GUIA-INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACIÓN

DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y

FUNCIONES PARA UNA EMPRESA

Profesor Luis Carlos Beltrán Pardo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

2013

[Con este documentos se dan las pautas para elaborar los Manuales de Procedimientos y de Funciones.]

INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES

DEFINICION DE PROCESO

Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados interrelacionados, orientadas a obtener un resultado específico y predeterminado, como consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los responsables que desarrollan las funciones de acuerdo con su estructura orgánica.

DEFINICION DE PROCEDIMIENTOS

Módulos homogéneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relación con los responsables de la ejecución, que deben cumplir políticas y normas establecidas señalando la duración y el flujo de documentos. Por ejemplo: procedimiento para pago de nómina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y suministro de materiales, etc.

DIFERENCIA ENTRE PROCESO Y PROCEDIMIENTO

Al analizar las definiciones de proceso y procedimiento se encuentran algunas similitudes y muchos autores utilizan indistintamente dichos términos, cuando se trata de manuales que orienten la ejecución del trabajo, es más generalizado el uso de procedimientos, por razones de orden jurídico, confirmado por la Constitución y las Leyes. En este instructivo para tener didácticos los términos "proceso y procedimiento" se emplea en forma análoga, especialmente por que se está describiendo el trabajo de una persona responsable y de allí se origina la descripción del Manual de Funciones.

DEFINICIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El Manual de Procedimientos es un elemento del Sistema de Control Interno, el cual es un documento instrumental de información detallado e integral, que contiene, en forma ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se deben realizar individual y colectivamente en una empresa, en todas sus áreas, secciones, departamentos y servicios.

Requiere identificar y señalar quién?, cuando?, como?, donde?, para qué?, por qué? de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.

OTRAS DEFINICIONES APLICADAS A LOS PROCEDIMIENTOS

Política: Se define como la orientación, marco de referencia o directriz que rige las actuaciones en un asunto determinado.

Norma: Disposición de carácter obligatorio, específico y preciso que persigue un fin determinado enmarcado dentro de una política.Reglamento: Conjunto de políticas, normas y procedimientos que guía el desarrollo de una actividad.

4

Formato o Documento: Instrumento que facilita el registro de la información necesaria para realizar los procedimientos y/o para dejar evidencia de que éste se realizó de acuerdo a los lineamientos previamente establecidos.

Puntos de Control: Prevenciones que hace un empleado en el desarrollo de un procedimiento para ejecutar la acción o tarea de acuerdo con las normas establecidas en los reglamentos.

OBJETIVOS, POLITICAS Y COMPONENTES DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad y responsabilidad para complementar los controles de la organización.

Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento, así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las posibles lagunas o áreas de responsabilidad indefinida.

Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta información de los resultados operativos y de organización en el conjunto.

Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles ejecutivos basados en datos de registro y documentos contables y diseñado para presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así como para exponer con claridad, cada uno de los procedimientos.

La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido como evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de máxima protección posible contra errores, fraude y corrupción.

La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y los objetivos futuros.

La correcta disposición de los controles validos, de tal forma que se estimulen la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así como la extensión de los necesarios.

Elementos esenciales para practicar auditorías, interventorías y en general evaluaciones internas e independientes o externas.

5

CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SEGUN SUS ELEMENTOS

CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS1. Título: se indicará la razón de ser de acuerdo con el contenido, en forma breve y

concisa. Código: de acuerdo a los centros de costo.2. Introducción: explicación general del procedimiento3. Organización: estructura micro y macro de los procedimientos de la empresa4. Descripción del Procedimiento:

4.1 Objetivos de Procedimiento: propósito del mismo.4.2 Base Legal: normas aplicables al procedimiento de orden gubernamental o

internas, requisitos, documentos y archivo.4.3 Descripción rutinaria del procedimiento u operación y sus participantes: pasos

que se deben hacer, cómo y porqué, identificando el responsable.4.4 Gráfica o diagrama de flujo del procedimiento: Flujograma

5. Responsabilidad, autoridad o delegación de funciones del proceso, las cuales entrarán a formar parte de los "Manuales de Funciones" en los que se establecerá como parte de las labores asignadas individualmente en los diferentes funcionarios.

6. Medidas de Seguridad, Prevención y Autocontrol, aplicables y orientadas a los procedimientos, para evitar desviaciones.

7. Informes: económicos, financieros, estadísticos, de labores y autocontrol.8. Supervisión, evaluación, examen y autocontrol de oficinas encargadas del control, con

sus recomendaciones para lograr mejoramiento continuo y calidad.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y SU JUSTIFICACION CON EL CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

Estos Manuales de Procedimientos, se desarrollaran para cada una de las actividades, áreas u operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y operativos, dependiendo de estos elementos la aplicación del contenido señalado anteriormente y que se resumen así:

1) Establecer objetivos para los diferentes procesos.2) Definir políticas, guías, procedimientos y normas, donde no exista ninguna.3) Sistema de organización que enmarca la estructura de la empresa.4) Limitación de autoridad y responsabilidad para cada funcionario.5) Normas de protección y utilización de los recursos, como elemento de control.6) Sistema de méritos y sanciones para administración del personal relacionadas con evaluación y

cumplimiento.7) Aplicación de recomendaciones para el mejoramiento continuo.8) Sistemas de información, base de las comunicaciones y la publicidad. 9) Procedimientos y normas que señalan un mismo lenguaje.10) Métodos de control y evaluación de la gestión con el fin de que la empresa sea eficiente y

productiva.11) Programas de inducción y capacitación del personal, para mejorar el clima de trabajo

organizacional.12) Simplificación de normas y trámites de los procedimientos para trabajar con menos prisa.13) Consistencia de todas las operaciones de la empresa, para no depender de las personas y sus

super secretos, como métodos para lograr estabilidad laboral.14) Base para la evaluación de los procedimientos y determinar correctivos, como elementos de

auditoría y control.15) Base para el manejo de nuevas ideas y creatividad del personal de la empresa.16) Elemento esencial para el diseño e implementación de indicadores, como base para ejercer el

control de la gestión, cuyo objetivo es proyectar resultados positivos.

6

FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO

Para la representación gráfica de la secuencia de los procedimientos o actividades que conforman el manual se utilizará los siguientes signos universales.

INICIO O FIN Iniciación o terminación del procedimiento al interior del símbolo.

EMPLEADO RESPONSABLE – DEPENDENCIA

En la parte Superior nombre del cargo del responsable de la ejecución de la actividad, en la parte inferior el nombre de la dependencia a que pertenece.

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Se describe en forma literal la operación a ejecutar.

DECISIÓN Pregunta breve sobre la cuál se toma alguna decisión.

ARCHIVO Archivo del documento.

CONECTOR DE ACTIVIDADES Indicando dentro del procedimiento el paso siguiente a una operación. (lleva en el interior la letra de la actividad).

CONECTOR DE FIN DE PÁGINA Utilizado para indicar que el procedimiento continúa en la página siguiente.

FLECHA INDICADORA DE FRECUENCIA

Flecha utilizada para indicar la continuidad de las actividades dentro del procedimiento.

DOCUMENTO Para indicar por ejemplo un pedido, requisición, factura, recibo, comprobante, correspondencia, etc.

BLOQUE DOCUMENTOS Para indicar copias múltiples.

REMISION A OTRO PROCEDIMIENTO

Lleva el código del procedimiento a seguir.

CINTA MAGNÉTICA Utilizado cuando se genera un documento en disco blando (diskette).

TIRA DE SUMADORA Información que genera una sumadora como parte de un proceso.

7

QUIENES DEBEN UTILIZAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Todos los empleados de la empresa deberán consultar permanentemente este manual para conocer sus actividades y responsabilidades, evaluando su resultado, ejerciendo apropiadamente el autocontrol; además de presentar sugerencias tendientes a mejorar los procedimientos.

Los jefes de las diferentes unidades porque podrán evaluar objetivamente el desempeño de sus subalternos y proponer medidas para la adecuación de procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y externo de la empresa para analizar resultados en las distintas operaciones.

Los organismos de control tanto a nivel interno como externo, que facilitan la medición del nivel de cumplimiento de los procedimientos y sus controles, que han sido establecidos para prevenir pérdidas o desvíos de bienes y recursos, determinando los niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos institucionales; estableciendo bases sólidas para la evaluación de la gestión en cada una de sus áreas y operaciones.

RESPONSABILIDAD DE LOS JEFES DE LAS AREAS FRENTE AL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Corresponderá a los Jefes de áreas funcionales, frente a los manuales de procedimientos: Dirigir su diseño, establecimiento, aplicación y control. Propender por el cumplimiento y actualización de los manuales establecidos. Detectar las necesidades de creación y actualización de procedimientos de acuerdo a nuevas

normas y tecnologías, por medio de un seguimiento permanente. Proponer a las oficinas encargadas, los cambios necesarios que lleven a la reestructuración de las

áreas y al cumplimiento de los objetivos. Ser base para la evaluación del desempeño tanto a nivel individual como de la unidad o

dependencia.

Objetivos del Levantamiento de Procedimientos

Con el levantamiento de procedimientos por parte de los empleados se pretenden alcanzar los siguientes objetivos: Implementar métodos y procedimientos del Sistema de Control Interno de la empresa. Identificar los tramites de cada operación y su funcionario responsable. Identificar las funciones del personal en cada actividad, tramite, proceso, operación o transacción. Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer la duración total del

procedimiento. Ejemplo: cuanto tiempo se gasta el tramite de un contrato, una cuenta, recepción de suministros, etc.?

Establecer controles para fomentar la descentralización y desconcentración de funciones por medio de una adecuada segregación y planeación de las cargas de trabajo.

Fomentar la modernización y simplificación de los tramites, evitando demoras, pasos innecesarios y sobre todo costos injustificados.

Establecer tiempos estándar o promedio para cada paso de un procedimiento, con el fin de detectar las dependencias que demoran los tramites sin justa causa.

Sentar la base documental para la elaboración de los Manuales de Procedimientos y Funciones. Estimular la innovación, el constante perfeccionamiento y actualización de los procedimientos. Establecer indicadores, estándares, índices o razones válidos para evaluar la gestión.

TECNICAS PARA REALIZAR EL LEVANTAMIENTOS DE PROCEDIMIENTOS

Para hacer el levantamiento de los procedimientos que forman parte del manual, se pueden utilizar una o varias de las siguientes técnicas, así:

8

1. A TRAVES DE LOS JEFES DE OFICINA Y EL GRUPO DE TRABAJO PARTICIPANTE EN EL PROCEDIMIENTO

El jefe de oficina, de las distintas unidades de la empresa, en forma simultánea, se reúne con todos los empleados de la misma, y nombrando un relator, comenzarán a describir en orden ascendente (1º. , 2º. …..), cada una de las actividades que se realizan bajo la responsabilidad individual, para cada uno de los procesos o tareas y se diligencia un “Formato Único” en borrador, por cada uno, de esta manera quedará registrado el respectivo procedimiento en esa oficina, el que podrá continuar en una u otras oficina hasta su culminación, distinguiendo claramente el inicio y el final de los mismos, señalándose un plazo o fecha fija para ser entregados a los asesores o coordinadores de los manuales, paralelamente se anotaran los objetivos, las medidas de seguridad y de protección, la base legal, los informes a elaborar para cada procedimiento, de orden financiero, económico estadístico o de labores del personal y/o justificación de las tareas, señalando el Documento base o que es elaborado en el mismo momento, con sus respectivas copias y distribución de las mismas, señalando su utilización que se hace de éstas en las otras dependencias, se acompañará una fotocopia, además se indican los puntos de control, como se indica en este instructivo y se analizarán sugerencias para simplificar el respectivo procedimiento, en sus distintos pasos o tareas, estos formularios serán revisados al final por los jefes de oficina en coordinación con los asesores o coordinadores de estas tareas hasta llegar al definitivo que se transcribirá por computadora y posteriormente se elaborará la respectiva gráfica o flujograma e integrando con los demás elementos del Manual de procedimientos.

