecimiento, algunos de los roles más importantes son: el almacenamiento del inventario usado para balancear y servir de “colchón” a las

variaciones entre los programas de producción y la demanda. Cumpliendo este propósito la bodega se localiza en general cerca al punto de manufactura y puede caracterizarse por manejar un flujo de entrada y salida de pallets completos (asumiendo tamaño y volumen de productos que garanticen cargas de pallet completo). Un centro de distribución que sirve a este propósito únicamente puede tener demandas de reposición de inventarios que oscilan entre un mes y un trimestre, con el fin de lograr el próximo nivel de distribución.

la acumulación y consolidación de productos desde varios puntos de producción

de una misma o de múltiples empresas, para hacer despachos combinados a clientes comunes. Este tipo de almacén está localizado centralmente con respecto a las fuentes de producción o a la base de clientes. Los movimientos de producto en este tipo de bodegas se pueden tipificar por la recepción de pallets completos y el despacho de cajas completas. Las instalaciones típicamente responden a pedidos semanales o mensuales.

proporcionando entregas en 24 horas a clientes críticos. Los almacenes pueden

estar distribuidos en la red con el fin de acortar las distancias de transporte y permitir una respuesta rápida a la demanda de los clientes. Frecuentemente se seleccionan ítems unitarios, y el mismo ítem puede ser despachado al cliente cada día.

sirviendo como instalaciones donde las actividades de preparación de los productos claves son ejecutadas, incluyendo empaque, etiquetado, marcado y postura de precios.

4. COSTOS DE ALMACENAMIENTO El almacenamiento es costoso, representando normalmente entre el 2% y el 4% del costo de ventas de una compañía. Con el renovado énfasis que vivimos en materia del retorno sobre activos, la minimización del costo del almacenamiento se ha convertido en un asunto importante a nivel corporativo. Simultáneamente, el énfasis continuado en los niveles de servicio al cliente pone a los gerentes de almacenamiento entre la espada y la pared, buscando maneras de reducir los costos y mejorar los niveles de servicio al cliente a la vez. Las estrategias de almacenamiento de excelencia deben diseñarse con este desafío en mente, proporcionando una variedad de procesos mejorados que busquen mejorar la utilización de los recursos de almacenaje a la vez que se mantiene y/o mejora el servicio al cliente. 5. COMPLEJIDAD EN EL MERCADO DEL ALMACENAMIENTO El mercado comercial del almacenamiento está congestionado de cientos de proveedores de sistemas de información para almacenes, cientos de almacenadores y cientos de consultores en logística y almacenamiento. El conocimiento de las estrategias de almacenamiento de excelencia debe hacer a los gerentes y directivos mejores consumidores en este mercado.

3.1.5 Siete principios para simplificar el almacenamiento La Excelencia en Almacenamiento es un conjunto organizado de principios que diferencian un almacén con operaciones de excelencia a una bodega con operaciones y desempeño mediocres. Los principios han sido desarrollados en una visión retrospectiva de cientos de proyectos de investigación en almacenamiento, desde proyectos de diseño de bodegas base cero, diseño de configuración física, benchmarking en operaciones de almacenamiento, mejora de procesos de almacenamiento, y diseño e implementación de sistemas de información para almacenamiento. Estos principios son los denominadores comunes de proyectos y operaciones exitosos en operaciones de almacenaje. Estos denominadores comunes del éxito en almacenamiento son en su orden: Conceptualización. Es importante dimensionar y entender las actividades que se

realizan al interior del almacén. Esto implica identificar las actividades realizadas, los recursos empleados y los grandes perfiles de actividad del almacén. Esta

conceptualización permite identificar la raíz de los procesos y observar algunas posibilidades de mejoras evidentes que mejoren la productividad del CD.

Evaluación. Hacer benchmarking del desempeño, las prácticas y la infraestructura

de operaciones de almacenamiento contra los estándares de excelencia, permiten determinar cuales son las brechas que separan su operación actual de los niveles de excelencia.

El benchmarking facilita cuantificar las oportunidades de mejoramiento y estimar

las inversiones justificables de sistemas de manejo de materiales y de información.

Simplificación. Reconfigure los procesos de almacenamiento eliminando tanto

contenido de trabajo como sea posible. Dado que la mayor parte del contenido de trabajo en un centro de distribución nace del manejo de material y de información, estas dos actividades deben ser el objetivo de las iniciativas de rediseño de procesos.

Sistematización. Justifique e implemente incrementalmente los sistemas de

información, de comunicaciones y de soporte de decisiones con el fin de monitorear el desempeño y la utilización de los recursos de la bodega y para forzar la adopción de los procesos de almacenaje simplificados.

Automatización. Justifique e implemente incrementalmente sistemas

mecanizados de manejo de material y de almacenaje, con el fin de mejorar el throughput de la bodega y la densidad del almacenamiento y para ayudar a los operarios del almacén en manipulaciones difíciles de material.

Reconfiguración. Configure los procesos de almacenamiento y los sistemas de

almacenaje y de manejo de materiales para formar un flujo fluido de materiales y de información entre los procesos y para maximizar la utilización del espacio y el volumen del edificio.

Personalización. Personalice las operaciones de almacenamiento involucrando a

los operarios del centro de distribución en el rediseño de los procesos, creando objetivos de desempeño, individuales y grupales, e implementando prácticas ergonómicas en las actividades manuales de la bodega.

3.2 Centros de Distribución Los resultados del almacenaje se ven influidos por las instalaciones –Centro de Distribución- y para que estos sean mejores es necesario tener bien alineados los siguientes factores para contar con un servicio adecuado a las necesidades de la operación:

LOCALIZACION

TAMAÑO

DISEÑO

DISTRIBUCION

Figura17. Factores básicos de un centro de distribución

3.2.1 Principios básicos de almacenaje Perfilar las actividades de un almacén y hacer benchmarking cuentan a la manera de hacer la tarea antes de un examen. En este caso el examen es el rediseño de procesos, el diseño de los sistemas de manejo de materiales e información y la implementación de los sistemas. Las calificaciones del examen se miden en términos de los nuevos indicadores de productividad, ciclos, exactitud y densidad de almacenaje para la bodega. ¡Como en cualquier examen académico de lo bien que usted prepare su examen depende su calificación! Otra manera de ver la importancia de estas dos prácticas de excelencia es que durante los procesos de perfilar y hacer benchmarking, ningún rediseño ha sido establecido definitivamente y ningún dinero ha sido gastado en nuevos sistemas. Es durante esta fase de la re-ingeniería de un proyecto donde las oportunidades más grandes de mejora están disponibles y donde el costo de los cambios de diseño es menor. ¡A medida que el proyecto se mueve de la fase preliminar de conceptualización hacia las fases de diseño detallado, implementación, limpieza y mantenimiento las oportunidades de nuevas mejoras decrecen y el costo de los cambios se incrementa exponencialmente! En resumen, las fases iniciales de preparación y conceptualización del proyecto son las más importantes. La simplificación sigue a los perfiles y el benchmarking porque el equipo del proyecto necesita de los resultados del los perfiles de actividad para generar creativamente nuevos procesos que tengan el mínimo del contenido de trabajo y además necesita los resultados del trabajo de comparación para fijar los nuevos objetivos de desempeño de los procesos y así saber la cantidad de capital justificable para los nuevos sistemas.

La sistematización sigue a la simplificación de los procesos dado que el papel primario del computador es forzar y monitorear los nuevos y más simples procesos. Los requerimientos de los sistemas de administración de bodegas y de comunicaciones deben fluir naturalmente de los procesos definidos durante la simplificación. La automatización es el principio de excelencia que sigue a la sistematización dado que los procesos de simplificación y la sistematización deben minimizar la cantidad de mecanización requerida. Las inversiones en equipos mecánicos son por su naturaleza menos flexibles que las inversiones en software y hardware. El diseño de la configuración física del edificio es posterior a la mecanización porque todas las variables de la bodega requeridas en la configuración del edificio, - descripciones de procesos y sistemas de almacenaje y manejo de materiales – no están completamente definidas hasta que el principio de mecanización es aplicado. El último denominador común de la excelencia en operaciones de almacenamiento es la humanización, no porque los operarios de la bodega sean el recurso menos importante, de hecho es justamente lo opuesto, pero el conjunto de habilidades y requerimientos culturales de la mano de obra son desconocidos hasta que los seis principios iniciales están terminados y han sido aplicados. Aplicados en este orden, estos denominadores comunes han sido usados para crear estrategias maestras de almacenamiento, para redefinir operaciones de almacenamiento, para guiar proyectos de mejoramiento continuo de procesos en los almacenes, y para desarrollar requerimientos funcionales de sistemas de administración de Centros de Distribución.

