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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN LA ADMINISTRACIÓN EMPÍRICA VS. LA ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL EN LA INDUSTRIA DÉLA CONSTRUCCIÓN, ESTUDIO DE UN CASO. TESIS que para obtener el Grado de Maestro en Administración de la Construcción presenta: SILVERIO NEMESIO SOSA GARCÍA Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública conforme al acuerdo No. 954061 de fecha 7 de marzo de 1995 MÉXICO NOVIEMBRE DE 2004.
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
LA ADMINISTRACIÓN EMPÍRICA VS. LA ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL EN LA
INDUSTRIA DÉLA CONSTRUCCIÓN, ESTUDIO DE UN CASO.
T E S I S que para obtener el Grado de
Maestro en Administración de la Construcción presenta:
SILVERIO NEMESIO SOSA GARCÍA
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública conforme al acuerdo No. 954061 de fecha 7 de marzo de 1995
MÉXICO NOVIEMBRE DE 2004.
La administración empírica Vs. la administración profesional en la
industria de la construcción.
Estudio de un caso
"Un buen ejecutivo no toma muchas decisiones. Resuelve problemas genéricos
estableciendo políticas"
Peter Drucker.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN EL PROBLEMA Y SU LIMITACIÓN JUSTIFICACIÓN OBJETIVOS HIPÓTESIS
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO LA MISIÓN OBJETIVOS EFECTOS MOTIVACIONALES Y CONDUCTUALES ESTRATEGIA POLÍTICAS PROCEDIMIENTOS REGLAS SÍNTOMAS DE MAL FUNCIONAMIENTO DEBIDO AL CRECIMIENTO LA REACCIÓN DEL GERENTE GENERAL METODOLOGÍA TIPO DE INVESTIGACIÓN DISEÑO Y MEDICIÓN DE LA INVESTIGACIÓN POBLACIÓN
CAPÍTULO II ANÁLISIS ÁREA COMERCIAL ÁREA OPERATIVA PROYECTOS ÁREA DE VENTAS ÁREA DE COMPRAS ÁREA DE ALMACÉN ÁREA DE MAQUINARIA GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
CAPÍTULO III DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ENTORNO OBJETIVOS ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ÁREA DE VENTAS
1 5 6 13 14
15 15 15 16 17 18 19 21 21 21
23 25 25 25 25
26 26 27 29 30 33 35 37 39 40
44 44 44 45 46 46
ÁREA DE OPERACIONES 48 ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 49 LIDERAZGO 49 GENTE 50 MECANISMOS DE AYUDA 51
CAPÍTULO IV 52 RECOMENDACIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA 52 ENTORNO 52 OBJETIVOS 53 ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN 54 LIDERAZGO 55 GENTE 56 MECANISMOS DE AYUDA 57 PLANTEAMIENTO DE SOLUCIÓN A PROBLEMÁTICA 57
CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA
62 64
^ I I c B j B L 1 Q T £ C A
INTRODUCCIÓN
Podrá parecer exagerado, pero la información disponible, tanto desde el punto de vista teórico
como de la experiencia adquirida, confirma que las siguientes afirmaciones no tienen nada de
exagerado:
Dice Alfonso Bolio Arciniega: «En el mundo, las empresas familiares predominan sobre las no
familiares», «los problemas que se presentan en ellas hacen que sean las más difíciles de
operar».
En México no tenemos datos estadísticos tan precisos como en otros, pero en el libro Passing
the Torch, encontramos la siguiente información:
• El 90% de los 15 millones de negocios en los Estados Unidos son familiares, cubren el
50% de todos los salarios pagados y representan el 40% del PNB.
• La tercera parte de las empresas que aparecen en la revista Fortune dentro de las 500
más grandes, son propiedades familiares o controladas familiarmente.
• Se estima que en México, Chile y Argentina, el 98% son empresas familiares.
Los datos anteriores apoyan la primera afirmación señalada al inicio; la segunda requerirá otra
argumentación.
La mayoría de las empresas en México son familiares, sean grandes, medianas o pequeñas y su
administración se ha delegado por herencia de generación en generación con todos los atrasos y
deficiencias que ello significa.
Rafael Reyes Hernandez1 identifica y enlista las carencias que desde su punto de vista tiene la
administración de las empresas en México.
• El personal desconoce sus objetivos y metas de trabajo.
• No se atienden las verdaderas necesidades de capacitación.
• Se carece de recursos adecuados para hacer un buen trabajo.
• Nos ha preocupado la presencia de la gente pero no su motivación.
1 Revista Entorno Coparmex Octubre 2001.
1
• Existe un desprecio por el ambiente de trabajo. En muchos casos se proporciona lo
indispensable.
• Adolecemos de adecuados sistemas de selección y contratación de personal.
• Carecemos de sistemas de inducción al personal de nuevo ingreso.
• Tenemos muy arraigado el sentimiento de poder que da una posición de mando.
• El sentimiento del individualismo es un obstáculo que tenemos que erradicar.
• Tomamos decisiones a priori.
• Nuestros mejores empleados son los más obedientes, no los que mejor participan.
• Sabemos cómo se hacen las cosas pero no las tenemos documentadas.
• Nos comprometemos con responsabilidades que no podemos cumplir.
• Tenemos desprecio por el personal: cuando faltan los contratamos y cuando sobran los
despedimos.
• Administramos en base al temor y la desconfianza.
• Carecemos de eficientes sistemas de evaluación de resultados.
• Siempre nos quejamos de nuestro nivel de comunicación y sin embargo operamos.
• La calidad y la productividad son dos conceptos técnicos que no tienen mucha afinidad con
la administración mexicana.
Estos problemas son muy frecuentes en la Industria de la Construcción, y se recrudecen en las
empresas constructoras, en crecimiento o en vías de ceder la administración de la Empresa
Familiar, a convertirse en una institución.
De cada empresa que se crea, el 30% continúa operando en la segunda generación de
accionistas, y sólo el 16.5% sobrevive a la tercera.
La industria de la construcción no es ajena a esta problemática, incrementándose con las
condiciones externas a la propia empresa, como son mercado, legislación, Inversión publica y
privada, que de acuerdo a la información existente y que se plasma en la siguiente gráfica en
2
los últimos 5 años la tendencia generalizada ha sido la disminución de la actividad de las
empresas independientemente del tamaño o clasificación de las mismas.
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• 2002
• 2003
• 2004
Fuente: Depto. de Economía y Estadística, CMIC, con datos de la ENSFIC-INEGI
CRITERIO DE ESTRATIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS AFILIADAS A LA CMIC
Clasificación:
Gigantes
Grandes
Medianas
Pequeñas
Micro
Total
Ventas (Miles de pesos)
Mínimo
70,767.00
39,493.00
2,015.00
12,913.00
1.00
Máximo
En Adelante
70,766.90
39,492.90
20,014.90
12,912.90
Fuente: Depto. de Economía y Estadística, CMIC, con datos de la ENSFIC-INEGI
Así, que para poder permanecer en el mismo sitio en que estamos, tendremos que correr
cambiar nuestros sistemas y procedimientos administrativos, buscando profesionalizar la
administración de la empresa.
La administración familiar no se limita a firmas pequeñas y medianas; abarca algunas de las
compañías más grandes del mundo. Por ejemplo, hace un siglo y medio. DuPont, controlada y
manejada por miembros de la familia durante 170 años desde su fundación en 1802 hasta que
3
vino la administración profesional, a mediados de los años 70 del siglo XX, creció y se convirtió
en la compañía química más grande del mundo.
A pesar de esto, los textos de administración y los cursos sobre la materia tratan casi
exclusivamente de compañías de propiedad pública y administración profesional, y rara vez
mencionan siquiera el negocio de administración familiar.
La dinámica de crecimiento en la economía se está desplazando rápidamente de las
constructoras gigantes a las de tamaño mediano y las medianas tienden a ser controladas y
manejados por sus dueños. Pero hasta ahora, los negocios de administración familiar que
sobreviven a su fundador son más la excepción que la regla.
A partir de 1995, la industria de la construcción se vio seriamente afectada por la crisis que
invadió a todo el país, minando por igual a los gigantes de la construcción y a las micro
constructoras, obligándolas a pelear fuertemente entre sí, para conseguir los contratos
necesarios para su supervivencia, fueron momentos que obligaron a las empresas a dar lo mejor
de sí, a buscar los estándares de calidad que dieran una mayor confianza a los clientes y a su
vez identificar y abatir en todo lo posible los costos con el fin de ser más competitivos en el
mercado.
El año 1997 vino acompañado de un repunte que permitió la consolidación de aquellas
empresas constructoras que sobrevivieron, pero no deben dormirse en sus laureles, ya que las
empresas extranjeras están entrando fuertemente a este sector, a través de asociaciones con
empresas pequeñas o medianas con perspectivas de crecimiento, y en donde la tendencia de la
industria se centrará en la Calidad y la Innovación Tecnológica.
En 1998 por la baja en el precio del petróleo el repunte mostrado en el año anterior disminuyo el
mercado ya que las inversiones en la industria que son preponderantemente gubernamentales
se redujeron al disminuirse el presupuesto de ingresos.
Pero para 1999 y 2000 se mantuvieron con la baja de inversión en el sector, publico que es la
principal fuente de trabajo para la industria de la construcción.
A continuación se presenta el valor de la producción en industria, en el periodo comprendido de
1999 a 2003, completos y 2004 parcialmente, que nos permitirá establecer un margen de
4
comparación que permita ubicar a LA EMPRESA en un contexto del mercado y situación de la
industria nacional.
Valor de la Producción por Tipo de Obra 1999 2000 2001 2002 2003 2004*
Petróleo y Petroquímica. 12,041,087.00 6,308,814.00 4,660,395.00 5,169,605.00 15,894,239.72 4,679,968.48
Edificación 25,150,435.00 25,271,145.00 21,232,217.00 14,917,541.00 52,919,606.10 21,447,553.78 o t r a s 11,513,663.00 6,485,273.00 5,813,706.00 3,821,408.00 16,765,810.79 4,653,586.53
Transporte 15,767,451.00 19,717,256.00 14,130,427.00 11,249,434.00 27,157,856.46 7,463,267.04
Electricidad y Com. 5,215,822.00 2,812,332.00 2,573,990.00 4,002,369.00 9,221,287.42 2,959,614.73
Agua, Saneara 5,179,073.00 6,483,630.00 4,307,232.00 2,852,536.00 7,763,126.02 3,413,885.41 T o t a l 74,867,531.00 67,078,450.00 52,717,967.00 42,012,893.00 129,721,926.51 44,617,875.97
*Nota: los datos del 2004 solo son del primer trimestre.
Fuente: Depto. de Economía y Estadística, CMIC, con datos de la ENSFIC-INEGI.
Problema y su limitación
Nuestra sociedad es una sociedad organizacional2. Nacemos, crecemos y nos desarrollamos
dentro de organizaciones, y la mayor parte de nosotros, trabajamos para organizaciones.
En contraste con las sociedades primitivas, la moderna ha dado un alto valor moral a la
Racionalidad, Efectividad y la Eficiencia. La civilización moderna depende en gran parte de
organizaciones, como de la forma más racional y eficiente que se conoce de agrupación social.
Este aumento de la amplitud y racionalidad de las organizaciones no se realiza sin costo social y
humano. Mucha gente, dentro de las organizaciones se siente profundamente frustrada y
enajenada a consecuencia de su trabajo3. La organización, en vez de convertirse en servidor
obediente de la sociedad, se vuelve a veces su amo, y generalmente cuando menos enajena
una organización a su personal tanto más eficiente es esta.4.
Las características principales de las organizaciones son:
• La división de la estructura del trabajo, y de las responsabilidades de la comunicación que
son deliberadamente planeadas para favorecer la realización de fines específicos.
2 Robert Presthus, The organizational Society (Nueva York, Konopf, 1962) 3 Amitai Etzioni, Organizaciones Modernas, (México, UTEHA, 2a. Reimpresión, 1993) 4 Talcott Parsons, Structure and Process in Modern Societies (Glencoe, III. The Press, 1960)
5
• La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos de la organización
y los dirigen hacia sus fines. Estos centros de poder revisan continuamente la actuación de la
organización y remodelan su estructura, donde sea necesario para aumentar la eficiencia.
• Sustitución personal; es decir que las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y
sus tareas asignadas a otras. La organización puede también combinar a su personal
mediante promociones y traslados
Justificación
El inicio de los negocios familiares está en el fundador. Mucha gente tiene buenas ideas, pero
son pocas las personas con la capacidad de llevarlas a cabo. Ordinariamente, la empresa surge
como respuesta a la demanda de un mercado desatendido en un nicho específico. El fundador
busca llenar ese nicho, pero su arranque normalmente es modesto debido a la escasez de
recursos. Esta escasez se refleja en una baja inversión, que a su vez genera una baja
producción y bajos rendimientos. En este ciclo es cuando la mayoría de las empresas pequeñas
mueren y sólo a través del empuje del dueño-director se logra la supervivencia.
Por supuesto, la organización en su inicio gira en torno al dueño. Es precisamente a través de
las acciones del fundador como se va creando la identidad de la empresa, forma de operar,
procedimientos y respuesta ante los imprevistos, en esta época de crisis la organización se
fortalece o muere.
Conforme la empresa sobrevive, surgen oportunidades para el crecimiento, en la forma de
nuevos clientes y mayores contratos, que requieren mayor capacidad técnica y administrativa, se
invierte en activos y se incrementa la estructura mediante contrataciones de personal ajeno a la
familia y también mediante la incorporación de familiares al trabajo del negocio.
El crecimiento genera mayor complejidad y demanda mayor capacidad. Lo anterior puede
ahogar a la empresa si antes no comienzan a institucionalizarse los procedimientos. El
conocimiento pasa de las personas a los manuales de operación y se establecen las políticas de
trabajo. La estructura y la operación se profesionalizan.