2. A TRAVES DE UN FUNCIONARIOCON CONOCIMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTO

Se designará a un empleado dentro de la oficina quien conformará también el grupo de apoyo, con un perfil definido por su destacada colaboración, interés, criterios de estar de acuerdo con el cambio, etc. quien asumirá la tarea de hacer el levantamiento de los procedimientos en colaboración con el coordinador o asesores, aplicando los parámetros señalados en el punto anterior, utilizando siempre el formato único, el cual ha prestado magníficos resultados, necesitando una revisión más detallada para evitar desviaciones o mentiras de las tareas que componen el procedimiento.

3. A TRAVES DE TALLERES DE ASESORES O COORDINADORES

Los Asesores o Coordinadores mediante “entrevistas y encuestas” a cada uno de los empleados va diligenciando el formato único , describiendo las tareas, buscando el orden y la base lógicas del mismo y aplicando todas las explicaciones señaladas en el primer punto de este tema.

4. UTILIZACION DE LA HOJA DE RUTA

Paralelamente se utilizará la Hoja de Ruta, como se explica más adelante del presente documento con carácter obligatorias, sea la que fuere la técnica utilizada, como elemento de confirmación y comprobación del respectivo procedimiento, y como resultado se podrán hacer ajustes, previas las explicaciones justificadas del caso.

5. MIXTO

Combinación de los anteriores métodos utilizados.

A continuación se indican las funciones de los grupos utilizados en estas labores de levantamiento, elaboración, revisión, modernización y actualización de los Manuales de Procedimientos:

9

FUNCIONES DEL GRUPO DIRECTIVO:

La Gerencia, incluyéndose, designará un grupo de nivel directivo para que supervise todas las tareas que esto origine como el levantamiento, la revisión, ajustes de los procedimientos y posteriormente su mantenimiento, de acuerdo con las orientaciones de Asesores o Coordinadores encargados de estas labores y sus funciones son: Dirigir y supervisar el cumplimiento del levantamiento de los procedimientos por parte del Grupo

de Apoyo, de los Jefes de Oficina u otro método que se utilice. Señalar las directrices y políticas para el levantamiento de los procedimientos actuales. Controlar la ejecución y cumplimiento del levantamiento de los procedimientos mediante un plan

de trabajo, teniendo en cuenta el tiempo y la calidad de las labores Canalizar la recolección de los distintos procedimientos por cada área en las fechas o plazos

establecidos

FUNCIONES DEL GRUPO DE APOYO:

Estará integrado por un representante de cada área de la empresa según su organigrama, con un perfil del empleado, así: Que se destaque por su colaboración, interés, actitud positiva al cambio y la modernización; las funciones de este grupo son: Con los Jefes de Oficina y/o el empleado respectivo levantar mediante formato único los

procedimientos actuales efectuando las verificaciones y correcciones de los mismos (en borrador). Acatar y sujetarse a la metodología y orientaciones emanadas por los Asesores y por estas

instrucciones. Proporcionar sugerencias y recomendaciones para la simplificación, mejoramiento y

modernización de los procedimientos, así como el señalamiento de puntos de control. Llevar un registro e informar por escrito sobre los procedimientos que están bajo su cargo. Proponer objetivos, normas legales o base legal medidas de seguridad e informes a elaborar por

cada uno de los procedimientos que conformen el Manual.

FUNCIONES DEL GRUPO ASESOR O COORDINADORES:

Integrado por profesionales de las diferentes áreas, con experiencia en la elaboración e implementación de Manuales de Control Interno, tendrá como funciones:

Establecer la metodología, coordinar el levantamiento de procedimientos técnicos a cargo de los miembros del Grupo de Apoyo.

Coordinar su actualización, evaluación, modificación y posterior integración en los Manuales de Procedimientos respectivos.

METODOLOGIA

Con el objeto de hacer explícita la metodología para el levantamiento de los procedimientos, se indica a continuación adicionalmente las reglas y los formatos, con su uso, diseñados para tal fin y que son de obligatorio cumplimiento, en razón a que se deben unificar en toda la empresa.

FASES

El desarrollo de la metodología para la elaboración de manuales de procedimientos involucra las siguientes fases:

1 IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS BASICOS Y DE SOPORTE

Al comenzar la elaboración de los manuales de procedimientos se hace necesario su identificación mediante un Mapa de Procedimientos que incluya las siguientes clases de procesos:

10

De Gestión desarrollan el objeto social o razón de ser de una empresa.

De Asesoría, llevan a cabo funciones asesoras tales como la auditoria interna, jurídica, planeación, informática, etc.

De Apoyo logístico en donde se encuentran labores de administración de recursos humanos, financieros, de logística en sí.

Diseñado el Mapa de Procedimientos se discriminan sus procesos en procedimientos que componen los mapas específicos.

2 ELABORACION DEL CATALOGO DE PROCEDIMIENTOS CON BASE EN EL PUNTO ANTERIOR

Se procede al inventario de procedimientos el cual se debe presentar a manera de catalogo guardando la estructura establecida en los mapas. Se debe entender que cada procedimiento es un conjunto o secuencia ordenada de actividades. Deben formularse nombres que sean representativos y que den una idea general de la actividad principal de cada procedimiento.

Para realizar este trabajo se debe apoyar de las herramientas que a continuación se exponen.

GESTION ESTRATEGICA POR PROCESOS

La Gestión por Procesos incorpora una serie de nuevos componentes necesarios para competir con éxito en el nuevo milenio.

La clave fundamental de este tipo de gestión es la Priorización de los Procesos, es decir, centrarse en lo vital para competir con éxito tanto en el presente como en el futuro. En efecto, las empresas transformadoras hacen que la atención se centre en las actividades que son criticas para la creación de valor.

Como se puede ver, lo novedoso de este sistema es el esfuerzo por priorizar y gestionar sistemáticamente los procesos mas críticos para la organización, y las consecuencias que dicho sistema puede tener en la estructura organizativa.

En la tabla que se presenta a continuación se pueden observar las diferencias principales entre lo que se podría denominar “gestión tradicional” y la “gestión estratégica”.

GESTION TRADICIONAL DE PROCESOS GESTION ESTRATEGICA DE LOS PROCESOS 1

Se centra en los procesos operativos o administrativos que dependen de una unidad funcional.

Se centra en los procesos críticos para el éxito del negocio, con independencia de las unidades funcionales implicadas.

La responsabilidad es compartida por varias personas, prevaleciendo la organización vertical.

La responsabilidad es única, conviviendo la organización vertical con la horizontal.

Se evalúa la eficacia de los procesos. Los procesos se mantienen bajo control. Mejora gradual y ocasional de los

procesos, de carácter reactivo. Mejora gradual y radical, de carácter productivo.

Aprendizaje esporádico del propio sector. Benchmarking sistemático dentro y fuera del sector.

1 La Gestión por Procesos: La Gestión estrategia de los procesos. Metodología para mejorar permanentemente los procesos.J.B. Roupe - M. Muñino y M.A. Rodríguez. Biblioteca IESE. Pág. 15

11

Con los nuevos entornos competitivos, las organizaciones transformadoras, han comprendido la importancia de la aplicación de gestión estratégica de procesos. Este tipo de organizaciones considera que sus estructuras debe ser temporales, para así o dificultar el logro de los objetivos y facilitar la implantación de estrategias. Es por ello que la gestión estratégica de procesos es un elemento clave para adaptarse con éxito al nuevo entorno y así influir en su desarrollo.

De esta manera las organizaciones centran alrededor de actividades que tienen mayor importancia en la generación de valor añadido para éstas, de esta forma, las diferentes actividades y funciones miran hacia su cliente interno o externo y procuran conseguir la máxima satisfacción y máxima eficacia interna.

Priorización de Procesos:

Como se menciono anteriormente las organizaciones transformadoras se esfuerzan por priorizar sus procesos y así tener éxito en su gestión. Antes de conocer alguna metodología de esta priorización de procesos, serán definidos los conceptos básicos relacionados con los procesos.

Clasificación de los Procesos: En materia de gestión los procesos pueden clasificarse en operativos y de apoyo o gestión.

Los primeros tienen por objeto entregar los productos o servicios que el cliente externo o interno necesita. Los segundos tienen como objetivo prestar apoyo a los procesos operativos o tomar decisiones sobre planificación, control, mejoras y seguridad de las operaciones de la organización.

Algunos ejemplos de procesos de estos dos tipos de procesos, para una organización son:2

1. Procesos Operativos

Conocimiento de Mercado y Clientes:- Determinar necesidades y requerimientos de los clientes.- Medir la satisfacción de los clientes.- Detectar los cambios en el mercado o en las expectativas de los clientes. Desarrollo de visión y estrategia.- Investigar el entorno exterior.- Definir criterios de organización y estrategia de la empresa.- Fijación y desarrollo de objetivos.

2. Procesos de Apoyo y Gestión

Gestión de la Información:- Planificar la información de gestión.- Desarrollar y desplegar sistemas de soporte de empresa.- Implantar sistemas de seguridad y control.- Gestionar el archivo y recuperación de información.- Gestionar los servicios de información.- Evaluar y auditar la calidad de la información.

Gestión económica y física de los recursos:- Gestionar económicamente los recursos.- Procesar económica y contablemente las transacciones.- Reportar información.- Conducir las auditorias internas.- Gestionar los impuestos.- Gestionar físicamente los recursos.

2 Idem. Pág. 17

12

Metodologías para la priorización de los procesos y procedimientos:

Cuando se trata de establecer cuales son los procesos y los procedimientos prioritarios, las organizaciones utilizan diversos métodos. A continuación se presentaran dos metodologías que han sido utilizadas por algunas empresas para determinar en que procesos han de concentrar sus esfuerzos.

Algunas empresas utilizan una matriz listando, de un lado, sus principales objetivos a corto y largo plazo, y, por otro lado los procesos que se consideran más significativos para su consecución. Posteriormente se analizan qué procesos están implicados en la consecución de los objetivos y, usando una determina escala, en que medida lo están.

Por lo general dicha escala es de tipo cualitativo, por ejemplo, calificar la importancia de un determinado proceso para un objetivo concreto con las letras A, B, C o D, siendo A extremadamente importante y D nada importante. La matriz seria la siguiente:

RELACION ENTRE OBJETIVOS Y PROCESOS3

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 ...Proceso 1 A A C DProceso 2 B C A DProceso 3 D D D DProceso 4 D B B D...

En este análisis se debe prescindir de los procesos sin objetivo para liberar recursos.

Si se encuentran objetivos sin proceso se concluye que fue por olvido o realmente se persigue un objetivo para el cual la empresa no ha establecido ningún proceso.

Por tanto se debe decidir, en función de la visión y objetivos globales, y de los recursos si se ha de desarrollar dicho proceso o aplazar la consecución del objetivo.

Otra metodología seguida por varias organizaciones consiste en considerar tanto en qué medida los procesos contribuyen a la visión y objetivos de la organización, como el grado de dificultad que su gestión y mejora conllevan.

Los procesos que quedan encuadrados en el caso A – alta contribución y baja dificultad – recibirán, obviamente, una alta prioridad. Los procesos incluidos en el caso B, habrán de ser cuidadosamente seleccionados y solo algunos podrán ser considerados como altamente prioritarios, ya que los recursos con que cuenta cualquier organización son siempre limitados. Los procesos de categoría C son aquellos que, muchas veces perviven aun a pesar de su baja contribución. Sin embargo, y sobretodo cuando su contribución es negativa, las organizaciones han de plantearse seriamente la posibilidad de prescindir de ellos, aun cuando a veces la decisión pueda ser dolorosa.

En cuanto a los procesos de Categoría D, son claros candidatos a ser eliminados sin mas, o bien, en ocasiones, a considerar posibles planteamientos de Outsourcing.