La función del almacenamiento como tal es una actividad completamente pasajera para el producto, mientras permanezca el menor tiempo y haga menos escalas durante este proceso significa que es un proceso de almacenamiento ideal; precisamente por lo anterior hay que considerar ciertas bases, fundamentales para contar con un almacenaje correcto y óptimo:

a) Despacho Directo y Cross Docking b) Pre-Embarques c) Selección desde el almacenaje d) Eliminación y combinación de tareas e) Slotting Inteligente –Sectorización- y Loteo Inteligente f) Secuenciamiento Inteligente

3.2.2 Requerimientos básicos para el re-diseño de un CD 1. Entorno General del Negocio 1.1 Reporte Anual Financiero 1.2 Misión Corporativa 1.3 Planes Estratégicos) 1.4 Catálogo de Producto 1.5 Perfil de Clientes y Canales 1.6 Perfil de Proveedores 2. Infraestructura Logística 2.1 Organigramas de Personal y Funciones 2.2 Descripciones y Layout de Instalaciones Actuales (propias y alquiladas) 2.3 Sistemas actuales de manejo de materiales 2.4 Sistemas de información actuales 2.5 Mapa de la red logística 3. Perfiles de Actividad 3.1 Perfiles de recibo 3.2 Perfil de Inventario/Almacenaje 3.3 Perfiles de Picking/Despacho 3.4 Perfil de Devoluciones 4. Descripción de Flujos de Proceso 4.1 Recibo 4.2 Acomodo 4.3 Almacenaje 4.4 Picking 4.5 Despacho 4.6 Devoluciones 5. Documentos de Estudio o Propuestas Anteriores 5.1 Resultados de estudios pasados de consultoría 5.2 Propuestas de proveedores de equipos 5.3 Propuestas de proveedores de software 5.4 Resultados de auditorías internas/externas de operaciones 5.5 Mediciones de Estándares de Ingeniería

Materiales Adicionales Álbum de Fotografías Digitales Videos Digitales de las Operaciones Resultados de Indicadores y Mediciones Fotografías de Operarios Actuales con un Resumen Pequeño

3.2.3 Jerarquías de las redes de distribución Para el diseño y consolidación de una Red de Distribución es necesario considerar los niveles o magnitud de la red, de tal forma que se puede llegar a tener hasta tres niveles: ° Diseño de un Nivel = Distribución Central ° Diseño de dos Niveles = Distribución Central y Regional ° Diseño de tres Niveles = Distribución Central, Regional y Local Con el crecimiento global, el decidir donde ubicar un centro de distribución es un proceso cada vez más complicado. Para seleccionar un adecuado lugar hay que tomar en cuenta los siguientes pasos: 1. Evaluar la red que se cuenta de la cadena de suministros y crear un plan. Tener en cuenta cual es la operación actual –Base Line- y cual será dentro de 5, 10 y 20 años, evaluar las estrategias operativas y de negocio para contar con un plan a futuro que se apegue a los requerimientos: se requiere expansión a futuro y actualmente se cuenta con suficiente superficie.

2. Comprender los requerimientos del lugar y los volúmenes del flujo del proceso –Inbound / Outbound-. Preparar estimados lógicos de sus recibos –Inbound- y de sus embarques –Outbound- , número de códigos –SKU´s-, niveles de inventario pico, procesos de valor agregado y requerimientos de logística de reversa. Determinar cual es el inventario que se necesita manejar para llevar el producto al mercado en un tiempo óptimo. 3. Considerar un consultor externo. Si no se cuenta con el recurso interno o al tratar de seleccionar y asignar una calificación es riesgoso, es necesario consultar a un externo con más experiencia en el área.

4. Conocer la fuerza laboral en un lugar potencial. Es necesario considerar si existe la suficiente capacidad laboral en el lugar y el nivel de percepción de otras empresas o centros de distribución. Se requiere contar con una fuerza laboral ética y leal para poder capacitarla y entrenarla. 5. Considerar la reubicación de los ejecutivos. Es importante considerar si es atractivo para los ejecutivos el moverse y asentarse en la nueva ubicación. 6. Considerar los impuestos inherentes al área. Las consecuencias para el negocio se pueden ver afectadas por los impuestos y el apoyo e incentivos que ofrezca el gobierno del lugar, el financiamiento es un factor que a mediano y largo plazo puede influir considerablemente en la rentabilidad del negocio. 7. Examinar a fondo las regiones económicamente estables. Una región que no sea económicamente estable puede impactar la operación entera. Los servicios que requiere la operación una vez en marcha pueden no estar disponibles o pueden ser difíciles de conseguir. 8. Examinar la infraestructura cuidadosamente. Adecuados y confiables servicios de transporte, carreteras, aeropuertos y muelles aseguran que los productos puedan ser entregados de acuerdo a los requerimientos del cliente. 9. Considerar –de ser posible- la cercanía de los clientes y/o del origen de los productos. Los costos de transportación oscilan entre un 50% y un 60% del total de los costos de distribución, luego entonces mientras más lejos se encuentre un centro de distribución la cadena de valor disminuye, es básico realizar simulaciones para examinar escenarios diferentes y su impacto en la cadena de valor. 10. Emplear un abogado inmobiliario. Una vez identificada la ubicación adecuada es necesario contratar una experimentada firma de abogados para establecer los términos convenientes de la adquisición del terreno, construcción y equipo y llevar a cabo los contratos en los términos adecuados.

3.3 Mejores Prácticas en la cadena logística de suministro Existen varias fortalezas al considerar la cadena logística de forma integral y que permiten a los prestatarios el asegurar la cadena y sus flujos para atender los requerimientos y lograr que los resultados en cada etapa se cumplan en tiempo y al menor costo asegurando un resultado integral al cliente. 1. Especialización: las grandes corporaciones, han asignado una persona responsable para cada uno de los aspectos de la cadena de suministros. 2. Procesamiento de Ordenes: ventas y servicio al cliente tienen acceso inmediato a la disponibilidad de inventarios, mejores medios de transporte, tiempos de tránsito,

costo y fechas de despacho. La clave es encadenar bases de datos de órdenes, inventarios y transporte en un sistema único. 3. Planeación Avanzada y Cronograma: balance entre ingresos de producción y las demandas del cliente; el producto no puede ser generado directamente, entonces la mejor opción es contar con un sistema que permita un balance entre ingresos y demandas. 4. Visibilidad del Embarque: captura de la información del punto de venta, lo más temprano posible, esta información se utiliza para planear el ciclo completo de la orden. 5. Control del Embarque: manejo electrónico del proceso de carga hacia el sistema de procesamiento de órdenes. 6. Manufactura Flexible: manufactura celular en la cual la planta se encuentra dividida para producir un rango de ítems. Satisfacer mejor la demanda del cliente sin la necesidad de tener gran cantidad de inventario, mientras se reduce drásticamente el ciclo de la orden. 7. Fuertes Relaciones con los Socios Comerciales: inventario administrado por el proveedor, los empleados del prestatario –proveedor- pueden laborar dentro de las instalaciones –planta- , reposicionamiento continuo, ventas y datos del inventario conectadas directamente a los sistemas de ordenes del proveedor, productores y minoristas trabajan para diseñar de forma constante soluciones a las salidas de la cadena logística, el minorista esta determinando como se debe de administrar el flujo de mercancías. 8. Costeo Basado en Actividades: ítems más populares y costosos, tasa más alta de stock y de reposicionamiento que los productos que se ordenan con menos frecuencia. 9. Facturación Electrónica: ahorro en auditorias de facturación, ahorro en escritura de cheques, ahorro administrativo, el software determina que pago esta pendiente y paga sin esperar una factura. 10. Utilizar Operadores Logísticos para Consolidación: consolidar en un solo despacho la carga destinada a un minorista. 11. Indicadores de Desempeño: estándares de desempeño, medición de los costos, niveles de servicio, estadística de incidentes y evaluación del desempeño. 12. Educación- Capacitación Permanente: los líderes en la cadena de logística siempre están en constante capacitación y nunca paran de aprender.

Capitulo IV Inventários e Indicadores de Desempeño (KPI´s) El control de los inventarios forma parte de uno de los tres indicadores más importantes para DHL, recordemos que los otros dos en una operación de consumo y que se lleva a cabo en el recibo, almacenaje y embarque de producto, son: mermas y rotación de personal. Causalmente estos tres indicadores están íntimamente ligados. Puede ser posible que se mantenga controlado uno de los tres indicadores pero sin embargo los otros pueden afectarse al forzarse el indicador bajo control.

4.1 Inventarios La gestión de inventarios es crítica para la satisfacción de una de las necesidades básicas del cliente: disponibilidad del producto. Las inversiones en inventarios por lo general son las más costosas en la estrategia logística y el riesgo de inventarios altos -stocks-outs es uno de los mas altos de las empresas. Las decisiones del área de inventarios afectan la política de compras y de la planificación de la producción y es donde se definen las cantidades y frecuencia de reposición a las que compras y operaciones deben de responder, subsecuentemente las funciones de almacenamiento, transporte y distribución; definen sus parámetros de operación en base a lo planificado. Es así que los procesos de Logística y en sí toda la cadena logística esta íntimamente relacionada. Las decisiones de una etapa afectan no solo afectan a la siguiente si no a las otras, contribuyendo al resultado y a las expectativas que tiene el cliente de una empresa, que es justamente el objetivo de la cadena logística: atender los requerimientos del cliente a un menor costo.