Cuando la empresa tiene una estructura sólida, con procedimientos estándares y medidas de
operación preestablecidas para cumplir su objeto social, y las diferentes divisiones de la
compañía se encuentran manejadas por cuadros profesionales experimentados y el crecimiento
de la compañía es porcentualmente un pequeño punto se presenta el peligro del estancamiento,
pues las estructuras sólidas pueden contraer una «artritis organizacional» volviéndose
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demasiado rígidas ante los cambios. La baja reinversión, la escasa innovación son ejemplos de
decadencia de la empresa. Entonces será necesario reenfocar las estrategias de crecimiento y,
de ser necesario, «desarmar la empresa» para plantearla nuevamente.
De no hacerlo, la empresa entrará en un período de estancamiento durante el cual parecerá que
su solidez resiste los embates del entorno, hasta que un cambio significativo provoque una crisis
de tal magnitud, que la imposibilidad de adaptación oportuna redunde en la desaparición del
negocio.
Los empresarios por ser los inversionistas, generalmente sienten que son los que deben llevar la
dirección administrativa de los negocios que emprenden, y esta forma de actuar se recrudece de
sobremanera en la industria de la construcción, ya que podemos observar que, Médicos,
Abogados, Contadores, Ingenieros, Arquitectos y en el peor de los casos aventureros, fundan y
dirigen empresas constructoras sin tener la debida preparación en las artes administrativas, que
involucran entre otras conocimientos legales, contables, técnicos, administrativos, fiscales
etc.
Las Características de la Empresa Constructora dirigida por los accionistas son de tres clases.
1. Respecto a la propiedad: Gran parte de esta es de una familia, la que mantiene el poder y el
control de la actividad empresarial.
2. Respecto al poder: Los miembros de la familia se dedican a la dirección de la empresa ó en
cargos de decisión en el consejo directivo.
3. Respecto a la continuidad: Siendo familiar, debe estar involucrado un elemento de herencia,
en este caso se le identifica cuando en la empresa participan los miembros de una segunda
generación familiar, es decir los hijos del fundador por ejemplo.
Ahora bien, dos de los grandes problemas que se identifican en este tipo de organizaciones son:
La dificultad para crecer: Efectivamente, mientras las empresas no familiares tienden a
acelerar su crecimiento luego de algún tiempo las empresas familiares se inclinan al
anquilosamiento y la consecuente parálisis en su crecimiento.
7
La continuidad: Tal vez uno de los mas graves problemas de largo plazo. Al estar sujeta a los
ciclos de la familia puede que no se revitalice lo suficiente ni con la periodicidad adecuada.
Otras explicaciones de por qué se presentan estos problemas son la existencia de una
coincidencia entre: el último periodo activo del fundador, el envejecimiento de la estructura
organizativa y la maduración del producto y del mercado.
Por otro lado se ha identificado una crisis de la segunda generación en cuanto al dominio y
legitimación del poder. Esto sin mencionar el típico problema del financiamiento el cual es un
problema constante durante las generaciones.
El profesor Miguel Ángel Gallo del IESE identifica Cinco Trampas Profundas de La Empresa
Familiar., a saber:
1. Confundir la Propiedad con la Capacidad de Dirigir: Es de conocimiento público que
este fenómeno es uno de los más comunes dentro de las EF. Resulta que según se dice
"El poder es para poder" sin embargo el hecho de ostentar la propiedad no lo transforma
mágicamente en un gerente al 100%. Tal vez en las primeras etapas de la empresa si
pudo ser cierto, sin embargo conforme esta evoluciona y se necesitan más expansiones
también se exige una capacidad de respuesta de los ejecutivos.
2. No Seguir las Leyes del Mercado: No es que se decida vender a precios menores ó
mayores, sino que el problema es mucho más profundo y menos obvio. No seguir las
leyes del mercado hace referencia a que se puede caer en el error de remunerar
altamente (o por debajo de lo normal) a los miembros de la familia que la dirige y de dar
dividendos pequeños (o sobre valorados) a los accionistas. Con esto se crea una seria
distorsión en la percepción de los costos y en la determinación de los precios.
3. Confundir los Lazos Afectivos con los Contractuales: Es una tendencia que
difícilmente se logra erradicar por completo, pero que puede controlarse. El cariño
confundido con la relación laboral desestímula el compromiso de los que trabajan en la
empresa y reduce la competitividad de la firma. La exigencia dentro de los parámetros
normales de la relación contractual laboral es sana e impulsa el crecimiento de la firma y
de la familia alrededor de ella.
8
4. El Retraso Innecesario de la Sucesión: Esta responsabilidad recae sobre los miembros
de la generación anterior. Corresponde a ellos estar preparados para afrontar esta
situación. No se trata simplemente de abandonar un cargo para dejar todos los
problemas de la empresa a los sucesores. Se trata de preparar con tiempo a los futuros
ejecutivos, preparan con anticipación la relación con los futuros accionistas, transmitir los
puntos básicos de la cultura de la empresa a quienes tendrán el poder de decisión etc.
5. Creerse Inmune a las Anteriores: La última de las trampas y talvez la mas mortal.
Consiste en pasar por alto estos consejos y creerse la mentira de que eso solo le pasa a
otras personas. En el caso de la EF negar estos problemas es como negar que las
personas envejecemos con los años. Ni siquiera es suficiente que se haya pensado en
como solucionar estos inconvenientes sino que se debe estar atento en todo momento
para que no nos tomen por sorpresa.
Pero no se desespere, no todo esta perdido. También se han identificado Fortalezas
Esenciales que bien empleadas y aprovechadas plenamente pueden llevarnos al éxito y la
prosperidad. Esas características o fortalezas son de dos tipos.
Las primeras se les llaman Fortalezas de Unidad:
Intereses Comunes
Autoridad Reconocida
Confianza Mutua
Comunicación
Compenetración Flexibilidad
El otro grupo de las fortalezas son las llamadas de Compromiso: Mientras la anterior hace
referencia al gobierno, esta hace hincapié a aquellas características que refuerzan la motivación
al trabajo de calidad. Hacen parte de la mística del trabajo y del querer ser los mejores.
La finalidad de las empresas familiares es crecer con el tiempo y lograr las metas propuestas.
Esto no es diferente en las Empresas No Familiares. Es hora de trabajar constantemente en los
problemas anteriormente mencionados y en la identificación de otros para que la continuidad sea
un hecho y no se estanque el crecimiento.
9
C I 1 c
B I B L i u T £ C A Las empresas al institucionalizarse para mantenerse a través del tiempo, o para crecer
forzosamente tienen que profesionalizarse, limitando el papel de los accionistas a la toma de
decisiones estratégicas, y en el caso de que trabajen en la organización por su formación
profesional a las funciones propias del cargo que ocupan.
Los conflictos mas frecuentes al dar este paso las organizaciones son entre otros:
• Ausencia de liderazgo y autoridad.
• Duplicidad de funciones.
• Toma de decisiones inadecuadas.
• Incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
• Ausencia de objetivos y modelos para el crecimiento integral de la empresa y los integrantes
de la misma.
El objetivo prioritario de la Administración Profesional de una empresa es generar más riqueza
para sus accionistas, afirman los financieros.
Mantener una meta de ese tipo en las empresas es peligroso, pues se pierde la objetividad del
funcionamiento empresarial para dedicarse exclusivamente al lucro, olvidando con ello el medio
ambiente que rodea la actividad mercantil, que es quien le da vida, los beneficios monetarios que
son la razón de ser5.
El objetivo organizacional debe ser otro completamente distinto al planteado. Para poder
definirlo es indispensable hacer una separación entre la personalidad de los accionistas y la de
la empresa, así como los objetivos de los accionistas y los de la organización, que a pesar de
estar íntimamente relacionados, son diferentes, y por consiguiente, con objetivos y misiones
perfectamente diferenciados entre sí, y que ambos necesitan de la coexistencia para poder
alcanzar unos y otros.
Diferenciación de personalidades.- Legalmente, las sociedades mercantiles son entes con
personalidad jurídica propia, razón por la que los accionistas, sean personas o empresas a su
vez, tienen también su propia personalidad.
5 Dr. Luis Haime Levy.- Revista del IMIQ, Año XXXIX, Vol. 5-6. Mayo -junio, 1998
10
La base para poder identificar la misión de las empresas es, precisamente, aceptar la
diferenciación de personalidades entre sus partes. Accionistas y empresa tienen intereses
distintos, aún cuando los primeros son quienes le dan vida a las segundas.
Objetivos de los accionistas. Cuando una persona física o moral, invierte en una empresa, es
con el objetivo primario de obtener mejores rendimientos por su inversión que los que se
generan en inversiones sin riesgo. Es decir, su objetivo básico, perfectamente válido, es el lucro;
incrementar el valor real de su inversión; aumentar su riqueza individual, a cambio de correr un
riesgo mayor al poner en juego su capital en una aventura mercantil.
Objetivos de la empresa. La misión u objetivo primario de una empresa es la satisfacción de
una necesidad social, llámese ésta, camisa, zapatos, vivienda o alimentos. La empresa como
tal, no puede tener por objetivo hacer dinero, sino que tiene que tener la visión de satisfacer, de
la mejor forma, la necesidad social que haya escogido; es decir, al mejor precio, con la calidad
que demanda el mercado y con la oportunidad que se requiera. Cuando el objetivo único de la
organización es obtener utilidades "mientras mas, mejor", pierde el foco de su verdadera misión
empresarial, y estará destinada al fracaso, pues olvidará los demás elementos constitutivos de
su ser. Al lograr su objetivo institucional, podrá satisfacer, también, los objetivos de sus
accionistas al crearla.
Función social de la empresa. Las organizaciones, con independencia de su actividad, no son
individuos aislados. Conviven en un medio ambiente pletórico de situaciones diversas, sus
fortalezas son las debilidades de los demás y viceversa. Requieren de la sociedad para existir y
subsistir, así como aquélla requiere de la empresa para cubrir sus necesidades. Olvidar esta
dependencia puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de las instituciones. Atender las
necesidades de la sociedad, dará a la organización una posición privilegiada al fortalecer sus
probabilidades de éxito.
Responsabilidad social de las empresas. Las organizaciones, lucrativas o no, tienen diversas
responsabilidades sociales hacia los distintos integrantes de la sociedad, en los niveles y
posiciones variadas en que aquellas se desenvuelven.
Así, las responsabilidades se dividen en dos espacios: interno y externo.
11
Responsabilidades internas. Se refieren básicamente a la planta laboral de la empresa, la
seguridad y proyección que ésta puede proporcionar a sus colaboradores, sin olvidar la relación,
obligación y dependencia hacia los accionistas de la propia organización. Este aspecto está
basado en el valor agregado que el colaborador, sea obrero, empleado o ejecutivo, aporta a la
empresa. Sin que exista una relación directamente proporcional, la utilidad de la empresa es
generada por la planta laboral, cada cual en su nivel de contribución.
Los obreros son quienes tienen más poder dentro de la empresa, con su capacidad y habilidad
transformadora producen los bienes y servicios comercializados, los empleados los promueven o
controlan y los ejecutivos dirigen la operación, buscan y proponen mejores y nuevas opciones de
negocio, crean la estrategia empresarial.
A todos ellos se les debe reconocer el valor de su aportación.
Responsabilidades externas. Es este ámbito espacial es mayor la diversidad de
responsabilidades:
Medio ambiente. Cuidarlo es básico pues de él depende la existencia de la humanidad.
Los proveedores y los acreedores. Ponen en manos de terceros su patrimonio, cuidarlos y
asegurarles su reintegro es primordial.
Gobierno. Cumplir con las leyes en su totalidad, pero sin olvidar la reducción del costo fiscal a la
mínima expresión posible dentro del marco legal.
Sociedad. Devolver parte de las utilidades obtenidas a través de:
a) Honestidad en su manejo operativo, su permanencia en el largo plazo, así como
b) Asegurar, su planta laboral
c) Calidad adecuada a sus necesidades.
d) Precio justo.
e) Aportaciones de tipo filantrópico que apoyen proyectos sociales, culturales, educativos y
artísticos (hay que recordar que estas aportaciones pueden ser deducibies de impuestos, por lo
que su costo se reduce en un 44%)
12
El signo de pesos no es el único símbolo que debe estar presente en los negocios. Estos,
están compuestos de distintos factores: humanos, monetarios, filosóficos, económicos,
sociales y filantrópicos. La responsabilidad empresarial está involucrada con todos ellos.
Objetivos
Esta tesis pretende estudiar la estructura de la organización en una empresa constructora por
que conociendo el dilema entre las necesidades de la organización y la de los sujetos, la tensión
se hace evidente mas que en ningún otro lado, entre eficiencia, efectividad y satisfacción, que en
el campo del control de la organización, es posible resolver la problemática en la medida que se
conocen los principios básicos acerca de la naturaleza de cada organización
El objetivo de estudio será el que los EMPRESARIOS de la INDUSTRIA de la CONSTRUCCIÓN
tengan una visión de lo que puede provocar la alta de administración de la una empresa, que
está en vías de institucionalizarse, para que ubique en cuales son en las que esta cayendo su
empresa, lo que ocasionaría problemas en el desarrollo de la misma, una vez detectado su
problemática, el empresario podrá elaborar un modelo de organización laboral con el cual podrá
dar solución a su problemática de crecimiento.
Derivado de este estudio se puede demostrar el impacto de las decisiones empresariales vs. Las
administrativas Conocer cuáles son los factores que producen una buena administración en la
dirección de una empresa constructora, que influyan en su crecimiento y su perpetuidad en el
mercado.
Así como establecer un modelo o normatividad para la funcionalidad y operación de la empresa,
que permita eliminar los problemas de la organización en las empresas constructoras cuando se
tiene la necesidad de crecer y por lo tanto dejar de administrarse empíricamente y hacerlo
profesionalmente. Exponiendo los beneficios que trae una buena dirección administrativa
profesional.