3 Idem. Págs. 20 y 21

13

GRADO DE DIFICULTAD Y CONTRIBUCION DE LOS PROCESOS

ALTA

ALTA

CONTRIBUCION

NEGATIVABAJA

BAJA ALTABAJA ALTA

DIFICULTAD

REGLAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS

Para el levantamiento de procedimientos se deben tener en cuenta las siguientes reglas:

1. DEFINIR EL LIMITE DEL PROCEDIMIENTO: El inicio del procedimiento y el fin o terminación. Ejemplo: Recibo de la madera para fabricación del mueble (Inicio) y terminación del producto para la Venta (Fin del Procedimiento).

2. NOMBRE DEL CARGO: Nombre del cargo del empleado responsable de acuerdo a la planta de personal.

3. Siempre iniciando la frase se debe usar el verbo en tercera persona.4. En los pasos de decisión se utiliza el verbo en infinitivo.5. Se debe estudiar el número de copias y su distribución 0-4dando su justificación especialmente por

la utilización que se les dé en cada oficina.6. EL GRUPO DE APOYO O LÍDER: Coordina a jefes y empleados que tienen a su cargo el

levantamiento de los procedimientos y se hacen equipos, con grupos especializados.7. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS: Lo que se espera del respectivo procedimiento.8. Los procedimientos se hacen relacionar y referenciar utilizando el formulario “único”.9. El grupo de apoyo entregará el procedimiento ya verificado con sus “Documentos Anexos” o

Justificativos.10.EXPLICACION DE LAS GRAFICAS: Elaboración de flujogramas en borrador para pasar a revisar,

estudiar y simplificar pasos o trámites.11.Se realizan entrevistas con los empleados que manejan los distintos aspectos o que participan en

el procedimiento para verificar, conocer, aclarar dudas, recoger formatos, recomendaciones, objetivos, clase de archivos, conductas, justificación de los trámites mediante la respuesta a los siguientes interrogantes “EL PORQUE? , CUANDO?, DONDE?, QUE?, COMO?.

14

A B

C D

12.Desarrollar y ejecutar las hojas de ruta para cada uno de los procedimientos, estableciendo las actividades, trámites y tiempo de ejecución, acompañados de los documentos originales. (Ver: Hoja de Ruta)

13.Determinar si cada paso del procedimiento está justificado y esta agregando valor, así que no sea repetitivo.

COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS

Una vez levantados los procedimientos y hechas las verificaciones, observaciones y entrevistas pertinentes, se procede a su revisión bajo el cumplimiento de estos pasos:

1. Tener claridad de la estructura de la empresa a Nivel General y a Nivel Individual, estudiar el organigrama.

2. Analizar la secuencia del proceso y la relación que se tenga con una o varias dependencias. Ejemplo : contabilidad, tesorería, etc.

3. Analizar la segregación de funciones. Lo cual se lleva a cabo mediante la solución al siguiente interrogante : CUANDO NO SE SEGREGAN FUNCIONES? CUANDO LO HACE TODO UNA SOLA PERSONA AUTORIZA, APRUEBA, REVISA, EJECUTA, ETC.?

4. Analizar la responsabilidad de cada paso que se realiza por cada empleado.5. Estudiar el listado de problemas - soluciones que recogieron en las encuestas y que tengan que

ver con los procedimientos y cruzan dicha información con los nuevos procedimientos.6. Analizar los documentos: formas que se utilizan, información que contiene, número de copias,

distribución, usos, archivo, consulta, cuantificación de la cantidad de documentos procesados, formas de manipulación, firmas, sellos, personas que intervienen justificando su participación, respondiendo que informes se producen con base en la información de los mismos.

7. Estudiar que los espacios usados para los equipos sean suficientes y se adapten a las necesidades técnicas, por ejemplo computadoras o equipos especiales

8. Identificación de los procesos: sí son manuales o por computadora, evaluándolos especialmente con tendencia a que al máximo las labores se sistematicen.

9. Analizar los resultados que produzcan las Hojas de Ruta las cuales se pondrán en funcionamiento a partir del levantamiento de los procedimientos.

10.Se elabora un Banco de datos sobre: Medidas de control interno y de seguridad por áreas. Procesos o grupos, que se deben aplicar

según las circunstancias Cuestionarios: base para la evaluación del Control Interno como apoyo de un verdadero

autocontrol.11.Definición de información que se producirá, de orden financiero, estadístico, económico y técnico.12.Sistematización que se está aplicando en el procedimiento en la Empresa.13 Realizar ejercicios de “lluvia de ideas” con los empleados para conocer formas o sugerencias que

lleven a la simplificación y mejoramiento de los procedimientos.

ACTIVIDADES PARA LA MODERNIZACION DE PROCEDIMIENTOS

Para analizar y modernizar los procedimientos, se requiere tener en cuenta lo siguiente:

1. Pedir todos los documentos que se utilizan en el desarrollo del procedimiento.

2. Analizar con ejemplos los documentos, incluyendo:- Número de copias y uso de las mismas- Que hace la oficina con el documento- Para que- Se justifica -sí o no- o por el contrario sobra o hay que modificarlo

15

3. Para cada persona o funcionario:- Lo que usted esta haciendo se justifica o no?- Esto que hace usted agrega valor?- Por qué se hace?- Cómo se hace?- De dónde?- Cuándo (en que orden)?- Para qué se hace?- Cuál es su responsabilidad en esta tarea, está perfectamente definida?

Que Sugerencias le haría a este procedimiento para mejorarlo, reducirlo y controlarlo

Qué tipo de información se puede elaborar de este procedimiento? Le interesaría a usted conocer otro tipo de información? Que medidas de seguridad se pueden aplicar a este procedimiento? El documento que utiliza en este procedimiento es: Bueno ____Regular____Malo____

Por qué? (explique)____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

La información que contiene es suficiente? Cuántos documentos se elaboran diariamente? Considera que se puede cambiar este documento?

1. Definir los usuarios externos.

2. Cuánto tiempo gasta usted aproximadamente, para hacer estas tareas.

3. Revaluar los procedimientos bajo los siguientes criterios:En los procedimientos se deben eliminar pasos por que:

- Sus costos son superiores a los beneficios en resultados y en controles- Sus objetivos son excelentes pero no se cumplen- Sus resultados no son transparentes- No es ágil, desperdicia información y recursos, además es complicado con tanta

tramitología- Se emplea tecnología obsoleta- Definitivamente no genera valor agregado

7. Aplicar los siguientes criterios:- Reducir el procedimiento a lo estrictamente necesario- Unificar los procedimientos en sus formas y modelos para toda la empresa- Eliminar lo que sea improcedente y/o superfluo- Establecer controles automáticos, en contra de controles policivos o represivos, de tal

manera que minimicen tantos chequeos o revisiones- Aplicar estrictamente el criterio de valor agregado - Proyectar el rediseño de los procedimientos, mediante evaluaciones permanentes- Aplicar siempre a los procedimientos la tecnología moderna, especialmente a través

De capacitación.

16

Nombre del Procedimiento: nombre o denominación que permite al usuario tener una idea general de la naturaleza y actividad principal del procedimiento.

No.: señala la secuencia de cada actividad en el orden en que se ejecuta.Funcionario Responsable: cargo del funcionario que ejecuta el paso.

Dependencia: nombre de la dependencia a la cual pertenece el funcionario que ejecuta cada uno de los pasos.

Descripción de la actividad: describe literalmente la actividad que se realiza en cada paso, de acuerdo a las instrucciones dadas anteriormente para esta labor (ver reglas para el levantamiento de procedimientos).

17

Análisis de actividades: Se coloca una (X) en la casilla correspondiente de acuerdo con el paso descrito. La clasificación de las actividades se realizará así:

Valor agregado real:

Aportan un valor agregado real agregado real aquellas acciones que son estrictamente necesarias para generar el producto o servicio objeto del procedimiento y/o aquellas que satisfacen una necesidad al cliente interno o externo.

Valor agregado organizacional:

Son aquellos que por exclusión de los procesos de valor agregado real, aportan a la entidad en otros términos tales como información, registro y control.

Sin valor agregado:

Acciones que no aportan valor agregado real ni organizacional.

Transportes:

Se clasifican como transportes aquellas actividades que implican recepción o entrega de documentos o traslado físico de elementos.

Espera

Acciones que se identifiquen como demoras, retención de documentos y espera en general.

Verificación:

Labores que indiquen reconfirmación, conciliaciones, confrontaciones, revisiones o análisis adicionales.

Análisis de tiempos:

La unidad para medir el tiempo de los procedimientos es la hora laboral; se entiende, entonces, que un día tiene 8 horas laborales.

18

VAR

VAO

SVA

La indicación de los minutos se efectuará en forma de quebrados (Ejemplo: 1/60, para un minuto; 1/2 para media hora; 1/3 para 20 minutos)

Para los casos que sea difícil establecer la duración de un trámite o procedimiento, se estimará en promedio y se anotará en cada paso el porcentaje aproximado de su duración con base en el total. En tal eventualidad se deberá efectuar la salvedad en la columna de observaciones.

Tiempo de demora en el proceso:

En esta columna se registrará el tiempo correspondiente a las columnas de transporte, espera, verificación y sin valor agregado.

Tiempo real del proceso:

En esta columna se registrará el tiempo correspondiente a las columnas de valor agregado real y valor agregado organizacional.

Observaciones, riesgos y controles:

Se colocarán en este campo todas las anotaciones y aclaraciones relativas a cada paso del procedimiento, ya sea para complementar su descripción, la mediación del tiempo o para justificar su clasificación. Igualmente se registrarán los principales riesgos y controles de las actividades más importantes del procedimiento, como los pasos de decisión, por ejemplo.

Indicadores:

TA: Total de actividades o número de pasos del procedimiento.TASVA: Total actividades sin valor agregado.%TASVA = (TASVA/TA)% Porcentaje de actividades sin valor agregado sobre el total de

actividades.

D Tiempo de demora Sumatoria de todos los tiempos de demora de los diferentes pasos del procedimiento.

R Tiempo real del proceso Sumatoria de todos los tiempos reales del proceso en cada paso del procedimiento.

TP Tiempo del procedimiento Sumatoria de todos los tiempos tanto del proceso como de demora de los diversos pasos del procedimiento.

%D=(D/TP)% Porcentaje de demora Muestra la proporción del tiempo de demora frente a la duración total del procedimiento.

19

D

R

TECNICAS PARA EL DISEÑO Y MANEJO DE LOS PUNTOS DE CONTROL EN CADA UNO DE LOS PROCEDIMIENTOS

La tendencia actual en el manejo de los procedimientos es eliminar por todos los medios ese paradigma originado en el famoso control previo, que esta mandado a recoger o sea mediante el control y revisiones con chulos y sellos, es decir donde otro empleado revisa al anterior para determinar si se realizaron las tareas o labores correctamente o se cumplieron los requisitos tanto de documentos, como de firmas, sellos o demás elementos erradamente utilizados en el pasado, por el contrario lo que se debe aplicar en una gestión administrativa moderna es exigir que cada empleado asuma con autoridad, seriedad sus obligaciones y funciones, responsabilizándose de lo que le toca hacer, y haciéndolo bien, a tiempo, con calidad y productividad es decir que las cosas se cumplieron con eficiencia.

Por estas razones es que en el señalamiento de los Puntos de Control, además de las Medidas de Seguridad o Preventivas, se deben cumplir las siguientes recomendaciones:

1. Una buena técnica de control es exigir dentro del respectivo procedimiento, datos o informes que se puedan comprobar y reconfirmar para un análisis de resultados, por ejemplo diseñando metas en cifras, índices o indicadores y compararlos con los mismos datos reales o ejecutados, determinando variaciones e investigando sus causas y efectos, manteniendo una permanente información estadística de los mismos y sus tendencias.

2. Otro elemento de Control es verificar o cruzar los datos e informes entre sus distintas fuentes. para comprobar su existencia real y su legalidad, por ejemplo, PARA EFECTUAR EL TRÁMITE DE UN GIRO O CANCELACIÓN , se debe confrontar o cruzar los datos y cuentas con el Almacén o Inventarios para determinar que los elementos se recibieron o llegaron realmente y comprobar que existe la cuenta por pagar actualmente por que no se ha pagado y una vez hechas estas tareas se procederá a continuar con el trámite correspondiente.

