Gestión sanitaria en tiempos de Crisis 6ª Edición.
Reforzar los modelos de gestión : más allá de lo público o privado.
“Instrumentos para la gestión de las Instituciones de Gestión
Indirecta “
Dr. Mariano Guerrero Fernandez
Director de Planificación y Proyectos del grupo Ribera Salud
Madrid, 12 de febrero 2014
España 7,5
Visitas al médico anuales por persona y país. Media.
frecuentación
Suecia 2,9
Reino Unido 5,0
Fuente: Health at a Glance
Europe 2012
Bases del Modelo
Objetivo de las organizaciones sanitarias
Lograr el mejor estado de salud
de la población
¿Todo lo que se hace en el diagnóstico o en la terapéutica es estrictamente necesario para el paciente?
¿Los costes sanitarios aumentan por mas necesidades de los pacientes o por mas ¿Los costes sanitarios aumentan por mas necesidades de los pacientes o por mas indicaciones de los profesionales?
¿aporta valor salud todas las actuaciones sanitarias?
Como TRATAMOS A LOS PACIENTES
1. Actuamos habitualmente en una relación de Agencia, en la que los pacientes delegan las decisiones, inclusive para las que están preparamos.preparamos.
2. Habitualmente infantilizamos a los pacientes, utilizando con frecuencia el principio de racionalidad técnica.
Solo Solo algo más del 30% de las algo más del 30% de las actividades diagnósticas y actividades diagnósticas y terapéuticas tienen evidencia terapéuticas tienen evidencia terapéuticas tienen evidencia terapéuticas tienen evidencia científica contrastada.científica contrastada.
• Robert Zussman estableció que la medicina ha caído ensu propia trampa, ya que el prestigio de la medicina, hagenerado en la sociedad “un todo se puede” y nadieacepta la muerte como un hecho natural, sin olvidarque la tasa de mortalidad humana está en el 100%.que la tasa de mortalidad humana está en el 100%.
Relación del gasto sanitario
�La cercanía a la muerte es un factor decisivodentro del gasto sanitario, mas que con laedad, independiente del diagnóstico enpacientes de mas de 65 años.
�La mayoría del gasto sanitario que consume un�La mayoría del gasto sanitario que consume unindividuo se produce en los dos últimos añosde vida, con independencia de la edad a la quefallezca, salvo en las muertes por accidente detráfico
El Triángulo del Éxito
Planificación de la actividadControl de costesControl de calidad Vías clínicasMayor eficiencia productiva y
clinica
Retención del talentoEvaluación de la actividad. SalarioDesarrollo profesionalCompetencias profesionales comocentro de la política de RRHH.
Áreas de integración clínicas y noclínicasInformación precisa para la tomade decisionesOptimización del uso de los recursos
HERRAMIENTA ESTRATÉGICA: la INTEGRACIÓN ASISTENCIAL
Lo más importante: cambio cultural
El HOSPITAL NO ES LO MÁS IMPORTANTE
• Contar con toda la red de asistencia sanitaria, sus
Objetivo: lograr el Mejor Estado de Salud de la Población
• Contar con toda la red de asistencia sanitaria, sus
profesionales y otros agentes implicados
(ayuntamientos, colegios, residencias…)
• Crear una cultura corporativa para la Gestión de la salud
de la población
Pilares básicos de la asistencia sanitaria
Atención Primaria como nivel de atención básico y coordinador
de todos los procesos.
Potenciación del papel de los profesionales de enfermería.
Modelo de atención basado en las necesidades y las expectativas
1
2Modelo de atención basado en las necesidades y las expectativas
de las personas en todas las etapas de la enfermedad y de la vida.
Elegir el mejor lugar diagnóstico y terapéutico para los pacientes.
Promoción de la salud y prevención de la enfermedad como
principios rectores de la asistencia sanitaria.5
4
3
C I U D A D A N O - P A C I E N T EATENCIÓNPRIMARIA <C I U D A D A N O - P A C I E N T E
ATENCIÓNPRIMARIA <C I U D A D A N O - P A C I E N T EATENCIÓNPRIMARIA
Bases del Modelo asistencial:
GESTIÓN CLÍNICA PROMOCION DE LA SALUD PROMOCION DE LA SALUD ORIENTACIÓN PACIENTE
• Habitualmente pretendemos ser eficaces en la producción de servicios sanitarios y esto tiene corto recorrido.
• La clave de la eficiencia es hacerlo en la indicación La clave de la eficiencia es hacerlo en la indicación clinica.