Esta investigación servirá como referencia para que otros empresarios y directivos del ramo, lo
utilicen para crear sus propias estrategias
13
Hipótesis
Esta investigación será sin duda de gran utilidad para toda la operación interna de la compañía
en cuestión, también será una referencia de valor para que otros empresarios y directivos del
ramo, establezcan sus propios y adecuados parámetros de control administrativo, ya sea para
implantar una nuevo modelo o lo utilicen para consolidar el crecimiento y/o mejorar el que
actualmente operan.
H1: Una buena descripción de las funciones y responsabilidades así como el establecimiento de
procedimientos y manuales de operación asegurará su continuidad y crecimiento en el mundo de
los negocios.
H2: A mayor organización y administración, menores son los gastos y costos, así como
lograremos un mejor y más eficiente uso de los recursos.
Ho: La empresa que cuente con una mala dirección tendrá un mal funcionamiento total en todos
los elementos que la conforman, ocasionando la perdida de posicionamiento y la posible
desaparición de la misma.
14
CAPÍTULO I
Marco Teórico
En un entorno dinámico, donde la Innovación Tecnológica y la creciente competencia se hacen
más latentes, en las empresas cobra un mayor significado el concepto de "cambio", pero es
aquí donde se presentan los mayores problemas, ya que no se tiene una idea clara de hacia que
parte dirigir sus esfuerzos en este proceso de cambio, esto deriva en gran parte a que el
mercado en el que participan, durante mucho tiempo las ha consentido, pero en la actualidad,
este mercado ha evolucionado, se tienen más opciones y la competencia es más cerrada. Es por
eso, que las empresas deben evolucionar en su forma de actuar y se empiezan a fijar en
corporaciones de éxito, cuál ha sido su historia, cómo se han desarrollado y cómo han
evolucionado, encuentran características en común y observan por un lado los cambios en su
estrategia y por otro, conceptos que aún cuando se pudiera decir que no han sufrido gran
cambio a lo largo del tiempo han trazado el camino a seguir, conceptos como la Misión de una
empresa. Cada organización necesita una dirección y un propósito, que se definen por metas,
objetivos, y procedimientos, sin estos una constructora, como cualquier otro negocio, será blanco
fácil de las presiones del momento, permitiendo a otros decidir su curso, pero con un sentido
claro de dirección, cualquier constructora puede acumular un considerable control sobre su
futuro.
La Misión.
La idea de que las organizaciones tengan una misión, refleja la concepción de que son algo más
que simples estructuras técnicas y administrativas. Son instituciones que poseen una
personalidad y una meta. Formular la misión de una organización equivale a enunciar su
principal razón de existir. Es identificar la función que cumple en la sociedad y, además su
carácter y filosofía básicos.
15
La principal virtud de un pensamiento claro concerniente a la misión de una empresa consiste en
conocer y poder articular los objetivos y valores que contribuyan a lograr y mantener la integridad
o unificación de la organización. Por tanto, identificar la misión ayuda a una organización a
delimitar su esfera de actividades y a establecer la forma en que sus gerentes y empleados
deberán llevarlas a cabo. Las formulaciones de la misión dan a conocer esos límites y normas a
todos los interesados.
Cuando no se tiene una idea clara de los valores ni del carácter básico (la misión) de una
organización, los directores tienden a dejarse llevar por el oportunismo: la búsqueda de
tratos y planes tentadores que exigen cualidades que no posee la empresa y que puede
llevar a desperdiciar recursos y a otras consecuencias perjudiciales para los intereses de
la organización.
Cuando la visión de negocio se pierde, las perspectivas a largo plazo desaparecen. La visión
motiva a la gente a tomar riesgos, para crecer y cambiar. Los propietarios de empresas sin ese
propósito o dirección finalmente fracasarán.
Objetivos.
Los objetivos son los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y
operaciones, la cuantificación de los objetivos son las metas. Es obvio que los objetivos han de
especificar los fines o resultados que se derivan y concuerdan con la misión que la organización
se ha fijado. Los intentos de fijar objetivos siempre deberán guiarse haciendo referencia a la
misión que pretenden cumplir.
Los objetivos de una organización se dividen en una red o jerarquía de objetivos o metas. El
concepto de red o jerarquía de objetivos en una organización significa que éstos habrán de
establecerse para cada departamento e individuo, y que estos objetivos secundarios habrán de
contribuir a cumplir los objetivos básicos de la organización total.
Una red de objetivos integrados deberá ser más fácil de lograr para los departamentos y las
organizaciones más grandes, si cada una persigue tan sólo una sola meta básica. Pero la vida
no parece ser tan sencilla. La existencia de objetivos múltiples significa que puede existir
interrelación entre ellos. En cierta medida, algunos coexisten en armonía; la obtención de uno es
compatible con la consecución de otra e incluso, algunas veces, facilita su obtención. Pero no
16
siempre existe armonía entre varios objetivos. Son muy frecuentes los conflictos entre la
responsabilidad económica inmediata y la responsabilidad social diferible o entre el bienestar de
los empleados y su desarrollo. Tal parece que en la mayoría de las organizaciones se suele
evaluar atendiendo a las utilidades en el corto plazo y se olvidan de los beneficios que se
tendrán en el largo plazo.
Efectos Motivacionales y Conductuales.
Un número considerable de investigaciones se han centrado en el posible nexo que hay entre
objetivos o metas y la motivación y desempeño relacionado con el trabajo. Además de la
evidente lógica de la ¡dea, ya señalada, de que deben diseñarse los objetivos que cumplen la
misión de una organización, se supone que tener presente un objetivo ayuda a alcanzarlo; se
supone asimismo que el hecho de tener una meta interesante y no demasiado fácil en cuyo
establecimiento uno ha participado mejora la motivación y el desempeño; los estudios de
investigación, en que se aplican experimentos de laboratorio e investigaciones de campo con
verdaderas organizaciones, han analizado estas cuestiones y los resultados tienen
consecuencias en el ejercicio de la administración.
Primero, al parecer tener metas produce un mejor desempeño que el no tenerlas. También
parece que la claridad o especificidad de las metas influye en la motivación y el desempeño. En
varios trabajos es comparado el desempeño de personas que operan con metas específicas y
los que lo hacen con recomendaciones vagas como "pon tu mejor esfuerzo". Los resultados
favorecen claramente el empleo de metas específicas.
Segundo, parece que, cuanto más difícil sea la meta, mejor será el desempeño, con la
importante condición de que aquella se acepte. Si se supone que otros factores permanecen
iguales, como la capacidad, la meta difícil parece que favorece más la motivación para dar un
buen rendimiento que la meta fácil.
Tercero, la participación en el establecimiento de metas no guarda un nexo constante con los
aumentos de la motivación o el desempeño; aunque algunos piensan que la participación es muy
útil en sociedades con poca distancia del poder, dista mucho de ser convincente la evidencia de
que mejora la motivación y el desempeño, incluso en esas sociedades. La superioridad de la
participación no se ha demostrado ni siquiera en los experimentos que intentan controlar la
17
participación de la información y la explicación de tareas y que además comparan los efectos de
las metas impuestas y de las que se establecen en forma participativa.
Con todo, la participación produce algunos efectos que mejoran la motivación y el desempeño.
Puede aumentar la aceptación de las metas y dar origen a metas más altas; esos efectos
pueden ocurrir algunas veces, mediante discusiones de retroalimentación, en las cuales se
analiza el desempeño y se reconsideran las metas.
Otros estudios indican que algunas características de la personalidad influyen en las respuestas
de los subordinados ante la participación en el establecimiento de metas. Las personas con
pocas necesidades de logro pueden mostrar una mayor motivación, puesto que la participación
estimula la adhesión al trabajo, en tanto que las que tienen una gran necesidad de logro quizá ya
estén muy ocupadas fijándose sus propias metas y piensen que la participación las distrae o es
superflua. Los individuos autoritarios y dependientes pueden sentirse más cómodos si reciben
instrucciones de un superior que si deben afrontar la carga de establecer metas mutuas.
En conjunto, estos resultados de la investigación dedicada a la especialidad de las metas, su
dificultad y la participación en su establecimiento indican que los gerentes deben manejar este
aspecto de la vida organizacional en una forma que incorpore en lo posible los efectos positivos
que pueden tener en la motivación y en la conducta.
Establecimiento de Objetivos.
Los objetivos deben distinguirse netamente de las esperanzas piadosas y de las nociones vagas.
Su establecimiento exige un pensamiento exacto y concreto. Los objetivos deben ser
específicos, tener un plazo fijo para su realización y su terminación debe ser verificable.
Asimismo es importante contar con estadísticas de la operación de la empresa, que servirán de
base en el futuro para trazar los nuevos objetivos.
Estrategia.
En cierto modo, los criterios anteriores nos llevan al punto de partida. La estrategia es un plan
unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los retos del
ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consigan
mediante la realización apropiada por parte de la organización; así pues, la estrategia es el tipo
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fundamental de planeación de medios que incluye la identificación y organización de las fuerzas
de una empresa para posicionarla con éxito en su ambiente.
El proceso de desarrollar una estrategia se llama planeación estratégica; es la planeación más
fundamental y de mayor alcance que los gerentes realizan para sus organizaciones. La
planeación estratégica significa adoptar una perspectiva a largo plazo, aunque varíen la duración
apropiada de los planes, según las diferencias de circunstancias en cada organización.
Políticas.
Las políticas son pautas para la toma de decisiones. La política contiene un objetivo y guía a
gerentes y empleados a su obtención en situaciones que exigen discreción y sensatez. Gracias a
la política aumentan las probabilidades de que diferentes empleados y ejecutivos tomen
decisiones semejantes cuando afrontan en forma independíente situaciones parecidas y esto se
logra reduciendo la variación de la discreción en la toma de decisiones. Las políticas aparecen
en dos formas: explícitas y tácitas.
Política Explícita. Las Políticas explícitas son formulaciones escritas u orales que proporcionan a
los encargados de tomar decisiones información que les ayuda a escoger entre alternativas u
opciones.
Política Tácita. Las políticas implícitas difieren de las expresas solo porque no se declaran
directamente de forma oral o escrita. Se hallan dentro del patrón establecido de las decisiones.
Las políticas pueden ser implícitas simplemente porque nadie se ha tomado la molestia de
formularlas. Por ejemplo, si una organización es muy pequeña, el que necesita saber como
manejar cierto problema puede ver la manera en que el presidente resuelve ese mismo tipo de
problema. Tal vez no haya necesidad de expresar la política en cuestión. Y como los actos valen
más que las palabras, el simple hecho de observar cómo el jefe maneja una situación (digamos,
la queja de un cliente) comunicará la política sobre las quejas de clientes en una forma más
eficaz que un memorando al respecto.
Las políticas también pueden permanecer implícitas porque les causan vergüenza a los gerentes
o por ser ilegales o reflejar una ética discutible. Antaño las firmas que no concedían crédito a las
mujeres y las que discriminaban a los solicitantes de empleo o a los candidatos a una promoción
por motivos de raza, sexo, religión, etc. lo hacían sin dar a los encargados de la toma de
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B iaL i r j i t c A decisiones instrucciones explícitas de discriminar. Simplemente practicaban la discriminación y
esas personas deducían la política del ejercicio de la discriminación.
Algunas veces la política explícita o expresa proclama una intención innegablemente noble y
admirable, pero la contradice una política implícita que se manifiesta en las actividades
normales. Tal discrepancia se debe a varias razones. En ciertos casos, la política explícita
constituye una especie de artificio de relaciones públicas. En otros, la intención declarada puede
ser genuina, pero la política es anulada por gerentes que responden a otras presiones. Las
vicisitudes de las actividades diarias y las debilidades de los gerentes y otras personas pueden
desplazar la política expresa con una política implícita y contradictoria.
La existencia de esa doble norma y los conflictos de valor que origina en los empleados rara vez
se explican. Pero su realidad es innegable, y el administrador tendrá que determinar su
respuesta en caso de que se encuentre ante ese conflicto.
Procedimientos y reglas.
La formulación de buenas políticas y estrategias podrá ayudar a reducir bastante el numero de
decisiones que se deben tomar, mientras que las políticas limitan la discreción, coartan y dirigen
la decisión, los procedimientos y reglas casi eliminan la decisión y en algunas ocasiones lo
hacen.
20
Procedimientos.
Del mismo modo que la política constituye una guía para pensar y decidir, el procedimiento es
una guía para actuar. Los procedimientos son métodos para llevar a cabo actividades. Un
procedimiento puede prescribir los pasos que debe seguir un entrevistador al comprobar las
referencias dadas por los solicitantes de empleo.
Un aspecto común de la mayor parte de las grandes organizaciones es un manual o conjunto de
procedimientos ordinarios de operación. Por lo general, los procedimientos son una lectura
aburrida a menos que se aprenda a manejar un tema abarcado por ellos. En tal caso, un
procedimiento claro parecerá una bendición pues fortalece la capacidad de afrontar una
situación confusa y causante de estrés.
Reglas.
Aunque una regla puede ser una orden autoritaria de pasos a seguir (en otras palabras, un
procedimiento), también puede ser una simple prohibición formulada de una acción a exigencia
que debe cumplirse. "No fumar" y "Se requiere casco en está área" son ejemplos de ello.
Síntomas de mal funcionamiento debido al crecimiento.
Es el éxito mismo es el que impide pasar del funcionamiento inicial a la administración
profesional, el crecimiento obliga a la organización inicial aún vigente a realizar grandes
esfuerzos. La única manera de calmar esa tirantez es dejar de crecer. Si el empresario fundador
desea conservar su organización vigente, el único remedio es que evite crecer dejando de tener
éxito.