3. En todo procedimiento se debe analizar y realizar la segregación de funciones para que un solo empleado sea exclusivamente el que registre, autorice, gire y controle físicamente los bienes o elementos de la empresa, con el fin de garantizar la globalidad y comprobación automática de las tareas como se indicó en el punto anterior, rompiendo así exclusividades o dictaduras administrativas en los procedimientos administrativos y operativos en general debiéndose segregar más especialmente en aquellos casos en que se tengan incidencias en el manejo de recursos y bienes de fácil vulnerabilidad, por ejemplo: dinero, bienes, elementos de altos costos o precios en el mercado, etc.

4. Incluirse dentro de la obligación de elaborar informes de labores, la cuantificación o sea, en cifras de las diferentes tareas que realiza cada uno de los empleados, lo cual permitirá obtener datos estadísticos como tendencias, variantes, índices, indicadores, indicadores de productividad y calidad de las diferentes tareas, así como de los servicios, y de esta información se harán evaluaciones por parte de los superiores o jefes que sirvan de base para determinar resultados y muestras que lleven a reconocimientos como premios, tanto en especie como en dinero tales como: primas de rendimiento de productividad, selección del mejor empleado, etc.

5. Realizar permanentemente reuniones de los jefes con sus respectivos empleados, en una dinámica de “lluvia de ideas”, que originen medios para establecer medidas de seguridad y de control, las cuales serán seleccionadas, entre las mejores ideas, las cuales igualmente serán base para el reconocimiento de premios, méritos, ascensos, reconocimientos, etc., aclarándose que las ideas seleccionadas deberán ser comprobadas o verificadas para ponerlas en funcionamiento.

20

FORMATO No. 1: FUNDAMENTACION BASICA DEL PROCEDIMIENTO O CARATULA DE CADA PROCEDIMIENTO

FUNDAMENTACION DEL PROCEDIMIENTO

1. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO : FECHA DE VIGENCIA:

2. OBJETIVOS:

3. BASE LEGAL:

4. MEDIDAS Y POLÍTICAS DE SEGURIDAD Y DE AUTOCONTROL:

5. INFORMES:

6. FORMATOS Y DOCUMENTOS:

Se registrará en este formato información básica del procedimiento, que incluye los siguientes aspectos:

Dependencia: Nombre del área que tiene bajo su responsabilidad la ejecución del procedimiento. Procedimiento: Nombre o denominación que permite al usuario tener una idea general de la naturaleza del procedimiento. Objetivos: Descripción del (los) fin (es) que se persigue (n) a través de la ejecución del procedimiento. Base Legal: Leyes, Decretos, Resoluciones y normas que soportan legalmente la ejecución del procedimiento. Su consulta es necesaria si se quiere profundizar en los aspectos de tipo legal que lo conforman el procedimiento y para realizar reformas a la estructura del mismo. Medidas y Políticas de Seguridad y de Autocontrol: Medidas que permiten salvaguardar los bienes y recursos de la empresa de situaciones irregulares como el despilfarro, la malversación y el hurto. Así mismo, todas las políticas tendientes a incrementar la eficiencia y eficacia del procedimiento. Informes: Reportes o datos que permitan detallar el empleo de los recursos y el alcance de las actividades realizadas, incluyendo índices, razones aplicables. Formatos y Documentos: De trabajo que se elaboran o participan para desarrollar el procedimiento.

FORMATO No. 2: FORMATO ÚNICO PARA EL LEVANTAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS

21

FECHA DEL LEVANTAMIENTO Y VIGENCIA: PAGINA NO.: CÓDIGO:PROCEDIMIENTO: PASO

No.EMPLEADO

RESPONSABLEDEPENDENCIA DESCRIPCIÓN FORMATO TIEMPO

Este formato único, ya probado en diferentes empresas, con magníficos resultados, se recomienda utilizarlo obligatoriamente para unificarlos en toda la empresa, su implantación facilita la consulta de información y control sobre los procedimiento. Está integrado por las siguientes casillas:

Dependencia:Nombre de la dependencia que tiene bajo su responsabilidad la ejecución del procedimiento. Nombre del Procedimiento:Nombre o denominación que permite al usuario obtener una idea general de la naturaleza del procedimiento y su respectivo código. Paso No.: Se define el orden lógico que ocupa cada actividad dentro de la estructura del procedimiento 1o, 2o,.No. Empleado Responsable: El cargo, del empleado que tiene bajo su responsabilidad la ejecución de una o varias actividades del procedimiento. Dependencia: Unidad organizacional a la que pertenece el empleado responsable de la ejecución de la actividad que conforma el procedimiento. Descripción de las Actividades: Acciones que agregan valor y que en su conjunto conforman la estructura del procedimiento. Cada una de estas actividades es realizada por el empleado responsable definido anteriormente y se diligencia de acuerdo con las pautas que se dan a continuación:– Limitar el procedimiento: Indicar como paso No. 1 el procedimiento anterior o actividad que

precede y como ultimo paso el procedimiento o actividad subsiguiente. Ejemplo : paso No. 1 y No.10 de la planilla No.1

– Nomenclatura: Para indicar el origen y las copias de un documento se usaran las siguientes convenciones (0-n). Ejemplo: recibo de caja en original y cuatro copias se indicará como (0-4) Recibo de Caja. Copia cuarta de comprobante de pago se indicará (4) Comprobante de pago.

– Comenzar la descripción del paso con verbo en tercera persona del singular. Ejemplo: diligencia, verifica, archiva, etc.

– Estructura de Párrafos Generales: Son aquellos que corresponden a pasos o tramites normales o regulares: Elaboración de un documento, diligenciamiento de un formato, etc. La redacción de estos párrafos se iniciará con un verbo en tercera persona del singular, y si es necesario modificar o especificar la acción, se utilizaran los gerundios correspondientes. Ejemplo: “Selecciona cotizaciones para la adjudicación enviando oportunamente los soportes a la Gerencia.

– Estructura de un párrafo de decisión: En su primera parte es similar a un párrafo general, terminando con la frase y ‘determina’. La segunda parte describe las dos alternativas de la decisión. Se inicia con verbo en infinitivo y se indica la situación y la condición de cada una. Ejemplo : (indicando el tiempo utilizado).

22

PASO No. EMPLEADO RESPONSABLE

DEPENDENCIA DESCRIPCIÓN FORMATO TIEMPO

3 Jefe de Oficina Oficina de Gestión Mantener actualizadas las bases de datos sobre los indicadores necesarios en cada área de la empresa

Planillas 1 hora

Estructura de un párrafo de distribución de documentos: Cumple con las mismas reglas del párrafo general, solo que se mencionaban las copias de los documentos y sus destinatarios. Ejemplo: (indicando el tiempo utilizado)

PASO No. EMPLEADO RESPONSABLE

DEPENDENCIA DESCRIPCIÓN FORMATO TIEMPO

4 Jefe de División Recursos Humanos

Expedir certificados de servicio y salario que le soliciten

Certificados 1/2 hora

Formato:Es la columna donde se relacionan los documentos que se generan en la actividad desarrollada conforme a la nomenclatura explica. Se deben incluir todos los formatos, fotocopias, desprendibles de sumadora, tiquetes, reportes de fax, diskettes y cualquier soporte escrito o magnético descrito en el procedimiento.

Con la finalidad de agilizar la lectura, el análisis del procedimiento y destacar las actividades que conforman los puntos o momentos de control, se han diseñado las convenciones que a continuación se presentan:

Tiempo:horas, minutos que se requieren para hacer la actividad (opcional)

P.C. Punto de Control:Actividad del procedimiento encaminado al logro de los objetivos propuestos, mediante la verificación y evaluación del cumplimiento de los requisitos establecidos por la(s) autoridad (es) competente (s), y que generalmente debe ser mediante comprobación, o verificación automática (ejemplo: Listado de Proveedores pendientes para cancelar una cuenta por pagar y evitar doble pago.

(O.N.):Original y No. de copias del documento que se genera en la ejecución de la actividad.

FORMATO No. 3: SUGERENCIAS E IDEAS PARA MODERNIZAR EL PROCEDIMIENTO ACTUAL

SUGERENCIAS E IDEAS PARA MODERNIZAR EL PROCEDIMIENTO ACTUALNo. DESCRIPCIÓN

En este formato se anotará en forma numerada las sugerencias que los empleados consideren convenientes para mejorar, modernizar y simplificar los diferentes procedimientos levantados.

23

REGISTRO DE PROCEDIMIENTOS LEVANTADOSDEPENDENCIA: ___________________________________________________________________RESPONSABLE: __________________________________________________________________CARGO : ______________________________ FECHA DE ENTREGA: _______________________ No. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO REFERENCIA MAGNETICA

FIRMA:_________________________________________________________________________

1. Nombre del responsable: Nombre del empleado que adquirió el compromiso de levantar los procedimientos.

2. Cargo del responsable: Nombre del cargo de la persona que fue encargada para levantar el procedimiento.

3. Fecha de entrega: Fecha en la cual se presentan los procedimientos al grupo de Control Interno.4. Nombre del procedimiento: Indicar el nombre de todos los procedimientos levantados.

HOJA DE RUTA

Definición:

Es un documento diseñado para efectuar el seguimiento evaluación y control de las diferentes operaciones o procedimientos (ingresos, contratos, ventas, pago de facturas, producción, etc.), realizadas en una o varias dependencias, relacionando las áreas y los empleados participantes, el tiempo del trámite respectivo y las recomendaciones y observaciones realizadas al mismo.

OBJETIVOS:

El establecimiento de la Hoja de Ruta se propone los siguientes objetivos:

1. Identificar los trámites de cada operación.

5. Indicar las funciones de los empleados relativas a determinadas operaciones.

5. Establecer las responsabilidades de los empleados frente a una actividad.

5. Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer el tiempo total en proceso. Ejemplo: Cuánto tiempo se gasta en el trámite de una cuenta desde el momento en que es presentado por el interesado hasta el giro y entrega de la misma.

5. Servir de base para establecer controles como la segregación funcional y el establecimiento de responsabilidades para cada empleado que participe en los procedimientos.

24

LA HOJA DE RUTA E INSTRUCCIONES PARA SU DILIGENCIAMIENTO

HOJA DE RUTA (1)(2) PROCEDIMIENTO (3) CODIGO (4) FECHA INICIAL

(5) FECHA FINAL(6) DOCUMENTO BASICO No

TRAMITE (12) MEDICION DEL TRAMITE(7) ACTIVIDAD (8) DEPENDENCIA (10) INGRESO - RETIROPaso Descripción Código Cargo

(9)Fecha

(mm/dd)Hora

(hh/mm)(11)

Firma del empleado responsable

Tiempo realDía

Hora

Tiempo normal

DíaHora

DependenciaDía

Hora

(13) Observaciones y recomendaciones

123456789

10

NOTA:QUIEN ENTREGA COLOCA LA FIRMA Y QUIEN RECIBE FIRMA (15) REVISADO POR: __________________________________________(16) APROBADO POR: _________________________________________(17) V.B. RESPONSABLE: ______________________________________

1. Número: Coloque el número consecutivo de las diferentes hojas de ruta.2. Procedimiento: Señale el nombre del procedimiento.3. Código: Señale el código o número de identificación del respectivo procedimiento.4. Fecha de Iniciación: Indique el día, mes y año en el cual se inicia el procedimiento.5. Fecha de Terminación: Indique el día, mes y año en el cual se termina el procedimiento.6. Documento básico número: Señale el documento básico con su número. Ejemplo:

Comprobante de caja No. 0001; factura comercial No. 0233.7. Actividad: Describa la acción que realiza en el trámite respectivo. (Paso del procedimiento).

Con la implantación de los nuevos procedimientos se imprimirán hojas de ruta con el procedimiento incluido.