ATENCION HOSPITAL
40% de la población
40% de la población
5% de pacientes Crónicos
15% de pacientes Crónicos
80% de pacientes Crónicos
Plan de Atención al Paciente Crónico Ribera Salud
ATENCION
PRIMARIA
Médico Familia
Enfermería
Coordinadora
Enfermería
HOSPITAL
Enlace
M. Interna
Enfermería
UHD
UNIDAD DE GESTION DE
PACIENTE COMPLEJO
Transformar la oferta asistencial
Visión
Ejes Estratégicos
¿Qué sustentanuestra ideade futuro?
Mejorar la calidad de vida y el control del paciente crónico, mediante una atención integral y una gestión eficiente de los recursos
Profesionales Procesos Paciente / Sociedad Recursos
Motivar al profesional para que acepte el reto de implicarse
Mejorar la organización de la atenciónmultidisciplinar
Promover el autocuidado y el papel del cuidador
Gestionar eficientemente los recursos materiales y técnicos
Plan de Atención al Paciente Crónico
Transformar la oferta asistencial
Conocer y contener el crecimiento de los costes
Reforzar la imagen
Promover la salud
Orientación al cliente
Reducir las listas de espera
Homogeneizar los procesos asistenciales
Obtener el máximo valor de los recursos humanos
Optimizar los recursos humanos
10
•Promover el liderazgo de los mandos intermedios
•Mejorar la formación relativa a paciente crónico
• Incentivar a los profesionales
• Potenciar la comunicación interna
•Definir los roles imprescindibles para el éxito del proyecto.
asistencial
Objetivos
¿En quéProcesosDebemostrabajar?
de futuro?de implicarse multidisciplinar técnicos
• Orientar la atención sanitaria hacia el paciente crónico.
• Definir la coordinación entre AP-AE.
• Definir la coordinación entre los Servicios médicos y quirúrgicos.
• Potenciar y definir la participación multidisciplinar: Farmacia, UHD y Trabajo social.
• Desarrollar Plan de Comunicación externa
• Diseñar Plan de formación en autocuidados
•Diseñar Plan de formación para cuidadores
•Medir el impacto en la Sociedad
•Promover la salud y la prevención de la enfermedad
• Desarrollar la telemedicina.
• Desarrollar e implantar el Portal de Salud
• Adaptar Florence a la atención del paciente crónico
• Adecuar uso del medicamento adaptado al Paciente polimedicado
Promoción de la Salud
� Salud Pública
• Identificación del ciudadano: vacunación, chequeos, riesgo cardiovascular.
• Screening de cáncer : cuello de útero, mama, colon
� Colegios : Programa de educación de la salud
Coordinación con otros agentes
� Ayuntamiento: Jornadas de salud
� Servicios Sociales : Programa de atención socio-sanitaria (residencias)
� Farmacias : Programas para el correcto uso de los
medicamentos
� Su estructura está basada en un staff y soporte central, por lo que:
• Están centralizadas áreas como Dirección de personal,
Estrategia, Tecnología Sanitaria, Asuntos jurídicos, Gestión del
Patrimonio y Compras.
Están centralizadas las funciones de soporte en el área técnica y
Algunas experiencias: Asistance Publique-Hopitaux de Paris
(AP-HP), grupo multihospitalario público que gestiona más
de 30.000 camas.
Planteamiento General deSistemas Multihospital
• Están centralizadas las funciones de soporte en el área técnica y
los servicios generales (farmacia, compras y almacenamiento
de alimentos, procesamiento de muestras biológicas,
lavandería, ambulancia y servicio de urgencia) que cuentan con
un responsable único que presta servicio a todos los hospitales.
� Cada centro cuenta con un Director operativo y en cada una de las 4
áreas existe un gerente, responsable del área territorial, que reporta al
Director General del grupo y éste responde ante el Consejo de
Administración.
� El grupo realiza la planificación estratégica, y posteriormente negocia
los objetivos con cada área y centro.
Matriz Impacto Global Dificultad de Implantación
11 5
10
13
14
15
18
19
Impa
cto
glob
al
+
El tamaño de los
círculos representa el
impacto económico de
Grupo 1
3
7
4
12
13
17
92
20
1
16
68
Dificultad de implantación
Impa
cto
glob
al
-
- +
impacto económico de
las sinergias.
A mayor tamaño, mayor
impacto, entendido
como el ahorro
económico derivado de
la implantación de la
sinergia
Grupo 2
Grupo 3 Grupo 4
Grupo con Mayor Impacto
� Las sinergias con mayor nivel de impacto por el incremento en la eficiencia que suponen a
nivel global y porque pueden constituir un factor diferencial para la atracción de pacientes
o una plataforma de crecimiento para los socios derivado de la prestación de servicios a
terceros son:
• Red radiológica (14)
• Central de Compras (18)
La dificultad de implantación es baja para la sinergia 11,
media para la 5, media-alta para la 18 y 19 y alta para
la 14.
