Integrando un Consejo Directivo Eficiente

SERIE DE CONSULTA RÁPIDA DE LA AFPASOCIACIÓN DE PROFESIONALES EN PROCURACIÓN DE FONDOS

Integrando unConsejo DirectivoEficiente

CARACTERÍSTICASDEMOGRÁFICAS

DESEMPEÑO

RECLUTAMIENTODE CONSEJEROS

PROCURACIÓNDE FONDOS

VISIÓN

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ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES EN

PROCURACIÓN DE FONDOS (AFP)

QUIENES SOMOS:AFP, una asociación de profesionales de todo el mundo,promueve la filantropía mediante la capacitación depersonas y organizaciones para que puedan realizaractividades de procuración de fondos tanto éticas comoeficaces.

Las actividades centrales a través de las cuales AFPrealiza esta misión incluyen educación, capacitación,orientación, investigación, acreditación y activismo.

Los socios de AFP se atienen a las normas éticas másaltas de la profesión de procuración de fondos y estánobligados a suscribir anualmente el Código de PrincipiosÉticos y Estándares de Ejercicio Profesional de la AFP.

NUESTRA VISIÓN:La AFP será reconocida como la organización líder en lapromoción de la filantropía, al capacitar a los procu-radores de fondos para servir a la humanidad en todo elmundo.

Para adquirir copias adicionales, comuníquese al Centro de Recursos, al (800) 688-FIND, o envíe un mensaje a [email protected]

1101 King Street, Suite 700Alexandria, VA 22314

E.U.A. y Canadá: (800) 666-3863México: (866) 837-1948

Fax: (703) 684-0540Dirección en la Red: www.afpnet.org

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Integrando unConsejo DirectivoEficiente

�Características Demográficas

�Desempeño

�Reclutamiento de Consejeros

�Procuración de Fondos

�Visión

Serie de Consulta Rápida de la AFPAsociación de Profesionales en Procuración de Fondos

Por Linda Lysakowski, ACFRE

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Este folleto es el quinto de la Serie de Consulta Rápida de la AFP paraprocuradores de fondos profesionales.

Texto de Linda Lysakowski, ACFRE.

de Fondos (AFP), 1101 King Street, Suite 700, Alexandria, VA 22314.

Transducción 2005

Todos los derechos reservados. Quedan prohibidos la reproducción,total o parcial de esta publicación, su almacenamiento en un sistema derecuperación de información, o su transmisión, de cualquier forma o porcualquier medio -electrónico, mecánico, de fotocopiado, de grabación, ode cualquier otra índole- sin previa autorización por escrito del editor.Impreso en los Estados Unidos de América.

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Título original ©2004 de la Asociación de Profesionales en Procuración

Índice

Evaluación de la Composición Demográfica y del Desempeñodel Consejo Directivo .................................................................... 1

Selección y Reclutamiento de los Consejeros ................................ 9

Participación del Consejo Directivo en la Procuración deFondos .......................................................................................... 22

Integración de un Mejor Consejo Directivo ................................ 32

Apéndices

A: Auto-evaluación del Consejo Directivo .................................... 45

B: Evaluación Individual de los Consejeros ................................ 47

C: Evaluación de la Participación del Consejo Directivo en laProcuración de Fondos................................................................ 48

D: Evaluación de los Intereses de los Consejeros ........................ 50

E: Evaluación del Desempeño de los Consejeros ........................ 51

F: Lista de Verificación para el Consejo Directivo ...................... 52

Fuentes de Consulta

Código de Principios Éticos y Éstándares de Ejercicio Profesional de laAFP ................................................................................................ 55

Declaración de los Derechos de los Donantes................................................................................................................ contracubierta posterior

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La importancia que tiene el Consejo Directivocomo órgano de gobierno de una institu-ción no lucrativa nunca podrá sobreesti-

marse. El Consejo Directivo puede representar ladiferencia entre una buena institución sin fines delucro y una excelente, e incluso puede ser un fac-tor determinante para conducir al éxito o llevar ala ruina a una institución.

Los consejos directivos son como los padres:deben dar apoyo, alentar e inspirar grandeza en su“hijo”, si se desea que la institución pueda seguirtrabajando y prosperando. ¿Qué sucede cuando elConsejo Directivo no comprende o no asume elpapel que le corresponde? La institución no lucra-tiva se convierte en un “huérfano”, incapaz de cap-tar fondos suficientes, atraer personal operativocomprometido y voluntarios entusiastas, y desa-rrollar todo su potencial como proveedor de servi-cios.

A menudo, las instituciones no lucrativas sesaltan etapas cruciales desde el principio. Enprimer lugar, es imprescindible que establezcanun mecanismo para que el Consejo Directivoevalúe periódicamente su desempeño, tanto colec-tiva como individualmente. En segundo lugar,deben contar con un plan para mejorar el desem-peño en liderazgo, con el fin de que los Consejerosdesarrollen una mentalidad visionaria, y la institu-ción pueda tener éxito.

Evaluación de laComposición Demográficay del Desempeño del Consejo Directivo

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Integrando un Consejo Directivo Eficiente

A fin de integrar un Consejo Directivo que trabajeeficientemente, y comprobar en qué punto seencuentra actualmente la institución, es precisoexaminar primero las características demográficasdel actual Consejo Directivo. Una tabla como la de lapágina siguiente constituye una buena herramientapara analizar la composición demográfica delConsejo Directivo, pero usted puede empezar a eva-luar las características demográficas del ConsejoDirectivo planteándose unas cuantas preguntas:

■ ¿La composición racial o étnica delConsejo Directivo refleja a la comunidad ala que se atiende?

■ ¿Hay diversidad de género, es decir, unarepresentación equilibrada de hombres ymujeres?

■ ¿Y qué en cuanto a la diversidad enedades—están representadas todas las ge-neraciones?

■ ¿Hay diversidad en el Consejo Directivodesde el punto de vista geográfico?

■ ¿Qué otros grupos tienen importanciapara la institución, y deberían estar repre-sentados en el Consejo Directivo?

Una institución no lucrativa que no cuentacon un Consejo Directivo plural desde el punto devista demográfico, puede sufrir serias consecuen-cias en muchos aspectos. Al examinar solicitudesde subvención, es muy probable que algunas enti-dades de financiamiento no tomen en considera-ción a una institución que no cuente con unConsejo Directivo que sea representativo de lacomunidad a la que sirve.

Los consejos directivos formados exclusiva-mente por mujeres o por hombres, o bien por per-sonas de un determinado rango de edad, se pier-den de distintas perspectivas que pueden resultarmuy valiosas. La diversidad en el aspecto geográfi-

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Análisis de laComposiciónDemográfica

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EJEMPLO DEL PERFIL DEL CONSEJO DIRECTIVONombre de los Consejeros

Datos Demográficos Sexo masculinoSexo femenino21-30 años31-40 años41-50 años51-60 años61-70 añosMás de 71 años

Grupo Étnico Afro-americanoAsiáticoCaucásicoLatinoOtro

Capac. Econó./Hacer DonativosAltaMediaBaja

Experiencia profesionalAsuntos JurídicosGestión de PersonalAdministración FinancieraProcuración de Fondos Relaciones Públicas/la ComunidadPlaneación u OrganizaciónÁrea de Servicio de la Institución

Influencia y contactosGrupo de PoderComunidad de Negocios o Financiera Grupos Étnicos o MinoritariosMedios de ComunicaciónGobierno


[fecha de actualización]

Adaptado a partir de datos de Building a Better Board: A Guide to Effective Leadership, AndrewSwanson, © The Taft Group, 1984, 1-800-877-TAFT.