Esas empresas que inicialmente tienen éxito y que aceptan las consecuencias del crecimiento,
tarde o temprano desbordan la organización que tuvieron al principio de su vida. Generalmente
el cambio llega más pronto, porque en la empresa en su estado inicial todas las actividades y
decisiones originales corren, por lo común, a cargo de unas cuantas personas y a menudo a
cargo del empresario. El proceso se caracteriza porque presenta varios síntomas, a saber:
21
• El ejecutivo en jefe abrumado por el trabajo, se ve involucrado en demasiadas decisiones y
hay demasiadas personas que reciben sus órdenes.
• La delegación de funciones no está dando buen resultado.
• La combinación del ejecutivo abrumado de trabajo y el dejar de delegarlo, inevitablemente
retrasa el trámite de formular decisiones.
Son varías las causas por las que no surte efecto el delegar funciones. La primera es que el
ejecutivo en jefe se lamenta de que su personal no sea capaz de hacerse cargo de
responsabilidades adicionales. Sus subalternos quizá fueron contratados durante las primeras
etapas de la vida de la compañía, como auxiliares de la operación y no como gerentes. En tal
virtud, la magnitud de la compañía tal vez haya superado a la idoneidad de ellos.
La segunda es que delegar las funciones iniciales sencillamente no rinde una manera de vivir.
Normalmente se toman decisiones en el curso del contacto cotidiano y constante durante el cual
todo el mundo recurre al patrón para su anuencia. Dejar que alguien maneje su propia función
independiente, es una rara excepción. En este ambiente, aun cuando el ejecutivo en jefe
delegue en otros algunas de sus tareas, la realidad es que eso viene a ser una seudo
delegación. Los viejos hábitos siguen predominando, a pesar de los edictos formulados en
contrario. Entre paréntesis, a menudo el propio trasgresor es el mismo ejecutivo en jefe.
La tercera causa es una razón sencilla, que dificulta asignar funciones. En el estado inicial de la
empresa, los gerentes por lo común son aprendices de todo y oficiales de nada. La delegación
de funciones se diluye y es fortuita, influyendo en ella las necesidades más apremiantes, que
predominan en cada momento. En tales condiciones es difícil asignar concreta y constantemente
tanto la autoridad como la responsabilidad. Es más, todo lo que se delega puede ser tarea para
una sola vez, en lugar de definirse y asignarse un conjunto de tareas repetitivas.
La cuarta razón es que en la empresa en su estado inicial, quizá se deje impresionar al ejecutivo
en jefe más por lo que ve superficialmente, que por un control oficial para medir el desempeño.
Si no existen registros del rendimiento, no es raro que dejen de tomarse en cuenta los aciertos y
que, en cambio, se culpen los desaciertos. Si asumir la responsabilidad no rinde beneficios en lo
bueno y sí castigos en lo desacertado, lo más probable es que nadie corra riesgos. Si el jefe
lamenta el hecho que sus subalternos no están dispuestos a cargar con responsabilidades,
debería preguntarse primero si lleva tarjetas de registro y si ellas son la base para distribuir
recompensas y sanciones.
22
A falta de delegar funciones, las decisiones tienen que esperar a que el jefe tenga tiempo para
darlas. Empero, al aumentar la magnitud de la compañía, el jefe estará cada vez menos
informado de lo que ocurre. En consecuencia, tiene que recibir cada día más informes de otras
personas. Y, a pesar de ello, la información le llega en forma fortuita y no estandarizada o
sistemática. Esto hace que cada vez se necesiten más personas para que el jefe tome sus
decisiones; pronto tendrá que recurrir a la administración basada en comités. Esto, a su vez,
agrava el fenómeno del trabajo abrumador, porque todos los afectados se sientan alrededor de
una mesa en lugar de hacer su trabajo. Igualmente, se acrecienta la dificultad de hallar el tiempo
en que todo el mundo se halle disponible; en consecuencia, se demoran las juntas y eso
ocasiona más retardo en las decisiones.
Al prolongarse la espera de decisiones, los miembros de la organización inevitablemente
recurren a despacharse a sí mismos. Todo el mundo empieza a improvisar a su propio modo.
Rara vez el fruto es de una actuación armónica; más bien se engendran con frecuencia
duplicaciones, ya que cuando las personas no se reúnen, hacen cosas idénticas. Al tratar todas
ellas de hacer lo mejor que pueden por propia iniciativa, lo resiente la cohesión del organismo.
Estos síntomas se traducen en baja de rendimiento y aumento en los costos. El ejecutivo en jefe,
abrumado por el trabajo, recurre entonces al remedio típico de contratar a un ayudante o
lugarteniente que le permita descargar algo del peso excesivo de su labor. Desgraciadamente
esta medida a menudo agrava los síntomas en vez de remediarlos. En lugar de que sea una
persona la abrumada de trabajo, son dos. Ambas tienen que resolver todo. Los subalternos
buscan la guía de dos jefes y estos, a su vez, tienen que coordinarse entre sí. Por eso el tiempo
disponible para la acción productiva se acorta aún más. El mal funcionamiento pasa de ser malo
a ser peor.
La reacción del Gerente General.
La maquinaria organizadora finalmente llega al punto de que unas cuantas gotas de aceite no
bastan para restaurar el funcionamiento correcto. En vez de aceite, se necesita un
mantenimiento correctivo general. En términos de medicina, lo que se requiere es una
intervención quirúrgica y no solamente medicamentos. La cirugía para organizar, al igual que
para curar es: dolorosa, riesgosa y costosa.
23
En vez del dolor, del riesgo y del costo, el gerente general a menudo demora el recurso de la
cirugía para organizar. Además de eso, el ejecutivo en jefe en este caso distribuye su
prerrogativa de constituirse en cirujano y paciente. En calidad de paciente, tiene buenas razones
para preguntar cuál es su experiencia como cirujano y descubre que no tiene ninguna. El
iniciador de la empresa puedes ser analógicamente hablando, un especialista en obstetricia,
pero no necesariamente un cirujano habilidoso.
En resumen, administrar la transición es cosa que frecuentemente se hace tarde; es una
actuación dolorosa, arriesgada y costosa; y la realiza quien puede carecer de experiencia previa.
Por fortuna hay disponibles muchos manuales y libros de texto para el gerente general, que
pueden guiarlo en esta prueba de importancia
24
Metodología
Tipo de Investigación
Este trabajo de investigación esta basado en un modelo descriptivo y las conclusiones serán del tipo predictivo, ya que se comentaran una serie de problemáticas ocasionadas por la alta de administración de la empresa, para que se pueda ubicar en cuales son en los que se esta incurriendo, cuales son los que originan los problemas propios de la empresa, además será correlacional ya que implementará un método administrativo con lo que nos conlleva a la siguientes hipótesis: que a mayor organización y administración, son menores los gastos y costos, y se logra un mejor y mas eficiente uso de los recursos
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis (Dankhe 1996). Miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar.
Diseño y Medición de la Investigación.
No experimental, esta investigación se llevará a cabo apoyándose en el método científico de manera documental describir es medir. Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente
Población
Una sola empresa, que de acuerdo a los criterios de estratificación de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción es considerada gigante, con 40 años de operación, en primearos años de administrarse por una segunda generación de accionistas.
25
CAPÍTULO II
Análisis
De acuerdo al currículo actualizado de la empresa, LA EMPRESA cuenta con una experiencia de
40 años en el mercado, fue fundada por dos técnicos europeos, dedicándose en un principio a la
construcción de puertos, puentes y escolleras e incursionando posteriormente en obras
industriales como plantas químicas y cualquier tipo de obra electromecánica; con el paso del
tiempo, la empresa cobro gran importancia, convirtiéndose en la constructora más grande de la
zona. Actualmente los socios fundadores se encuentran retirados operando la empresa una
segunda generación de accionistas.
LA EMPRESA es manejadas por la segunda generación de accionistas Las diferentes áreas que
tienen a cargo cada uno de ellos se muestran en el organigrama que se anexa de la empresa.
26
Junta de Consejo
X Vicepresidente
X Empresa 1 (Caso estudiado)
1 Empresa 2
1 Vicepresidente
Empresa 3
Área Comercial.
Tradicionalmente, el área comercial es parte esencial de todo tipo de empresa, actualmente en
LA EMPRESA no se cuenta con ningún área o persona responsable de la función de
comercialización, está función es realizada por un diverso número de personas involucradas en
otras áreas, tal es el caso de las dos Vicepresidencias y de las direcciones de cada una de las
empresas que por sus contactos proveen de proyectos a la empresa. Un importante proveedor
de trabajo para LA EMPRESA es la misma trayectoria de 40 años de experiencia en el ramo,
que atrae a diversos clientes quienes invitan a LA EMPRESA para participar en concursos de
obra privada. Otra fuente utilizada es la el Diario Oficial o los periódicos locales, en donde
aparecen las licitaciones para la realización de obra pública. Por último se encuentran las
relaciones que mantienen los superintendentes en las diversas obras que se realizan y que
finalmente son ellos los que tienen el contacto directo con los clientes, los cuáles al quedar
satisfechos con las obras buscarán a LA EMPRESA para concursar en futuros proyectos.
Producto.
La gama de productos que se ofrece es muy diversa, y abarca desde la ingeniería hasta dejar
una planta funcionando, esto es muy importante ya que en la actualidad, los proyectos de mayor
envergadura en México, son proyectos llave en mano o EPC (ingeniería, procura y construcción,
por sus siglas en ingles Engineering, Procurement, Construction). A continuación se presenta
una lista de la variedad de obra en que actúa LA EMPRESA.
27
• Obra Portuaria:
• Obra Mecánica:
• Obra Eléctrica:
• Instrumentación:
• Edificación:
• Sistemas de Comunicación
Precio.
Aún cuando el precio con el que se participa en cada invitación a obra privada o concurso de
obra pública es determinado por cada constructora de acuerdo a su metodología y experiencia,
los posibles clientes fijan desde las mismas bases el tipo de método que se seguirá para su
aplicación en el transcurso de la obra pudiendo ser de cuatro tipos:
1. Precios Unitarios: Son aquellos proyectos en qué, independientemente del volumen de la
construcción, los precios unitarios pueden variar por diversas razones, entre las cuáles
destacan la inflación y los materiales de importación.
2. Precio Alzado: Para aquellos proyectos en los cuáles los precios no pueden variar,
independientemente del volumen de la obra.
3. Llave en mano: Proyectos en los cuáles se hace desde la ingeniería hasta la construcción y
que su modalidad cae dentro de la conocida como precio alzado.
4. Obra concesionada: Aquí la constructora es quien financia la obra, la cuál cobrará
posteriormente.
Mercado.
El mercado se localiza en la parte sureste de la República Mexicana, pero las zonas en donde se
tiene mayor actividad comprenden los municipios de Coatzacoalcos, Minatitlan, y zonas
aledañas a estos lugares. La región en la que se opera tiene un gran desarrollo, y se espera que
este crezca fuertemente, con inversiones del Gobierno Federal, por el corredor comercial que se
pretende crear a través del Plan Puebla-Panamá, cabe hacer mención que aunque el 80% de los
proyectos se tienen en esta zona, LA EMPRESA ha realizado proyectos en diferentes estados
como lo son Campeche, Querétaro y Tamaulipas, Hidalgo.
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Los clientes principales de LA EMPRESA para la última década y que representaron el 81.03%
de la facturación de ese año fueron:
PEMEX Petroquímica
PEMEX Refinación.
En los últimos años la empresa ha incrementado sus ventas de la siguiente manera:
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 100.00% 122.48% 264.25% 262.22% 565.58% 437.48% 507.69% 1129.72%
Competencia.
La competencia en la zona varía dependiendo del monto de los contratos en los que se
concursa, en contratos pequeños como suelen ser algunas obras de mantenimiento, o de
infraestructura urbana la competencia se encuentra muy fragmentada ya que se incluyen hasta
las constructoras micro.
En contratos de nivel medio, en donde se exigen ciertos requisitos, se encuentran constructoras
importantes en la zona y que representan la competencia directa de LA EMPRESA y que son
Edificaciones Díaz Iga, ELHER, Fosmon y actualmente en este tipo de contratos se ha notado la
presencia de constructoras foráneas como Kepler, IEPSA.
En contratos donde se concursa a nivel nacional o licitaciones Internacionales, de proyectos
integrales se encuentran constructoras mexicanas muy importantes como ICA, Gutsa,
Constructora Río San Juan, y empresas extranjeras como Duro Felguera, Dragados, Samsung,
Mitsubishi, Technip. etc.
Área Operativa
La Dirección de General Depende directamente de la Vicepresidencia y tiene a su cargo las
áreas de Proyectos, Administración, Venta, que a continuación describo las áreas principales y
sus procesos productivos.
29
8 L ! O T E.
Director General
Gerencia de Control
Gerencia de Aseg. y Control de Calidad
DeDto. de Sistemas
Compras Proyectos Gerencia de Ventas
Taller de Prefabricado
Gerencia Administrativa
Provecto 1 Provecto 2
Proyectos El área de Proyectos depende directamente de la Dirección General y esta formada por las
gerencias de los Proyectos en ejecución, o si es el caso las Superintendencias de Construcción.
Esta área de proyectos, lleva a cabo diversas funciones que impactan de manera muy directa a
los resultados generados por la empresa tales como la realización de la obra, la supervisión de
la obra, asignación del personal a las obras (Superintendentes), supervisión de la cobranza y por
último el mantener relaciones con los clientes con el fin de captar más proyectos o
recomendaciones para nuevos clientes.
Esta área tiene una relación muy estrecha con varias de las áreas de LA EMPRESA, en donde a
veces interviene como cliente y en otras ocasiones como proveedor de un servicio, las áreas con
las que mayor contacto tiene, son Compras, Almacén, Maquinaria, Recursos Humanos,
Contabilidad.
En el caso de Compras funge como cliente y proveedor a la vez, ya que define en un programa
previo a la realización de la obra, los materiales en cantidades y fechas aproximadas en que
30
serán utilizados y a su vez Compras se encargan de cotizar y negociar con los proveedores
definiendo las condiciones en que se adquieren y proveerlos para su instalación o uso.
