INTEGRAL MANAGEMENT: MODELOS DE GESTIÓN INTEGRAL Y GOBERNABILIDAD EN LA EMPRESA FAMILIAR

CAMILO DAZA Administrador de Marketing Y Publicidad Esp. En Pensamiento Estratégico Mg. Prospectiva Organizacional.

@dazacamilo   Facebook/camilodazza  

El  nuevo  mundo  de  la  competencia  

•  Distintos tipos de clientes compran distintos tipos de valor.

•  La única manera de mantenerse a la vanguardia es avanzando con

las expectativas del cliente.

• Para producir un nivel inimitable de un determinado valor es

necesario un modelo superior de operación: un MODELO

OPERATIVO.

Modelo Operativo •  Es la forma concreta de

estructurar las operaciones de una empresa para poder cumplir determinada proposición de valor.

•  LA PROPOSICIÓN DE VALOR es la propuesta que usted le hace a sus consumidores para que le compren a usted y no a su competencia.

EL INTEGRAL MANAGEMENT

El Plan Estratégico Familiar, el Protocolo Familiar y un Gobierno

Efectivo de la Empresa Familiar son los espacios adecuados para

una Gestión del Poder que favorezca la continuidad.

EL INTEGRAL MANAGEMENT

Sin lugar a dudas el Integral Management (o gerencia Integral) ha sido uno de los mayores aciertos de la administración contemporánea.

Una de sus principales características es la humanización de la gerencia como agente gestionador

de cambio.

“…En una organización versátil, enfrentada a mercados cambiantes, el integral management es la cualidad adm in i s t r a t i va de ges t i ona r y administrar el talento humano de los altos cargos directivos antes que los procesos...” (Eduardo Bueno 2002)

Encuesta a fundadores de empresas Inc.500

Para crear algo nuevo 29% Para controlar mi vida 24% Para ganar dinero 14% Para ser mi propio jefe 14% Para demostrar que lo puedo hacer 10% Frustación con un empleador grande 8% Falta de gratificación en el empleo 1% Falta de promoción o despido 1%

La razón más importante por la cual el fundador inició su empresa:

Encuesta a fundadores de empresas Inc.500

Socios 44%

Cónyuge 28%

Potenciales clientes 19%

Colegas en el mismo sector 19%

Asesores profesionales (abogados, contadores, etc.) 11%

Potenciales inversionistas 6%

Potenciales proveedores 5%

Quién ayudó a desarrollar la idea del proyecto y contribuyó a que se convirtiera en una empresa:

% de empresas familiares en el mundo

99% 96%

76%71% 68% 65%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Italia E E UU R eino  Unido E s paña C o lombia C hile

Participación de las empresas familiares en Colombia

86.2%79.9%

70.3%65.0%

0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%100.0%

Cali Barranquilla Medellín Bogotá

LAS EMPRESAS DE FAMILIA EN COLOMBIA problemática.

PROBLEMA % DE RESP

FALTA DE PREPARACION PARA EL CAMBIO GENERACIONAL 11.8% COMBINACION DE DECISIONES FAMILIARES CON EMPRESARIALES 10.1% CONCENTRACION DE PODER 6.1% LIMITACION DE CAPITAL 5.3% ELEVADOS IMPUESTOS 3.5% CONFLICTOS FAMILIARES Y PERSONALES EN LA EMPRESA 3.5% CARENCIA DE CAPACIDAD Y LIDERAZGO DE ADMINISTRADORES 3.5% FALTA DE CREDITO 2.6% FALTA DE ACUERDOS DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS 2.2% DECISIONES MAL TOMADAS 2.2% INSEGURIDAD 2.2% OTROS 46.9% TOTAL 100.0% FUENTE: Encuesta a empresas de familia y cálculos grupo de conglomerados

El fracaso de las empresas -Razones macroeconómicas-

"   Inseguridad física y jurídica "   Sistema fiscal complejo "   Ausencia del imperio de la ley "   Baja calidad de infraestructura "   Alto nivel de incumplimiento de contratos "   Inestabilidad económica (inflación, recesión, devaluación, etc.) "   Falta de apoyo al mercado interno

El fracaso de las empresas -Razones microeconómicas-

"  Desconocimiento de mercadotecnia. "  Manejo del negocio por corazonadas. "  Desconocimiento de contabilidad moderna. "   Indefinición de los factores claves del éxito. "   Falta de asesoría profesional adecuada "  Mala selección de personal. "  Una confusion entre familia y negocios

No confundamos cosas de Pareja…

…con Negocios de Pareja!