Término del Período

de Servicio20 ____


de Servicio20 ____


de Servicio20 ____

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co es también muy importante, sobre todo paralas instituciones que trabajan en un ámbitogeográfico muy amplio o que atienden comu-nidades rurales y urbanas. Dependiendo de lamisión de la organización no lucrativa, las per-sonas con capacidades diferentes, o con religión uopiniones políticas distintas, pueden tener unagran importancia para el buen funcionamientodel Consejo Directivo.

Una recomendación que debe tener en cuentacuando esté examinando problemas de diversi-dad, es que jamás invite a una persona a colaboraren el Consejo Directivo sólo porque tiene ciertaedad o pertenece a una raza o religión específica.Una evaluación general del Consejo Directivoservirá para detectar si se tienen deficiencias encuanto a diversidad, pero nunca debe ofrecer car-gos vacantes a determinadas personas únicamenteporque coinciden con un perfil demográfico con-creto.

Incluir adolescentes en los consejos directivoses un asunto muy delicado, aún para las institu-ciones filantrópicas que atienden a este grupo deedad. Recuerde que el Consejo Directivo tieneresponsabilidad fiduciaria por la institución, asíque antes de incluir menores de edad en elConsejo Directivo, usted deberá considerar lasimplicaciones legales. Un Consejo ConsultivoJuvenil podría servir al propósito de obtenerinformación útil por parte de los jóvenes, sintener que darles un cargo en el Consejo Directivoque les dé atribuciones para formular políticas.

INFLUENCIA DE LOS CONSEJEROS

Durante el proceso de selección de nuevos Consejeros, no se li-mite a elaborar una lista de los conocimientos y las habilidades nece-sarios para realizar las tareas de la institución. Los Consejeros debenaportar no sólo sus conocimientos y experiencia, sino además abrirpuertas a esferas de influencia que ofrezcan oportunidades para laprocuración de fondos y la promoción mercadotécnica.

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El siguiente paso es evaluar los conocimientos,habilidades y aptitudes de los actuales Consejeros.Utilizando la tabla del Perfil del Consejo Directivo,marque en la lista las características de los miembrosactuales. Los conocimientos, habilidades y experien-cia que se requieren en casi todas las institucionesno lucrativas son, entre otros:

■ Amplia experiencia y conocimientosjurídicos

■ Amplia experiencia y conocimientos enadministración financiera o contabilidad

■ Conocimientos y habilidades enMercadotecnia

■ Habilidades para la procuración de fondos

■ Amplia experiencia y conocimientos deprogramas específicos de la institución

■ Conocimientos y habilidades enplaneación a largo plazo

■ Habilidades en comunicación

■ Capacidad de liderazgo

■ Capacidad para dirigir la institución.

Asimismo, sería útil contar en el ConsejoDirectivo con personas que tengan buenas rela-ciones como:

■ Acceso a fundaciones, grandes empresas yfilántropos.

■ Contactos en los medios de comunicación.

■ Contactos en el ambiente político

■ Contactos en organizaciones profesion-ales y de servicio.

Inventario deConocimientos,Habilidades yAptitudes

¿ESTÁN BIEN CALIFICADOS?Si su propósito es lograr que haya diversidad en el Consejo

Directivo, no tome en cuenta únicamente el aspecto demográfico.Los Consejeros deben tener, sobre todo, madera de líderes.

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Training YourTeam

EJEMPLO DEL PERFIL DE UN CONSEJERO

Nombre Término del Período de Servicio

Domicilio

Persona física o moral que lo emplea

Cargo

Dirección Profesional o Comercial

Teléfono Comercial o de la Oficina

Dirección de Correo Electrónico

Dirección Postal � Casa � Negocio

Datos Personales:

Fecha de Nacimiento (Mes/Día) Cónyuge

Hijos

Asociaciones de Profesionales:

Actividades en la Comunidad - consejos directivos y comités de otrasinstituciones no lucrativas:

Otros Intereses:

Comité que Prefiere

� Desarrollo � Finanzas � Recursos Humanos � Planeación

� Programas � Eventos Especiales � Mercadotecnia � Otro

Sírvase anexar información sobre su educación y experiencia previa o(de preferencia) su currículo vitae, en su caso, y una fotografía enblanco y negro.

Por favor, remítalo a:

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Antes de reclutar personas para que colaborenen el Consejo Directivo, es indispensable que lainstitución pida a cada uno de ellos que presentesu currículo y la tabla del Perfil. La tabla del Perfildeberá incluir los contactos y las esferas de influ-encia de cada miembro, tales como clubes de pro-fesionistas, así como sus actividades en la comu-nidad. (Consulte el ejemplo del perfil de unConsejero, en la página anterior).

Si bien la mayor parte de los consejos directivosreconocen que una de sus responsabilidades esrealizar una evaluación anual del Director Ejecutivo(CEO) de la institución, es frecuente que pasen poralto una obligación igualmente importante: evaluarsu propio desempeño. El Comité Ejecutivo o elComité de Recursos Humanos del Consejo Directivopuede supervisar fácilmente esta tarea anual. (Lasresponsabilidades del Comité de Recursos Humanosdel Consejo Directivo se tratan en el siguiente capí-tulo).

Como primer paso, se pedirá a todos losConsejeros que se califiquen ellos mismos y a suscolegas, en forma individual, y luego que evalúenel desempeño del Consejo Directivo en su conjun-to. Posteriormente, el comité encargado de super-visar esta tarea deberá celebrar una junta extraor-dinaria con el Director Ejecutivo para examinarlas evaluaciones. Esta revisión final podríarealizarse junto con la reunión anual del ComitéEjecutivo, posiblemente un día antes de lareunión privada anual del Consejo Directivo. Losresultados pueden comentarse al día siguiente conel Pleno del Consejo Directivo.

Algunos formularios para evaluar el desem-peño del Consejo Directivo se incluyen comoapéndices en este manual. Las institucionespueden utilizar alguno o todos estos formatoscomo herramienta auxiliar para evaluar el desem-

¿Está Cumpliendocon su Trabajo elConsejo Directivo?

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peño del Consejo Directivo en su conjunto, asícomo el de cada uno de sus miembros. Es muyimportante examinar ambos aspectos antes deseleccionar a los candidatos para el ConsejoDirectivo.

UN EXAMEN MÁS DETENIDO DE LOS CONSEJEROS

Para obtener una imagen clara de la forma en que su ConsejoDirectivo está trabajando en su conjunto, es necesario examinardetenidamente a sus miembros. Se requiere una evaluación honesta porparte de cada uno de los Consejeros, para darse cuenta si el grupo estádirigiendo adecuadamente a la institución. Algunas de las preguntas quelos Consejeros deberán plantearse incluyen:

■ ¿Asisto a las juntas con regularidad y participo en los debates?

■ ¿Conozco bien la misión y la visión de la institución, y apoyo esta mi-sión y visión?

■ ¿Aporto tiempo y dinero a esta institución, en la medida de miscapacidades?

■ ¿Colaboro en comités y grupos de trabajo cuando me lo piden?

■ ¿Animo a otras personas a apoyar a esta institución y colaboro comoportavoz cuando me lo piden?