8. Dependencia: Relaciona el número que corresponda de acuerdo con la codificación interna.9. Cargo: Indique el cargo del empleado principal que efectúa la operación.10. Ingreso/retiro: Anote el día, mes y hora en que se recibe y/o retira el documento base del

proceso con la hoja de ruta.11. Firma del empleado responsable: Se anota como garantía que la labor y los registros

corresponden a las anotaciones hechas.12. Medición del Trámite: Este campo ser diligenciado por la oficina asignada para tal fin,

anotando el tiempo real (días y horas) frente a los tiempos normales previamente determinando cuanto dura cada actividad y la operación total.

13. Observaciones y Recomendaciones: Se indican las observaciones que el empleado considere necesarias. Ejemplo: Las explicaciones al procedimiento por sus demoras, devoluciones, señalando las causas y formulando las recomendaciones para hacer más ágil y eficiente la tramitación.

14. Total: Este campo será diligenciado a nivel interno, por la oficina asignada para tal fin (Oficina de Organización y Métodos), a nivel externo por los organismos de planeación y control. Se anotará la sumatoria de los tiempos de tramitación.

15. Revisado por: Muestra la firma del empleado que aprueba el contenido y diligenciamiento del procedimiento que refleja en la hoja de ruta.

25

16. Aprobado por: Muestra la firma del empleado que aprueba el contenido y diligenciamiento del procedimiento que refleja en la hoja de ruta.

17. Responsabilidad: La responsabilidad del trámite de la hoja de ruta es del jefe de la oficina donde se inicia el proceso, quien debe dar las instrucciones para el adecuado uso de la misma. El jefe de la dependencia donde finaliza el trámite o procedimiento estará a cargo de remitir la hoja de ruta a la dependencia que sea asignada.

REINGENIERIA EN EMPRESAS

QUE ES REINGENIERIA DE PROCESOS ORGANIZACIONALES

Repensar y rediseñar radicalmente los procesos de las empresas, logrando cambios y mejoras en las medidas de desempeño como:

La totalidad de la empresa, servicios que presta; atención a usuarios; manejo de personal, desempeño de las diferentes secciones.

Hay que ser ambiciosos en los cambios y lograr mejoras del 90% al 95%, no conformarse. Reinvertir los procesos, reinventar la organización. Romper reglas, mitos y paradigmas y finalmente hacer uso de la tecnología de manera creativa.

QUIEN PUEDE HACER REINGENIERIA?

No se necesita ser un experto para rediseñar un proceso. Ser ajeno al proceso es muy conveniente. Vea siempre las cosas a través de los ojos del usuario. Es no es un equipo de trabajo. No es difícil tener grandes ideas.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA

Lidere desde arriba. Diseñe de afuera hacia adentro. Organice alrededor de los procesos, no de las tareas. Resuma el proceso de información. Trate los discursos dispersos como centralizados. Inter-relaciones las actitudes paralelas en lugar de integrar resultados. Combine las iniciativas de arriba hacia abajo con las de abajo hacia arriba.

DIEZ FORMAS DE HACER REINGENIERIA EN UN PROCESO DE UNA EMPRESA

1. Elimine la burocracia2. Elimine la duplicación3. Evaluación del valor agregado4. Reducción del tiempo del proceso5. Prueba de errores6. Sistematización de procesos7. Eficiencia en el uso de equipo8. Lenguaje simple9. Estandarización10. Alianzas con proveedores

RESULTADOS

1) Organizaciones planas. 2) Alta tecnología combinada con alta calidad humana. 3) Mejorar en eficiencia, efectividad y adaptabilidad. 4) Quien no genere valor agregado desaparece.COMO HACERLE REINGENIERIA A UN PROCESO

26

INVESTIGAR DATOS

TRANSPORTES

NO

CONTRIBUYE A LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

REVISIONES Y AUTORIZACIONES

NECESARIA PARA PRESENTAR SERVICIO AL USUARIO

CONTRIBUYE A LO QUE EL USUARIO NECESITA?

SIN VALOR AGREGADO

VALOR AGREGADO PARA LA EMPRESA

VALOR AGREGADO REAL

ACTUALIZAR INFORMACION DEL PERSONAL

PREPARAR INFORMES FINANCIEROS

REPETICION DEL TRABAJO

ALMACENAMIENTO

REGISTRAR LA FECHA DE RECIBO

SI NO

NO

SI SI

REGISTRAR EN LA ORDEN

REGISTRAR UN RECLAMO

27

POR QUE CENTRARSE EN LOS PROCEDIMIENTOS, LA PRODUCTIVIDAD

Y LA COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL ?

Para todos es claro que el país ha cambiado antes de la apertura ser funcionario estatal garantizaba salir “ envuelto en la bandera de Bolívar”, en otras palabras, la idea de puesto vitalicio existía. Podemos ahora decir lo mismo?; No, lo que otrora parecía inmodificable, ha cambiado tanto en el sector público como privado.

Los procesos de apertura han generado en toda América Latina cambios inimaginables hace dos décadas. El Estado se encargaba de la prestación de servicios públicos, de la salud, la educación. No existía la presencia del sector privado en la mayoría de ellos, ahora el sector privado lo abarca casi todo y la “pelea” de algunos sectores es evitar que ello continúe. Esa no es la discusión aquí. Pero debemos hacernos una pregunta: Podemos continuar de la misma manera ?. La respuesta es NO ! ! ! ! !

El problema de fondo se llama productividad y competitividad. La primera nos puede conducir a la segunda, si hacemos las cosas adecuadas, si no lo hacemos, seguramente el aparato estatal se seguirá reduciendo drásticamente. Recordemos que sólo hace dos años el Presidente de la República tuvo en sus manos reformar todo el Estado, la argumentación central es la supuesta ineficiencia del aparato, de la paquidérmica burocracia y la necesidad de reducir el déficit fiscal, que es menoscabado por unos funcionarios que buscan defender sus intereses. La respuesta debe ser la BUSQUEDA DE LA EFICIENCIA.

De otro lado, hay una responsabilidad social importante, no podemos desconocer que como funcionarios públicos o privados debemos GANARNOS el puesto. Costamos bastante dinero y los ciudadanos esperan que sus impuestos sean bien invertidos y si somos del sector privado, los Cliente o usuarios no estan dispuestos a dar más dinero por un producto al que no creen que lo cueste, para ello debemos ser eficientes en costo y maximizar la utilización de recursos.

El país ha vivido un proceso de privatización el cuál aún no termina; sólo resultados como los de las Empresas públicas de Medellín hacen recapacitar al público haciéndoles pensar que es posible que las entidades estatales funcionen. Su radica secreto en la productividad, en la eficacia, en el logro de objetivos plausibles, y en mostrarle a la ciudadanía que se pueden prestar excelentes servicios, a costos razonables.

La productividad atañe a toda la organización, no es exclusiva de una parte. “La suma de las partes no es el todo” y el “todo es mayor que la suma de las partes”, si estas actúan de manera sinérgica. De otra manera tendremos gente que aparenta trabajar para un objetivo común por lo cual el objetivo no se cumple y si no se cumple, la organización no podrá sobrevivir.

28

TENEMOS CLIENTE O USUARIOS O SIMPLES USUARIOS?

Desde lo público siempre se ha creído que es más importante, trabajar para el superior inmediato y para nosotros preservando siempre la “carga de la prueba” y limitándonos a cumplir las funciones de acuerdo a los reglamentos y por lo cual, las personas que vienen a utilizar los productos o servicios no son tratados como Cliente o usuarios sino como usuarios, que deben “soportarnos” pues no tienen alternativa. Si nuestros servicios no son buenos ellos no defenderán nuestra institución.

¿Por que no hablé de lo privado?, por que muy seguramente aquellas empresas que se olvidaron que tenían Cliente o usuarios y que ellos han aprendido a ser exigentes o han desaparecido o están en peligro de desaparecer.

¿Conocemos a nuestros Cliente o usuarios?, Sabemos lo que esperan de nosotros y lo que ellos necesitan? están satisfechos de nuestros servicios? ¿Están entusiasmados con nuestra empresa?. En caso contrario, ¿cómo hacemos para entusiasmarlos?. El simple hecho de hacer un buen trabajo no nos garantiza su lealtad; tenemos que ser excepcionalmente buenos, entregarles lo que ellos necesitan, en el momento oportuno y con las especificaciones dadas, eso hará que nos busquen de nuevo.

Las Empresas poseen Cliente o usuarios externos e internos, y a ambos es necesario satisfacer. Que pensaría de alguien dentro de su organización, de cuyo trabajo y la calidad y oportunidad del servicio depende su labor?. Seguramente usted buscaría proveedores confiables, oportunos, seguros de lo contrario seguramente pensaría en cambiar de proveedor. Dentro de las organizaciones al ser parte de PROCEDIMIENTOs, somos a la vez Cliente o usuarios o proveedores, de Cliente o usuarios tanto internos como externos y requerimos de productos y servicios Buenos y en lo posible Excelentes.

COMO SUMINISTRAR PRODUCTOS O SERVICIOS EXCELENTES?

Ante todo debemos entender que la organización es un todo, no es un conjunto de partes aisladas. Cuando alguien se acerca a nuestra organización la ve como un conjunto, no ve personas sino la institución por todo lado. Para ello no tenemos nombre, solo el apellido y ese apellido es el de nuestra Institución. Si le quedamos mal, queda mal nuestra organización.

Cuando se acercan a solicitar un servicio cualquier interacción se vuelve crítica; ellos esperan que sea un placer y no una tortura; que seamos amables, rápidos, confiables, pues su tiempo vale y el nuestro también. Debemos hacer bien las cosas desde la primera vez, con celeridad y prontitud. Una larga espera borra una sonrisa amable, un trato atento y una buena atención. ¿Quién recuerda a los bancos por una cosa distinta a las insufribles colas cuando tenemos la desgracia de tener que hacer una diligencia? ¿Acaso no renegamos por tener que pagar impuestos y además de ello hacer cola y los procedimientos para hacerlo en ocasiones nos inducen a error y es necesario repetirlo?. En síntesis una buen servicio no es producto del azar, para ello es necesaria una coordinación de forma muy superior.

Para coordinar estos momentos de verdad - cada contacto del Cliente o usuario con la organización lo es -, debemos cambiar nuestra forma de pensar, actuar y hablar. Debemos cambiar la forma de ver la organización pasando de estructuras a procedimientos, donde se controlan las interacciones de los Cliente o usuarios y son en últimas los determinantes de la productividad organizacional.

29

Debemos cambiar nuestro patrón de pensamiento, así :

CENTRADO EN CENTRADO ENLA ORGANIZACIÓN EL PROCEDIMIENTO

Los empleados son el problema - El PROCEDIMIENTO es el problema. Empleados. - Personas.

Hacer mi trabajo. - Ayudar a que se hagan las cosas Comprender mi trabajo. - Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro del

Procedimiento dentro del PROCEDIMIENTO.

Evaluar a los individuos. - Evaluar el procedimiento. Cambiar a la persona. - cambiar el procedimiento. Siempre se puede encontrar un - Siempre se puede mejorar el

mejor empleado. Procedimiento. Motivar alas personas - Eliminar barreras. Controlar a los empleados. - Desarrollo de las personas. No confiar en nadie. - Todos estamos en esto conjuntamente. Quién cometió el error ? - Que permitió que el error se cometiera ? Corregir errores - Reducir la variación. Orientado al la línea de fondo - Orientado al Cliente o usuario.

Tomado de mejoramiento de los procedimientos de la empresa de Dr H. J. Harrington..

MEJORAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL A todo nivel de la organización se debe entender cuál es la situación con relación a los competidores y que es lo que se quiere para la organización. Lo que menos que se desea es que ella desaparezca, para ello se debe planear su futuro y el requiere de una administración del cambio.

Cambiar no es fácil, es necesario una mente abierta y libre de temores, entender que el cambio propiciará un mejor desempeño individual y organizacional, que debe ser direccionado y orientado adecuadamente, para ello es conveniente entender sus fases.

I DIAGNOSTICO. Donde se está y a donde se quiere llegar. Comprender que las normas, procedimientos, manuales se han adaptado en la organización y se vive una situación inicial, ella lucha por mantener el estado de cosas, que quiere ser invariable.