4.1.1 Planeación maestra de inventarios La falta de planeación en los inventarios se expresa de forma cotidiana en sobrantes que no se venden y en faltantes que siempre se están pidiendo; la causa más probable del desbalanceo de los inventarios es el diseño y aplicación de sistemas de gestión y control basados en el promedio de la demanda, con poca o nula atención a la variabilidad de dicha demanda y especialmente a la variabilidad de los Lead Times –tiempos de entrega-. En el plan maestro de Logística se incluyen indicadores de desempeño, procesos óptimos, requerimientos de infraestructura y requerimientos de la organización para cumplir con la estrategia logística y monitorear su desempeño. Inventarios es un proceso en la estrategia de logística cuyas decisiones afectan los indicadores generales del desempeño y definen las interrelaciones dentro de la función general de logística y otras áreas de la organización.

El plan maestro de logística se puede extrapolar hacia un plan maestro de inventarios. La planeación maestra de los inventarios se basa en cinco ejes fundamentales que son:

DISPONIBILIDAD

PRONOSTICOS

INGENIERIA EOQ

REPOSICION

POSICIONAMIENTO

Figura 18. Plan maestro de inventarios Una política para el control de los inventarios debe de considerar los siguientes aspectos:

1. Pronostico de la demanda 2. Cantidades Eficientes de Pedidos 3. Puntos de Reorden (por Item ABC y por Proveedor ABC) 4. Periodos de Revisión 5. Niveles Máximos de Ordenes 6. Niveles de Servicio al Cliente

4.1.1.1 Planeación de los inventarios La planeación de los inventarios es fundamental en los niveles de servicio a los clientes, para comprender los inventarios y llevar a cabo un buena planeación es necesario conocer los elementos que los rodean como: Naturaleza del producto, Naturaleza de la Demanda, Condiciones de Sustatutibilidad, Costo de faltantes y Condiciones de la Competencia. Lo anterior se condensa en cinco parámetros para la planeación de Inventarios.

4.1.1.2 Parámetros para la planeación de inventarios Para realizar una correcta o al menos una planeación básica es necesario tener en cuenta los siguientes parámetros:

1. Precio de Venta –Sale Price- 2. Valor Unitario del Inventario – Unitary Value of Inventory- 3. Tasa de Manejo del Inventario – Inventory Cost Rate- 4. Costo de Ordenar –Ordering Cost- 5. Factor de Escasez –Shortage Factor-

4.1.2 Clasificación de los inventarios En la actualidad los sistemas productivos se están volviendo hacia el cliente, es decir que dependiendo de la demanda del mercado la empresa reacciona y empieza a reposicionar sus inventarios convirtiendo sus sistema a uno tipo PULL. Sistema tipo PULL: es aquel donde la empresa produce lo que se vende o se esta vendiendo. Sistema tipo PUSH: es aquel sistema donde la empresa vende lo que produce. Existen diferentes tipos de órdenes, entre las cuales destacan: ° Órdenes de los Clientes –Customer Orders- ° Órdenes de Compra –Purchase Orders- ° Órdenes Pendientes –Back Orders- ° Ordenes de reaprovisionamiento –Re-Ordering- Existen diferentes tipos de Inventarios: *Por tipo de órdenes 1. Inventario de Servicio: es aquel que esta disponible para la venta, es decir para satisfacer las necesidades de los clientes. 2. Inventario en Transito: es aquel que aun no esta disponible, pero ya ha sido embarcado por el proveedor. 3. Inventario de Seguridad: es aquel calculado con el fin de satisfacer la demanda, cuando durante el tiempo de entrega de los proveedores la demanda experimenta un aumento por encima del nivel promedio. 4. Inventario de Contingencias o Desastre: es aquel que sirve para cubrir la demanda en un evento inesperado cuando mantener el nivel de servicio es crítico. 5. Inventario de Proceso / Compra Eficiente: es aquel calculado como una función de optimización entre el costo de mantener el inventario y el costo de ordenar. *Por rol del inventario 1. Inventario de Estabilización a Fluctuaciones: son aquellos cuya función es mantener o estabilizar el precio de un producto, ejemplo: productos agrícolas en temporada de abundancia.

2. Inventario de Anticipación: son aquellos que se preparan a una temporada, en la que se anticipa un aumento importante de la demanda, por ejemplo juguetes de Navidad. 3. Inventario de Respaldo: se utilizan para proteger niveles de servicio con los clientes o para proyectos especiales. 4. Inventario a consignación: son propiedad del proveedor, pero están físicamente disponibles en los centros de distribución o consumo, le pertenecen al proveedor hasta que se utilizan o venden. *Por estatus del inventario 1. Inventario de Materia Prima: son aquellos que posteriormente serán transformados para su comercialización posterior o consumo. 2. Inventario de Componentes: formado por partes o piezas que no se comercializan directamente pero que se utilizan en el proceso de ensamble o producción. 3. Inventario de Productos en Proceso: es aquel que se encuentra en medio del proceso de producción. 4. Inventario de Productos Terminados: es aquel en donde se ha finalizado el proceso de transformación o producción y puede ser enviado a los centros de distribución o consumo. 5. Inventario de Producto comprometido: es aquel que se utilizará una vez que este disponible para atender ordenes pendientes. Recordemos que el tipo, costo, volumen y rotación de los materiales que se almacenan influyen directamente el tipo y definición de los inventarios a manejar y controlar.

4.1.3 Niveles de inventarios Inventario Disponible –OHS-On Hand Stock- Es igual a la cantidad de inventario físico que se encuentra almacenado. OHS = Unidades Físicas en Almacén Inventario Neto –NS-Net Stock- Es igual al Inventario Disponible menos las ordenes pendientes –Back orders- NS = OHS - BO

4.1.4 Cantidad eficiente a ordenar (Cantidad Económica) Para determinar las cantidades óptimas o económicas a ordenar de producto –EOQ-Economic Order Quantity-, se tiene una ecuación (Ecuación conocida como la Formula de Wilson), la cual se basa en los siguientes supuestos:

1. La Tasa de la demanda es constante 2. No hay restricciones para el tamaño de la orden (pedido) 3. Solo se consideran costos relevantes de ordenar (setup) 4. La decisiones para un item son independientes de otros ítems 5. No hay incertidumbre sobre tiempos de entrega (Lead Times)

La formula es la siguiente: EOQ = [(2*OC*AD) / (CR*UV)] ½ Donde: EOQ = Cantidades Eficientes de Pedido OC = Costo de Pedir ($ / orden) AD = Demanda Anual (unidades / año) CR = Tasa de Manejo (% / año) UV = Valor unitario ($ / unidad)

4.2 Indicadores de desempeño de la función Sun Tzu, un estratega militar chino del siglo V a.c. escribió: “El mucho calcular acarrea el Triunfo, El poco calcular la Derrota y cuanto peor, La Derrota sin calculo alguno” Un factor sumamente importante en la cadena logística desde su diseño y hasta su análisis es la definición y establecimiento de un adecuado conjunto de indicadores –KPI´s-Key Performance Indicators-

4.2.1 Propiedades de los indicadores de desempeño La intención de los indicadores es medir y monitorear las actividades de la cadena logística para así poderla controlar, ahora bien los indicadores deben de tener propiedades o características propias para que sean objetivos y de utilidad por consecuencia.

Cuando se esta revisando la cadena logística se tienen variables de decisión muy importantes que deben de ser consideradas para optimizar el desempeño de la cadena: ° Temporalidad de la Producción y de la Distribución – Production/Distribution Scheduling- ° Niveles de Inventario –Inventory Levels- ° Escalas o Etapas del Flujo –Number of Stages- ° Familias de Producto –Product Diferentiation- ° Cantidad de Productos o Códigos -Number of Product Types- Un indicador de desempeño o un grupo de indicadores son usados para determinar la eficiencia y/o efectividad de un sistema existente o para comparar alternativas en sistemas que entran en competencia. Los indicadores de desempeño son también usados para el diseño de sistemas dedicados, determinando el valor de las variables de una decisión. Finalmente un indicador puede ser categorizado como: °Cualitativo. Los indicadores de desempeño cualitativos son aquellos que no se encuentran ligados directamente a una medida numérica, sin embargo algunos aspectos pueden ser cuantificados, de los indicadores más usados se tienen: °Cuantitativo Los indicadores de desempeño cuantitativos son aquellos que se pueden describir numéricamente

Principio de Control

Principio de Agregación

Alcance de los Indicadores

Frecuencia de Medición

Nivel de Detalle Apropiado

Coherencia Interna entre los Indicadores

Alineamiento con Objetivos generales

Figura 19. Indicadores de desempeño en logística

4.2.2 Tipos de indicadores Para una agrupación lógica de los indicadores y para su uso común es recomendable utilizarlos en base a 3 categorías, con lo cual su identificación, uso, control y monitoreo resulta bastante accesible.