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Selección y Reclutamientode los Consejeros

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¿Quién se Encargade Reclutar a losNuevosConsejeros? El Comité deRecursos Humanosdel ConsejoDirectivo

Uno de los mejores consejos que puedeseguir cualquier institución filantrópicaes que se deshaga de su Comité de

Nominaciones. En la mayoría de las instituciones,el Comité de Nominaciones tiene dos funcionesprincipales: designar a los Consejeros quecubrirán los cargos vacantes y elegir a los fun-cionarios de la Mesa del Consejo Directivo. Por logeneral, el Comité de Nominaciones es un comitéad hoc nombrado por el presidente del ConsejoDirectivo o por el director del Comité unos cuan-tos meses antes de que concluyan los períodos deservicio. Es frecuente que, para el momento enque se designa al Comité de Nominaciones, lamayoría de los Consejeros estén ocupados enotros comités, y la tarea de nominación recaiga enalguna persona que no ha participado en otrastareas del Consejo Directivo, y que posiblementeno esté al tanto de los puntos fuertes, los puntosdébiles y las necesidades del Consejo Directivo.

En vez de un Comité de Nominaciones, serecomienda nombrar un Comité Permanente deRecursos Humanos del Consejo Directivo. Estecomité, en ocasiones denominado Comité deCargos Directivos, debe:

■ Celebrar juntas durante todo el año;

■ Estar presidido por la persona más capazdel Consejo Directivo, y estar formado sólopor miembros del propio Consejo;

■ Encargarse de realizar la evaluación deldesempeño del Consejo Directivo—en suconjunto y de forma individual;

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■ Elaborar o afinar las descripciones de lospuestos del Consejo Directivo;

■ Evaluar las necesidades del ConsejoDirectivo, y elaborar el perfil del tipo depersonas que se requieren para cubrir loscargos vacantes;

■ Colaborar estrechamente con el ConsejoDirectivo para encontrar las personasidóneas para cubrir los cargos vacantes delConsejo Directivo;

■ Procurar que haya diversidad en la com-posición demográfica del ConsejoDirectivo;

■ Llevar a cabo la inducción de los nuevosmiembros del Consejo Directivo, junto conpersonal directivo de la institución;

■ Encargarse de la capacitación continua delos Consejeros.

Posiblemente el comité más importante detodos, el Comité de Recursos del ConsejoDirectivo debe considerarse como una prioridaddesde el primer momento.

Una vez constituido, el Comité de RecursosHumanos del Consejo Directivo debe llenar latabla del Perfil del Consejo Directivo (véase lapágina 2), para examinar los puntos fuertes y losdébiles del actual Consejo Directivo. Utilizandoesta tabla, el comité clasificará a los Consejerospor categorías (el año en el que expiren sus perío-dos de servicio) y anotará indicadores de diversi-dad, tales como origen étnico, sexo y ubicación

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DESARROLLO CONTINUO

El desarrollo del Consejo Directivo debe ser una actividadque los consejos directivos–y sus instituciones–realicen durantetodo el año, a fin de lograr mayor eficacia.

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geográfica. El perfil debe también incluir losconocimientos, habilidades y aptitudes de losConsejeros, sus áreas de especialización, su capaci-dad económica para hacer donativos y sus rela-ciones con distintos grupos, tales como medios decomunicación, entidades de financiamiento yorganismos públicos. Una vez que se ha llenado latabla, el comité podrá determinar cuáles son lasdeficiencias en cuanto a diversidad, conocimien-tos, habilidades y aptitudes. Con base en estosresultados, podrá elaborarse un perfil de las carac-terísticas, los indicadores demográficos y las com-petencias necesarias, el cual servirá para reclutar alos nuevos Consejeros.

Es muy importante que el Comité deRecursos Humanos del Consejo Directivo celebrejuntas periódicas durante todo el año y dirima lassituaciones problemáticas que se presenten en elConsejo Directivo o con sus funcionarios. Lacapacitación continua de los Consejeros, que per-mite mejorar en gran medida la eficiencia delConsejo Directivo, es también responsabilidad delComité de Recursos Humanos. En el caso de unorganismo de servicio social, por ejemplo, estecomité podría pedir a algunos trabajadoressociales que presentaran exposiciones en unajunta del Consejo Directivo. En el caso de unmuseo, un curador de arte podría ofrecer semina-rios para los Consejeros. El Comité de RecursosHumanos debe diagnosticar las necesidades decapacitación de los Consejeros y colaborar con elDirector Ejecutivo para ofrecer los módulos co-rrespondientes durante las juntas o las reunionesprivadas del Consejo Directivo.

Un Comité de Recursos Humanos delConsejo Directivo que trabaje constante, concien-zuda y diligentemente puede representar la dife-rencia entre un Consejo Directivo eficiente, entu-siasta y motivado y un Consejo Directivo apático,que no comprende su papel en la promoción de lamisión de una institución.

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Pensando en elFuturo: CultivandoComités


Formar comités muy sólidos y bien preparados cons-tituye un recurso muy valioso para desarrollarcapacidades de liderazgo en el seno de la institución.A excepción del Comité de Recursos Humanos delConsejo Directivo, el cual se ocupa de los asuntosinternos, todos los comités deben estar integradostanto por Consejeros como por miembros regulares.Al reclutar como Consejeros a los miembros másdestacados de los comités, muchas instituciones hanlogrado convertir un Consejo Directivo poco efi-ciente y falto de entusiasmo en uno bien capacitadoy comprometido.

Si bien el tipo y el número de comités varíansegún cada institución, hay algunos comités que,como norma, debe tener el Consejo Directivo detodas las instituciones sin fines de lucro. Ademásdel Comité de Recursos Humanos, una institu-ción pequeña debe contar por lo menos con unComité Ejecutivo, un Comité de Finanzas y unComité de Programas. Otros comités importantesson el de Procuración de Fondos o Desarrollo,Relaciones Públicas y Planeación Estratégica.

El Comité Ejecutivo está constituido general-mente por todos los funcionarios de la Mesa delConsejo Directivo; en ocasiones se incluye a lospresidentes de los comités permanentes. Por loregular, el comité directivo le otorga poder alComité Ejecutivo para que adopte decisionesimportantes en el ínterin de las juntas del ConsejoDirectivo. Este comité se encarga de evaluar alDirector Ejecutivo y, en caso de que no exista unComité de Planeación, puede también encargarsede la planeación estratégica. En instituciones máspequeñas, este comité puede desempeñar diversasfunciones, como las de los comités de Personal,Finanzas y Auditoría.

El Comité de Finanzas se encarga de supervi-sar todos los asuntos presupuestarios. Por lo ge-

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neral, este comité también contrata a los audi-tores, y analiza el informe de auditoría anual,antes de que se turne al Pleno del ConsejoDirectivo. Es muy importante que algunos de losmiembros de este comité puedan interpretar losestados financieros y asesorar con las inversiones.

Las funciones del Comité de Programasvarían en las distintas instituciones, algunas orga-nizaciones no lucrativas tienen varios comités quesupervisan distintos programas. Éste(os)comité(s) colabora(n) con el personal de progra-mas para desarrollar oportunidades de crearnuevos programas, verificar los resultados de losprogramas y recomendar mejoras.