Almacén es proveedor de construcción, ya que son ellos directamente los que se encargan de
surtir la gran mayoría del material utilizado en las obras, a excepción del concreto y de la varilla.
En el departamento de Maquinaria también son clientes y proveedores, ya que ellos suministran
la maquinaria y el equipo que se utiliza en obra en base a un programa de suministro de
maquinaria que se hace previo a una construcción, además de que son los que llevan a cabo el
mantenimiento de todos los vehículos de LA EMPRESA, los cuáles la gran mayoría es utilizado
por los proyectos. También se encargan de cotizar y rentar o comprar maquinaria y equipo
especializado que es utilizado en las obras y con los que no cuenta en LA EMPRESA.
Administración y Contabilidad sirven como proveedor de información de los ingresos y de los
egresos de las distintas obras, integrando los conceptos generados en Almacén, Maquinaria y
Taller, Nóminas, etc., que sirven para conocer el resultado que se genera en las obras.
Recursos Humanos interactúa a la vez como proveedor y como cliente, ya que en un primer
sentido interviene en la contratación y alta en el Seguro Social de todo el personal que labora en
las obras, así como en el reclutamiento y selección de personal especializado, y como cliente, ya
que recibe las prenóminas que van autorizadas por los superintendentes de construcción para
así elaborar las nóminas definitivas con las que se le pagará al personal de obra.
31
Proceso de Construcción.
Ventas
fr
V
Proyectos <S
Contabilidad
Compras
Personal
Maquinaria
Almacén
1. Ventas entrega paquete desarrollado durante concurso a personal encargado del Proyecto.
2. Asigna personal responsable de la obra, elaboran el programa de obras y una vez revisado y
modificado, emiten oficio de alta de obra y lo distribuyen a las áreas.
3. Entre las diferentes áreas se ponen de acuerdo y asignan centro de costo.
4. En base a los programas de suministros de construcción se abastece lo necesario.
5. Construcción lleva a cabo los trabajos de obra.
6. Se realizan estimaciones mensuales para la cobranza hasta el término de la obra.
7. Una vez terminada la obra, Construcción emite el oficio de finiquito y lo pasa a las otras
áreas que revisan sus pendientes junto con Construcción.
32
Área de Ventas.
Esta área se encarga de la participación de LA EMPRESA en diferentes concursos o invitaciones
para la realización de proyectos de construcción, tanto en obra pública como en obra privada, en
sí, es la que finalmente gana las obras que se llevan a cabo por LA EMPRESA, pero no
interviene en ningún sentido en la promoción de los mismos. En concursos pequeños como son
algunos casos de mantenimiento, proyectos no interviene directamente, ya que los concursos
son presentados directamente por los superintendentes que se encuentran a cargo de la obra de
ese cliente.
El departamento de Ventas interactúa con diversas áreas antes de poder presentar los
proyectos, en esta relación con los otros departamentos, ventas funge principalmente como
cliente, ya que utiliza información y recursos que otras áreas generan para poder llevar a cabo
su actividad.
En el caso de compras es un cliente y un proveedor al mismo tiempo, ya que ventas pide la
cotización de diversos materiales que se utilizaran para los proyectos y la pasa a la persona
encargada de cotizar que depende directamente del departamento de compras, la cuál se
comunica con los diferentes proveedores y una vez que obtiene la información la transmite a
proyectos tal y como la recibe.
El apoyo que les brinda construcción se da en la visita de las obras o en la revisión de los
proyectos antes de su entrega a los diferentes concursos.
Por parte de maquinaria y taller, solo se requiere de la lista de las rentas de la maquinaria y el
equipo con el que cuentan, pero actualmente no se está utilizando esa información, ya que
prefieren cotizar por su cuenta.
Contabilidad por su parte les provee con los cheques que avalan los proyectos en el caso de los
concursos, algunos de estos han tenido errores como los sellos de para abono en cuenta,
además de que no se lleva ningún tipo de control sobre ellos, ni por contabilidad ni por
proyectos.
33
Proceso para Concurso de Obra Pública.
©
Contabilidad
Compras
Proyectos
© 1
Ventas
©
©
0
—w~
\
(T
©
'
Ventas ©
_J
Dirección General
Cliente © Ventas Proyectos
1. El departamento de Ventas, revisa el Diario Oficial y los periódicos locales en busca de
licitaciones e invitaciones restringidas.
2. La Dirección, analiza y determina en las que se va a participar y lo comunica a ventas.
3. El área de ventas arma el paquete de documentos legales que junto con el cheque que emite
contabilidad compra las bases del concurso.
4. Se programa para elaboración del proyecto y se distribuye el trabajo en el área.
5. Compras entrega las cotizaciones de la lista de materiales.
6. Ventas elabora los análisis de conceptos, los comparativos de proveedores y el costo de la
mano de obra. Se integra el catálogo de conceptos y se hace la primera corrida, se hace una
revisión previa del costo del material, el rendimiento de la mano de obra, del equipo y los
errores de captura para recalcar el monto de la propuesta inicial en donde calculan el costo
directo y proponen el indirecto.
7. Proyectos modifica y revisa hasta su aprobación.
8. Ventas lleva a cabo la impresión de la corrida final, la cuál se entrega para concurso.
9. El Cliente lleva a cabo la apertura técnica, la económica y emite el fallo.
10. Se hace entrega de un paquete completo a las personas encargadas de la construcción.
34
Proceso para Concurso en Obra Privada.
1 Cliente
©
0 Ventas
© Cliente
©
Proyectos
1. Cliente llama para invitar a participar en concurso de obra privada.
2. Ventas recoge los documentos del proyecto del cliente y lleva a cabo la visita de obra.
3. Plantea sus dudas y aclaraciones por escrito al cliente.
4. Cliente contesta las dudas surgidas del proyecto.
5. Ventas arma el presupuesto.
6. La Dirección revisa y modifica hasta su aprobación.
7. Ventas imprime presupuesto final, el cuál entrega al cliente y negocia con él.
8. Cliente da su resultado.
9. Ventas entrega copia de lo entregado a personas encargadas de la obra.
Área de Compras.
Como se puede ver en la estructura organizacional, esta área depende directamente la
Dirección, como funciones principales lleva a cabo la adquisición, expeditacion y entrega de
materiales al Almacén, así como la tramitación y negociación de cotizaciones con proveedores
que mediante la elaboración de cuadros comparativos se define la opción más viable.
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Compras tiene relaciones con diferentes áreas, que permiten en unos casos el que pueda
desempeñar su trabajo y en otros el que otras áreas desempeñen el suyo, entre ellas se
encuentra a Construcción, Almacén, Tesorería y Ventas.
En el caso de Construcción son clientes y proveedores a la vez, ya que en base al programa de
insumos que realizan para la obra es cuando Compras empieza a hacer su trabajo de
suministrar los materiales necesarios para la construcción.
Almacén es cliente del área de compras, ya que solamente reciben la mercancía que compras
recoge de los diferentes proveedores para así distribuirlas a las diferentes obras.
Tesorería administra los recursos necesarios con los que se compran los materiales usados en
la construcción, son ellos los que finalmente liberan los cheques para pagos de anticipos y pagos
a proveedores.
Proyectos al igual que Construcción es cliente y proveedor de compras, ya que tienen asignada
a una persona de esta área que se encarga de cotizar los materiales de los concursos que se
presentan de acuerdo a las especificaciones que marca el área de Proyectos.
Proceso de Compras.
Construcción ©
Compras ©
Almacén
NO © Compras
} ©
x © . ' SI
0
J L
36
1. Construcción elabora el programa de materiales a requerir en la obra, así como también
autoriza las requisiciones de materiales y las envía.
2. Compras revisa las existencias actuales en Almacén.
3. Almacén informa de las existencias de los materiales.
4. Si se tiene en inventario se informa a compras y se manda directamente a la obra.
5. Si no se tiene en inventario se informa a compras.
6. Compras revisa los precios pactados últimamente y elabora cotizaciones con diferentes
proveedores, arma cuadro comparativo y selecciona uno, elabora orden de compra , fianzas,
firma contrato, etc., y envía al chofer de compras a recoger la mercancía con el proveedor.
7. Almacén recibe la mercancía y envía a su chofer para entregarla a la obra.
Área de Almacén.
Almacén es otra área que depende en forma directa del Departamento de Compras, además de
hacerse cargo del Almacén central, controla la operación de los Almacenes de obra, en donde la
mayoría son bodegueros más no almacenistas.
Entre sus funciones esta la de llevar a cabo un inventario físico del almacén central o de playa
como se le conoce, llevar un control del inventario mediante movimientos de entradas y salidas
para las diferentes obras así como para Maquinaria y Servicio. Dar el debido seguimiento de las
herramientas de obra, control de los almacenes de obra mediante reportes mensuales de
almacenes de obra, cuidado y resguardo de las herramientas almacenadas y asignación de ruta
al chofer para entrega de materiales.
El área de Almacén guarda una relación muy estrecha con tres áreas especialmente como son
Construcción, Maquinaria y Compras, aún cuando las dos primeras son más de tipo clientes de
Almacén, este depende también de ellas en especial al cierra de las obras. Mientras que
Compras opera únicamente como proveedor.
Construcción es cliente ya que el Almacén es el encargado de trasladar todos los materiales a
las obras así como de elaborar los resguardos de las herramientas utilizadas, pero al igual es
proveedor, ya que elaboran los programas con fechas aproximadas en base a los cuáles se les
suministrará tanto los materiales como la herramienta.
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Con Maquinaria, el almacén se encarga de suministrar todas aquellas refacciones necesarias
para llevar a cabo el mantenimiento y reparación de la maquinaria y de las unidades que sirven
como medio de transporte del personal y de los materiales.
Compras es un proveedor de Almacén, ya que ellos cotizan, negocian y compran todos los
materiales y refacciones que se necesitarán y que compras recoge de los proveedores y entrega
directamente al almacén.
Proceso de Entradas y Salidas de Almacén.
© ©
0 NO
Almacén
© Almacén de Obra
Construcción
1. Compras entrega materiales a Almacén.
2. Almacén con orden de compra revisa que sean los materiales correctos y que se encuentren
en orden.
3. De no ser aceptados se avisa a Compras para su devolución.
4. De ser aceptados, Almacén captura y da entrada al sistema.
5. Elabora el vale de salida y se manda a Almacén de Obra.
6. Recibe los materiales y los revisa.
38
7. De no ser aceptados se avisa a compras para su devolución y no se regresan al Almacén
Central.
8. De ser aceptados, se registra en cardex y se despacha a la obra con vale de salida de
Almacén de Obra y se entrega a Construcción.
Área de Maquinaria.
Entre sus principales funciones se encuentra la de verificar y controlar toda la maquinaria y
equipo pesado de LA EMPRESA, tanto en su ubicación como en la programación adecuada de
la misma para prever la disponibilidad de ella en el futuro, es decir, la logística, con la finalidad
de permitir al área de Construcción operar de manera eficiente.
También son responsables de la determinación de las cuotas de renta de la maquinaria a las
construcciones y de la renta de la maquinaria especializada para las construcciones, maquinaria
con la que no se cuenta en LA EMPRESA asimismo se encarga de el mantenimiento de la
maquinaria y del servicio a todas las unidades móviles de LA EMPRESA pero este sólo se lleva
a cabo de manera correctiva.
Maquinaria y Servicio, sirve como proveedor y a la vez es cliente de diversas áreas, en el caso
de Proyectos se encarga de proveer toda la maquinaria y equipo necesario para la realización de
las obras, en base al programa que construcción elabora por cada una de las obras que opera,
haciendo así la programación de la maquinaria, además se encarga de mantener el equipo en
condiciones óptimas de funcionamiento para ofrecer una mayor productividad en las obras.
En el caso de Compras y Almacén, Maquinaria y Servicio opera como cliente de estos dos
departamentos, ya que en conjunto se encargan de cotizar, comprar y surtir las refacciones
necesarias para llevar a cabo la reparación de la maquinaria y equipo.
Con contabilidad funcionan como clientes, ya que la relación se centra en el reembolso de la
caja chica con que cuenta Maquinaria y Servicio para hacer compras urgentes y de un monto
muy pequeño, en el cuál seguir todo un procedimiento de compras retrasaría mucho al
departamento.
39
Proceso de Suministro de Maquinaria.
Construcción (¿)
,© Construcción
NO
1
© ©
Contabilidad ©
Maquinaria 0
Construcción
1. Construcción entrega programa de necesidades de maquinaria en base al programa de
construcción.
2. Maquinaria revisa la disponibilidad en la fecha programada.
3. Al haber disponible, Maquinaria descarga los datos en el sistema y busca la forma de
transportarla a la obra, mandándola junto con formato de recepción de maquinaria en obra
en condiciones de operación.
4. Al no haber maquinaria disponible, se encarga de cotizar rentas, elabora requisición y la
pasa a compras.
5. Compras elabora solicitud de cheque para la renta de la maquinaria.
6. Contabilidad expide el cheque y lo pasa a maquinaria.
7. Maquinaria entrega cheque a proveedor, revisa las condiciones de la maquinaria y la manda
a Obra.
Gerencia de Administración y Finanzas.
La Gerencia de Administración y Finanzas, depende directamente de la Dirección, y de ella
dependen las áreas de Recursos Humanos, Tesorería, Contabilidad, así como los
administradores de las obras.
40
Recursos Humanos.
Entre sus principales funciones se encuentran las de llevar a cabo el reclutamiento, selección y
contratación de todo el personal que labora en la Empresa, de la elaboración de las nóminas
tanto del personal de campo como del personal administrativo, de llevar todos los trámites ante
el Seguro Social, de los programas de capacitación así como su ejecución, y de mantener las
relaciones con los sindicatos y con dependencias del gobierno como la Secretaría del Trabajo y
el IMSS.