4.2.2.1 Indicadores Financieros Los indicadores financieros miden el Costo de los recursos en los diferentes sistemas logísticos. La primer función es identificar cuales son los recursos utilizados en cada proceso y se presentan en forma agregada (como la sumatoria simple de los costos), en forma relativa (como proporción o porcentaje a otro valor agregado) y en forma unitaria (midiendo los costos de transacciones o actividades individuales). Estos costos son los que aplican al momento de tomar una decisión para tercerizar operaciones logísticas, en Benchmarking externo e interno, en programas de costeo por actividad. Cada vez es común el considerar la actividad logística como un proveedor interno (de ahí su enfoque de tercerizar) de servicios; en cuyo caso un gerente de logística debe de estar preparado para construir los estados financieros del sistema logístico:

INDICADORES

DE DESEMPEÑO

EN LOGISTICA

TRANSPORTE

Y

DISTRIBUCION

PLANEACION DE

INVENTARIOS

DESEMPEÑO

TOTAL EN

LOGISTICASUMINISTROS

ALMACENAMIENTOPROCESAMIENTO

DE PEDIDOS

% ERROR ENTRADA

% ERROR STATUS

% ERROR

FACTURACION

TIEMPO DE

ENTRADA PEDIDO

TIEMPO DE

PROCESO PEDIDO

PEDIDOS X HORA

HOMBRE

COSTO DE

PROCESAMIENTO

DE PEDIDOS

NIVEL DE SERVICIO

(FILL RATE)

EXACTITUD DEL

PRONOSTICO

LEAD TIMES

HORIZONTE DEL

PRONOSTICO

ROTACION DE

INVENTARIOS

SKU / EMPLEADO

COSTOS DE

PLANEACION DE

INVENTARIOS

% ORDENES

PERFECTAS

CALIDAD EN

MANUFACTURA

CICLO DE ORDEN

DE COMPRA

CICLO DE

PRODUCCION

ORDEN COMPRA

HRS./HOMBRE

UTILIZACION

PLANTA

COSTOS DE

SUMINISTRO

% ENTREGAS A

TIEMPO

% ENTREGAS SIN

DAÑOS

TIEMPO DE

TRANSITO

TIEMPO CARGA

DESCARGA

UTILIZACION DE

LA FLOTILLA

COSTOS DE

TRANSPORTE Y

DISTRIBUCION

% EXACTITUD EN

PREPARACION

% EXACTITUD EN

INVENTARIOS

CICLO DE ORDEN EN

ALMACEN

TIEMPO DE PUERTA A

STOCK

UNIDADES POR

HORA/HOMBRE

DENSIDAD DE

ALMACENAJE

COSTOS DE

OPERACIÓN DEL

CENTRO DE

DISTRIBUCION

PORCENTAJE DE

PEDIDOS

PERFECTOS

CICLO TOTAL DE

PEDIDO

CICLO TOTAL DE

LOGISTICA

PEDIDOS

PERFECTOS/ EMP.

ROTACION

ACTIVOS DE

LOGISTICA

COSTO TOTAL DE

LOGISTICAVALOR

AGREGADO

LOGISTICO

INDICADORES

DE DESEMPEÑO

EN LOGISTICA

TRANSPORTE

Y

DISTRIBUCION

PLANEACION DE

INVENTARIOS

DESEMPEÑO

TOTAL EN

LOGISTICASUMINISTROS

ALMACENAMIENTOPROCESAMIENTO

DE PEDIDOS

% ERROR ENTRADA

% ERROR STATUS

% ERROR

FACTURACION

TIEMPO DE

ENTRADA PEDIDO

TIEMPO DE

PROCESO PEDIDO

PEDIDOS X HORA

HOMBRE

COSTO DE

PROCESAMIENTO

DE PEDIDOS

NIVEL DE SERVICIO

(FILL RATE)

EXACTITUD DEL

PRONOSTICO

LEAD TIMES

HORIZONTE DEL

PRONOSTICO

ROTACION DE

INVENTARIOS

SKU / EMPLEADO

COSTOS DE

PLANEACION DE

INVENTARIOS

% ORDENES

PERFECTAS

CALIDAD EN

MANUFACTURA

CICLO DE ORDEN

DE COMPRA

CICLO DE

PRODUCCION

ORDEN COMPRA

HRS./HOMBRE

UTILIZACION

PLANTA

COSTOS DE

SUMINISTRO

% ENTREGAS A

TIEMPO

% ENTREGAS SIN

DAÑOS

TIEMPO DE

TRANSITO

TIEMPO CARGA

DESCARGA

UTILIZACION DE

LA FLOTILLA

COSTOS DE

TRANSPORTE Y

DISTRIBUCION

% EXACTITUD EN

PREPARACION

% EXACTITUD EN

INVENTARIOS

CICLO DE ORDEN EN

ALMACEN

TIEMPO DE PUERTA A

STOCK

UNIDADES POR

HORA/HOMBRE

DENSIDAD DE

ALMACENAJE

COSTOS DE

OPERACIÓN DEL

CENTRO DE

DISTRIBUCION

PORCENTAJE DE

PEDIDOS

PERFECTOS

CICLO TOTAL DE

PEDIDO

CICLO TOTAL DE

LOGISTICA

PEDIDOS

PERFECTOS/ EMP.

ROTACION

ACTIVOS DE

LOGISTICA

COSTO TOTAL DE

LOGISTICAVALOR

AGREGADO

LOGISTICO

-Estado de Resultados (ganancias y pérdidas) -Balance General (activos, pasivos y capital) -Estado de Flujo de caja (pago a terceros y recuperación de efectivo) El conocimiento pleno de los indicadores financieros implica un ejercicio de optimización y búsqueda de eficiencias. Los indicadores financieros que aplican a los inventarios en su gerenciamiento son los siguientes:

a) Costo de Manejo del Inventario (CMI) b) Valor Promedio del Inventario (VPI) c) Retorno sobre Inventario (ROI) d) Tasa Porcentual de Manejo del Inventario (% TMI)

El concepto básico del Costo del manejo del Inventario es que es la sumatoria de los costos totales derivados de tener inventarios disponibles y es calculado como la Tasa Porcentual de Manejo del Inventario por el Valor Promedio del Inventario. CMI = % TMI * VPI La tasa de Manejo del Inventario puede variar de entre un 15% a un 45%, esta compuesta por todos aquellos costos que se generan por tener inventarios en existencia y se conforma sobre todo por: ° Costo de Oportunidad del capital invertido. Mínimo 6% a 7% (Bonos del tesoro) Máximo 25% (Retorno a Accionistas –ROI) ° Almacenamiento 4% ° Perdidas (Mermas, Daños, Obsolescencia) 2% a 5% ° Seguros e Impuestos (Variable) En su composición total la Tasa de Manejo del Inventario se compone de la siguiente manera:

Tasa de Manejo del Inventario

Almacenaje y

Manejo, 22%

Oportunidad, 22%

Impuestos,

Obsolescencia,

Seguros y

Depreciación,

56%

Grafica 3. Tasa de manejo del inventario

4.2.2.2 Indicadores de Productividad Los indicadores de productividad miden la relación entre la salida –Output- de un proceso respecto al consumo de recursos involucrados en el mismo. Estos indicadores miden la eficiencia en el uso de los recursos, mientras que los financieros miden el costo de los recursos. El primer paso es definir cuales son los recursos utilizados y como se mide el consumo de los mismos y el segundo es determinar los procesos a medir y la salida esperada de cada proceso. Los Indicadores de Productividad en la Gerencia de los Inventarios son:

a) Rotación del Inventario b) Productividad de la Fuerza Laboral en la Planeación del Inventario

4.2.2.3 Indicadores de Tiempo Los indicadores de tiempo consideran el tiempo desde el inicio de un proceso hasta su finalización. La clave de un indicador real de tiempo y beneficio real de tener y mantener estos indicadores es una buena definición del principio y fin de la actividad. Algunos procesos de logística con actividades continuas puede dificultar la medición. Es importante saber de que indicador se esta hablando para saber si se habla de un recurso o de un tiempo medido; como en el caso del indicador de “Horas-Hombre” se refiere al consumo de un recurso y no a un indicador de tiempo.

El ciclo total del pedido de un cliente es el indicador por excelencia de la velocidad del sistema de logística, Este indicador refleja el tiempo total de respuesta al cliente desde la organización en conjunto. Agrega todos los procesos de logística en una sola medición, en operaciones de manufactura sobre pedido el ciclo total de respuesta incluye el ciclo de producción e inclusive el de adquisiciones del producto o sus partes.

4.2.2.4 Indicadores de Calidad La logística es una combinación de actividades complejas con altas interdependencias donde el potencial de errores y fallas es alto. Para el diseño de los indicadores de calidad se mide la cantidad de aciertos y errores de los diferentes procesos interdependientes de logística. La función es identificar los aciertos y errores en cada actividad para determinar cuales son las áreas de oportunidad y en consecuencia establecer estrategias o planes de acción encaminados a reducir los errores e identificar otros nuevos que vayan saliendo de cada proceso o actividad. Es primordial la actualización de la información de forma constante de los indicadores para que la disponibilidad de los mismos sea un factor de avanzada en la toma de decisiones en cualquier momento. Los indicadores de calidad en la Gerencia de los inventarios son los siguientes:

a) Índice de Calidad del Inventario (IQR) b) Porcentaje de Exactitud del Pronostico (% EP) c) Porcentaje de Exactitud del Inventario (% EI) d) Porcentaje del Nivel de Servicio del Inventario ( % FR –Fill Rate-) e) Porcentaje de Ordenes Perfectas ( % OP)

El indicador de calidad respecto a los inventarios que es básico, se desglosa a continuación: Índice de Calidad del Inventario = Inventory Quality Record –IQR- IQR = $ Inventario Activo / $ Inventario Total IQR = VPI Activo / VPI Total Donde VPI = Valor Promedio del Inventario.