Integral management (IM): Su origen

"   La gran mayoría de las empresas familiares comienzan como negocios emprendedores

"   Al inicio, el cónyuge es frecuentemente socio operativo o estratégico

"   Con el tiempo, los jóvenes demuestran interés

"   Finalmente, los jóvenes demuestran capacidad de ejercer como gestores-propietarios

Etapas de evolución

Etapas de revolución

Crisis deLIDERAZGO

Crisis deAUTONOMÍA

Crisis deCONTROL

Crisis de ?

Crisis deBUROCRACIA

Crecimiento por Creatividad

Crecimiento por Dirección

Crecimiento por Delegación

Crecimiento porColaboración

Crecimiento por Coordinación

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5

LAS CINCO ETAPAS DE CRECIMIENTOTA

MAÑ

O D

EO

RGAN

IZAC

IÓN

Grande

Peque-ña

EDAD DE LA ORGANIZACIÓN

MaduraJoven

Tipos de empresas familiares "   Fundador / único propietario

"  Atleta individual ganador "  Hombre orquesta

"   Sociedad de hermanos "  Equipo con sólo titulares "  Orquesta de cámara

"   Consorcio de primos "  Equipo con amplio banquillo "  Orquesta sinfónica

La esencia de la diferencia "   La presencia de la familia "   La coincidencia entre familia, propiedad y

gerencia "  El sueño del dueño de retener la empresa

bajo control familiar – su visión de continuidad de generación a generación

"  El CEO familiar permanece en el cargo 6 veces más tiempo que el CEO no familiar: 17 años frente a 5

I.M Y Complejidad del Poder en la Empresa Familiar

Al principio pocas personas y relaciones sencillas

Con los años, muchas personas y relaciones complejas

Propiedad

Familia Empresa

Propiedad

Familia Empresa 1

2

6

4

5

3

7

Los ejes tridimensionales de la F.E. Madurez

Eje de la empresa

Expansión/formalización

Arranque

Familia Ingresoen

Trabajo Cesiónjovenneg

el negocio conjunto batuta

Propietario

Eje de la familiaControlador

Sociedad dehermanos

Consorcio deprimos. Eje de la propiedad

El Poder en el Ciclo de Vida de la Familia Empresaria

30 40 50 60 70 80

Nido vacío/Líder Propiedad Hijos Adulto Joven/Líder Gestión

Hijos Adolescentes/Directivo

Crianza hijos pequeños/ Profesional

Matrimonio/ Técnico

Adulto Joven/ Emprendedor

Inicio/Fin del ciclo

Edad

“El Jefe”

Los hijos

Órganos de Gobierno

“El jefe” Zona de Conflicto

Gobierno Efectivo

La Soledad en el mando

La madre

El  Yo  2sico  

9  8  7  6  5  4  3  2  1  

10  

1      2        3      4      5      6      7      8      9     10  9      8        7      6      5      4      3      2      1    10  

1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  

El  Yo    Conyugal  

El  Yo  Emocional  

INTEGRAL  MANAGEMENT  EN  LA  EMPRESA  FAMILIAR  

El  Yo  Familiar  El  Yo  Laboral  

El  Yo  Espiritual  

El  Yo  Intelectual  

El  Yo  Material  

"  El Integral Management no debe referirse solamente a la labor gerencial, sino que debe contener aspectos integrales de la vida del Gerente. (Manejo del tiempo, administración del dinero, el rol de trabajador y padre de familia) Eso dará a su Integral Management la facultad integral requerida para motivar a su equipo de trabajo.

"  El Integral Management debe implementar un programa de mentoreo tipo coaching que permita al empleado buscar sus propias soluciones acompañado del gerente, quien no sólo le indicará las opciones que existan sino le instruirá a la mejor elección.

"  Toda labor de entrenamiento a nivel gerencial debe estar en la capacidad de ser actualizada y reordenada en a l g ú n p u n t o e s p e c i f i c o d e l ap rend i za je de l Geren te . No olvidemos que la calidad de la información se mide como el pan, por su frescura.