Comité Ejecutivo

Secretario

Tesorero Comité de Finanzas

Comité de Desarrollo

Comité deMercadotecnia

Comité deProgramas

Comité dePlaneación

Comité de RecursosHumanos del

Consejo Directivo

Presidente

Vicepresidente

EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA DEL CONSEJO DIRECTIVO

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Además de constituir un medio para captarfuturos funcionarios para el Consejo Directivo, laparticipación de los miembros regulares en el tra-bajo de los comités le proporcionará a la institu-ción nuevo talento y contactos, que posiblementeno tengan los actuales Consejeros. El comité quemás se beneficia con la participación de miembrosregulares voluntarios es el Comité de Desarrollo,al cual se refiere el siguiente capítulo. Cuandollegue el momento de recaudar fondos, la institu-ción habrá desarrollado nuevas esferas de rela-ciones por intermedio de estos voluntarios,además de las que ya tienen los actualesConsejeros.

Para encontrar a los mejores voluntarios para

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DEDICADOS A LOS COMITÉS

La mayoría de las instituciones no lucrativas realizan su labor de liderazgopor medio de comités nombrados por el Consejo Directivo, los cuáles están inte-grados por los Consejeros y otros voluntarios. Los comités con que debe contartoda institución sin fines de lucro son los siguientes:

* Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo

* Comité de Desarrollo (procuración de fondos)

* Comité Ejecutivo

* Comité de Finanzas

* Comité(s) de Programa

* Comité de Relaciones Públicas

* Comité de Planeación Estratégica (puede ser un comité ad hoc)

Las necesidades de cada institución determinarán los nombres y las fun-ciones de los comités, así como los comités adicionales que se requieren. Porejemplo, una institución que ocupe mucho personal operativo podría tener unComité de Personal, en tanto que una que ofrezca una amplia variedad de pro-gramas puede tener varios comités de Programa. En las instituciones máspequeñas, el Comité Ejecutivo se encarga a veces de las funciones de planeación yfinanzas. Las instituciones no lucrativas que tienen estructuras financieras com-plejas pueden tener un Comité de Presupuesto y uno de Auditoria por separado.

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los comités, evalúe primero las necesidades decada comité, y luego pida al Consejo Directivo y alpersonal que le recomienden a los candidatos idó-neos. Un excelente recurso para encontrarprospectos es cualquier programa de liderazgocívico que patrocine su ciudad para capacitardirectivos de nivel medio en liderazgo para el ser-vicio a la comunidad. Las Cámaras de Comerciolocales son también un buen lugar para encontrarmiembros voluntarios para los comités. Muchascomunidades cuentan con un Centro deVoluntarios, en el cual quizás puedan ayudar aencontrar a los voluntarios más apropiados.

También le da a la institución la oportunidadde comprobar cuáles son los voluntarios máscomprometidos, más entusiastas y mejor califica-dos en las ramas que se precisan en el ConsejoDirectivo. Generalmente, los miembros de loscomités pasan a ocupar cargos en el ConsejoDirectivo después de demostrar su dedicación,conocimientos y habilidades a la institución. Porotra parte, los voluntarios se familiarizarán losuficiente con la “personalidad corporativa” comopara darse cuenta de si sería conveniente paraellos colaborar en el Consejo Directivo.

Antes de reclutar a alguna persona para un cargo enel Consejo Directivo o en un comité, es necesariocontar con las descripciones de los puestos. Es posi-ble que algunas personas quieran ver por escrito loque se espera de ellas, antes de que decidan compro-meterse con la institución. Esta es una tarea muy

LOS FUTUROS CONSEJEROS

Trabajar en algún comité es un excelente “terreno de prue-ba” para los futuros Consejeros. Colaborar en los comités lesbrinda a los voluntarios la oportunidad de “poner a prueba” auna institución, para comprobar si desean involucrarse más en eltrabajo de ésta.

Descripción de losPuestos delConsejo Directivo

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importante del Comité de Recursos Humanos delConsejo Directivo y debe llevarse a cabo antes derealizar el reclutamiento.

La descripción del puesto debe incluir el obje-tivo del Consejo Directivo, los períodos de servi-cio, las funciones y las responsabilidades de losConsejeros, así como el requisito de firmar unadeclaración de la existencia o inexistencia de con-flicto de intereses. En la página siguiente encon-trará un ejemplo de descripción de un puesto delConsejo Directivo. Pueden solicitarse otrasdescripciones de puestos al Centro de Recursos dela Asociación de Profesionales en Procuración deFondos (AFP) (teléfono (800) 688-FIND, o a ladirección de correo electrónico [email protected].)

Después de haber realizado la evaluación delConsejo Directivo, el Comité de Recursos Humanospresenta los resultados al Pleno del Consejo y le pideque recomienden los candidatos idóneos. Los nom-bres y los respectivos currículos se turnan nueva-

EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN DE UN PUESTO DELCONSEJO DIRECTIVO

Objetivo: Actuar como miembro con derecho a voto del Consejo Directivo conplena autoridad y responsabilidad para formular las políticas de operación de lainstitución; supervisar la solidez financiera, los programas y el desempeño gene-ral de la institución; y proporcionar al Director Ejecutivo los recursos necesariospara proveer servicios a los grupos de apoyo de la institución.

Responsabilidades del Consejo Directivo:■ Formular la política de la institución ■ Contratar y evaluar al Director Ejecutivo. ■ Garantizar que la institución cuente con recursos económicos suficientes.■ Supervisar las finanzas de la institución.■ Elaborar y actualizar un plan de largo plazo para la institución. ■ Seleccionar y dar apoyo a los funcionarios de la Mesa del Consejo

Directivo de la institución.■ Adoptar las políticas principales de operación; aprobar contratos, según

proceda.

Reclutamiento delos Consejeros

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EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN DE UN PUESTO DEL CONSEJODIRECTIVO (CONTINUACIÓN)

Obligaciones de los Consejeros:■ Asistir regularmente a las juntas del Consejo Directivo■ Familiarizarse con la institución ■ Ir a las juntas del Consejo Directivo preparado y bien informado sobre los

puntos de la Orden del Día.■ Participar en las juntas aportando sus puntos de vista. ■ Tomar en consideración otros puntos de vista, hacer sugerencias construc-

tivas, y ayudar al Consejo Directivo a tomar decisiones que beneficien a los grupos de apoyo de la institución.

■ Colaborar al menos en uno de los comités.■ Representar a la institución, de forma positiva y profesional, ante las per-

sonas, el público y otras organizaciones. ■ Dar apoyo a la institución, asistiendo a eventos y actividades especiales, y

realizando aportaciones económicas significativas.■ Asumir roles de liderazgo en el Consejo Directivo cuando se lo soliciten.■ Mantener informado al Director Ejecutivo sobre los problemas más

importantes que preocupan a la comunidad.■ Mantener el carácter confidencial de los debates del Consejo Directivo.

Objetivo general: Los Consejeros definen las políticas y las metas de la institu-ción y delegan su autoridad al Director Ejecutivo para que éste implementedichas políticas y metas en la gestión corriente de la institución. Los integrantesdel Consejo Directivo, no obstante, carecen de autoridad para actuar de maneraindependiente del Pleno del Consejo Directivo en materia de políticas. LosConsejeros que abusen de su cargo de esta forma pueden estar sujetos a sancióno amonestación.

Los Consejeros son también los fideicomisarios de la institución y estánencargados de aprobar un presupuesto anual que garantice que aquélla puedacubrir sus necesidades económicas. Asimismo, los Consejeros se encargan de vigi-lar la situación financiera general de la institución, examinando los informesanuales de un auditor propuesto por el Director Ejecutivo. El Director Ejecutivo,a su vez, tiene a su cargo la responsabilidad por los gastos corrientes de operación.