Grafica 4. Relación costo/calidad del inventario

4.2.3 Sistemas de información logística Los sistemas de información logística son los conjuntos o grupos de información que combinados con la experiencia, contexto, interpretación y reflexión apoyan los procesos de toma de decisiones en las actividades de una empresa o negocio. Permitiendo al individuo influir en su organización que a su vez forma parte de una red y esta su vez de una comunidad. Los Sistemas de Información Logística se basan en una estrategia afectando cinco procesos y conformados por cuatro elementos. La estrategia es obviamente la Logística aplicada a:

a) Suministros b) Almacenamiento c) Inventarios d) Transporte g) Servicio al Cliente

Porcentaje de participación de las comunicaciones en un almacén: Communication Total Score

1. RF barcode 39%

2. Paper 21%

3. Pick-to-light 17%

4. RFID 16%

5. Voice recognition 7%

Tabla 7. Participación de las comunicaciones

Considerando que hay que tener en cuenta cada: los Procesos, la Organización, la Infraestructura y finalmente los Indicadores que son estos últimos la guía para el control del negocio y consecuentemente los que permiten renovar la estrategia logística al poder medirla. Principal competencia en WMS por sectores Product Group Total Score

1. Food 12%

2. Consumer goods (non-food) 11%

3. Refrigerated and frozen goods 10%

4. High-tech / electronics / computer equipment 10%

5. Healthcare / pharmaceuticals 9%

6. Fashion / apparel / footwear 8%

7. Spare parts 7%

8. Office supplies 6%

9. Books / printed matter / multi-media 6%

10. Automotive 6%

11. Industrial products 6%

12. Do-it-yourself equipment 5%

13. Chemicals 5%

Tabla 8. Participación de los sistemas de almacén por sector

4.2.3.1 Sistemas informáticos Existen tecnologías aplicadas a la Gerencia de Redes de Abastecimiento –SCE-Supply Chain Execution-, las cuales se han ido desarrollando a lo largo del tiempo. Hasta llegar a una logística apoyada en las nuevas tecnologías con sus implicaciones en costos menores y respuesta casi inmediata a las necesidades de los clientes finales y por consecuencia una reducción de tiempos en la comprensión de los requerimientos del cliente-proveedor.

CONCEPTO Logística tradicional Logística e-Commerce

TIPO DE ENVIO Bulk Paquetes

CLIENTE Estrategico Desconocido

ESTILO DE DEMANDA Push Pull

INVENTARIO / ORDER FLOW Uni-Direccional Bi-Direccional

TAMAÑO PROMEDIO DE PEDIDO $ 1, 000 ó más $ 1, 000 ó menos

DESTINOS Concentrados Dispersos

DEMANDA Estable / Consistente Estacional / Fragmentada

RESPONSABILIDAD Un solo Vinculo Toda la Cadena

Tabla 9. Sistemas e-mail en logística

En la década de los 80´s se ocupa como software único y fundamental del negocio a las computadoras centrales (mainframe), es el inicio del computador de mesa y nace Windows. En la década de los de los 90´s nacen los ERP´s integrando procesos alrededor de una estructura única de datos, inician Visual Basic y las interfases gráficas –GUI-Graphical User Interface-, es el inicio de las redes de computadoras y del cliente-servidor e inicia la comunicación entre ERP a ERP.

Tiempo en llegar a 10 millones de usuarios

Telefono Celular, 9

Internet (WWW), 2

Telefono, 38

Cable TV, 25

Fax Machine, 22

VCR, 9

Computadora, 7

CD-Rom Drive, 6

Wireless Data

Services, 6

0 5 10 15 20 25 30 35 40

AÑ

OS

TECNOLOGIA

Grafica 5. Desarrollo de la tecnología en almacenes

Para el inicio del siglo XXI es la década del Internet Real, se cuenta con visibilidad real al utilizar la RFID –Radio Frecuency Identification-, se cuenta con tableros de instrumentos y BAM –Bussines Activity Monitoring-, Se intensifican los servicios Web y la Gerencia del Negocio por Procesos –BPM-Business Process Management- existiendo los BRE –Business Rules Engines-.

1.07

0.52

0.27

0.15

0.01

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

USD $

Branch Phone ATM PC Banking I-Net

Reducción de Costos en Internet

Grafica 6. Reducción de costos por tecnología Respecto a los sistemas informáticos la función logística se apoya en las aplicaciones ERP –Enterprise Resource Planning- Un ERP es una aplicación de software empresarial que permite al negocio automatizar e integrar la mayoría de sus procesos orientados a transacciones, compartir datos y prácticas comunes y producir y acceder a información en entornos de tiempo real. Con los beneficios de integrar la información entre diferentes áreas para que este disponible e inmediata para la toma de decisiones. Los módulos de un ERP incluyen: ° Ventas y Distribución ° Programa Maestro de Producción ° Manejo de Materiales ° Planeación de Capacidad ° Planeación de Producción ° Control de Proyectos ° Sistemas de Almacenamiento

Porcentaje de participación de los diferentes ERP´s en el mercado: ERP Total Score

1. SAP/R3 24%

2. Oracle Applications 12%

3. Microsoft Navision 10%

4. Exact 9%

5. BPCS 8%

6. JD Edwards 8%

7. Baan 8%

8. MFG/Pro 5%

9. Peoplesoft 5%

10. Movex 4%

11. IFS 3%

12. Microsoft Great Plains 2%

13. Ecometry 2%

14. Geac 2%

Tabla 10. Participación de los ERP´s en el mercado

Porcentaje de participación de las plataformas informáticas Platform and operating system Total Score

1. Windows NT 45%

2. Unix 22%

3. Linux 19%

4. AS/400 (OS/400) 15%

Tabla 11. Participación de las plataformas informáticas

Porcentaje de participación de las plataformas por sector Company Type Total Score

1. Third-party logistics service providers 22%

2. Manufacturing: Finished goods warehousing 21%

3. Wholesale / distributor 20%

4. Retail 19%

5. Direct-to-consumer / e-commerce 10%

6. Manufacturing: Raw materials warehousing 9%

Tabla 12. Participación de las plataformas por sector

Porcentaje de participación por compañía proveedora: Relational database management system Total Score

1. Oracle 46%

2. Windows SQL-server 21%

3. DB/2 (AS/400) 17%

4. Progress 11%

5. Informix 4%

Tabal 13. Participación por compañía proveedora

Capítulo V Gestión Humana y liderazgo A partir del desarrollo de la logística como ciencia aplicada, se han incrementado las áreas prestadoras de servicios y de distribución y se ha centralizado la manufactura y otros sectores productivos. Luego entonces las personas están inmersas de forma directa e indirecta en los procesos logísticos de las empresas, sea cual fuere su giro; ya sea como consumidores finales, proveedores o formando parte de la cadena logística:

CLIENTE - PROVEEDOR

5.1 Importancia de la gestión humana El incremento de las personas asociadas a cadenas logísticas y de servicio es una realidad impactante, de ahí que el enfoque tradicional del factor humano como un recurso –recursos Humanos- se convierta en un enfoque lógico, social y sustentable donde no es un recurso sino una gestión, en la que las personas proponen y modelan el propio ambiente donde interactúan. Cada día el rol de servicios en la economía es más importante, actualmente el sector de servicios agrupa alrededor del 80% del empleo comparado con el 20% que ofrece la agricultura y la manufactura. Las razones por las que las servicios está aumentando importancia esta relacionada con incrementos en productividad principalmente en la agricultura y manufactura, es decir se produce mas con menos gente, pero a la vez, el sector servicios se ha vuelto mas importante como consecuencia del aumento en las expectativas de los clientes que ya no se conforman con solamente el producto, sino que requieren que incluya cierto nivel de servicios.

Figura 20. Empleo histórico por sector económico

Empleo Histórico por Sector Económico

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1850 1860 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Año

Po

rcen

taje

de la F

uerz

a d

e T

rab

ajo

Servicio

Manufactura

Agricultura

Empleo Histórico por Sector Económico

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1850 1860 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Año

Po

rcen

taje

de la F

uerz

a d

e T

rab

ajo

Servicio

Manufactura

Agricultura

El rol de servicios es por tanto interactivo con manufactura. Existen diversos servicios, todos interdependientes, los mismos que pueden agruparse en Servicios Personales, Servicios de Infraestructura, Servicios de Valor Agregado, Servicios de Distribución, Servicios de Gobierno y Servicios Empresariales.

Cada uno de estos agrupando diversas actividades. Producir un servicio o hacer posible la llegada de un producto al mercado, requiere la intervención de más de un tipo de servicio.

5.2 Estructuras en la gestión humana La premisa básica y lógica es que las estructuras generan comportamiento, por tal motivo, personal diferente en una misma estructura organizacional produce los mismos (similares) resultados.