El área de personal tiene relación con todas las áreas de la empresa por las funciones que lleva
a cabo, pero con la que más estrecha relación guarda es con Construcción por el volumen de
personal requerido para cada una de las obras y por el carácter de trabajo eventual que
representa para estos trabajadores. Es así como Personal se convierte en un proveedor de
servicios para todas las áreas y obras desde reclutar al personal hasta elaborar los programas
de capacitación para cada una de las áreas.
En el caso de Construcción es más intenso, ya que todos los trabajadores de campo, antes de
empezar a trabajar en una obra, deben de estar dados de alta ante el Seguro Social, no sólo por
el riesgo que representa un posible accidente, sino por las multas que como consecuencia de
esto se generarían ante una inspección del IMSS, además de que es el área que tiene la mayor
cantidad de personal.
Proceso de Reclutamiento y Selección.
Areas 0
Personal
2J — •
— •
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Fuente Externa
Fuente Interna
— • Personal 0
Area
i
0 Pers onal
1. Las diferentes áreas pasan a Personal sus necesidades de recursos humanos para continuar
con su operación.
41
2. Personal una vez que ha identificado que dentro de la empresa no hay candidatos o
recomendaciones de gente de la empresa para ese puesto, recurre a los servicios estatales
de empleo, a los anuncios en periódicos y a la cartera de personal con la cuenta de
ocasiones anteriores, pidiendo que los candidatos se presenten a una entrevista con un
currículo o solicitud de empleo actualizadas dependiendo el caso.
3. Si en la empresa por medio de su personal se puede promover o recomiendan a alguien se
pide se presente a una entrevista con currículo o solicitud de empleo.
4. Personal lleva a cabo la entrevista, selecciona a los mejores candidatos de acuerdo a su
criterio y los programas para entrevista con el jefe de área.
5. Una vez que recibe los comentarios de los jefes de área, en caso de no haber una inclinación
hacia uno de los candidatos aplica un examen psicométrico y decide en base a los
resultados arrojados a cuál contratar.
Área de Contabilidad.
Al igual que las áreas anteriores, también depende de la Gerencia de Administración y Finanzas,
entre sus funciones principales encontramos el registro, la captura y el archivo de las
operaciones contables, la emisión de los cheques, el manejo de las cuentas por pagar (facturas)
y la emisión de los Estados Financieros de la empresa, como funciones secundarias, llevan a
cabo trabajos de control interno, como lo son los seguros y fianzas, conciliaciones bancarias,
importaciones y movimientos ínter - empresas
El área de Contabilidad es cliente de todas las áreas, ya que depende de la información que se
genera a nivel empresa para poder llevar a cabo su operación, pero es también proveedor de
información aunque de áreas más específicas como la Dirección para la toma de decisiones.
Uno de sus procesos que considero de los más importantes dado que depende el flujo de
efectivo es el siguiente:
42
Proceso de Control y Pago a Proveedores (CXP).
Proveedor
i k
© w Contabilidad
© w Tesorería
© v
Contabilidad
1. El Proveedor entrega factura y orden de compra en original y dos copias.
2. Contabilidad revisa que la orden de compra cuadre contra la factura, que traiga los requisitos
para que sea aceptada fiscalmente, que tenga el sello de entregada en el Almacén y que
contenga el número del proveedor y revisa con Tesorería si será programado para su pago.
3. Tesorería programa los pagos a los proveedores y los pasa a Contabilidad.
4. Contabilidad emite cheque y lo entrega al proveedor, el cuál firma de recibido.
Área de Sistemas.
Depende directamente de la Dirección General, como funciones principales lleva a cabo la
administración de la red, con todo lo que implica como instalación de programas, manejo de
archivos de la empresa, y el respaldo de información. También realiza la instalación y el
mantenimiento de equipos así como el desarrollo de sistemas a la medida de la empresa
(Compras, Almacén y Maquinaria).
Sistemas es un área que tiene relación con todos los departamentos, ya que así como
administra la red, los apoya en los problemas que tienen con el equipo de cómputo y en el
posible desarrollo de un sistema específico para alguna área o la compra de algún paquete.
43
CAPÍTULO III
Diagnóstico La empresa.
A continuación se hace un diagnóstico a nivel general de la empresa así como de cada una de
las áreas tal y como se describieron en el punto anterior, en donde se encontraron situaciones
similares en todas las áreas y que afectan directamente la operación de las mismas el análisis es
en base a su situación actual, donde se desarrollaran los siguientes puntos:
Entorno.
Objetivos.
Estructura.
Gente.
Liderazgo.
Mecanismos de Ayuda.
Entorno.
El entorno en el cuál se desenvuelve LA EMPRESA, como lo es la zona industrial dé
Coatzacoalcos y la región del istmo, tiene un futuro promisorio, y donde a través de diferentes
medios se ha asegurado que cobrará un gran auge económico por el corredor comercial que se
espera crear como principal sustituto del canal de Panamá al dejar de ser manejado por los
Estados Unidos y para fortalecer la relación con uno de sus principales socios comerciales
(México). Esto dará un gran impulso para el desarrollo económico de la zona, en donde se
desviará la dependencia de la principal fuente económica como lo es la industria del petróleo,
para dar paso al comercio a través del corredor comercial e industrial que aquí se pretende
crear.
El gobierno ha mostrado su principal interés en la zona y a la que ven como una fuente de
negocio y de captación de recursos para el país, por lo que se espera se dé un gran apoyo a
esta, principalmente en los rubros de comunicación y transporte y el desarrollo de plantas
industríales que representen inversiones en activos fijos para los capitales provenientes del
exterior.
44
A su vez se espera un total apoyo por parte de los sindicatos, ya que todo este auge proveerá de
empleos a una cantidad considerable de gente que se encuentra actualmente desempleada en
nuestro país. Pero no hay que perder de vista la preparación de la gente la cuál deberá tener un
cierto grado de capacitación, que se espera será exigido por las mismas empresas.
En el aspecto tecnológico se espera contar con el equipo más avanzado que permita un libre
flujo de mercancías a través del corredor comercial, así como un riguroso cuidado por parte de
las entidades gubernamentales en el aspecto ecológico el cuál representa un grave problema en
el área de Coatzacoalcos.
En cuanto a la competencia, actualmente se ha dejado sentir en la zona la presencia de
constructoras provenientes del extranjero que observan el auge y el potencial tan grande que
puede tener en un corto plazo y que hace voltear los ojos no sólo a los extranjeros sino también
a importantes constructoras nacionales hacia esta zona.
Objetivos.
Dentro de los objetivos que tiene cada una de las áreas, encontramos que lo que tienen
verdaderamente claro es que hay que terminar el trabajo que se les presenta día a día, que no
cuentan con objetivos, políticas y definidos por los Jefes de área, no hay un proceso para la
definición de los mismos y muy difícilmente se cuenta con la información necesaria para
establecer los objetivos de una manera realista pero que a la vez represente un reto para la
gente.
Al no haber objetivos definidos, se deja de lado el aspecto de remuneración en base a
resultados, trazándose un esquema de sueldos fijos y dejando igualmente de lado el aspecto del
control de la productividad de la empresa.
Un problema derivado de no fijar objetivos y alcances de los mismos, y de que cada área trate
de cumplir con el trabajo que se le asigne, muchas veces repercute en la interrelación e
interdependencia entre los diferentes departamentos, en donde cada área hace su mejor
esfuerzo pero enfocado hacia lo que ellos creen más conveniente debido a la indefinición de
objetivos, esto en algunos casos choca con los intereses de otras áreas, que a falta de una
asignación de prioridades en los objetivos que no están orientados hacia un objetivo mayor, crea
conflictos y confusiones entre las diferentes áreas.
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Estructura de organización.
La estructura actual funciona con dos cabezas que son la Vicepresidencia y la Presidencia, las
cuales tienen muy centralizada a la compañía y dificulta el proceso del negocio, ya que si no se
encuentran se retrasa la operación, esto es porque deciden hasta en los detalles más mínimos
de la operación, minando la estructura formal establecida.
Esto crea confusión entre la gente, surgen en algunas áreas duplicidad de mando. La
comunicación entre ambas se dificulta, no se informa oportunamente de los acuerdos con la
gente y se retrasa la toma de decisiones.
Actualmente la estructura, permite operar a la empresa como lo viene haciendo, pero en un largo
plazo, esta estructura impedirá el desarrollo de la misma, ya que no tendrán una capacidad de
respuesta óptima para cubrir las necesidades del mercado, el centralismo deriva de una falta de
confianza en el personal de la empresa ya que se impide a los subordinados actuar o tomar
decisiones sin antes consultar con los accionistas.
El personal de la empresa no tiene una idea clara del futuro de LA EMPRESA, simplemente
saben que van a crecer pero no saben como, piensan que la base del crecimiento se dará en el
momento que participen en obras de gran importancia, lo que no saben es que si no cambia la
forma en que se encuentra definida la estructura organizacional y los procesos que actualmente
siguen para trabajar, enfocados al cumplimiento de los objetivos que defina la dirección, esto
simplemente empeorará la operación y eventualmente se convertirá en una caída de la empresa.
Para efectos del presente estudios se decidió analizar tres grandes áreas como lo son:
Área Ventas.
Área de Operaciones.
Área de Administración y Finanzas.
Área Ventas.
Debemos tener un cuidado muy especial con esta área, ya que es importante tener en mente
que de las primeras industrias que resienten una crisis es la de la construcción, y no solo a nivel
46
gobierno sino de la iniciativa privada también, es por eso que debemos cuidar, mantener y vigilar
las relaciones con las que contamos a nivel público y privado, fomentar este tipo de contactos,
con el objeto de que en un futuro en épocas de crisis no nos quedemos sin trabajo.
Pero lo cierto es que hay una indefinición en este aspecto muy grande y la cual se observa en el
hecho de que no se tiene un rango sobre ei tipo o monto de las obras o proyectos en los cuáles
se participa, ya que se concursa en cualquier tipo de obra sin importar el monto que representa,
esto repercute en que no haya claridad sobre lo que se quiere lograr.
Los esfuerzos de las personas involucradas en la promoción y comercialización de la empresa,
se dirigen en varias direcciones que tal vez no los lleven a conseguir los resultados deseados, y
desperdiciando a su vez recursos de la empresa; recursos que deberían emplearse en proyectos
que aporten a la empresa y que evitarían la desviación de los mismos al encontrarse plenamente
definidos.
Existen personas plenamente identificables que contribuyen en la operación de comercialización
de la empresa y otras que no lo son tanto, el hecho es que no hay alguien en quien recaiga esta
responsabilidad. A lo largo de la historia de LA EMPRESA, no se conoce cuál ha sido su
participación en el mercado, y mucho menos como ha crecido y si la participación la han
incrementado, mantenido o disminuido.
También se deja muy de lado la relación con los clientes ya que no hay quien corrobore y
compruebe el servicio que se les da, no hay quien verifique la disposición del cliente a volver a
trabajar con LA EMPRESA, o a llevar una cartera de clientes que ya han contratado nuestros
servicios y que tal vez ya no nos han requerido, sin que nos enteremos de las razones que lo
llevaron a tomar esa decisión.
Por otro lado, no hay quien fomente de lleno las relaciones públicas del grupo, con el objeto de
que representen una verdadera fuerza y sean utilizadas en beneficio de LA EMPRESA.
Igualmente indefinido, se encuentra el mercado en el que participa LA EMPRESA, ya que se han
hecho construcciones en lugares como Querétaro, que salen totalmente de la zona de mayor
influencia de LA EMPRESA, así como también se participa en concursos en zonas alejadas; aún
cuando estas decisiones vayan encaminadas a trazar una estrategia de penetración con un
cliente o un nuevo mercado, el no comunicar este tipo de objetivos a la gente causa confusión.
47
El principal promotor para atraer invitaciones a concursos es la experiencia de la empresa, la
imagen que se tiene en el mercado, pero desgraciadamente se están enviando mensajes que
son interpretados por el mercado como un mal funcionamiento de la empresa, ya que la imagen
de LA EMPRESA se refleja en todas las unidades, maquinaria, instalaciones y equipo que lleva
el logotipo del grupo, y al encontrarse este en mal estado los clientes lo ven como un reflejo del
funcionamiento de la organización, y que va en contra de la imagen creada a lo largo de 30 años
de experiencia.
Área de Operaciones.
El área de operaciones tiene una estructura compleja y la totalidad de las operaciones que se
realizan para llevar a cabo la labor de construcción no dependen en su totalidad de esta área, es
decir la operación de construcción involucra el trabajo coordinado de diferentes áreas, las cuales
no se encuentran subordinadas a está, tal es el caso de Procura y Tesorera que dependen
informalmente de la Vicepresidencia.
Es aquí donde encontramos que la estructura se vuelve a hacer más incongruente con el logro
de los objetivos si es que estos se definieran, desde la forma en que opera el área de Proyectos, v
que es la que participa directamente en los concursos, se promueve una especie de divorcio en
áreas tales como Construcción, Maquinaria y Servicio, Compras y Almacén. Este divorció ocurre
en la medida en que no identifican el objetivo de su trabajo, el propósito del negocio y es que al
parecer nadie se los ha explicado.
Por otro lado tenemos que la información con la que se cuenta en esta área, no se encuentra
estandarizada, no se han conciliado los intereses de los superintendentes de construcción y de
de control de proyectos, actualmente se elabora un reporte por cada una de las obras que hay
pero este reporte de poco sirve si no se hace del conocimiento de los superintendentes. No hay
en toda el área de operaciones, formas de evaluar la productividad y la eficiencia real de cada
uno de los departamentos que tiene a su cargo, el avance real de estas es checado a través de
reportes de consumo de los recursos de la obra emitidos por control de proyectos.
48
Área de Administración y Finanzas.
