Gestión sanitaria en tiempos de Crisis 6ª Edición.

Reforzar los modelos de gestión : más allá de lo público o privado.

“Instrumentos para la gestión de las Instituciones de Gestión

Indirecta “

Dr. Mariano Guerrero Fernandez

Director de Planificación y Proyectos del grupo Ribera Salud

Madrid, 12 de febrero 2014

Gasto Sanitario Público PIB

EVALUACIÓN IMPACTO DE LOS ACTO DE SERVICIOS SANITARIOS Y Y LA SALUD DE LA POBLACIÓN

Gasto sanitario y Expectativa de Vida

Esperanza de vida al nacer

% Limitaciones para las personas mayores

Consumo de alcohol

Consumo de tabaco

España 7,5

Visitas al médico anuales por persona y país. Media.

frecuentación

Suecia 2,9

Reino Unido 5,0

Fuente: Health at a Glance

Europe 2012

Medicamentalización de la vida cotidiana

Bases del Modelo

Objetivo de las organizaciones sanitarias

Lograr el mejor estado de salud

de la población

¿Todo lo que se hace en el diagnóstico o en la terapéutica es estrictamente necesario para el paciente?

¿Los costes sanitarios aumentan por mas necesidades de los pacientes o por mas ¿Los costes sanitarios aumentan por mas necesidades de los pacientes o por mas indicaciones de los profesionales?

¿aporta valor salud todas las actuaciones sanitarias?

Como TRATAMOS A LOS PACIENTES

1. Actuamos habitualmente en una relación de Agencia, en la que los pacientes delegan las decisiones, inclusive para las que están preparamos.preparamos.

2. Habitualmente infantilizamos a los pacientes, utilizando con frecuencia el principio de racionalidad técnica.

Solo Solo algo más del 30% de las algo más del 30% de las actividades diagnósticas y actividades diagnósticas y terapéuticas tienen evidencia terapéuticas tienen evidencia terapéuticas tienen evidencia terapéuticas tienen evidencia científica contrastada.científica contrastada.

• Robert Zussman estableció que la medicina ha caído ensu propia trampa, ya que el prestigio de la medicina, hagenerado en la sociedad “un todo se puede” y nadieacepta la muerte como un hecho natural, sin olvidarque la tasa de mortalidad humana está en el 100%.que la tasa de mortalidad humana está en el 100%.

Relación del gasto sanitario

�La cercanía a la muerte es un factor decisivodentro del gasto sanitario, mas que con laedad, independiente del diagnóstico enpacientes de mas de 65 años.

�La mayoría del gasto sanitario que consume un�La mayoría del gasto sanitario que consume unindividuo se produce en los dos últimos añosde vida, con independencia de la edad a la quefallezca, salvo en las muertes por accidente detráfico

El Triángulo del Éxito

Planificación de la actividadControl de costesControl de calidad Vías clínicasMayor eficiencia productiva y

clinica

Retención del talentoEvaluación de la actividad. SalarioDesarrollo profesionalCompetencias profesionales comocentro de la política de RRHH.

Áreas de integración clínicas y noclínicasInformación precisa para la tomade decisionesOptimización del uso de los recursos

• Servicios asistenciales integrados

HERRAMIENTA ESTRATÉGICA: la INTEGRACIÓN ASISTENCIAL

Lo más importante: cambio cultural

El HOSPITAL NO ES LO MÁS IMPORTANTE

• Contar con toda la red de asistencia sanitaria, sus

Objetivo: lograr el Mejor Estado de Salud de la Población

• Contar con toda la red de asistencia sanitaria, sus

profesionales y otros agentes implicados

(ayuntamientos, colegios, residencias…)

• Crear una cultura corporativa para la Gestión de la salud

de la población

Pilares básicos de la asistencia sanitaria

Atención Primaria como nivel de atención básico y coordinador

de todos los procesos.