Figura 21. Estructuras en la gestión humana

SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA

•Comunicaciones

•Transporte

•Banca

•Servicios Públicos

SERVICIOS DE GOBIERNO

•Educación

•Policía y Bomberos

•Judicial

•Militar

SERVICIOS DE

DISTRIBUCION

•Mayoristas

•Minoristas

SERVICIOS DE

VALOR AGREGADO

•Financieros

•Leasing

•Seguros

MANUFACTURA

Servicios dentro la Compañía

•Finanzas

•Contabilidad

•Legales

•Investigación y Desarrollo

SERVICIOS EMPRESARIALES

Apoyo a Manufactura

•Consultoría

•Auditoria

•Publicidad

•Manejo de Residuos

SERVICIOS PERSONALES

•Salud

•Restaurantes

•Hoteles

CONSUMIDOR

•(Autoservicio)

SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA

•Comunicaciones

•Transporte

•Banca

•Servicios Públicos

SERVICIOS DE GOBIERNO

•Educación

•Policía y Bomberos

•Judicial

•Militar

SERVICIOS DE

DISTRIBUCION

•Mayoristas

•Minoristas

SERVICIOS DE

VALOR AGREGADO

•Financieros

•Leasing

•Seguros

MANUFACTURA

Servicios dentro la Compañía

•Finanzas

•Contabilidad

•Legales

•Investigación y Desarrollo

SERVICIOS EMPRESARIALES

Apoyo a Manufactura

•Consultoría

•Auditoria

•Publicidad

•Manejo de Residuos

SERVICIOS PERSONALES

•Salud

•Restaurantes

•Hoteles

CONSUMIDOR

•(Autoservicio)

5.3 Intensidad e Interacción de la mano de obra Para considerar que el outsourcing logístico es profesional es básico tener en cuenta las relaciones de la mano de obra con la que se cuenta, así la intensidad e interacción de la mano de obra deben de ser altas.

Figura 22. Relaciones en la gestión humana

Se dice que vivimos la economía de la experiencia donde el cliente juega un rol activo en la prestación del servicio. El grado de integración y participación del cliente, junto con la intensidad de mano de obra necesaria para prestar el servicio permiten discriminar cuatro categorías:

1) El Servicio tipo Fábrica, donde ambos, el grado de integración y de intensidad de mano de obra son bajos

2) El Servicio Masivo, el cual mantiene el grado de integración bajo pero requiere mayor número de personas para prestarlo

3) El Servicio tipo Taller de baja intensidad de mano de obra pero alto grado de integración

4) El Servicio Profesional donde ambos factores, intensidad de mano de obra e integración son altos. Cada uno de estos grupos requiere procesos distintos, por lo tanto estrategias distintas.

Proceso de Servicios

Participación Cliente

Interfase Cliente-Proveedor

Evaluación

Criterios

Medición

Demanda

Percepción Necesidades

Ubicación

Paquete de Servicios

Instalaciones de Apoyo

Producto Facilitador

Información

Servicios Explícitos

Servicios Implícitos

Empleados

Empowerment

Entrenamiento

Actitud

Gerente de Operaciones

Control de Proceso

Interacción con Clientes

Control Demanda

Llegadas Clientes Salidas

Clientes

Control Monitoreo

Progra-

mación

Definir Estándar Modificar si es necesario

Bases de

Selección

Publicidad

Cambios

Demanda

Proceso de Servicios

Participación Cliente

Interfase Cliente-Proveedor

Evaluación

Criterios

Medición

Demanda

Percepción Necesidades

Ubicación

Paquete de Servicios

Instalaciones de Apoyo

Producto Facilitador

Información

Servicios Explícitos

Servicios Implícitos

Empleados

Empowerment

Entrenamiento

Actitud

Gerente de Operaciones

Control de Proceso

Interacción con Clientes

Control Demanda

Llegadas Clientes Salidas

Clientes

Control Monitoreo

Progra-

mación

Definir Estándar Modificar si es necesario

Bases de

Selección

Publicidad

Cambios

Demanda

5.3.1 Intensidad de la mano de obra La intensidad de la Mano de obra es la participación que tiene el esfuerzo físico humano y la mano de obra directa en los procesos logísticos, considerando que para que se lleve a cabo un proceso es necesaria la mano de obra y tiene que ver con la automatización y tipo de manufactura. El balanceo de las líneas de trabajo y una óptima planeación de las actividades nos lleva a tener una plantilla laboral óptima independientemente del proceso productivo del que se trate.

5.3.2 Interacción de la mano de obra La interacción de la Mano de Obra es la cantidad de veces en que es necesario que los diferentes personajes asociados a un proceso productivo o de servicio se relacionen o tengan contacto entre sí, de tal forma que hay procesos que por su naturaleza no implican relaciones o es mínima la respuesta que debe de existir entre sus participantes; hay otros que demandan un alto grado de interacción; sin embargo para los gerentes en logística la alta interacción es fundamental en el outsourcing.

Figura 23. Interacciones en la gestión humana

Retos para Gerentes:

(baja intensidad de mano de obra)

Decisiones de Capital

Avance Tecnológico

Administración de la Demanda para evitar picos y

disminuciones bruscas

Programación Servicio de Entrega

Fábrica

Baja intensidad de

mano de obra /

Baja interacción y

personalización

Taller

Baja intensidad de

mano de obra /

Alta interacción y

personalización

Masivo

Alta intensidad de

mano de obra /

Baja interacción y

personalización

Profesional

Alta intensidad de

mano de obra /

Alta interacción y

personalización

Retos para Gerentes:

(baja interacción /

baja personalización)

Marketing

Crear Servicio Cálido

Atención al

ambiente físico

Administración de jerarquías rígidas

que necesitan

procedimientos

estándar de

operaciones

Retos para Gerentes:

(alta intensidad de mano de obra)

Contratación, Entrenamiento

Desarrollo de Métodos

Bienestar de Empleados

Programación Empleados

Control de Instalaciones Dispersas

Manejo del Crecimiento

Retos para Gerentes:

(alta interacción / alta

personalización)

Controlar costos crecientes

Mantener Calidad

Reaccionar a la

Intervención del

Cliente en el

Proceso

Administración de jerarquía plana

con relaciones

flexibles

Ganar Lealtad de Empleados

5.4 Liderazgo Las habilidades de administración con las que debe de contar un gerente de Logística son valiosas, necesarias y esenciales para hacer que las cosas ocurran; pero existe una gran diferencia entre que las cosas se hagan y que el personal realice las cosas conforme a cuatro elementos:

a) El Bien Ser b) El Bien Hacer c) El Bien Tener d) El Bien Estar.

Warren Bennis, al escribir sobre liderazgo, ha escrito que la mayoría de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (planificado y administrado) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. O al revés habrá lideres eficaces (desatan entusiasmo y devolución) pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante estos desafíos las organizaciones del mundo actual están adecuando a sus gerentes en las habilidades del Liderazgo. El liderazgo bien entendido y eficaz debe de constar con al menos 7 elementos:

1. Estructuración.

Ofrecer una idea clara de lo que se espera de cada subordinado, estructurando su trabajo es una forma de actual con autentico Liderazgo.

2. Comunicación.

Informar al personal sobre todos los asuntos de interés y darles el punto de vista propio sobre el trabajo que realizan, estableciendo una comunicación reciproca sirve para obtener información de gran valor sobre el área.

3. Consistencia.

Aplicar las reglas o normas de forma equitativa, con fidelidad a los principios que las originan sin hacer excepciones es una clara imagen de que la consistencia en el liderazgo se ha logrado.

4. Flexibilidad.

Anticiparse al cambio, revisando de forma periódica los factores que influyen, preparando posibles soluciones o alternativas y comunicando en todo momento las acciones a seguir es un síntoma inequívoco de adaptabilidad y de liderazgo.

5. Información.

Demostrar interés en las funciones y los problemas de los colaboradores y más de los empleados proporciona legitimidad en el liderazgo.

6. Decisión.

Asumir la responsabilidad y el riesgo de adoptar medidas y decisiones apropiadas, permite que los empleados sigan a un líder, aunque no estén siempre de acuerdo con sus decisiones.

7. Accesibilidad

Esforzarse en escuchar, pero sobre todo en comprender a los empleados, dando el tiempo necesario para establecer una mejor relación y comunicación; significa ser accesible al personal para generar y obtener el gran potencial que tiene el líder dentro de un grupo de trabajo.

5.4.1 Concepto de Liderazgo La definición de Liderazgo puede llegar a ser tan complicada como los diferentes escenarios en los que se desarrolla dicho concepto; sin embargo la acepción más sencilla aplicada a un grupo pequeño es: “Hacer que las personas se conduzcan en una forma específica y realicen cosas que nunca pensaron en lograr como resultado de las acciones de alguien más” Respecto a las organizaciones el concepto es:

“Acción de comprometer a los empleados para que contribuyan con su mejor esfuerzo al propósito de la organización”

5.4.1.1 Estilos de Liderazgo Sin duda pueden llegar a existir tantos tipos o estilos de liderazgo como personas existan con responsabilidad sobre un grupo, sin embargo hablaremos de tres diferentes escenarios.