• Central de Compras (18)
• Sistemas de Información central (19)
• Laboratorio Central (11)
• Servicios de referencia únicos (5)
3
7
4
11 5
10
12
13
14
15
17
18
19
92
20
1
16
68
Dificultad de implantación
Impa
cto
glob
al
Macroprocesos
NIV
EL 1
: C
OLA
BO
RA
CIÓ
NN
IVEL
2:
ÚN
ICO
PR
OC
ESO
• Servicios únicos: Cirugía Maxilofacial, Vascular
• Neurofisiología• Técnicas específicas VINALOPÓ
Servicios únicos:• Cirugía Cardiaca*
TORREVIEJA
• Colaboración en servicio básicos• Guardias localizadas compartidas• Prevención de Riesgos Laborales
mancomunado• Negociación conjunta (bancos)
Acuerdos de colaboración
Procesos/ servicios desarrollados en 1 hospital
NIV
EL 2
:Ú
NIC
O P
RO
CES
ON
IVEL
3:
CEN
TRA
LIZA
CIÓ
N
• Técnicas específicas VINALOPÓ • Cirugía Cardiaca*• Cirugía Torácica*• Cirugía Plástica*• Cirugía Pediátrica*Técnicas específicas
TORREVIEJA
• Call center (fase inicial)• Contabilidad general (fase
inicial)• Nóminas, Administración
de personal, Formación y selección (fase inicial)
Servicios con potencial de crecimiento
• Red radiológica• Laboratorio• Anatomía Patológica• Central de compras• SSII centralizado*
• Servicios Compartidos de soporte a la gestión:
• Asesoramiento jurídico• Call Center• Contabilidad general• Nóminas, Administración de personal,
Formación y selección• SSII centralizado*
€
Prestación servicio
Pago por servicioProcesos/ servicios desarrollados por un ente
independiente
* En caso que definitivamente se incluyan en la cartera de servicios
• Servicios Compartidos de soporte clínico:• Calidad• Admisión• Farmacia• Central de Esterilización
• Fundación de Investigación y Docencia
multihospital
H. del SuresteH. del SuresteH. de Vallecas
H. de Alzira
H. de Denia
H. de ElcheH. de Torrevieja
:B2B SaludBR Salud
Erescanner
H.U. Infanta Leonor
H.U. Infanta Sofía283 camas
305.884 habitantes
Laboratorio Central de la Comunidad de MadridLaboratorio Central de la Comunidad de MadridBRBRsaludsalud -- UTEUTE
H. del Henares187 camas
182.346 habitantes
1 Laboratorio Central6 Laboratorios de Urgencias33 Facultativos
- Análisis Clínicos- Bioquímica Clínica- Hematología- Inmunología- Microbiología
163 Técnicos de laboratorio13 Administración y soporte1.451 Procedimientos analíticos14.613 Especímenes/día H.U. Infanta Leonor
267 camas290.916 habitantes
H. del Sureste125 camas
162.108 habitantes
H. del Tajo122 camas
73.363 habitantes
H. Infanta Cristina247 camas
150.886 habitantes
14.613 Especímenes/día1.240.183 Solicitudes/año18.785.647 Pruebas/año
B2BSALUDB2BSALUDPlataforma de compras y servicios compartidos Plataforma de compras y servicios compartidos del grupo Ribera Salud
PENETRACION MS
% PENETRACION 73,59 %
HOSPITAL HOSPITAL 11
HOSPITAL HOSPITAL 22
HO
SP
ITA
LES
H
OS
PIT
ALE
S
PR
OP
IOS
PR
OP
IOS
TOTAL
FACTURACION
CONTRATO
FIRMADO% FIRMADO
GESTION SIN
CONTRATO
% SIN
CONTRATOTOTAL
MS 7.996.017,47 € 6.414.716,05 € 80,22% 385.228,58 € 4,82% 85,04%
PENETRACION HOSPITAL 1 (HOSPITAL PROPIO)
TOTAL
FACTURACION
CONTRATO
FIRMADO% FIRMADO
GESTION SIN
CONTRATO
% SIN
CONTRATOTOTAL
MS 7.934.478,57 € 6.507.400,86 € 82,01% 374.706,09 € 4,72% 86,74%
PENETRACION HOSPITAL 2 (HOSPITAL PROPIO)
16/01/2014 4
HOSPITAL HOSPITAL 33
HOSPITALES HOSPITALES PARTICIPADOPARTICIPADO
SS
TOTAL
FACTURACION
CONTRATO
FIRMADO% FIRMADO
GESTION SIN
CONTRATO
% SIN
CONTRATOTOTAL
MS 11.748.154,64 € 6.339.873,44 € 53,96% 592.260,79 € 5,04% 59,01%
PENETRACION HOSPITAL 3 (HOSPITAL PARTICIPADO)
Concesiones Administrativasen España
Cada modelo responde a distintas preguntas:PFI - ¿Quién me ayuda a financiar una infraestructura?