Potenciación del papel de los profesionales de enfermería.

Modelo de atención basado en las necesidades y las expectativas

1

2Modelo de atención basado en las necesidades y las expectativas

de las personas en todas las etapas de la enfermedad y de la vida.

Elegir el mejor lugar diagnóstico y terapéutico para los pacientes.

Promoción de la salud y prevención de la enfermedad como

principios rectores de la asistencia sanitaria.5

4

3

A.Primaria A.PrimariaPAC

El Paciente Hoy

Hospital

HLME

Residencias

Hospital

HLME

Residencias

CIENTE

C I U D A D A N O - P A C I E N T EATENCIÓNPRIMARIA <C I U D A D A N O - P A C I E N T E

ATENCIÓNPRIMARIA <C I U D A D A N O - P A C I E N T EATENCIÓNPRIMARIA

Bases del Modelo asistencial:

GESTIÓN CLÍNICA PROMOCION DE LA SALUD PROMOCION DE LA SALUD ORIENTACIÓN PACIENTE

• Habitualmente pretendemos ser eficaces en la producción de servicios sanitarios y esto tiene corto recorrido.

• La clave de la eficiencia es hacerlo en la indicación La clave de la eficiencia es hacerlo en la indicación clinica.

ATENCION HOSPITAL

40% de la población

40% de la población

5% de pacientes Crónicos

15% de pacientes Crónicos

80% de pacientes Crónicos

Plan de Atención al Paciente Crónico Ribera Salud

ATENCION

PRIMARIA

Médico Familia

Enfermería

Coordinadora

Enfermería

HOSPITAL

Enlace

M. Interna

Enfermería

UHD

UNIDAD DE GESTION DE

PACIENTE COMPLEJO

Transformar la oferta asistencial

Visión

Ejes Estratégicos

¿Qué sustentanuestra ideade futuro?

Mejorar la calidad de vida y el control del paciente crónico, mediante una atención integral y una gestión eficiente de los recursos

Profesionales Procesos Paciente / Sociedad Recursos

Motivar al profesional para que acepte el reto de implicarse

Mejorar la organización de la atenciónmultidisciplinar

Promover el autocuidado y el papel del cuidador

Gestionar eficientemente los recursos materiales y técnicos

Plan de Atención al Paciente Crónico

Transformar la oferta asistencial

Conocer y contener el crecimiento de los costes

Reforzar la imagen

Promover la salud

Orientación al cliente

Reducir las listas de espera

Homogeneizar los procesos asistenciales

Obtener el máximo valor de los recursos humanos

Optimizar los recursos humanos

10

•Promover el liderazgo de los mandos intermedios

•Mejorar la formación relativa a paciente crónico

• Incentivar a los profesionales

• Potenciar la comunicación interna

•Definir los roles imprescindibles para el éxito del proyecto.

asistencial

Objetivos

¿En quéProcesosDebemostrabajar?

de futuro?de implicarse multidisciplinar técnicos

• Orientar la atención sanitaria hacia el paciente crónico.

• Definir la coordinación entre AP-AE.

• Definir la coordinación entre los Servicios médicos y quirúrgicos.

• Potenciar y definir la participación multidisciplinar: Farmacia, UHD y Trabajo social.

• Desarrollar Plan de Comunicación externa

• Diseñar Plan de formación en autocuidados

•Diseñar Plan de formación para cuidadores

•Medir el impacto en la Sociedad

•Promover la salud y la prevención de la enfermedad

• Desarrollar la telemedicina.

• Desarrollar e implantar el Portal de Salud

• Adaptar Florence a la atención del paciente crónico

• Adecuar uso del medicamento adaptado al Paciente polimedicado

¿

Portal de Salud

Promoción de la Salud

� Salud Pública

• Identificación del ciudadano: vacunación, chequeos, riesgo cardiovascular.