5.4.1.1.1 Liderazgo clásico o tradicional El primer escenario se refiere al liderazgo clásico o tradicional en donde sobresalen cuatro esquemas: Ordenar, Persuadir, Participar y Delegar.

Ordenar: el líder define los roles e indica a las personas qué, como y cuando; es un estilo eminentemente directivo ya que las personas no son competentes y no tienen seguridad en si mismas.

Persuadir: el líder dirige y apoya al personal, dando instrucciones pero trata de cambiar la actitud, convenciendo acerca de la importancia de la tarea.

Participar: el líder comparte las ideas con los seguidores y en forma conjunta toman decisiones, aunque el personal quiere y puede realizar el trabajo, se necesita motivación y compromiso con el mismo.

Delegar: el líder brinda poca dirección y apoyo, dando libertad al personal para que desarrolle sus propias ideas y las lleve a la práctica, ya que tienen el conocimiento y la capacidad para llevarlo a cabo.

5.4.1.1.2 Liderazgo auténtico Es el liderazgo propio, es el que se desarrolla de acuerdo a la propia personalidad, intereses y forma de ser u originalidad del individuo. Para determinar un liderazgo con propia identidad, es decir, de acuerdo a lo que es la persona es sí, se tienen que reconocer e identificar 4 factores que precisamente conforman la propia identidad del individuo: Habilidades: es lo que haces bien, para lo que eres bueno. Valores: es el valor que uno tiene por naturaleza y es visible a los demás

Capacidad de supervivencia: todos somos sobrevivientes y adaptables Pasiones: lo que mueve o gusta para sentirse realizado.

5.4.1.1.3 Liderazgo creativo o situacional A cada uno de los diferentes estilos del liderazgo tradicional, le debe de corresponder un nivel de madurez del grupo liderado y tomar en cuenta todos aquellos factores externos e internos que pueden ocasionar cambios impredecibles o resultados incorrectos. Por lo anterior el liderazgo más eficaz es aquel que se adapta al nivel de madurez del personal y a los diferentes factores situacionales que constantemente están cambiando.

5.4.1.2 Siete reglas del liderazgo efectivo En investigaciones realizadas para detectar cuales son las cualidades que definen a los líderes y se destacaron 7 atributos esenciales que poseen los líderes:

1. Competencia Técnica: capacidad para el negocio y el dominio de una rama específica. 2. Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstracción y el pensamiento estratégico. 3. Dejar huellas: legar a los demás conocimientos, pero sobre todo una visión de las cosas, una forma de encarar las situaciones con actitud. 4. Habilidades Sociales e Interpersonales: habilidades para la comunicación, para delegar, motivar y para ser necesario; más no indispensable. 5. Sensibilidad: habilidad para identificar y cultivar el talento 6. Juicio: para tomar decisiones difíciles en poco tiempo y con datos imprecisos y/o ambiguos. 7. Carácter: cualidades personales que definen quienes somos.

5.4.2 Líder El líder tiene la capacidad de inspirar a las personas, ayudarlas pero cuando es necesario sabe cuando y como imponerles un cambio. No significa que las personas no tengan inspiración, no sean creativas o no tengan deseos; significa que las ideas e información pueden quedarse en la cabeza de las personas, en los cajones de los escritorios, en las computadoras y tienen el potencial de transformar las formas de trabajar, lanzar nuevos productos, ofrecer valor agregado a los clientes y ahorrar tiempo y costos. Pero solo si esas ideas e información se transforman en acciones. El reto entonces del líder es que el conocimiento se comparta y además que se convierta en acción. Convertir el conocimiento en acción (es decir, convertir lo que se sabe en lo que se hace) requiere de cinco acciones específicas, que se analizan a continuación:

1. Hacer explícito quien toma las decisiones: a veces el diseño organizacional y/o la cultura hacen que os procesos de toma de decisiones sean inestables y difíciles, lo cual representa una falla en el liderazgo. Es prioritario poner en claro las líneas de toma de decisiones y si es necesario cambiar la estructura;

se tiene que hacer. Si no se tiene la autoridad hay que utilizar la influencia personal para hacerlo.

2. Impulsar la toma de decisiones desde las bases de la organización: los

mejores líderes dan al personal básico el espacio, la oportunidad y el apoyo para tomar sus propias decisiones. No se limitan a tomar decisiones y ser autónomos sino más bien a delegar en forma sistemática y de forma rutinaria.

3. Asignar valor a las funciones de la planeación, análisis, reunión y

pensamiento: hay que poner en claro el valor de la acción por encima de otras cosas. El contexto de tomar decisiones y que estas se conviertan en acciones es el valor que los líderes impregnan a las persona, ese valor aumenta conforme es más rápido el proceso.

4. Eliminar los obstáculos y barreras del camino: los obstáculos son frustrantes y

desalientan la motivación. Si no se tienen claros los factores que se interponen es necesario entonces investigar cuales son. En la mayoría de las veces el personal operativo (las bases) es el que sabe y puede identificar de inmediato los factores que interrumpen un proceso o que afectan una situación. Al hacerlos participes de los obstáculos los hacemos participes de las soluciones y por consecuencia del cambio; encontrando sinergias y adaptación al mismo.

5. Crear un sentido de urgencia: por si solo el sentido de urgencia crea una

acción y permite que las personas extraigan información y por ende tomen decisiones, las formas de generar urgencia, pueden ser:

° Establecer metas y fechas limite. ° Poner en claro responsables ° Establecer fechas de revisión, durante cualquier evento o proceso

° Realizar actualizaciones regulares a los procesos

Figura 24. Excelencia en el servicio mercerizado

Personas Excelentes

Actitudes Excelentes

Serv. Excelentes

Productos

y

Personas Excelentes

Actitudes Excelentes

Serv. Excelentes

Productos

y

5.4.2.1 Características del Líder 1. Imponer o establecer el contexto: Poner en claro lo que es importante para la empresa (recuerde: para que se algo funcione o se tenga un resultado debe de haber: dirección, metas, misión, visión, de dónde se viene, a dónde se va, cuales son los valores y que se espera como actuación de la persona). 2. Crear y asumir riesgos: Buscar y crear oportunidades para convertirlas en ventajas o estrategias que puedan llevar a conseguir resultados (recuerde: “si alguien no esta cometiendo errores es porque no esta haciendo algo”) 3. Ser impredecible: Se debe de hacer algo diferente, provocando romper esquemas y por consecuencia la rutina (recuerde: “cuando algo sale mal no hay que incrementar la frecuencia de lo mismo, sino mejorar la calidad y buscar rutas alternas”) 4. Tener profundas convicciones: La convicción no significa nunca cambiar de opinión, significa creer profundamente en lo que se piensa, se dice y se hace. (Recuerde: se puede cambiar de opinión pero una vez tomada se asumen riesgos y se trabaja y se defiende hasta sus últimas consecuencias). 5. Generar masa crítica: Significa impulsar al personal más allá del simple comienzo de las cosas o iniciativas, concluyéndolas o coordinando varias actividades (recuerde: “cualquier cosa tiene un comienzo, pero la continuación concluyendo hasta el final, representa el verdadero logro”)

5.4.2.2 Principios básicos del Líder

1. Enfoque en la situación, problema o conducta: más no en la persona (No personalizar el problema)

2. Mantener la auto-confianza y auto-estima de los demás (Dar la palmada en la

espalda, reforzar la auto-estima) 3. Predicar con el ejemplo (Las palabras convencen, pero el ejemplo arrasa) 4. Mantener relaciones constructivas con las personas (comunicación-empatía-

retroalimentación) 5. Tomar la iniciativa para hacer las cosas mejor (Hacer día con día un avance

corto pero significativo)

Figura 25. Transición hacia el liderazgo

5.4.3 El arte de comunicarse La comunicación es esencial para procurar y mantener las buenas relaciones en todos los ámbitos de nuestra vida, particularmente en las relaciones en las que tengamos más contacto y estrecha relación; lo cual no necesariamente significa tener una buena comunicación. Entender y hacerse comprender. Es un ARTE que facilita la convivencia y la armonía en todo lugar. El Arte de comunicarse, luego entonces engloba tres factores principales:

COHERENCIA – CONGRUENCIA - CONSISTENCIA Coherencia: tener una conexión clara, consecuente y lógica del mensaje que se desea transmitir. Congruencia: que haya igualdad entre lo que digo y hago para tener veracidad en mi mensaje. Consistencia: que haya duración, solidez y estabilidad en tiempo y forma del mensaje enviado.