Los Consejeros deberán asistir a todas las juntas del consejo, partici-par activamente en éstas, y colaborar en los comités o como consejeros.Los Consejeros tienen la responsabilidad de estar bien informados sobresu papel en la institución, cumplirlo a cabalidad y actuar siempre a favorde los intereses de todos sus grupos de apoyo.

Ejemplo de Descripción de un Puesto del Consejo Directivo reproducido con la autorización deAspen Publishers, de Board Job Descriptions, Members of the Board, ISBN# 0-8342-0413-4, © AspenPublishers Inc., 1993.

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mente al Comité de Recursos Humanos, para que lossometa a consideración. Los Consejeros nuncadeberán reclutar nuevos miembros por cuentapropia, ni dar por hecho que automáticamente seinvitará a colaborar en el Consejo a las personas queellos nominen o entrevisten. Invitar a los candidatosa colaborar en la institución es tarea del Comité deRecursos Humanos del Consejo Directivo.

Comparando los currículos contra las necesi-dades del Consejo Directivo, el Comité deRecursos Humanos hace una lista de los can-didatos preseleccionados. Esta lista se somete nue-vamente a la aprobación del Pleno del ConsejoDirectivo, antes de que se realice oficialmente elreclutamiento, en caso de que alguno de los con-sejeros tenga información pertinente sobre algúncandidato, la cual pudiera afectar positiva o nega-tivamente su nominación.

Al reunirse con los candidatos para el ConsejoDirectivo, el comité les entregará un paquete dedocumentos con información relativa al reclu-tamiento de los Consejeros. Estos documentosdeben incluir las descripciones de los puestos delos Consejeros, así como información pertinentesobre la institución—los estatutos, una lista de losConsejeros, una lista de las fechas de las juntas delConsejo Directivo, el presupuesto, el planestratégico, la declaración de existencia o inexis-tencia de conflicto de intereses, folletos informa-tivos, descripción de los programas, etc. Este

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IMPACTO DEL PAQUETE DE DOCUMENTOS INFORMATIVOS

Al igual que sus folletos informativos, su sitio en Internet y sus anuncios, elpaquete de documentos relativos al reclutamiento de los Consejeros, tambiénsirve para dar publicidad a su institución. Los materiales del paquete no sólodeben ofrecer al candidato información amplia sobre la institución, sino quedeben hacerlo utilizando un estilo de “ganador”, trasmitiendo los valores y la“personalidad” de la institución filantrópica.

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paquete deberá entregarse al principiar el procesode reclutamiento, no durante la sesión de induc-ción al Consejo Directivo, a fin de que los can-didatos puedan tomar una decisión bien funda-mentada respecto a colaborar o no en el ConsejoDirectivo.

Cuando el Comité de Recursos Humanosentreviste a los candidatos para el ConsejoDirectivo, el Director Ejecutivo debe estar pre-sente. Durante la entrevista, se revisará la descrip-ción del puesto junto con el candidato, y se leinformará sobre las expectativas de la institución.Además, se pedirá al candidato que hable de suspropias expectativas y de su interés en la institu-ción, y que indique si comprendió los requisitospara formar parte del Consejo Directivo. Estasentrevistas deberán dejar en claro si los can-didatos están realmente decididos a serConsejeros dedicados, o si sólo tienen en mentesus propios intereses.

Una vez que el Comité de Recursos Humanosha elaborado la lista definitiva de candidatos ele-gibles, las recomendaciones finales se someten a laaprobación del Pleno del Consejo Directivo.Después de que el Consejo Directivo elige a losnuevos Consejeros, el comité los invita a inte-grarse al Consejo y a asistir a la siguiente junta delConsejo. El comité también es responsable derealizar la inducción para los nuevos Consejeros.Asimismo, el Comité de Recursos Humanos pre-senta al Pleno del Consejo Directivo los nombresde los candidatos que recomiendan para la Mesadel Consejo Directivo, para que los someta avotación. El mismo cuidadoso procedimiento quese utiliza para seleccionar a los nuevos Consejerosdebe aplicarse para reclutar a los funcionarios dela Mesa.

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Cuando se incorporan nuevos Consejeros a la insti-tución, es muy importante realizar una sesión deinducción al Consejo Directivo para esta nueva “ge-neración”. El personal operativo y el ConsejoDirectivo planearán la inducción para estos nuevosmiembros. Aunque el nuevo Consejero se habráfamiliarizado ya con la institución durante el proce-so de reclutamiento, puede proporcionárselecualquier información adicional durante la induc-ción.

En la sesión de inducción, podría incluirse unrecorrido por las instalaciones o un “recorrido vir-tual” de los programas; ambos son medios exce-lentes para que los nuevos Consejeros compren-dan bien la misión y los programas de la institu-ción. Uno de los Consejeros de mayor jerarquía,generalmente el presidente del Consejo Directivo,puede dar una plática sobre la visión de la institu-ción, hacia dónde se dirige ésta, y la forma en queinterviene el Consejo Directivo para definir, afinary cumplir con la misión.

El personal de Desarrollo y el personal directi-vo de los programas también deben asistir a lainducción del nuevo Consejero, y dar una expli-cación breve sobre su trabajo. Si hay un Directorde Finanzas en la institución, deberá participar enla inducción, explicando los presupuestos y losestados financieros.

Otra forma de lograr que los nuevosConsejeros participen es asignarles un mentor —


EL CONSEJO DIRECTIVO NO DEBE

Invitar a una persona a colaborar en el Consejo Directivo esresponsabilidad exclusiva del Comité de Recursos Humanos dedicho Consejo. Aunque posiblemente otros Consejeros interven-gan en la selección del personal, deben dejar el análisis final enmanos del comité.

Inducción alConsejo Directivo

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uno de los Consejeros con mayor experiencia,quien será responsable de recordarles las juntas,hacer que participen en el trabajo de los comités yresponder las preguntas que pudieran surgirrespecto al trabajo del Consejo Directivo. Todoslos Consejeros deberán ser asignados a un comitéo a un grupo de trabajo tan pronto como se incor-poren al Consejo Directivo. Son más las personasque abandonan su cargo en el Consejo Directivopor sentirse innecesarias, que las que se retiranporque se les pide hacer demasiado. Fije límitespara el número de horas que van a trabajar losConsejeros. Esto generalmente se indica en ladescripción del puesto, así que los candidatossabrán, antes de que acepten participar en elConsejo Directivo, cuánto tiempo se están com-prometiendo a colaborar.

La inducción de los nuevos miembros alConsejo Directivo es también el momento opor-tuno para que éstos se conozcan. Es necesariodedicar tiempo suficiente para las presentacionesdurante la inducción y en la primera sesión ple-naria del Consejo Directivo a la que asistan losnuevos Consejeros.

MÁS QUE SIMPLE FORMALIDAD

Al concluir la inducción, los nuevos Consejeros deben sen-tirse parte de la institución y empezar a “hacer suya” la misión.No pierda la oportunidad de involucrarlos de inmediato en eltrabajo de la institución–durante la inducción, pídales que for-men parte de algún comité o proyecto.

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El Comité deDesarrollo

Participación del ConsejoDirectivo en la Procuraciónde Fondos

El Comité de Desarrollo dirige el programade procuración de fondos del ConsejoDirectivo. Este comité, con personal desig-

nado por el Jefe de Desarrollo, elaborará el plan delargo plazo y el plan de trabajo anual para el pro-grama de desarrollo; cooperará en el proceso deseleccionar, cultivar donantes y solicitarles dona-tivos; y coordinará el programa de solicitud dedonativos a los Consejeros. Contar con un planaprobado por el Comité de Desarrollo es unmedio para lograr que el Consejo Directivo no sedistraiga de su propósito principal, por atendereventos y actividades ajenos al plan.