• Screening de cáncer : cuello de útero, mama, colon

� Colegios : Programa de educación de la salud

Coordinación con otros agentes

� Ayuntamiento: Jornadas de salud

� Servicios Sociales : Programa de atención socio-sanitaria (residencias)

� Farmacias : Programas para el correcto uso de los

medicamentos

El Modelo MultihospitalEl Modelo Multihospital

� Su estructura está basada en un staff y soporte central, por lo que:

• Están centralizadas áreas como Dirección de personal,

Estrategia, Tecnología Sanitaria, Asuntos jurídicos, Gestión del

Patrimonio y Compras.

Están centralizadas las funciones de soporte en el área técnica y

Algunas experiencias: Asistance Publique-Hopitaux de Paris

(AP-HP), grupo multihospitalario público que gestiona más

de 30.000 camas.

Planteamiento General deSistemas Multihospital

• Están centralizadas las funciones de soporte en el área técnica y

los servicios generales (farmacia, compras y almacenamiento

de alimentos, procesamiento de muestras biológicas,

lavandería, ambulancia y servicio de urgencia) que cuentan con

un responsable único que presta servicio a todos los hospitales.

� Cada centro cuenta con un Director operativo y en cada una de las 4

áreas existe un gerente, responsable del área territorial, que reporta al

Director General del grupo y éste responde ante el Consejo de

Administración.

� El grupo realiza la planificación estratégica, y posteriormente negocia

los objetivos con cada área y centro.

Macroprocesos

Matriz Impacto Global Dificultad de Implantación

11 5

10

13

14

15

18

19

Impa

cto

glob

al

+

El tamaño de los

círculos representa el

impacto económico de

Grupo 1

3

7

4

12

13

17

92

20

1

16

68

Dificultad de implantación

Impa

cto

glob

al

-

- +

impacto económico de

las sinergias.

A mayor tamaño, mayor

impacto, entendido

como el ahorro

económico derivado de

la implantación de la

sinergia

Grupo 2

Grupo 3 Grupo 4

Grupo con Mayor Impacto

� Las sinergias con mayor nivel de impacto por el incremento en la eficiencia que suponen a

nivel global y porque pueden constituir un factor diferencial para la atracción de pacientes

o una plataforma de crecimiento para los socios derivado de la prestación de servicios a

terceros son:

• Red radiológica (14)

• Central de Compras (18)

La dificultad de implantación es baja para la sinergia 11,

media para la 5, media-alta para la 18 y 19 y alta para

la 14.

• Central de Compras (18)

• Sistemas de Información central (19)

• Laboratorio Central (11)

• Servicios de referencia únicos (5)

3

7

4

11 5

10

12

13

14

15

17

18

19

92

20

1

16

68

Dificultad de implantación

Impa

cto

glob

al

Macroprocesos

NIV

EL 1

: C

OLA

BO

RA

CIÓ

NN

IVEL

2:

ÚN

ICO

PR

OC

ESO

• Servicios únicos: Cirugía Maxilofacial, Vascular

• Neurofisiología• Técnicas específicas VINALOPÓ

Servicios únicos:• Cirugía Cardiaca*

TORREVIEJA

• Colaboración en servicio básicos• Guardias localizadas compartidas• Prevención de Riesgos Laborales

mancomunado• Negociación conjunta (bancos)

Acuerdos de colaboración

Procesos/ servicios desarrollados en 1 hospital

NIV

EL 2

:Ú

NIC

O P

RO

CES

ON

IVEL

3:

CEN

TRA

LIZA

CIÓ

N

• Técnicas específicas VINALOPÓ • Cirugía Cardiaca*• Cirugía Torácica*• Cirugía Plástica*• Cirugía Pediátrica*Técnicas específicas

TORREVIEJA

• Call center (fase inicial)• Contabilidad general (fase

inicial)• Nóminas, Administración

de personal, Formación y selección (fase inicial)

Servicios con potencial de crecimiento

• Red radiológica• Laboratorio• Anatomía Patológica• Central de compras• SSII centralizado*