El área de Administración y Finanzas, se ocupa principalmente del control de la operación, ha
sido efectiva en poner una serie de candados que ligan la operación, pero tiene a los
departamentos que controla sumamente centralizados, las decisiones se retrasan hasta
encontrar al Vicepresidente y el grado de intervención en las actividades es muy grande, toma
prácticamente todas las decisiones en los departamentos que controla.
La estructura tal como se ve en el organigrama de esta área, es totalmente centralista, esto ha
servido para controlar los desvíos de recursos que gente dentro de la empresa propiciaba en
beneficio propio, pero este exceso de control y de centralización fomenta la burocracia en el
trabajo de la empresa, hace falta delegar y confiar más en la gente del área.
Liderazgo.
La gente no conoce los principios y valores que promueve LA EMPRESA, no existen
motivadores, sino más bien tienen muy presente el temor de que el no cumplir con su trabajo y
demostrar continuamente que son buenos los llevará a la pérdida del mismo. Tienen el concepto
de que hay una gran desconfianza por parte de las direcciones hacia su trabajo, es por eso que
se meten tanto en la operación y que hay un exceso de controles y candados que sólo se
enfocan a verificar el uso de los recursos.
Encontramos una situación similar en todas las áreas de la empresa, en donde tanto la dirección
como las gerencias de área se encuentran centradas en la resolución de problemas de
operación y se deja de lado la toma de decisiones a largo plazo. Aún cuando ya hay objetivos,
políticas y manuales de procedimientos bien definidos, estos no son del conocimiento del
personal, no se han llegado a implantar, las diferentes áreas se saltan los procedimientos y no
respetan las políticas, esto provoca conflictos que dañan la operación de la empresa, ya que en
ocasiones rompen las líneas de autoridad.
La comunicación en ambas direcciones, se dificulta, los acuerdos convenidos en las juntas no se
respetan y mucho menos se les da un seguimiento que verifique el avance en los compromisos
de las personas que intervienen en estas juntas, no hay puntos definidos a tocar, las juntas se
49
C I i *"* alargan y son interrumpidas en cualquier momento por detalles de operación, que deben
resolverse en ese momento. Las juntas se pueden convocar en cuajquier momento, las juntas
que se fijan con anterioridad pueden ser movidas o incluso no tenerse.
Encontramos que los principales desperdiciadores de tiempo a nivel general y que intervienen en
la operación de toda la empresa son el proceso para la toma de decisiones, la falta de
planeación en los procesos de la empresa que provoca que estos tengan errores y el no tener
objetivos que ayuden a visualizar el trabajo del personal en la empresa.
En LA EMPRESA, no hay un proceso para lograr el desarrollo de la gente, por el contrario, la
centralización que hay impide su formación y frustra la creatividad del personal. Lo cual les
cohibe para innovar y aportar en el futuro.
Gente.
El grado de satisfacción del personal es sumamente bajo, no tienen apoyo por parte de la
empresa, el proceso para pedir aumento de sueldo es frustrante y molesto, ya que lo ven como
si pidieran un favor, perciben a los directores como explotadores, no hay revisiones de los
sueldos, e incluso las prestaciones que se manejaban se las han retirado poco a poco.
Al no haber objetivos se dedican al trabajo que hay día a día, el desempeño no se evalúa ya que
no se cuenta con la información necesaria para compararlo a lo largo del tiempo, no ven a LA
EMPRESA como el lugar que les gustaría para quedarse a trabajar en el futuro, lo ven sólo por
la experiencia que pueden obtener y el valor curricular al trabajar en una empresa de tanto
prestigio.
No hay una buena comunicación con la gente, los cambios a nivel organización no se comunican
al personal, todo se maneja a nivel de chisme o rumor, hay una gran inseguridad en la gente por
su trabajo por la salida de gente capaz en puestos de importancia y por la probabilidad de que se
lleven a gente que llegaron con ellos.
El personal de LA EMPRESA, carece de cualquier tipo de reconocimiento los cuales aun cuando
no sean en especie, pudieran motivar al personal para mejorar su desempeño en el trabajo, tales
como premios por productividad o puntualidad.
50
En lo que se refiere a la capacitación, esta es muy variada y depende del área a la que
pertenecen, lo que si se destaca es que no se cumple el programa para capacitar a la gente,
actualmente los cursos de capacitación son más propicios para el área administrativa, que para
el área de operativa.
Mecanismos de Ayuda.
Los procedimientos con que actualmente se trabajan en LA EMPRESA, han evolucionado y han
sido creados de acuerdo a las necesidades y problemas que se han presentado en su operación,
desgraciadamente no fueron planeados para satisfacer las necesidades del LA EMPRESA de
hoy. Estos procedimientos ya resultan obsoletos ya que la labor que realizan los diferentes
departamentos ha evolucionado y el servicio que exige el mercado para poder sobrevivir es cada
vez mayor. Cada departamento trabaja por su cuenta, las relaciones entre algunos de ellos
crean conflictos entre la misma gente, las áreas tienen objetivos encontrados. Esto muchas
veces ocasiona retraso en el trabajo, molestia por parte de los clientes y el indudable costo de
los recursos que se emplean.
Algunos de estos procedimientos se han sistematizado, pero como el proceso de planeación ha
sido nulo, y la experiencia con que se cuenta para la elaboración de sistemas en cada uno de los
departamentos en que se intervino es pobre, estos sistemas tienen errores, los cuáles se
detectan y modifican sobre la operación y esto produce retrasos y un mal funcionamiento.
Actualmente, se esta llevando una actualización de los equipos de cómputo de la empresa, pero
sin embargo no hay un programa para reinvertir utilidades, que vaya enfocado a la adquisición
de nuevos activos para sustituir a los que se encuentran en mal estado.
Respecto las políticas no hay una manera en como se fijan ni como se modifican, simplemente
alguien alguna vez lo hizo de esa manera y es como quedó instituido, los esfuerzos que se
hacen por fijar políticas no dan resultados, ya que nadie las respeta y no hay interés por los
niveles directores de que se cumplan.
En cuanto a la información que genera cada una de las áreas, la dirección ha manejado que el
flujo de información se maneje con mucha confidencialidad, casi no se comparte la información
con las otras áreas, más que a nivel gerencial y directivo, la información que se genera es muy
pobre y sirve de poco para la toma de decisiones.
51
CAPÍTULO IV
Recomendaciones y Propuestas de mejora.
Las siguientes recomendaciones y propuestas de mejora, no son de ninguna manera
exhaustivas, lo que se pretende es que se analicen y se adapten, tomando en cuenta la forma de
pensar del cuerpo directivo que integra a LA EMPRESA, este cuerpo directivo debe estar
representado por los socios, la dirección y por cada una de las cabezas de los departamentos,
con objeto de buscar la participación de todas las áreas en este proceso de cambio.
Entorno.
Debemos de analizar todas las variables que nos afectan, como son la política del gobierno para
la creación de infraestructura, las expectativas de la iniciativa privada en el futuro de la
construcción, la influencia de los diversos tratados que sostiene México con otros países en la
industria de la Construcción y como nos afecta esto, la entrada de competencia, la exigencia de
cumplimiento con normas de calidad a nivel mundial, el desarrollo potencial de nuestra zona de
influencia y todas aquellas que consideren importantes y que afecten a LA EMPRESA de alguna
manera.
Una vez hecho este análisis, debemos de definir donde queremos visualizar a LA EMPRESA en
el futuro, debemos de trazar la llamada misión de LA EMPRESA, tomando en cuenta los
intereses del cuerpo directivo, y haciéndonos conscientes del esfuerzo que esto implicará para
cada una de las personas involucradas.
De igual forma debemos preguntarnos si somos las personas más capacitadas para guiar a LA
EMPRESA en este proceso, si tenemos la experiencia y los conocimientos suficientes para
hacerlo, así como si contamos con el personal idóneo.
Uno de los puntos más importantes con respecto al entorno, es el énfasis cada vez mayor en la
calidad, en la aceptación a nivel mundial de normas enfocadas a estandarizar la calidad en
cualquier producto y en cualquier país, en donde la evolución de los mercados exige más a
cualquier tipo de empresa.
52
Es por esto que es muy importante que definamos la dirección de LA EMPRESA, para enfocar
los esfuerzos en ese sentido, buscar nichos de mercado, especializarnos en algún tipo de obra,
lo que nos permitirá trazar una estrategia enfocada al desarrollo.
Objetivos.
Una vez que se ha definido la misión de LA EMPRESA, debemos trazar ciertos objetivos a nivel
macro en la empresa, definiendo a su vez una serie de políticas que ayuden a no desviarnos de
nuestro objetivo principal, estas políticas darán la pauta para que desde un principio trabajemos
hacia el logro de estos objetivos generales de la empresa.
Los objetivos generales, serán a la vez pautas para trazar objetivos más específicos por área e
incluso hasta por persona, estos nos ayudarán a evaluar la productividad de cada uno de los
departamentos y así poder tomar las medidas necesarias para corregir el rumbo, con objeto de
cumplir con los objetivos trazados desde un principio.
Es muy importante que se dé seguimiento a los objetivos, ya que no sólo sirven para ver si se
alcanzan o no o para evaluar el trabajo de las diferentes áreas, también nos sirven para conocer
la forma de trabajo entre cada una de las áreas, en las cuáles debemos evitar que objetivos
específicos, lleguen a crear conflictos entre los departamentos. Estos objetivos deberán cumplir
con los requisitos a los cuales se refiere el marco teórico, ya que en esta forma es como nos
ayudarán al desarrollo de la empresa.
A la vez que trazamos objetivos, debemos exigir resultados de la gente, pero esto debe estar
acompañado con un aliciente, que motive a la gente a alcanzar sus objetivos, debemos transmitir
al personal la idea de que cada vez que gana LA EMPRESA, igualmente lo hará su gente en
todos los sentidos.
Es muy importante el empezar a hacer una base de datos histórica, que nos permita que cada
vez que tracemos objetivos, estos se apeguen más a la realidad de nuestra empresa, así como
el plantear objetivos que propongan un reto para nuestra gente, reto que los haga despertar del
letargo al cual se han acostumbrado y los invite a ser creativos y a aportar a la mejora de los
procesos, políticas e incluso de la estructura de la organización.
53
Estructura de Organización.
Se debe trazar una estructura, en donde exista una sola cabeza de la organización, una
Dirección General que sea responsable del desarrollo o mal funcionamiento de la misma, que
muestre un plan de trabajo y se le evalúe igualmente en base a los objetivos trazados a nivel
macro, alguien que tome las decisiones y sepa delegar a sus subordinados, que se enfoque al
cumplimiento de los objetivos, que tenga los conocimientos necesarios y sobre todo el poder de
decisión suficiente, para que se lleven a cabo todos los cambios para el desarrollo de LA
EMPRESA.
La estructura igualmente debe estar orientada al cumplimiento de los objetivos de la empresa, en
donde las áreas de resultados, tengan prioridad sobre las staff, es decir, debemos subordinar
todas las áreas staff a las áreas de resultados.
La estructura debe permitirnos desarrollar a la gente para puestos superiores, debe ayudarnos a
hacer crecer al personal, a darles el apoyo necesario y a ofrecerles un plan de carrera que les
permita ver a LA EMPRESA, como una empresa que les de seguridad y confianza en sus
empleos.
La base del éxito de una estructura enfocada hacia el logro de los objetivos, es la confianza en la
gente, hay que dar mayor responsabilidad a sus puestos así como autoridad para que tomen
decisiones, en este sentido la gente se desarrollará, así como también detectaremos a la gente
productiva y buscaremos promoverla; esto ayudará a la dirección a liberarse de actividades que
le quitan tiempo para poder planear y enfocarse hacia la obtención de resultados.
La dirección debe tomar una actitud de ser promotora del desarrollo, debe ser la primera en
mostrar un cambio de actitud, se deben respetar la líneas de autoridad y las decisiones que
tomen sus subordinados, deben hacer participes a toda la organización en este proceso.
Es muy importante que se definan las responsabilidades de cada uno de los puestos planteados
en la estructura, así como la forma en que contribuyen al logro de los objetivos, en este sentido
podrán ser evaluados y reconocidos.
En cuanto al área comercial, se debe definir si es que se va a crear, cuales serían sus
responsabilidades así como sus objetivos, establecer un presupuesto no sólo para su creación
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sino también para su operación, tomando en cuenta los recursos tantos, técnicos y humanos que
requerirá.
El área de operaciones, centrándonos más en el área de construcción, podría funcionar bajo el
esquema de unidades estratégicas de negocio (UEN), en donde cada UEN tiene su propio
encargado de la, administración, personal, almacenista y superintendente; y que son
responsables por los resultados generados en su UEN.
El área de Administración y Finanzas, debe funcionar más como un área de staff, claro que debe
de conocer todo el proceso, para así generar la información suficiente que permita a la dirección
la toma de decisiones, así como una mejor operación de las otras áreas.
Liderazgo.
Es muy importante dar a conocer los valores y principios que se serán promovidos por la
organización, haciendo un énfasis especial en el valor que tiene la gente para LA EMPRESA.
Debemos aprovechar el buen ambiente que hay entre el personal que trabaja en la empresa, es
momento de reconocer sus logros y premiar sus aportaciones para mejorar el desarrollo de la
empresa.
Igualmente se debe recalcar la función de planeación estratégica, enfocada a la toma de
decisiones en el largo plazo. Pero antes debemos prestar atención a los procesos con los que
actualmente se están trabajando, se debe promover que cada departamento analice los
procedimientos que lleva a cabo y los mejore, ya que ellos son los que conocen los errores y
donde se pierde tiempo, dinero y recursos.
Debemos también mejorar el flujo de comunicación hacia toda la empresa, se debe comunicar
desde un principio la intención de la Dirección en este proceso de cambio y de las
modificaciones que habrá no sólo en la estructura, sino en los procesos y en las políticas, hay
que acabar de tajo con la información que se maneja a nivel de chisme o rumor que hace
parecer que no se toma en cuenta al personal de la empresa y a su vez informar que se espera
la mayor participación de la gente para el crecimiento de LA EMPRESA.