Por lo general, el Comité de Desarrollo sedivide en subcomités como el de EventosEspeciales, Donativos Planeados, DonativosAnuales y Solicitud de Donativos a los Consejeros.Si la institución cubre una área geográfica muyamplia, sería sensato contar con comités de desa-rrollo regionales que trabajen de manera indepen-diente y se reúnan una o dos veces al año paraintercambiar ideas y comprobar si todos están tra-bajando en el marco del plan integrado de desa-rrollo.

En ocasiones, cuando no existe un comité quedesempeñe esta función, el Comité de Desarrollotambién se encarga de las relaciones públicas. Lasrelaciones públicas están estrechamente vincu-ladas con el desarrollo, y ambos comités debentener una estrecha relación de trabajo, si estánconstituidos por separado.

Al igual que los Consejeros, los miembros delComité de Desarrollo deben ser seleccionados

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cuidadosamente; además, se les dará informacióncompleta sobre las expectativas antes de queacepten colaborar en el comité. El tiempo que secomprometen a colaborar y el requisito de apoyareconómicamente a la institución deben ser partede ésta y de otras descripciones de los puestos delos comités.

Por lo general es más fácil encontrar miem-bros para el Comité de Desarrollo y otros comitésque encontrar miembros para el ConsejoDirectivo, ya que mucha gente no está dispuesta aaceptar la responsabilidad fiduciaria que adquiereun Consejero, pero sí desea colaborar con la insti-tución. (Consulte en el capítulo anterior informa-ción adicional sobre la manera de aprovechar laestructura de comités para seleccionar candidatospara el Consejo Directivo).

RESPONSABILIDADES DEL COMITÉ DE DESARROLLO

■ Colaborar con el personal correspondiente para elaborar un plan dedesarrollo de largo plazo y un plan de corto plazo.

■ Planear y supervisar todas las actividades de procuración de fondos dela institución.

■ Contribuir económicamente con la institución, y procurar que todos losConsejeros participen en todas las campañas y proyectos.

■ Identificar y reclutar líderes y voluntarios para las actividades de desa-rrollo.

■ Capacitar a los Consejeros sobre la teoría y las técnicas para diseñarprogramas de desarrollo.

■ Promover la participación de todos los Consejeros en las actividades deprocuración de fondos y en los programas.

■ Asistir a todos los eventos de procuración de fondos y promover la asis-tencia de los Consejeros.

■ Colaborar con el Comité de Relaciones Públicas o asumir sus funciones.

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Únanse,Prepárense yCrezcan


Para encontrar candidatos para el Comité deDesarrollo, acuda a banqueros, responsables deplanificación financiera, abogados y empresarios.Busque personas que hayan colaborado en elConsejo Directivo o en el Comité de Desarrollo deotras instituciones.

Reclutar profesionales de desarrollo de otrasinstituciones no lucrativas, siempre y cuandoéstas no sean competidoras directas, puede resul-tar de gran utilidad. Tenga presente, sin embargo,que estas personas quizás no puedan ayudarleactivamente a solicitar fondos a los donantes, yaque podría presentarse un conflicto de intereses.No obstante, podrían ayudar en la planeación,redacción de documentos, identificación dedonantes, o en otras tareas de procuración de fon-dos. Un funcionario de desarrollo de una universi-dad, por ejemplo, podría ser un buen elementopara el Comité de Desarrollo de un organismo deservicio social, cuyos programas y donantes posi-blemente sean muy distintos a los de una institu-ción educativa.

El tradicional dicho “Donar, Conseguir o Retirarse”se ha utilizado tradicionalmente para referirse a lacolaboración económica que debe prestar el ConsejoDirectivo, pero ahora ha surgido un nuevo modeloque quizás usted quiera tomar en cuenta: “Únanse,Prepárense y Crezcan”. Utilizando el modelo“Únanse, Prepárense y Crezcan”, cualquier ConsejoDirectivo puede convertirse en un equipo compe-tente, que participa activamente en la procuraciónde fondos.

■ Únanse—el primer paso es lograr el consen-so de los Consejeros en el sentido de que laprocuración de fondos es una responsabili-dad del Consejo Directivo.

■ Prepárense—el siguiente paso es preparar al

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Consejo Directivo para la procuración defondos.

■ Crezcan—el último paso es que el ConsejoDirectivo lleve a cabo el plan de desarrollo,y que luego espere a ver como crece elnúmero de donantes y aumentan sus dona-tivos.

La contribución económica de los Consejerosdebe ser siempre uno de los requisitos de todaorganización sin fines de lucro. Si el ConsejoDirectivo no apoya económicamente a la institu-ción, el personal operativo tendrá problemas paraconvencer a los donantes potenciales de que lohagan, y sería francamente inaceptable que losConsejeros pidieran su cooperación económica aotras personas. Muchas de las entidades de finan-ciamiento, antes de examinar una solicitud defondos de una institución, exigen que el 100 porciento de los Consejeros hayan contribuido con sudonativo. En el caso de muchas institucionespequeñas, es posible que el Consejo Directivo noesté integrado por personas acaudaladas, sinembargo, lo más importante no son las sumas quepueden donar. Los factores que las entidades definanciamiento toman en consideración, por logeneral, son 1) que 100 por ciento de losConsejeros hayan prometido colaborar económi-camente y 2) que cada uno de los Consejero hayarealizado un donativo significativo.

Se acostumbra decir que la contribucióneconómica de los Consejeros implica el mismosacrificio, no el mismo donativo. Por esta razón,no es recomendable que en la descripción depuestos se indique un monto para los donativosanuales de los Consejeros. Cuando se fija una can-tidad obligatoria, se presentan dos problemas. Porejemplo, una institución podría pedir que cadaConsejero hiciera un donativo anual de $1.000. Elprimer problema que podría tener la instituciónes que tendría que prescindir de algunos

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Consejeros excelentes; no todos ellos podríandonar $1.000 anuales. El segundo problema esque, inadvertidamente, la institución ha fijado unlímite para los donativos. Algunos Consejerospodrían donar mucho más que $1.000 al año,pero se inclinarán a donar la cantidad mínima, yaque es lo que usted les dijo que la instituciónnecesitaba.

Un punto de partida fundamental es lograr el con-senso de los Consejeros en el sentido de que laprocuración de fondos es una prioridad. Si algunosde los Consejeros entienden bien el papel que tieneel Consejo Directivo en la procuración de fondos,deben ser el núcleo del Comité de Procuración deFondos o del Comité de Desarrollo.

Si ninguno de los Consejeros comprende quela procuración de fondos es una prioridad de lainstitución, posiblemente sea necesario traer a unasesor externo o a un Consejero de otra institu-ción no lucrativa para que ayude a ilustrar a losConsejeros sobre sus responsabilidades respecto aldesarrollo.

En el caso de algunas instituciones que tienenConsejos Directivos muy poco eficientes, este pro-ceso de formación podría tomar varios años, yrequerir que se sustituya a todos los Consejeros.Sin embargo, incluso si el aceptar la responsabili-dad respecto al desarrollo llevara largo tiempo,bien valdría la pena para la institución. LosConsejeros que trabajan activamente en la procu-ración de fondos desarrollan una amplia visióndel futuro y son capaces de conducir a una insti-tución no lucrativa a un nivel superior de desarro-llo.