• Servicios Compartidos de soporte a la gestión:

• Asesoramiento jurídico• Call Center• Contabilidad general• Nóminas, Administración de personal,

Formación y selección• SSII centralizado*

€

Prestación servicio

Pago por servicioProcesos/ servicios desarrollados por un ente

independiente

* En caso que definitivamente se incluyan en la cartera de servicios

• Servicios Compartidos de soporte clínico:• Calidad• Admisión• Farmacia• Central de Esterilización

• Fundación de Investigación y Docencia

multihospital

H. del SuresteH. del SuresteH. de Vallecas

H. de Alzira

H. de Denia

H. de ElcheH. de Torrevieja

:B2B SaludBR Salud

Erescanner

BR SALUD

Laboratorio Central de Madrid

Laboratorio Central de la Comunidad de Madrid

BRsalud – UTE

nmartin@brsalud.es

www.brsalud.com

H.U. Infanta Leonor

H.U. Infanta Sofía283 camas

305.884 habitantes

Laboratorio Central de la Comunidad de MadridLaboratorio Central de la Comunidad de MadridBRBRsaludsalud -- UTEUTE

H. del Henares187 camas

182.346 habitantes

1 Laboratorio Central6 Laboratorios de Urgencias33 Facultativos

- Análisis Clínicos- Bioquímica Clínica- Hematología- Inmunología- Microbiología

163 Técnicos de laboratorio13 Administración y soporte1.451 Procedimientos analíticos14.613 Especímenes/día H.U. Infanta Leonor

267 camas290.916 habitantes

H. del Sureste125 camas

162.108 habitantes

H. del Tajo122 camas

73.363 habitantes

H. Infanta Cristina247 camas

150.886 habitantes

14.613 Especímenes/día1.240.183 Solicitudes/año18.785.647 Pruebas/año

Cadena de Procesamiento

B2BSALUDB2BSALUDPlataforma de compras y servicios compartidos Plataforma de compras y servicios compartidos del grupo Ribera Salud

PENETRACION MS

% PENETRACION 73,59 %

HOSPITAL HOSPITAL 11

HOSPITAL HOSPITAL 22

HO

SP

ITA

LES

H

OS

PIT

ALE

S

PR

OP

IOS

PR

OP

IOS

TOTAL

FACTURACION

CONTRATO

FIRMADO% FIRMADO

GESTION SIN

CONTRATO

% SIN

CONTRATOTOTAL

MS 7.996.017,47 € 6.414.716,05 € 80,22% 385.228,58 € 4,82% 85,04%

PENETRACION HOSPITAL 1 (HOSPITAL PROPIO)

TOTAL

FACTURACION

CONTRATO

FIRMADO% FIRMADO

GESTION SIN

CONTRATO

% SIN

CONTRATOTOTAL

MS 7.934.478,57 € 6.507.400,86 € 82,01% 374.706,09 € 4,72% 86,74%

PENETRACION HOSPITAL 2 (HOSPITAL PROPIO)

16/01/2014 4

HOSPITAL HOSPITAL 33

HOSPITALES HOSPITALES PARTICIPADOPARTICIPADO

SS

TOTAL

FACTURACION

CONTRATO

FIRMADO% FIRMADO

GESTION SIN

CONTRATO

% SIN

CONTRATOTOTAL

MS 11.748.154,64 € 6.339.873,44 € 53,96% 592.260,79 € 5,04% 59,01%

PENETRACION HOSPITAL 3 (HOSPITAL PARTICIPADO)

Concesiones Administrativasen España

Cada modelo responde a distintas preguntas:PFI - ¿Quién me ayuda a financiar una infraestructura?

PPP – ¿Quién me ayuda a gestionar el gasto corriente que genera la infraestructura?