INCONCIENCIA LIDER

CIEGO

No saber hacerlo

MAESTRO

No darse cuenta

No sabe ni quiere saberlo

IGNORANTEEXPERTO

Saber hacerlo

No sabe y quiere saberlo

Aprendizaje

HumanoCOMPETENCIA

CONCIENCIA

INCOMPETENCIA

Darse cuenta

No sabe y cree saberlo

MANAGEREMPLEADO

DESEMPLEADO

Cuando se analiza la importancia de la comunicación, podría parecer que lo que hay que hacer para mejorarla es incrementarla y aumentar la frecuencia de la misma; esta es una de las visiones o modos de reaccionar para mejorar la comunicación. Sin embargo, eso no es lo más importante: si la calidad de nuestra comunicación es baja, incrementar la frecuencia tan solo aumentará los efectos negativos. Si la comunicación no es buen entonces no es útil, y aumentar su frecuencia entonces no la hace más útil. La visión de la que se tiene que partir y que es importante es mejorar la calidad de nuestra comunicación; someterla a revisión, analizarla desde criterios de calidad y modificar lo necesario desde esos criterios, para que sea de mejor nivel. Finalmente y como conclusión; en comunicación y para mejorarla el enfoque que se debe de dar a esta no es darle prioridad a las vías de comunicación o a la frecuencia e intensidad de la misma, sino a la calidad. Al realizar una comunicación de calidad podemos emigrar a una comunicación empática, que significa que no solo comprendemos el punto de vista de la otra persona en base a sus experiencias e implicaciones, sino que se lo expresamos, haciéndole sentir comprendido y acompañado.

Conclusiones La logística es dinámica y permanente y cada área de la empresa tiene su logística interna pero todas forman parte de una cadena. El tema medular es que la ejecución del área operativa y de planning debe ser la adecuada y debe de estarse midiendo de forma continua para ejercer un control sobre la actuación de los almacenes de planta Lerma de Unilever así como del almacén externo, situación que no se lleva a cabo, y antes de tercerizar la operación habría que considerar hacer un cambio en los alcances del equipo ejecutivo que opera inadecuadamente en la empresa –aún cuando la decisión sea tercerizar, más vale contar con un equipo profesional y eficiente para administrar la nueva relación-. El conocimiento real de los flujos y operaciones de los almacenes tanto internos (planta Lerma) como del externo aseguran la aplicación de una logística correcta, lo cual implica la disminución o adecuada aplicación de los costos de operación, aumentando la rentabilidad de la planta Unilever de Lerma –Conocimiento del Costo/Factor Logístico-. Es ahí donde Unilever realmente empezará a consolidar verdaderas estrategias de ahorro y/o disminución de costos al controlar las diferentes interconexiones de sus flujos lógicos tanto físicos de producto auxiliándose con los sistemas y tecnologías de información. Hay una fuerte diferencia entre dejar que una empresa se enfoque a su función principal eliminando o reubicando todo lo que no sea parte de esta función y otra es enfocar a toda la empresa a su función principal. Difícilmente un área operativa eficiente y efectiva distrae a la empresa. De hecho, más allá de una distracción, varias empresas han incorporado los estándares y posibilidades que permite una correcta logística dentro de la formulación estratégica del negocio La pregunta fundamental sigue siendo la misma: ¿Por qué Unilever en su planta de Lerma debe tercerizar sus operaciones? ° Fundamentalmente por operaciones ó actividades a las que no puede o es difícil acceder por parte del giro de la empresa; como pueden ser volúmenes altos, posibilidad de consolidaciones, redes de distribución ya establecidas, sistemas únicos o patentados, una ubicación preferente, estructura mayor que permita soportar picos o variaciones de demanda, servicios puntuales o extraordinarios, incluyendo sobretodo que no es su scope (giro) básico pero que con la ayuda del un tercero especializado en logística podrá acceder a los Frame Works actuales de operación y administración de la logística de almacenes.

° En casos en que el tiempo de resolución para considerar tercerizar su logística de almacenes para manejar materias primas y producto terminado sea una variable crítica del negocio y sea necesario apoyarse en un especialista en la cadena de suministro como lo es DHL. Podemos concluir que la decisión de Tercerizar, al margen de la profundidad del análisis que es requerido, es esencialmente, una reflexión de negocio, una decisión inteligente. Ya que la gerencia de una Relación es más difícil que la gerencia de una Función; tiene mayor complejidad y requiere de un conjunto diferente de habilidades y conocimientos. Tomando en cuenta que los procesos humanos son cada vez más medulares al negocio, en una economía globalizada la diferencia no la hace la tecnología, ni el capital, ni el mercado. Las personas son el factor diferenciador en la cadena de suministro ya que las tecnologías participan pero los requerimientos del cliente deben de ser atendidos, asimilados y llevados a la práctica por el capital humano, mediante el liderazgo autentico y situacional en un ambiente laboral que permita las opiniones de todos y cada uno de los que intervienen en el proceso logístico. Las personas son la ventaja competitiva. Para DHL supply chain, el hecho de administrar los almacenes de la planta Lerma y el almacén externo adquiere trascendencia ya que es un nuevo negocio de alrededor de 77 personas en Toluca con un revenue de alrededor de M$ 14, 000 en la planta Lerma, como una operación Inplant y de casi M$ 11, 000 en el almacén externo. No solo significa estrechar relaciones comerciales con el cliente, sino mantener los negocios ya existentes así como aumentar la facturación para la empresa en lugares foráneos lo cual implica diversificación y crecimiento a nivel nacional. Posicionándose así el cliente de Unilever como la cuenta No. 1 para DHL supply chain con mayor facturación y profit, además de contar con una relación Cliente – Proveedor sana, transparente, duradera y con un enfoque de Ganar-Ganar. Finalmente la comprensión de la estrategia logística y de los diferentes flujos de la planta Lerma de Unilever, no solo por DHL sino por el mismo cliente que es Unilever; agrega valor por si misma y es un primer paso para la competitividad logística, en empresas proveedoras de servicios logísticos este enfoque es básico ya que la logística no es solo el soporte al Negocio, es el NEGOCIO.

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Ascet www.ascet.com Supply Chain Management Research Center (CIO) www.cio.com/research/scm Supply Chain Management Review www.manufacturing.net/scm Supply Chain Brain www.supplychainbrain.com Supply Chain Today www.supplychaintoday.com ABOUT: Logistics/Supply Chain http://logistics.about.com Purchasing for purchasing and supply chain managers in manufacturing http://www.manufacturing.net/pur/ The Journal of Supply Chain Management http://www.napm.org/Pubs/journalscm/index.cfm

Índice de tablas

Tabla 1: Datos principales de la división supply chain……………………………..…….4 Tabla 2: Informacion internacional de DHL supply chain………………….....................5 Tabla 3: Facturación por region de DHL supply chain…………………………………...6 Tabla 4: Facturación por sector de DHL supply chain…………………………………...7 Tabla 5: Las cuatro “P´s” de la mercadotecnia…........................................................14 Tabla 6: Objetivos primordiales de una empresa………….........................................18 Tabla 7: Participación de las comunicaciones………………………………………..….52 Tabla 8: Participación de los sistemas de almacén por sector……………………..….52 Tabla 9: Sistema e-mail en logística………………………………………………...........53 Tabla 10: Participación de los ERP´s en el mercado………………………………...…55 Tabla 11: Participación de las plataformas informáticas………………………………..55 Tabla 12: Participación de lass plataformas por sector..............................................55 Tabla 13: Participación por compañía proveedora……………………………………...55

Índice de figuras

Ilustración 1: Conformación del grupo Deutsche Post DHL………….........................2 Ilustración 2: Sectorización divisional de DHL………………………………………......3 Ilustración 3: Áreas geograficas de la división supply chain………………………......5 Ilustración 4: Participación de DHL supply chain en México…………………………..6 Ilustración 5: Actividades principales de DHL supply chain sector consumo………...8 Ilustración 6: Cadena logística en empresas manufactureras………………………..13 Ilustración 7: Flujos físicos en la cadena logística……………………………………..14 Ilustración 8: Procesos principales en una empresa…………………………………..15 Ilustración 9: Funciones básicas en la logística integrada……………………………16 Ilustración 10: Funciones básicas en la logística estrategica………………………….17 Ilustración 11: Justificación de la tercerización en empresas de consumo…………..20 Ilustración 12: Cinco pilares de valor en el outsourcing………………………………...24 Ilustración 13: Flujos logícos en una empresa…………………………………………..25 Ilustración 14: Triangulo de la productividad…………………………………………….27 Ilustración 15: Flujo básico del almacenaje………………………………………………29 Ilustración 16: Planeación como pilar de la ejecución................................................31 Ilustración 17: Factores básicos de un centro de distribución…………………………35 Ilustración 18: Plan maestro de inventarios……………………………………………...42 Ilustración 19: Indicadores de desempeño en logística………………………………...47 Ilustración 20: Empleo historico por sector económico…………………………………56 Ilustración 21: Estructuras en la gestión humana……………………………………….57

Ilustración 22: Relaciones en la gestión humana………………………………………..58 Ilustración 23: Interacciones en la gestión humana……………………………………..59 Ilustración 24: Excelencia en el servicio tercerizado...................................................64 Ilustración 25: Transición hacia el liderazgo……………………………………………..66

Índice de gráficos

Gráfico 1: Costos logísticos en México…………………………………………………...22 Gráfico 2: Costos logísticos en U.S. ……………………………………………………...22 Gráfico 3: Tasa de manejo del inventario………………………………………………...49 Gráfico 4: Relaciones costo calidad del inventario………………………………...……51 Gráfico 5: Desarrollo de la tecnología informatica en los almacenes…………………53 Gráfico 6: Reducción de costos por tecnología………………………………………….54