Una vez que el Consejo Directivo ha aceptadosu responsabilidad en la procuración de fondos, elsiguiente paso es lograr que los Consejeros “pon-gan su dinero donde está su corazón”. La solici-

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Visión para laProcuración deFondos y laSolicitud deDonativos a losConsejeros


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Cultivo de lasRelaciones con losDonantes

tud anual de donativos a los Consejeros debe serla primera actividad de procuración de fondos delaño fiscal. Antes de pedirle a alguna persona suapoyo económico para la institución, el ConsejoDirectivo tiene que demostrar su pleno compro-miso. La solicitud de donativos a los Consejeros serealiza prácticamente de la misma forma queotras solicitudes de fondos.

■ Forme un equipo para solicitar donativoscon integrantes del Consejo Directivo—porlo general, el presidente del ConsejoDirectivo y el Comité de Desarrollo.

■ Este equipo evalúa los donativos anterioresy la capacidad económica de cadaConsejero para hacer donativos.

■ Fija la suma que se va a solicitar a cadaConsejero, y designa a la persona que seencargará de solicitar el donativo.

■ Utilizando esta evaluación inicial, elequipo, junto con el Consejo Directivo, fijala meta para el monto total de los dona-tivos del Consejo Directivo.

■ El presidente del Consejo Directivo envíauna carta a cada funcionario, subrayandoque la meta es lograr un 100 por ciento dedonativos.

■ Por último, como en el caso de losdonantes mayores, la solicitud se hace per-sonalmente, a fin de que todos losConsejeros comprendan la importancia deesta solicitud.

Una vez que se ha realizado la solicitud de donativosa los Consejeros, llega el momento de preparar alConsejo Directivo para que pidan a otras personassu apoyo económico para la institución. Si la institu-ción filantrópica cuenta ya con un grupo de

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donantes, la procuración externa de fondos será unpoco más sencilla. En caso contrario, el primer pasoes realizar una Lluvia de Ideas para generar una listade posibles donantes. Muchas instituciones piden alos Consejeros que presenten una lista de diez oquince personas que estarían dispuestas a colaborareconómicamente con la institución; sin embargo,algunos nunca realizan esta tarea. En vez de esto,organice una Lluvia de Ideas y proporcione las he-rramientas adecuadas para generar ideas sobre posi-bles donantes. Entregue a los participantes un for-mulario como el de la página 24, el cual les servirápara hacer su lista de prospectos.

Si usted no cuenta todavía con una lista dedonantes, los nombres que proporcione elConsejo Directivo serán el punto de partida parasu lista de prospectos. Si usted cuenta ya con ungrupo de donantes o de prospectos, tanto mejor.Los nombres que proporcione el ConsejoDirectivo pueden agregarse a la lista de la institu-ción.

Independientemente de dónde se obtenganlos nombres, será necesario realizar algunas inves-tigaciones para ir depurando esta lista hastaobtener una lista real de prospectos. Un miembrodel personal operativo debe revisar la lista, cer-ciorándose de que no haya nombres repetidos, yagregando nueva información que la instituciónpueda tener sobre los prospectos. Algunos de losdatos que posiblemente usted quiera ir registran-do son los siguientes:

■ historial de donativos a la institución

■ donativos a otras organizaciones de lacomunidad

■ muestras de interés en los programas o losproyectos

■ estimación de la capacidad económicapara hacer donativos.

Posteriormente, los Consejeros se encargarán

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de revisar esta lista, depurarla y agregar cualquierinformación adicional, incluyendo si conocen ono al prospecto, si se sentirían cómodos solicitán-dole un donativo, o a cuál persona del ConsejoDirectivo proponen para hacer la solicitud.

Una vez que la lista esté completa, pida a losConsejeros que seleccionen cinco personas aquienes les solicitarán donativos. Es importanteno pedir a los Consejeros que “abarquen más de loque pueden”. La mayoría de las personas puedenmanejar sólo cinco solicitudes de donativos en unmomento dado. Una vez que han realizado esascinco solicitudes, los Consejeros pueden selec-cionar otros nombres. Tome en cuenta tambiénque algunas personas se sienten más cómodasacudiendo a personas extrañas que a conocidos, ydebe respetarse esta preferencia. Sin embargo, unamáxima relativa al éxito en la procuración de fon-dos es que “la gente le da a la gente”, así queexplique a los Consejeros que sus posibilidades detener éxito son mayores cuando solicitan dona-

tivos a prospectos que conocen.

El último paso para preparar al ConsejoDirectivo para que colabore en la procuración defondos es capacitar a sus miembros en la teoría ylas técnicas de procuración de fondos. Tambiénesta vez, puede traer a un asesor para que se encar-gue de la capacitación; o bien, uno de losConsejeros o uno de los miembros del personaloperativo de una institución que haya tenidobuenos resultados en la procuración de fondospuede infundir nuevos ánimos con sus estrategiasmás eficaces. Otros recursos disponibles sonlibros, audiocintas, videocintas y talleres sobre téc-nicas de solicitud de donativos.

PROCURACIÓN DE FONDOS ENTRE LAS AMISTADES

Las estadísticas muestran que los procuradores de fondos que solici-tan donativos a las personas que conocen bien, obtienen un mayornúmero de donativos que cuando hacen llamadas o visitas “en frío”.

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LISTA DE POSIBLES DONANTESSu Nombre

Categoría Nombre y Dirección ¿Potencial Mepara un comuni-donativo carémayor?

ContadorBanquerosAbogadosMiembros de mi colegio profesionalAgente de SegurosMédicosDentistaDistribuidor de automóvilesMiembros de mi club de servicioVecinosParientesClientesPolíticosMiembros de mi congregación religiosaCompañeros detrabajo o colegas

Compañeros de generación Padres de los amigos de mis hijosAgente de Bienes RaícesMiembros demi club deportivo

Personas que dan ayuda a otras instituciones filantrópicasPersonas que me hanpedido ayuda para

una institución filantrópicaVoluntarios de instituciones no lucrativasOtros

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Aún cuando los Consejeros ya hayan partici-pado recaudando fondos para otras organiza-ciones, es necesario proporcionarles material rela-tivo a la propia institución filantrópica, con el finde que obtengan buenos resultados. Contar con lacapacitación y los materiales escritos apropiados–como folletos, hojas informativas y tarjetas depromesa de donativos y además, con un Casoinstitucional convincente, contribuirá a aliviar eltemor que causa a los Consejeros y a otros volun-tarios solicitar donativos.

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Un paso previo para que el ConsejoDirectivo tenga éxito en la procuración defondos, e incluso en el gobierno de la

institución, es que los Consejeros se identifiquencon la misión de la institución y se comprometantotalmente con ella. El Consejo Directivo esresponsable de elaborar, revisar, precisar y modi-ficar (en caso necesario) la definición de la misiónde la institución.

Todo Consejo Directivo debe llevar a caboperiódicamente un proceso completo deplaneación estratégica, en el cual se reexaminan lamisión, la visión y los valores de la institución (ose definen si no se cuenta con ellos).