Una buena forma de mejorar la comunicación es a través de juntas con el personal de cada uno
de los departamentos con el jefe de área, en donde se vean las necesidades de cada uno de
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ellos así como los avances obtenidos en materia de productividad y eficiencia y resolver o
plantear mejoras a los procesos que se vayan estableciendo.
Pero el principal motivador del cambio y que se observará muy de cerca por parte del personal,
será la actitud que tome el director general, en cuanto al apoyo que brinde así como a
convertirse en el principal promotor de éste.
Gente.
Para que todas las recomendaciones que aquí se plantean se puedan llevar a cabo, debe darse
un cambio de actitud total de la empresa y de la dirección hacia la gente que trabaja en LA
EMPRESA, se debe dejar de lado el concepto de explotación para promover el desarrollo no
sólo profesional, sino también el desarrollo personal.
Para esto debemos llevar un análisis de las condiciones de sueldo y prestaciones en que se
encuentran todo el personal de LA EMPRESA, debemos lograr que el personal esté dispuesto a
quedarse más tiempo no por temor a perder el trabajo, sino porque tienen bien puesta la
camiseta de LA EMPRESA, hay que darles seguridad y confianza en la empresa, para que
quieran quedarse a trabajar aquí.
Hay que instalar un departamento de personal que verdaderamente se encargue de hacer las
funciones que debe realizar, revisión de tabuladores para ajustar aumentos de sueldo, promover
bonos de productividad, cuidar de la seguridad del personal, promover a LA EMPRESA con las
principales universidades y escuelas de la zona para detectar a posibles candidatos,
administración de la seguridad del personal de LA EMPRESA, promover el constante desarrollo
de la gente a través de programas planeados de capacitación, establecer reconocimientos por
áreas o departamentos, crear planes de contingencia en caso de accidente en cualquiera de las
instalaciones u obras de LA EMPRESA.
Por parte de LA EMPRESA, se debe promover la convivencia de la gente ya sea a través de
algún deporte o torneo, o la realización de algún festival en el cual la empresa demuestre el
interés que tiene por su gente. En suma, hay que hacer ver a la gente una nueva actitud para
que ellos también apoyen a LA EMPRESA en todo momento, esto se podría reflejar en el
mantenimiento de las instalaciones de LA EMPRESA.
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Mecanismos de ayuda.
Se debe hacer un análisis de los procedimientos de LA EMPRESA, buscando crear o comprar
sistemas computarizados que verdaderamente ayuden a facilitar las actividades de todos los
departamentos, debe haber una planeación para cada uno de ellos, en donde participen todos
aquellos que de alguna manera intervengan o se vean afectados por ese proceso en particular.
Es necesario estandarizar la operación de cada departamento, dando cabida a la emisión de
reportes que provean de datos de control de la productividad de los departamentos, poniendo un
énfasis muy marcado en la implementación de estos nuevos procesos, y dando a conocer las
políticas que regirán en la organización.
Los recursos con los que cuenta la empresa (maquinaria, equipo, instalaciones, unidades, etc.)
deben de ser herramientas que ayuden a realizar el trabajo y que a la vez den una buena
imagen de la compañía, es por eso que es necesario realizar un programa de inversiones ya sea
para sustitución de activos o para dar mantenimiento a estos.
Es muy importante implantar una base de datos, y el manejo adecuado de documentos,
principalmente de las áreas de ventas y de proyectos, ya que actualmente no existe un control
de la información que mantenga actualizada y viva la experiencia acumulada y en el caso de los
documentos que se envían al archivo muerto, la información que entra ahí prácticamente se
pierde, se debe buscar quien sea capaz de ordenarla y preparar a su vez un manual que sirva
para que cada persona que lo maneje sepa como están las cosas y este se siga llevando de
manera ordenada.
Es de suma importancia que se establezcan políticas claras y procedimientos adecuados, que
permitan el accionar diario de los empleados y que no haya áreas de indefinición en donde se
tenga que esperar la toma de decisión de alguien más diferente al que ejecuta el trabajo
Planteamiento de Solución a Problemática
La solución a las carencias y problemática que hemos mencionado es la implantación de un
Sistema de Gestión de Calidad, que significa una filosofía de trabajo donde todos estemos
involucrados con los buenos resultados de la empresa y con una excelente atención a los
clientes.
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Es importante comprender, que la decisión de implementar un Sistema de Gestión de Calidad
es un convencimiento pleno de cambio en hábitos, costumbres, estilos de dirección, etc.; en
todos los niveles de la organización. Ello significa estar dispuesto a predicar con el ejemplo, a
llevar todo el proceso de educación, motivación, concientización y capacitación que se requiere
para que la gente actúe voluntariamente en un nivel de trabajo superior al que venia haciendo.
Un sistema de Gestión de la Calidad no es solamente filosofía de trabajo, cuenta también con
herramientas técnicas que el personal debe aprender a manejar y fomentar su uso, como:
• Control estadístico del proceso (CEP).
• Estandarización.
Una buena implantación de un Sistema de Gestión logra que todas las personas que forman la
empresa conozcan y entiendan claramente su trabajo, que lo hagan bien desde el principio, por
que lo hace la persona capacitada, con los recursos adecuados y de manera eficiente
• Cuando se habla de todos, significa desde el nivel más alto de la gerencia hasta el último
puesto de la organización. Es decir, todo el personal, no importa qué puesto ocupe y qué haga.
• Entender claramente el trabajo significa que el personal, además de saber qué debe hacer,
tenga muy claro que con su tarea contribuye a los resultados y permanencia de su fuente de
trabajo.
Cuando el personal desconoce qué se espera de él y de su trabajo, no puede existir compromiso
para nada, ¡lo que salga está bien!
Los objetivos que se deben buscar en un Modelo Administrativo basado en un Sistema de
Gestión de la Calidad son:
1) Desarrollar todas las actividades de la empresa dentro de la calidad y productividad.
2) Incrementar el interés y la confianza de todo el personal hacia la empresa y simultáneamente
crear un ambiente en el que cada uno esté consciente de la calidad y de la necesidad de
mejorar.
3) Lograr que el personal entienda claramente su trabajo y se comprometa a hacerlo bien desde
el principio.
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4) El crecimiento de la empresa a través de todo su personal en un marco de alta calidad en la
vida laboral.
La característica fundamental de un modelo de Administración por Calidad es precisamente que
va dirigido a todo el personal de la empresa, desde la dirección general hasta el último nivel de la
organización, desde la toma del pedido hasta la entrega del producto. Es decir, a todo lo ancho y
largo de la compañía.
La documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad se determina bajo la siguiente estructura:
Documentos de gestión
Política y objetivos
Q
V
Manual de Gestión de Calidad
y
c=> Manual de Procedimientos de Gestión
y
[= ) Registros
V
Documentos administrativos
Manual de Competencia oficinas centrales
I Q
y i Manual de Procedimientos específicos de oficinas centrales
Y
Q Registros
y
Documentos de proyecto Manual de
Competencia de proyecto
<3
y
Manual de procedimientos > planes de Proyecto
y
p Irganigrama de proyecto. Planos. Especificaciones. Normativas. Programas. Regulaciones
Q
y
Registros
y
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Así mismo a continuación se identifican los procedimientos que integran el Sistema de Gestión de Calidad:
Procedimientos de Gestión
Procedimientos administrativos
Procedimientos y planes de proyecto
Elaboración de documentos Control de documentos Control de registros Control de servicio y producto no conforme Auditorias al Sistema de Gestión Acciones correctivas y acciones preventivas Comunicación interna Planeación de objetivos Ventas Compras Almacenes Garantías Plan de Ejecución del Proyecto Planes de inspección de materiales y proyecto Plan de pruebas Planes de control de instrumentos "Planes de supervisión 'Proc técnicos constructivos de tuberías *Proc técnicos constructivos eléctricos *Proc técnicos constructivos civiles *Proc técnicos constructivos de instrumentación *Proc técnicos constructivos mecánicos **Proc de supervisión Proc de almacenamiento Proc Control de proyecto Proc requeridos del cliente
No importa que al inicio de la implantación del modelo alguien no esté participando activamente
en él, pero debe enterarse de la filosofía y los objetivos del mismo y saber lo que se está
haciendo para lograrlos.
Uno de los requisitos para que funcione un modelo de Administración por Calidad es que en
general toda persona que trabaje con colaboradores debe reconocer que el respeto a la dignidad
humana es la antítesis del sentimiento del poder
Es claro que cuando el personal se vuelve más participativo y comprometido con su trabajo,
requiere de menos ayuda de departamentos de staff o personal organizador; los problemas se
solucionan rápidamente y la ayuda de asesores es menos necesaria. Esta es la tendencia en las
grandes corporaciones: desarrollar más el personal de línea y depender menos de
departamentos de staff. Todo ello con base en la capacidad de los seres humanos.
• La calidad no puede garantizarse a menos que cada operario asegure la suya y considere que
el siguiente proceso es su cliente. Esto se logra cuando cada uno de los empleados esté bien
informado y conozca bien su trabajo; conocer su trabajo es participar en él, buscar siempre cómo
hacerlo mejor, con mayor calidad, con más productividad.
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Desde este enfoque, los estándares de producción son solamente el punto de partida, lo mínimo
que se debe lograr, un punto de referencia, puesto que es el propio personal el encargado casi
siempre de buscar y de encontrar un camino más fácil, con mayores resultados.
Es a través del personal como hemos de lograr los resultados de la empresa, por lo que
debemos adoptar conceptos como: administración a través del personal, en vez de
administración de personal, ya que éste es el que con su inteligencia, su voluntad y su
dedicación le dan vida a la organización.
Es, entonces, necesario considerar al personal capaz de aportar ideas y sugerencias para
mejorar su trabajo; son ellos los que mejor lo conocen y es a través de ellos que se ha de lograr
la verdadera productividad de los recursos que manejan, es ahí donde están los verdaderos
costos de producción.
• Mejorando el rendimiento de las materias primas.
• Mejor aprovechamiento de maquinaria, equipos y herramientas.
• Mejor uso de todos los insumos.
• Mejores procesos.
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Conclusiones.
Desde luego, no hay ninguna diferencia entre administración profesional y negocios de
administración familiar con respecto a todo el trabajo funcional, pero con respecto a
administración, el negocio familiar requiere sus propias reglas, que son muy distintas.
Hay que observar las reglas estrictamente, de lo contrario, la constructora de administración
familiar no puede sobrevivir, y ni hablar de prosperar.
La primera regla es que los miembros de la familia no trabajen en el negocio a menos que sean
por lo menos tan capaces como cualquier empleado extraño a ella, y que sean por lo menos
igualmente trabajadores.
Si se conservan en la nómina gente no capacitada, se erosiona rápidamente en toda la fuerza de
trabajo, el respeto a la alta administración y al negocio en general. Las personas capaces que no
pertenecen a la familia se van de la compañía; y las que se quedan, se convierten en cortesanas
y serviles.La segunda regla es igualmente sencilla: por muchos que sean los miembros de la
familia que están en la compañía y por eficientes que sean, la empresa necesita llenar sus
posiciones claves con profesionales no pertenecientes a la familia.
Por eso cada vez más negocios manejados por una familia tratan ahora de escoger el arbitro
adecuado mucho antes de que haya que tomar la decisión y, sobre todo, mucho antes de que
los miembros de la familia empiecen a estar en desacuerdo con respecto a la sucesión.
Es claro también, que para que haya progreso de toda empresa familiar, se debe distinguir la
separación que existe entre propiedad y dirección, ya que las empresas de hoy, exigen que las
personas más capacitadas para un puesto sean realmente quienes lo ocupen, y si los familiares
cumplen con este requisito, no habría obstáculos para que trabajen en la empresa; pero si no
son los más adecuados para un determinado puesto, habría que tomar la decisión de buscar a la
persona más adecuada y que pudiera ir formando desde un principio a su posible sucesor, que
igualmente pudiera ser o no de la familia, de acuerdo a la capacidad que se demuestre.
Para finalizar, como ya hablamos desde un principio, los cambios que está sufriendo el entorno,
afectan a todo tipo de empresas, es por eso que el seguir operando como se ha venido haciendo
hasta ahora, puede representar en un futuro próximo, la pérdida continua de mercado, el
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desvanecimiento de una imagen creada a lo largo de 40 años y que finalmente traerá como
consecuencia la desaparición de LA EMPRESA, es por eso que se destaca la definición del
rumbo a seguir, ya que hasta ahora el participar en cualquier tipo de proyecto y por cualquier
monto, no hace más que mermar los esfuerzos de la organización.
LA EMPRESA, se encuentra en un punto crucial en su historia, que puede llevarla a un completo
resurgimiento o a un largo y desgastante proceso de desaparición, se tiene la idea muy clara de
institucionalizar a la empresa, pero se deben tomar las decisiones necesarias para que esto se
lleve a cabo y se detecten las áreas de oportunidad.
Estamos viviendo una época de innovación tecnológica, que necesariamente debe ir
acompañada de una innovación administrativa No aceptar esto nos llevaría a un subdesarrollo
integral de nuestra empresa. Esta invocación administrativa tiene que ser desarrollada por cada
compañía, según sus objetivos, políticas, estilos y capacidad creativa; conociendo su propia
realidad previendo acciones, introduciendo novedades de manera original, corriendo riesgos y
experimentando conscientemente en el terreno de los hechos.
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Bibliografía
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Alfonso Bolio Arciniega, Las empresas familiares
Mike Cohn, Passing the Torch, McGraw-Hill Companies; 2nd edition (August 1, 1992)
M. Rafael Reyes Hernandez Revista Entorno Año 1 octubre 2001.
Harold Bierman Jr., Planeación Financiera Estratégica, (México, CECSA 1996)
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