Expansión del Modelo Alzira

1999--ALZIRA

2006 --

TORREVI

2007--

VALDEM

2009--

DENIA

2010--

ELCHE--

2011--

TORREJ

2012--

MÓSTOL

2013ColladoVillalba/Henares/I.Sofía/

I.Cristina/I.Leonor/--ALZIRA TORREVI

EJAVALDEM

ORO

DENIA--

MANISES

--LABORAT

ORIO

TORREJÓN

MÓSTOLES

I.Cristina/I.Leonor/Sureste/Tajo/

ROJO: C.A. Madrid

VERDE: C.A. Valencia

Propiedad Pública

El centro objeto de concesión es un hospital público, construido en suelo público y perteneciente a la red de

hospitales y centros públicos.

Prestación Privada

La prestación del servicio sanitario se adjudica durante un período de tiempo

preestablecido a una empresa concesionaria, que se compromete a la

buena marcha y gestión del servicio público.

Claves Modelo

Claves del Modelo de Concesión Administrativa Sanitaria

Financiación Pública

Pago capitativo. La Administración paga a la empresa concesionaria una

cantidad anual fija y preestablecida por cada uno de los habitantes del área de

salud.

Control PúblicoLa empresa concesionaria está sujeta al

cumplimiento de las cláusulas establecidas en el pliego de

condiciones. La Administración tiene capacidad de control y de inspección,

así como facultad normativa y sancionadora

Claves Modelo de Concesión

Algunas Cifras

Actualmente, las concesiones administrativas cubren la sanidadpública del 20 % de la población de la Comunidad Valenciana(1.000.000 de ciudadanos aprox.) y del 30% de la Comunidad deMadrid (1.800.000 ciudadanos aprox.).

15 Hospitales (5 en la C. Valenciana y 10 en la C. Madrid)

Más de 100 centros de Atención Primaria.Más de 100 centros de Atención Primaria.

Más de 10.000 profesionales.

Más de 1.000 millones € de inversión comprometida.

Modelo estudiado con interés por otras C.Autónomas

y otros países. Compromiso con el Ciudadano

Reformas del Sistema Sanitario

1. Búsqueda de la flexibilidad en los modelosorganizativos:

Modelos de financiación alternativosGeneralizar modelos de servicios compartidos

Objetivos (I)

Generalizar modelos de servicios compartidos

2. Mejora de la eficiencia global del sistema

Replantear la política de RRHH del SNSMejorar la productividad

Reformas del Sistema Sanitario

3. Responder a los retos sanitarios del siglo XXI con herramientas del siglo XXI

Sistemas de información y gestión clínica

Objetivos (II)

Sistemas de información y gestión clínicaBenchmarking sectorial y público, como extensión de la innovación

4. Movilizar todos los recursos del sistema: públicos y privados

Ley 15/97: colaboración público-privadaRecursos socio-sanitarios, mutuas laborales etc…

�Pero no todo es gestión clínica, ni práctica clínica apropiada, niorganizaciones centradas en los pacientes.

�Se precisa además, una gran reingeniería de muchos�Se precisa además, una gran reingeniería de muchoscomportamientos, para aceptar que se puede mejorar inclusolo que ya se hace bien y a la vez dirigir las organizacionessanitarias hacia los deseos y expectativas de los pacientes.

� Como?

� Separando el concepto de salud del de sanidad.

� Matizar que el envejecimiento sea el gran impulsor del gasto sanitario

� Acepta que en las grandes crisis las medidas para conseguir la eficiencia no son suficientes, son necesarias las reformas estructurales y organizacionales.

Aceptando que necesitamos un modelo mas salubrista y menos � Aceptando que necesitamos un modelo mas salubrista y menos sanitarista

� Que las soluciones vienen de la mano de un cambio en los modelos entre los servicios sanitarios y la salud, modificando la relación de los profesionales sanitarios y los enfermos, apostando por el autocuidado de la salud y la prestación de servicios sanitarios en los domicilios.

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