La capacidad de liderazgo, convicción, persuasión y claridad con respecto a donde se quiere llegar es la clave, una visión comprensible para todo mundo de a donde se quiere llegar, ese futuro deseado.

Entender por parte de la organización que el cambio es importante y beneficioso para todos, para ello la información es la clave, comunicarle a toda la organización que se quiere hacer y hacerlo al mismo tiempo para evitar el nefasto rumor.

30

II FASE. DESCONGELACION

Se acepta que existen problemas, ya que la realidad dista de los esperado y hay insatisfacción con los resultados. Se inicia la incertidumbre por el temor a los resultados, debe procederse a identificar las barreras reales y potenciales para contrarrestarlas ya que habrá convencidos del cambio, sus detractores y quienes son neutrales. En esta fase intentamos generar movimiento.

III FASE MOVIMIENTO

El liderazgo es vital en esta fase, debe darse seguridad y confianza. Aquí implementamos el nuevo modelo - PROCEDIMIENTO - a través del ejemplo, la capacitación, entrenamiento, enseñando las técnicas requeridas para su adecuado funcionamiento.

Es necesario establecer los mecanismos de evaluación, que nos permita corregir el comportamiento no deseado y reforzar el adecuado. Se pueden establecer recompensas y entrenamiento.

IV FASE CONGELAMIENTO

A la tempestad le sigue la calma, el nuevo modelo se fortalece y estabiliza. Su permanencia la garantizan las políticas, normas procedimientos, en fin la documentación clara del PROCEDIMIENTO. El cuál debe ser revisado periódicamente para evitar su ineficacia.

MEJORAMIENTO CONTINUO KAIZEN

Para entender la diferencia de la forma de ver el mundo entre Occidente y Oriente, el kaizen es la mejor herramienta. Mientras que en occidente contraponemos la reingeniería como la herramienta básica y como la define su autor Michael Hammer “... reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de Procedimientos para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”. La definición en sí puede no estar mal, la diferencia radica en la forma de implementarlo, si nuestra visión es cortoplacista queremos resultados inmediatos y podremos fácilmente confundir el árbol con el bosque.En oriente su filosofía es más largo placista; el Kaizen es una forma de vida se está en permanente función de mejorar. Mejoran las personas y las organizaciones ya que al coincidir el proyecto de vida individual con el organizacional ambos salen beneficiados. Como dice Peter Senge, es necesario organizaciones que aprendan, pero aprenden si los individuos lo hacen.

A continuación un esquema comparativo entrre el Kaizen y la innovación.

PROCEDIMIENTO

31

“Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un Cliente o usuario interno o externo. Los Procedimientos utilizan los recursos de la organización para suministrar resultados definitivos.”

SISTEMA

“Controles que se aplican a un PROCEDIMIENTO para asegurar su eficiencia y eficacia”

PROCEDIMIENTO DE EMPRESA

“Grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización”

Estas definiciones tomadas de Harrigton , son muy importantes para entender la tarea a realizar, veamos :

Cuando hablamos de actividades o grupo de actividades, llamémoslo tareas, deben estar enfocadas a algo y deben agregar valor, si no lo hacen es desperdicio. Estamos produciendo desperdicio con trámites innecesarios, con firmas adicionales, revisiones superfluas, con copias innecesarias, etc, que lo único que logran es retrasar el PROCEDIMIENTO, volverlo ineficiente y lento.

El concepto de Cliente o usuario interno es muy importante, la organización existe para cumplir objetivos , y siempre tendrá un Cliente o usuario externo, pero hay uno muy importante que es el Cliente o usuario interno, de la eficiencia de su trabajo depende la satisfacción del Cliente o usuario externo. Dentro de la organización somos a la vez Cliente o usuarios o proveedores de alguien, al realizar nuestras actividades.

Y por último no podemos olvidar que el recurso más valioso de la organización son las personas, materializadas en tiempo, el retraso de una tarea afecta el tiempo y el rendimiento de esas personas, que deben tomar la dimensión de colaboradores.

El sistema se entiende como el conjunto de controles, esos indicadores que nos van a decir que también o tan mal está funcionando el PROCEDIMIENTO.

En todas las organizaciones existen centenares de Procedimientos, tan complejos como los de manufactura, pero solo hasta ahora vemos la importancia de concentrarnos en los Procedimientos administrativos, aplicando las técnicas ya probadas en la manufactura, entender como untodo la cadena de valor de la organización, la eficiencia de todos ellos está altamente interrelacionada, si alguno no funciona eficientemente, afectará el resultado final y por lo tanto al Cliente o usuario.

Veamos algunos ejemplos de Procedimientos :

PERSONAL :

Nómina. Compensaciones. Ascensos. Contrataciones.

32

Vinculacioneo Enganches. Desvinculaciones o Retiros. Servicios médicos. Servicios de personal. Sugerencias. Capacitación. Evaluación de personal. Gerencia de recursos Humanos.

FINANZAS

Control Financiero Cuentas por cobrar Cuentas por pagar Libro mayor Ingresos. Egresos. Gerencia de contratos. Control de inventarios Contabilidad de costos.

COMPRAS

Facturación y pago. Compras selección de proveedores Cotización Ordenes de compra. Pago de proveedores.

Cada PROCEDIMIENTO, tiene contenidos lo cuál es necesario diferenciar, veamos un ejemplo , a partir de un jugador de bolos.

PROCEDIMIENTO ContenidoElección de una bolera BoleraEncontrar compañero de juego CompañeroColocarse los zapatos Zapatos de bolosSeleccionar una bola Bola con peso adecuado.Jugar Tirar la bola

TECNICA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LA EMPRESA

El objetivo es organizar las tareas de tal manera que evitemos la suboptimización, la técnica busca:

Hacer efectivos los Procedimientos, generando resultados deseados. Hacer eficientes los Procedimientos, minimizando los recursos empleados.

33

Hacerlos adaptables, a los Cliente o usuarios y ala organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Tienen un responsable. Tienen límites bien definidos.(alcance) Un Inicio y un Final, que cumpla objetivos o metas. Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas. Procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento. Controles de evaluación cerca de la actividad. Medidas de evaluación y objetivos relacionados con el Cliente o usuario. Tiempos de ciclo definidos. Han formalizado procedimientos de cambio. Saben cuán buenos pueden llegar a ser.

PORQUE CENTRARSE EN PROCEDIMIENTOS

Le permite a la organización centrarse en el Cliente o usuario Le permite as la empresa predecir y controlar el cambio. Mejora la competitividad organizacional. Suministra los medios para realizar de manera rápida cambios hacia actividades complejas. Mejora las interrelaciones. Ofrece visión sistémica. Previene errores. Da medidas de costos de mala calidad.(desperdicio) Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la Empresa. Define el modo de lograr objetivos de excelencia. Es un método para preparar a la organización para el futuro.

FALACIAS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Los Procedimientos ineficaces no le cuestan nada a la organización. El tiempo de las personas cuesta y las actividades que no agregan valor, abundan. La organización pierde eficiencia, incrementa sus costos y los Cliente o usuarios también pierden.

Es poco que se puede ganar con el mejoramiento de los Procedimientos. El Estado cada legislación recorta el presupuesto de las instituciones, si ellas no mejoran su eficiencia, tendrán menos recursos para cumplir su labor.

La organización no puede trabajar alrededor de los Procedimientos. Lo cierto es que los empleados se desgastan tratando de solucionar las barreras dentro de la organización, generando desperdicio de tiempo. Si nos centramos en los Procedimientos, cada cuál tiene claro lo que debe hacerse, con eficiencia y eficacia.

Los Procedimientos de la empresa no pueden controlarse. Si no hay control no hay mejoramiento. Al estar documentado el PROCEDIMIENTO, todas las actividades pueden medirse.

34

LAS FASES DEL MEJORAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS

FASE I ORGANIZACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO

Objetivo: asegurar el éxito mediante el liderazgo, comprensión y compromiso

Actividades: 1. Establecer el equipo de mejoramiento.2. Nombrar el coordinador.3. Suministrar capacitación y entrenamiento a ejecutivos.4. Desarrollar un modelo de mejoramiento.5. Comunicar las metas a la organización.6. Revisar estrategia y requerimientos del Cliente o usuario.7. seleccionar los Procedimientos críticos.8. Nombrar los responsables del Procedimiento.

FASE II COMPRENSION DEL PROCEDIMIENTO

Objetivo : Comprender los Procedimientos actuales y su dimensión.

Actividades :1. Definir alcance y misión del Procedimiento.2. Definir los límites del procedimiento.3. Proporcionar entrenamiento al equipo.4. Desarrollar una visión general del procedimiento.5. Definir los medios de evaluación de Cliente o usuarios y empresa y las expectativas del

procedimiento.6. Reunir los datos de tiempo, costo y valor.7. Realizar los repasos del procedimiento.8. Solucionar diferencias.9. Actualizar la documentación del procedimiento

FASE III MODERNIZACION:

Objetivo :Mejorar la eficiencia, eficacia, efectividad y adaptabilidad del procedimiento.

Actividades :1. Proporcionar entrenamiento de equipo.2. Identificar oportunidades de mejoramiento. Errores y repetición del trabajo. Alto costo. Mala calidad. Demoras prolongadas. Acumulación.

3. Eliminar la burocracia.4. Eliminar actividades sin valor agregado.5. Simplificar el PROCEDIMIENTO.

35

6. Reducir el tiempo de PROCEDIMIENTO.7. Eliminar los errores del PROCEDIMIENTO.8. Eficiencia en el uso de equipos.9. Estandarización.10. Automatización.11. Documentar el procedimiento.12. Entrenar a los colaboradores.

FASE IV

Objetivo : Poner en práctica un sistema para controlar el procedimiento para un mejoramiento progresivo.

Actividades :1. Desarrollar mediciones y objetivos del procedimiento.2. Establecer un sistema de retroalimentación.3. Realizar periódicamente la auditoría del procedimiento.4. Establecer un sistema de costos de mala calidad.

FASE V

Objetivo: Poner en práctica un procedimiento de mejoramiento continuo.

Actividades:

1. Calificar el procedimiento.2. Llevar a cabo calificaciones periódicas.3. definir y eliminar los problemas del procedimiento.4. Evaluar el impacto sobre la empresa.5. Bechmarkin al procedimiento.6. Entrenamiento avanzado al equipo.

FASE I ORGANIZACIÓN

Las empresas que buscan la competitividad cada vez más entienden que esta se consigue con la calidad, incremento de la productividad, la reducción de costos y mayor satisfacción de los Cliente o usuarios. También las firmas han descubierto que para satisfacer el Cliente o usuario externo es necesario hacerlo con el interno, tan válido para la manufactura como para el resto de la organización.

El mejoramiento exige el compromiso de la lata gerencia, ya que ella es la que en últimas asigna los recursos, ejerce el liderazgo, motiva e incentiva a la organización.

Debe partirse de los costos de mala calidad de los Procedimientos, de los problemas que enfrentamos con los Procedimientos. Debe definirse la jerarquía de los Procedimientos.

JERARQUIA DE LOS PROCEDIMIENTOS

36

Es necesario entender que los procedimientos tienen diversas complejidades, otros pueden ser sencillas, por ello es necesario jerarquizarlos.

Desde un punto de vista macro, los Procedimientos son las actividades claves que se requieren para dirigir una organización. Un nuevo servicio o producto son un ejemplo de macro Procesos y este puede subdividirse en subprocedimientos que tienen una relación lógica, actividades secuenciales que contribuyen a la misión del macro proceso

Un subproceso está compuesto por un determinado número de actividades, son las acciones que se requieren para obtener un resultado y cada actividad consta de tareas.

Un ejemplo de tareas serían las realizadas, para tareas prácticas: revisar en una conferencia, el estado del retroproyectosr, si hay agua, si hay marcadores, lápices, libretas etc.

IDENTIFICACION DE LOS PROCEDIMIENTOS CRITICOS

Debe identificarse los principales Procedimientos de la empresa, dando respuesta dos preguntas : Qué es lo que hacemos como empresa ? y cómo lo hacemos ?