Objetivos de la Familia*

Objetivos 2002 2009

Mantener la Rentabilidad 66% 83%

Clientes 45% 64%

Seguridad Económica de la Familia 67% 52%

Seguridad de los Empleados 30% 26%

Actuar según los valores de la familia 15% 22%

Mantener la Propiedad 68% 80%

*Family Business Review. Family Firm Institute

IM. Gestión estrategica en la Empresa Familiar

Plan    Estratégico  Familiar  

Alineación  

Compromiso  

Construyendo una Visión Compartida para Gestionar el Poder Integral : Plan

Estratégico Familiar ¿Qué es un Plan Estratégico Familiar?

"   Un documento escrito que refleja las voluntades de la familia con respecto a: "   ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?: Misión. "   ¿Dónde queremos llegar?: Visión. "   ¿Cómo lo podemos lograr?: Estrategias y proyectos. "   ¿Cómo lo podemos evaluar?: Metas/indicadores. "   ¿Con qué recursos contamos?: Compromiso de los

miembros de la familia, presupuesto e inversión de capital.

Objetivos del Plan Estratégico Familiar

"   Anticipar el cambio, sea generacional o del contexto empresarial, o ambos, a través de un sistema familia-empresa equilibrado.

"   Definir la posición de la familia empresaria y propietaria en pro de los objetivos y estrategias de la empresa.

"   Asegurar la continuidad de la empresa en el futuro.

Ventajas de un Plan Estratégico Familiar basado en el IM

"   Renovación estratégica requerida por el cambio generacional.

"   Promoción de una cultura familiar abierta al cambio. "   Logro de nuevos modelos de comunicación familiar. "   Mayor implicación y compromiso de los miembros de la

familia propietaria. "   Definición clara de los objetivos de la gestión de la empresa

en el seno del Consejo de Familia y en consecuencia, el logro de un control más efectivo por parte de éste, hacia los órganos de gobierno de la empresa.

Un Sistema Familia-Empresa Equilibrado

Familia Cohesión y armonía familiar Individualización Pertenencia Ciclo vital

Empresa Rentabilidad Competitividad Satisfacción personas internas y externas Profesionalización

F E

F E

Desequilibrio   Equilibrio  

PLAN  ESTRATÉGICO    FAMILIAR  

Fases de un Plan Estratégico Familiar

1.  Diagnóstico: Nuestra situación actual. 2.  Planificación.

a. Nuestra situación deseada: Misión y Visión. b.  ¿Qué caminos tenemos?: Estrategia. c.  ¿Con qué situaciones nos vamos a encontrar?: Escenarios. d.  ¿Cómo podemos evaluar el camino que nos lleva a la situación

deseada?: Metas e indicadores. 3.  Implementación y ejecución. 4.  Control. 5.  Revisión/Ajuste estratégico.

Historia    Empresa  y  Familia  

Recursos  Familia  Equipos  

Fortalezas

Debilidades Oportunidades

Amenazas

Nuestra Situación Actual

Recursos  Familia  Equipos  

Historia    Empresa  y  Familia  

Contexto Familia Empresa

Recursos

Situación Actual

Situación Deseada

Visión

Misión

Nuestra Situación Deseada

Contexto Familia Empresa

Recursos

Recursos  Familia  Equipos  

Historia    Empresa  y  Familia   ESTRATEGIA

ESTRATEGIA Escenario A

Escenario C

Visión

Misión

Situación Actual

Situación Deseada

Caminos

El proceso de Protocolo Familiar y la Planificación Estratégica

Cultura y Valores

Familiares Normas de Gobierno

Fase  I   Fase  II  

Plan  Estratégico    Familiar   Trabajo Propiedad

Gobierno Sucesión Jubilación Profesionalización

Liderazgo

Desarrollo  e  Implementación    

del  Protocolo  

El  Protocolo  Familiar  es  un  proceso  que  permite  a  la  familia    afrontar  ordenadamente  y  en  colaboración,  el  futuro  

Protocolo Familiar

Afrontar  la    Sucesión  

Modelo  de    Comunicación  

Visión    ComparZda  

CAMILO DAZA www.camilodaza.com  

¡Cuente con nosotros!

¡Contáctenos!

Calle 50 # 42-54 Medellín - Colombia

Teléfono (4) 444 64 44 Exts. 4217-4317

jgiraldo@fenalcoantioquia.com

www.fenalcoantioquia.com