PPP – ¿Quién me ayuda a gestionar el gasto corriente que genera la infraestructura?
Expansión del Modelo Alzira
1999--ALZIRA
2006 --
TORREVI
2007--
VALDEM
2009--
DENIA
2010--
ELCHE--
2011--
TORREJ
2012--
MÓSTOL
2013ColladoVillalba/Henares/I.Sofía/
I.Cristina/I.Leonor/--ALZIRA TORREVI
EJAVALDEM
ORO
DENIA--
MANISES
--LABORAT
ORIO
TORREJÓN
MÓSTOLES
I.Cristina/I.Leonor/Sureste/Tajo/
ROJO: C.A. Madrid
VERDE: C.A. Valencia
Propiedad Pública
El centro objeto de concesión es un hospital público, construido en suelo público y perteneciente a la red de
hospitales y centros públicos.
Prestación Privada
La prestación del servicio sanitario se adjudica durante un período de tiempo
preestablecido a una empresa concesionaria, que se compromete a la
buena marcha y gestión del servicio público.
Claves Modelo
Claves del Modelo de Concesión Administrativa Sanitaria
Financiación Pública
Pago capitativo. La Administración paga a la empresa concesionaria una
cantidad anual fija y preestablecida por cada uno de los habitantes del área de
salud.
Control PúblicoLa empresa concesionaria está sujeta al
cumplimiento de las cláusulas establecidas en el pliego de
condiciones. La Administración tiene capacidad de control y de inspección,
así como facultad normativa y sancionadora
Claves Modelo de Concesión
Algunas Cifras
Actualmente, las concesiones administrativas cubren la sanidadpública del 20 % de la población de la Comunidad Valenciana(1.000.000 de ciudadanos aprox.) y del 30% de la Comunidad deMadrid (1.800.000 ciudadanos aprox.).
15 Hospitales (5 en la C. Valenciana y 10 en la C. Madrid)
Más de 100 centros de Atención Primaria.Más de 100 centros de Atención Primaria.
Más de 10.000 profesionales.
Más de 1.000 millones € de inversión comprometida.
Modelo estudiado con interés por otras C.Autónomas
y otros países. Compromiso con el Ciudadano
Reformas del Sistema Sanitario
1. Búsqueda de la flexibilidad en los modelosorganizativos:
Modelos de financiación alternativosGeneralizar modelos de servicios compartidos
Objetivos (I)
Generalizar modelos de servicios compartidos
2. Mejora de la eficiencia global del sistema
Replantear la política de RRHH del SNSMejorar la productividad
Reformas del Sistema Sanitario
3. Responder a los retos sanitarios del siglo XXI con herramientas del siglo XXI
Sistemas de información y gestión clínica
Objetivos (II)
Sistemas de información y gestión clínicaBenchmarking sectorial y público, como extensión de la innovación
4. Movilizar todos los recursos del sistema: públicos y privados
Ley 15/97: colaboración público-privadaRecursos socio-sanitarios, mutuas laborales etc…
�Pero no todo es gestión clínica, ni práctica clínica apropiada, niorganizaciones centradas en los pacientes.
�Se precisa además, una gran reingeniería de muchos�Se precisa además, una gran reingeniería de muchoscomportamientos, para aceptar que se puede mejorar inclusolo que ya se hace bien y a la vez dirigir las organizacionessanitarias hacia los deseos y expectativas de los pacientes.
� Como?
� Separando el concepto de salud del de sanidad.
� Matizar que el envejecimiento sea el gran impulsor del gasto sanitario
� Acepta que en las grandes crisis las medidas para conseguir la eficiencia no son suficientes, son necesarias las reformas estructurales y organizacionales.
Aceptando que necesitamos un modelo mas salubrista y menos � Aceptando que necesitamos un modelo mas salubrista y menos sanitarista
� Que las soluciones vienen de la mano de un cambio en los modelos entre los servicios sanitarios y la salud, modificando la relación de los profesionales sanitarios y los enfermos, apostando por el autocuidado de la salud y la prestación de servicios sanitarios en los domicilios.
• s
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