Existen unos Procedimientos interfuncionales que fluyen horizontalmente a través de varias funciones o departamentos y otros funcionales, que son bastantes simples. En los Procedimientos interfuncionales normalmente ninguna persona tiene la responsabilidad final de todo el procedimiento. Inicialmente debe definirse con claridad cuales son los Procedimientos que son necesarios para dirigir la organización, de ellos se desprenderán los sub Procedimientos que hay en la organización.

CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROCEDIMIENTOS PARA EL MEJORAMIENTO

Problemas y/o quejas de los Cliente o usuarios externos.

Problemas y/o quejas de los Cliente o usuarios internos.

Procedimientos de alto costo.

Procedimientos con tiempo de ciclos prolongados.

Existe una mejor forma conocida (Benchmarking).

Existen nuevas tecnologías.

Para la selección de un procedimiento crítico puede tenerse en cuenta uno o varios de los aspectos anteriores, pero al seleccionar el procedimiento deben tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:

Impacto en el Cliente o usuario: Qué tan importante es el Cliente o usuario?

Indice de cambio: Podemos arreglarlo ? Condición de rendimiento: Qué tan deteriorado se encuentra? Impacto sobre la empresa: Qué importancia tiene para la empresa? Impacto sobre el trabajo: Cuáles son los recursos disponibles?

37

Es necesario en un inicio, seleccionar pocos Procedimientos y monitorear su procedimiento de mejoramiento para evitar errores e identificar el modo más eficaz para implementar en toda la organización.

FASE III ORGANIZACIÓN PARA EL MEJORAMIENTOLa complejidad de los Procedimientos exige la mayoría de las veces conformar un equipo para que afronte esta tarea, al cual debe dársele un entrenamiento sobre la metodología a implementar.

Debe elaborarse un plan que definirá las actividades y la agenda. Estas actividades son: Definición de limites preliminares. Diagrama o Flujograma de bloque de Procedimientos. Actualización de los supuestos operacionales. Entrevista con los gerentes involucrados en el procedimiento. Fijación de los limites finales del procedimiento.

LOS CLIENTES O USUARIOS DEL PROCEDIMIENTO

Un procedimiento puede llegar a tener 5 tipos de Cliente o usuarios:1. Cliente o usuarios primarios: Son los que reciben directamente el output (entrada) del procedimiento.2. Cliente o usuarios secundarios: están por fuera de los límites del procedimiento y que recibe el

output (entrada) del procedimiento, pero que no interviene directamente en la actividad primaria del procedimiento, pero es necesario dentro de otro PROCEDIMIENTO. Por ej. la información que suministra contabilidad el output (entrada) de egresos, tiene un Cliente o usuario primario en la oficina de finanzas, pero a su vez tiene un Cliente o usuario secundario en el departamento de sistemas, para su procedimiento de control de costos.

3. Cliente o usuarios indirectos: son los que estando dentro de la organización se ven afectados si el procedimiento del output (entrada) es erróneo y /o retardado., aún sin recibir directamente el output (entrada). P.ej . si contabilidad registra equivocadamente un asiento de ventas, afecta la labor de cobranzas.

4. Cliente o usuarios externos : reciben fuera de la organización nuestros productos o servicios.

MEDIDAS DE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ADAPTABILIDAD

Existen tres medidas principales para los output (entrada)s del procedimiento :

Efectividad: es el grado en el cuál los output (entrada)s del PROCEDIMIENTO o sub procedimiento satisfacen las necesidades y expectativas del Cliente o usuario. Un sinónimo de efectividad es calidad. Es tener el output (entrada) apropiado en el lugar, momento y precio apropiado. Tiene impactos sobre el Cliente o usuario.

Eficiencia: Es la minimización de recursos, la productividad es una medida de eficiencia. Adaptabilidad: La flexibilidad del procedimiento para dirigir las expectativas futuras y cambiantes del

Cliente o usuario y los requerimientos especiales e individuales del Cliente o usuario de hoy.

MEDIDAS DE EFECTIVIDAD

38

Para que sea efectivo un procedimiento , debe definirse las expectativas y necesidades del Cliente o usuario, para poder satisfacerlas. La primera acción es identificarlas, segundo definirlas en términos mensurables y por último definir la forma de reunir los datos de medición.

Las necesidades del Cliente o usuario se relacionan con productos y servicios, que tienen estas características :

Apariencia. Puntualidad. Exactitud. Rendimiento. Confiabilidad. Posibilidad de uso. Posibilidad de servicio. Durabilidad. Costos. Comprensión. Adaptabilidad.

MEDIDAS DE EFICIENCIA

En las organizaciones es común en las actividades de operación determinar claramente los costos, para el resto de la organización y en especial en las actividades administrativas ello no se hace. Como no se toman medidas, convivimos con ella y dejamos que empeore. Una organización debe minimizar los recursos que se requieren para realizar el trabajo, debe eliminarse el desperdicio y las actividades que no agregan valor, para incrementar la eficiencia. ;os requerimientos de eficiencia se concentran en el dinero, tiempo y otros recursos. Son medidas típicas de eficiencia:

Tiempo de procesamiento. Recursos gastados por unidad de output (entrada). Costo de valor agregado por output (entrada). Porcentaje del tiempo con valor agregado. Costo de la mala calidad. Tiempo de espera por unidad.

MEDIDAS DE ADAPTABILDAD

El Cliente o usuario tiene exigencias incrementales, dad su capacidad de comparación y la mayor información que recibe. Las organizaciones deben exceder las necesidades actuales y futuras del Cliente o usuario a través de :

Facultar a las personas para tomar una determinada acción. Pasar de satisfacer los requerimientos básicos a exceder a las expectativas. Ajustarse y adaptarse a las expectativas cambiantes del Cliente o usuario. Mejorar continuamente el procedimiento. proporcionar una actividad no estándar para satisfacer una necesidad especial del Cliente o usuario.

REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCEDIMIENTO

39

Un Diagrama o Flujograma de flujo nos ayuda a comprender los procedimientos y sus relaciones. La elaboración del Diagrama o Flujograma y llegar hasta el nivel de tarea es una herramienta vital del análisis y mejora del procedimiento. Cuando se realiza el Diagrama o Flujograma es bueno partir de la información primaria: COMO SE HACE y confrontarlo con la documentación: COMO DEBE HACERSE, pues esta es la primera fuente de variabilidad.

Para la representación del procedimiento se usaran técnicas básicas como :Diagramas o Flujogramas de Bloque, ANSI y Funcionales.

Tomado como base del Autor, Luis Ignacio López Villegas, Universidad. Nacional de Colombia Educación Continuada, Facultad de Ciencias Económicas: “Mejoramiento de Procedimientos y Productividad:

ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE LAS EMPRESAS

Las empresas deben ser sencillas y flexibles.

Debe haber mayor responsabilidad de todos los empleados para obtener resultados óptimos en las empresas.

Se debe lograr que en las organizaciones se experimente el cambio para desarrollar las funciones ágilmente, mas rápido y mejor, con criterios de modernización.

Dirigir estratégicamente todos los niveles en la empresa.

Comprender íntegramente el objetivo de la entidad, por parte de sus directivas y de todos los funcionarios.

Las acciones deben ser ágiles, afirmativas y sin tramitologías innecesarias en toda la gestión empresarial.

40

Se debe utilizar la planeación en toda acción como un proceso básico de la administración, en complemento con: la organización, la información y el control.

Los controles deben estar justificados en la relación con su costo- beneficio (ahorros > 0 igual que al costo de los controles ).

la dirección de las empresas deben revisar su forma de pensar y desarrollar políticas de “información” para que sea analizada.

Recursos humanos de las empresas.

La mayoría de los empleados deberán desear y tener presente el éxito de la empresa a la cual prestan sus servicios.

Si las metas, los medios o los objetivos para lograr el cambio no quedan claros, los funcionarios se opondrán a ellos.

La capacidad para diagnosticar el control puede ser perfeccionada si los funcionarios pueden analizarlo y planearlo.

El cambio no planeado puede convertirse en un elemento destructivo para la organización.

En las entidades donde el cambio no ha sido anticipado, los funcionarios desarrollan destrezas para deshacerlo, sabotearlo o suprimirlo.

Cualquier cambio que ocurra en alguno de los sistemas y subsistemas de una empresa afectara su sistema entero.

Todo esfuerzo para cambiar implica cambio en las actitudes de los funcionarios.

El cambio que exige menos costos para la entidad, involucra los niveles directivos de la misma.

El cambio básico se logra creando aquellas condiciones dentro de las cuales los funcionarios afectados por el, puedan lograrlo en forma significativa y sistemática.

EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO

GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERADIVISION DE RECURSOS HUMANOSFUNDAMENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO

1. PROCEDIMIENTO : Liquidación de Avances de Cesantías.

2. OBJETIVOS : Conceder al trabajador anticipos de cesantías con el fin de atender sus necesidades de vivienda.

3. BASE LEGAL : Decreto Ley 3118 de 1968. Decreto Ley 1045 de 1978. Ley 200 de 1995 por la cual se adopta el Código Disciplinario Único.

41

Ley 190 de 1995 por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad en la Administración y se fijan disposiciones con el fin de erradicar la corrupción administrativa.

4. MEDIDAS Y POLÍTICAS DE SEGURIDAD Y DE AUTOCONTROL : El avance de cesantías se concede únicamente para vivienda. Trámite del formulario para el Fondo Nacional del Ahorro (F.N.A.), del avance de cesantías. Formulario de Avance de Cesantía.

5. INFORMES : Valor de Cesantías Liquidadas, número de empleados, costo por oficinas. etc.

6. DOCUMENTOS Y FORMATOS : Formulario de Avance de Cesantía. Oficio de solicitud de avance de cesantías.

42

GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERADIVISION DE RECURSOS HUMANOS

FECHA DEL LEVANTAMIENTO: abril 6 de 2000 PAGINA No. 1/1

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Liquidación de Avances de Cesantías.

PASO No.

EMPLEADO RESPONSABLE

DEPENDENCIA DESCRIPCIÓN FORMATO TIEMPOMINUTOS

1. Empleado Interesado

Remite oficio de solicitud de avance de cesantía.(ver procedimiento : Correspondencia ).

Oficio de solicitud de avance de cesantía

5

2. Profesional Especializado

División Recursos Humanos

Llena el formulario de avance de cesantía (0-2), confrontando con la hoja de vida del empleado.

Avance de cesantía

20

3.

3.a.

3.b.

Jefe de División División Recursos Humanos

P.C. Revisa y determina.

Continuar procedimiento cuando el formulario esta diligenciado correctamente. (sigue paso 4).

Devolver formulario y hoja de vida al profesional especializado indicando los errores (vuelve paso 2).

1 15

4. Profesional Especializado

División Recursos Humanos

Remite a Presupuesto.(ver procedimiento : Correspondencia ).

20

5. Profesional Especializado(Tesorero)

División Presupuesto

Revisa y firma el formulario de avance de cesantías.

10

6. Profesional Especializado

Presupuesto (Tesorería)

Devuelve a Recursos Humanos.(ver procedimiento : Correspondencia - ).

10

7. Profesional Especializado

División Recursos Humanos

Guarda en el archivador la hoja de vida.

20

8. Profesional Especializado

División Recursos Humanos

Llama al empleado para entregarle el formulario.

10

9. Empleado Interesado

Lleva el formulario de avance de cesantías (0-2) al Fondo Nacional del Ahorro para trámite interno.

10

FIN DEL PROCEDIMIENTO TOTAL 120'P.C. = PUNTO DE CONTROL 2 HORAS

43

INICIO

FUNCIONARIO INTERESADO

REMITE A RECURSOS HUMANOS

SOLICITUD DE AVANCE DE CESANTIAS

PROFESIONAL ESPECIALIZADO RECURSOS HUMANOS

CORRESPONDENCIA53520405120-010

DILIGENCIA FORMULARIOS CONFRONTANDO CON HOJA

DE VIDA

AVANCE DE CESANTIA (0-2)

JEFE DE DIVISION RECURSOS HUMANOS

a

a

EL FORMULARIO ESTA DILIGENCIADO

CORRECTAMENTE?A

NO

PROFESIONAL ESPECIALIZADO RECURSOS HUMANOS

SI

REMITE A PRESUPUESTO

PROFESIONAL ESPECIALIZADO (TESORERO) PRESUPUESTO

REVISA Y FIRMA EL FORMULARIO

1

1

ENTREGA FORMULARIO DE AVANCE DE CESANTIA

DILIGENCIADO

FUNCIONARIO INTERESADO

LLEVA EL FORMULARIO AL FONDO NACIONAL DEL AHORRO PARA TRAMITE

INTERNO

FIN

LIQUIDACION DE AVANCES DE CESANTIAS53520403010-122

LIQUIDACION DE AVANCES DE CESANTIAS53520403010-122

A

DECIDE

CORRESPONDENCIA53520405120-010

REMITE A RECURSOS HUMANOS HOJA DE VIDA Y FORMULARIO DE AVANCE DE CESANTIAS (0-2)

PROFESIONAL ESPECIALIZADO RECURSOS HUMANOS

GUARDA EN EL ARCHIVADOR LA HOJA DE VIDA

CORRESPONDENCIA53520405120-010

44

MANUAL DE FUNCIONES

Una vez elaborados los procedimientos de cada una de las áreas y operaciones respectivas se procederá a elaborar los manuales de funciones los cuales tendrán como base principal los formatos únicos donde en las columnas de responsabilidad y cargo se trasladan a el respectivo manual de funciones el cual a continuación se define y se indica su contenido.

DEFINICION DEL MANUAL FUNCIONES

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada empleado en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.

El manual de funciones indica que hacer y como hacer el trabajo en función de cumplir con la planeación, aplicable al Recurso Humano, es decir misión, visión, objetivos, procedimientos para que éstos se cumplan con eficiencia y eficacia, después la organización, ejecución y control que dispone el proceso administrativo aplicada a la administración de personal. Para su desarrollo se tendrá en cuenta los manuales de procedimientos, reglamento de trabajo, manuales de operaciones y mantenimiento, análisis de cargos, valuación de cargos, análisis de carga laboral.

METODOLOGIA PARA ELABORAR EL MANUAL DE FUNCIONES

El proceso de elaboración del Manual de Funciones: Para la elaboración del Manual de Funciones se asimila a cualquier proyecto que requiere organizar, los elementos del proceso de administración, es decir en Planeación, Organización, Ejecución y Control.

1. Planeación: Aplicada al Recurso Humano, cumpliendo entre otros los siguientes pasos:a. Problemab. Justificaciónc. Marcos de referenciad. Objetivos del proyectoe. Metodologíaf. Actividadesg. Cronogramah. Costos

2. Organizacióna. Asignación de tareas al equipob. Capacitación al equipo y a los funcionariosc. Asignación de presupuestos y equipos

45

3. Ejecución del Proyecto de Elaboración del Manual de Funcionesa. Recolección de la información

3.1 Formato básico3.2 Técnicas para recolectar la información

A) Entrevista individualB) Entrevista gruposC) Reunión con los jefes, con otros funcionariosD) Observación directa en los puestos de trabajoE) Participantes y experiencias de los empleados de la empresaF) Informe de tercerosG) Cuestionarios permanentes de encuestas y entrevistas a:

Titulares* Jefes* Supervisores* Subalternos

H) Cuestionarios de aspectos críticos de labores a Titulares

* Jefes * Supervisores * SubalternosI) Panel con expertosJ) Hojas de rutaK) Manuales de procedimientos

b. Transcripción de la información a través de borradores y posteriormente y una vez hechas las correcciones y cambios, elaborará el definitivo.

El ordenamiento de la información Redacción final y digitación, según modelo de formatos

c. Análisis de la informaciónd. Verificación de la información

Titulares * Jefes * Supervisores *Subalternos

4. Inducción, capacitación e implementación 5. Control: Mediante verificación y evaluación para mejorar y perfeccionar.

Basados en el esquema anterior y de acuerdo con sus unidades, funciones y objetivos se cumplirá las siguientes fases:

Fase I. Descripción de la empresa

- Organización- Distribución de cargos

Fase II. Clasificación de cargos

- Tipificación de cargos- Justificación de cargos- Criterios de evaluación- Metodología

46

- Formatos básicos: Entrevista individual Entrevista grupal Jefes Supervisores Subalternos Reportes de terceros Panel de expertos Capacitación al personal

Fase III. Recolección de información

Fase IV. Análisis e interpretación de la información

Fase V. Construcción y redacción del manual

Fase VI. Revisión y correcciones

Fase VII. Entrega del manual definitivo

Fase VIII. Inducción a los empleados

CONTENIDO DEL MANUAL DE FUNCIONES

DENOMINACION DELCARGO:______________________CÓDIGO:_____________GRADO:__________NIVEL:__________UBICACION DEL CARGO:__________________________DIVISION: ____________SECCION:________________________UNIDAD:______________________ O CLASIFICACIÓN POR PLANTA MOVIBLE:__________________________________SALARIO BASICO:______________PRESTACIONES BÀSICAS LEGALES O EXTRALEGALES:______________________PERFIL:_______________________FORMACION ACADEMICA:________________________________________________REQUISITOS MINIMOS:__________ESTUDIO- HOMOLOGACIONES Y/O EXPERIENCIA:____________________________ANTECEDENTES:_____________________________(INTERNO Y EXTERNO)_____________________________________FUNCION GENERAL O BÁSICA (BASADO EN PROCEDIMIENTO):________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________FUNCIONES ESPECIFICAS:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________RESPONSABILIDADES:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________OBLIGACIONES, DEBERES Y DERECHOS (RENDIMIENTO Y ELEMENTOS):____________________________(Ver anexo)CARACTERISTICAS:___________________________(Ver anexo) COMPETENCIAS: ______________________(Ver anexo)

FECHA DE ELABORACION:_____________________EVALUACIONES 1ª______________ ___2ª_________________APROBACIÓN POR EL JEFE JERÀRQUICO:______________________________________CARGO:___________________FIRMA DEL EMPLEADO EN SEÑAL DE CONOCIMIENTO Y ACUERDO:__________________________________________OBSERVACIONES:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

47

EJEMPLO DE MANUAL DE FUNCIONES

DENOMINACION DELCARGO: AUXILIAR ADMINISTRATIVO CÓDIGO: 500 GRADO: 10 NIVEL: ASISTENCIALUBICACION DEL CARGO: PLANTA DIVISION: FINANCIERA SECCION: CONTABILIDADUNIDAD:______________________O CLASIFICACIÓN POR PLANTA MOVIBLE:________________________________SALARIO BASICO: $650.000 PRESTACIONES BÀSICAS LEGALES O EXTRALEGALES:______________________PERFIL:______________________________FORMACION ACADEMICA: TITULO DE BACHILLERREQUISITOS MINIMOS: TITULO DE BACHILLER ESTUDIO- HOMOLOGACIONES Y/O EXPERIENCIA: CUATRO AÑOSANTECEDENTES:_____________________________(INTERNO Y EXTERNO)__________________________________FUNCION GENERAL O BÁSICA (BASADO EN PROCEDIMIENTO): APOYAR LA LABOR ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA POR MEDIO DE ACTIVIDADES ASISTENCIALES EN EL AREA CONTABLE DESDE LA DEPENDENCIA DONDE SE DESEMPEÑARA.FUNCIONES ESPECIFICAS:

1. Acordar con el superior jerárquico y funcional las actividades que garanticen el funcionamiento y el logro de los objetivos establecidos para el cargo y la dependencia.

2. Elaborar informes, relaciones y reportes contables periódicos, de novedades y otros requeridos en la dependencia.3. Elaborar, revisar y digitar documentos contables como recibos de caja, consignaciones, notas débito y crédito,

cheques, reintegros y demás soportes.4. Organizar, verificar y entregar documentos a los interesados de acuerdo con los procedimientos y requisitos

establecidos.5. Enviar documentos contables requeridos a otras dependencias.6. Organizar y verificar el movimiento diario de las cuentas con los respectivos soportes. Depurar saldos contables y

conciliar las cuentas asignadas.7. Recaudar ingresos en efectivo y elaborar los comprobantes necesarios.8. Hacer visitas periódicas a bancos para depurar información9. Mantener actualizados los libros de contabilidad.10. Liquidar, descargar o ajustar novedades en el sistema.11. Atender, orientar y suministrar información a los usuarios de los servicios de la dependencia.12. Organizar, controlar, cuidar y archivar documentos.13. Realizar actividades de apoyo administrativo cuando se requieran en la dependencia.14. Elaborar un informe de labores anualmente, señalando labores desarrolladas, problemas y soluciones.15. Las demás que le asigne el superior inmediato de acuerdo con la naturaleza del cargo y área de desempeño.

RESPONSABILIDADES: Son las acciones orientadas hacia el logro de la misión, con las que se compromete el empleado.1. Revisión y digitación de la información boletín de caja, bancos.2. Conciliación de saldos, movimientos de almacén.3. Depuración de saldos contables.4. Elaboración de informes y reportes.5. Actividades de apoyo administrativo -reemplazo de la secretaria-6. Cuidado y seguridad de materiales y equipos a cargo.

OBLIGACIONES, DEBERES Y DERECHOS (RENDIMIENTO Y ELEMENTOS):__________________________________CARACTERISTICAS:_________________________(Ver anexo 1.) COMPETENCIAS: ________________(Ver anexo 2.)

FECHA DE ELABORACION:_____________________EVALUACIONES 1ª_______________2ª_________________APROBACIÓN POR EL JEFE JERÀRQUICO:__________________________________CARGO:____________________FIRMA DEL EMPLEADO EN SEÑAL DE CONOCIMIENTO Y ACUERDO:_______________________________________

OBSERVACIONES :____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

48

Anexo 1.

Características: Las actividades que se desarrollan en el cargo implican. Marque con XDiseño y/o evaluación de proyectos Manejo de:

X Supervisión de personal Software – Qué programas?Trabajo interdisciplinario X Equipos - cuales- Máquina de escribir y calculadora

X Trabajo en y /o con grupos X Materiales / elementos – Cuáles?

X Lectura y / o interpretación de documentos X Documentos / valores –Cuáles? Correspondencia

X Elaboración y /o presentación de informes:Orales X Escritos X (anual )

X Información confidencial

X Organización y / o programación de actividades X Dinero

X Cuantificación de información Distribución de:

X Clasificación de información Software

X Transcripción de información Equipos –Cuáles?

X Contacto y atención al público X Materiales / elementos – Cuáles?

X Seguimiento de instrucciones X Documentos / valores / -Cuáles?

X Labores físicas X Información confidencialOtros - Cuáles ? Dinero

Anexo 2.

Competencias: Asigne una calificación a las siguientes competencias y habilidades del empleado, de acuerdo con la prioridad para el desempeño óptimo en el cargo, donde es el valor mínimo (no se requiere) y 5 es el valor máximo (fundamental).1 X 3 4 5 Fuerza / resistencia física 1 X 3 4 5 Habilidades de digitación1 2 3 X 5 Memoria visual 1 2 X 4 5 Capacidad de análisis1 2 3 X 5 Memoria verbal 1 2 3 4 X Planeación1 2 3 X 5 Concentración 1 2 3 4 X Organización1 2 3 X 5 Rapidez / Precisión visual 1 2 3 4 X Liderazgo1 2 X 4 5 Rapidez / Precisión auditiva 1 2 3 4 X Iniciativa1 2 X 4 5 Coordinación motriz 1 2 3 4 X Creatividad1 2 3 4 X Razonamiento numérico 1 2 3 4 X Habilidades de conciliación1 2 X 4 5 Razonamiento simbólico 1 2 3 4 X Auto control emocional1 2 3 X 5 Comunicación oral 1 2 3 4 5 Otros –Cuáles?1 2 3 X 5 Comunicación escrita 1 2 3 4 5

49