El proceso de planeación estratégica puedeinfundir más energía y despertar el entusiasmo delos participantes, o puede ser simplemente unatarea rutinaria si no se realiza como es debido.Contar con un facilitador externo para que ori-ente a la institución durante la planeaciónestratégica puede facilitar este proceso, permitien-do que los Consejeros y el personal operativo claveparticipen de lleno, sin tener que preocuparse pordirigir las juntas. Deberá designarse un comité adhoc para que seleccione al facilitador, defina elcalendario de actividades y elabore una lista de losresultados deseados. Este comité colaborará con elfacilitador para realizar la investigación baserequerida, programar la sesión de planeación yotras reuniones que sean necesarias, y asegurarsede que participen todos los Consejeros y el per-sonal operativo clave.

Es imprescindible involucrar tanto al ConsejoDirectivo como al personal operativo en el proce-

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Hacia una VisiónCompartida

Integración de un MejorConsejo Directivo

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ReunionesPrivadas delConsejo Directivo

so de planeación. El Consejo Directivo no apro-bará un plan para el cual no haya aportado ideas.De igual modo, sería prácticamente imposibleconseguir que el personal operativo lleve a cabo elplan si no ha intervenido en su elaboración.

Cada año deberá programarse una reunión privadadel Consejo Directivo. Los Consejeros necesitanpasar algún tiempo juntos, fuera de las juntas derutina del consejo, para planear nuevos proyectos,reflexionar sobre los logros y las fallas, y estudiar ydefinir estrategias para el futuro. Una reunión priva-da es, generalmente, la culminación o el punto departida del proceso de planeación estratégica.

Una reunión privada de un día o un fin desemana les dará a los Consejeros la oportunidadde pasar algún tiempo conviviendo a la vez quetrabajando. Es mejor estar fuera de la institución,para reducir al mínimo las interrupciones, y de serposible, escoger un lugar con una atmósfera rela-jante o educativa—un museo, un centro ecológicoo un centro vacacional.

Todos los Consejeros y el personal operativoclave tienen la obligación de participar en lareunión privada anual. Notificar con antelación lafecha en que se realizará la reunión contribuirá aque todos participen. Si la reunión privada anualforma parte de las expectativas del ConsejoDirectivo, debe incluirse en la descripción de lospuestos del Consejo Directivo, y se comentará conlos nuevos Consejeros.

Emplear a un facilitador externo para quecoordine la reunión privada puede ser muy prove-choso, pues aportará nuevas ideas y conocimien-tos especializados. O bien, presentar en la sesiónde apertura una conferencia sobre motivaciónpuede servir para inducir a los Consejeros a queabran su mente a nuevos enfoques y posibilidades.Si el presupuesto no permite contratar a unasesor, es posible que pueda encontrar a menor

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costo un facilitador en “United Way” o en un cole-gio de profesionistas o universidad local. ElDirector Ejecutivo o algún Consejero de otra insti-tución no lucrativa puede ayudarle también. Hayademás algunas empresas locales que ofrecen losservicios de sus ejecutivos para las juntas oreuniones estratégicas de las instituciones nolucrativas.

No deben tratarse asuntos de rutina durantela reunión privada. Es preferible aprovechar estetiempo para discutir asuntos estratégicos demayor envergadura, tales como crear una visióncompartida, definir la misión o los valores,preparar el Caso Institucional o analizar oportu-nidades para nuevos programas. Abrir la reunióncon un ejercicio rompehielo es una excelente ideapara despertar el entusiasmo y lograr que losConsejeros conversen entre ellos.

Si bien en una reunión privada no se cuentanvotos ni se levantan actas oficiales, es necesarioregistrar las decisiones importantes, con el fin dedarles seguimiento. Poco después de la reunión,deberá enviarse un informe escrito -a todos losparticipantes y a quienes no pudieron asistir- queincluya las medidas que deben adoptarse.

Para que una institución funcione con eficiencia, elConsejo Directivo necesita saber cuáles son susresponsabilidades con respecto al gobierno y a ladirección de la institución, y las diferencias que hayentre éstas y las obligaciones administrativas del per-sonal operativo. La institución tendrá que pagar lasconsecuencias si los Consejeros pretenden micro-administrar la institución. La siguiente lista incluyealgunas de las funciones típicas del ConsejoDirectivo y del personal operativo, y cuáles son lasfunciones que se realizan de forma conjunta.

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Desempeño dePapeles: ¿Quién se Encargade Qué?


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¿DIRIGIR O ADMINISTRAR? Actividad

PLANEACIÓN:Dirigir el proceso de planeaciónAportar ideas para establecer las metas a largo plazoAprobar las metas a largo plazoDefinir los objetivos anualesAprobar los objetivos anualesPreparar informes de resultados respecto al logro

de las metas y los objetivosDar seguimiento al logro de las metas y los objetivos

PROGRAMACIÓN: Diagnosticar las necesidades de los grupos interesados

(grupos de apoyo) Capacitar a líderes voluntariosSupervisar la evaluación de productos, servicios

y programasLlevar el archivo de los programas; preparar informes

PROCURACIÓN DE FONDOS Y FINANZAS:Preparar el anteproyecto del presupuestoRevisar y aprobar el presupuestoAsegurarse de que los gastos estén dentro de los límites

del presupuesto Solicitar donativos durante las campañas de procuración

de fondosOrganizar las campañas de procuración de fondosAprobar gastos ajenos al presupuesto autorizadoAsegurarse de que se realice una auditoría anual de los

estados contables de la institución

PERSONAL:Contratar al Director EjecutivoDirigir el trabajo del personal operativoContratar y despedir al personal operativoTomar decisiones para contratar personal operativo

adicionalResolver desacuerdos entre los miembros del personal

operativo

Parte

Personal OperativoConjuntaConsejo DirectivoPersonal OperativoConsejo Directivo Personal Operativo

Conjunta

Conjunta

ConjuntaConjunta

Personal Operativo

Personal OperativoConsejo DirectivoPersonal Operativo

Consejo Directivo

Conjunta Consejo DirectivoConsejo Directivo

Consejo DirectivoPersonal OperativoPersonal OperativoConsejo Directivo

Personal Operativo

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Su institución debe contar también con una políticarelativa a conflicto de intereses para los Consejeros.Aunque muchas instituciones consideran que ésta esuna cuestión que se sobreentiende, es necesario quelas políticas se consignen por escrito.

Contar con una política por escrito no signifi-ca que la institución no pueda realizar negocioscon algunos de los Consejeros o con las empresaspara las que éstos trabajan. Básicamente, unapolítica relativa a conflicto de intereses deberáestipular que los Consejeros deben informar sobre

¿DIRIGIR O ADMINISTRAR? Actividad

RELACIONES CON LA COMUNIDAD:Servir como canal de comunicación de la institución con

la comunidadRedactar nuevas historias de casosActuar como enlace con otras organizaciones

COMITÉS DEL CONSEJO DIRECTIVO:Designar a los miembros de los comitésInstar a los presidentes de los comités a actuarPromover la asistencia a las juntas del Consejo Directivo

o los ComitésReclutar nuevos miembros para el Consejo DirectivoPreparar la orden del día para las juntas del Consejo

DirectivoLevantar las actas de las juntas del Consejo DirectivoPlanear y proponer la organización de comitésPreparar documentos, materiales y propuestas

para el Consejo Directivo y los comitésFirmar documentos legalesDar seguimiento a las decisiones del Consejo Directivo y

de los Comités, para asegurarse de que se ejecutenDirimir conflictos entre los comités

Parte

Consejo Directivo

Personal OperativoConjunta

Consejo DirectivoConsejo DirectivoConjunta

Consejo DirectivoConjunta

Personal OperativoConjuntaPersonal Operativo

Consejo DirectivoPersonal Operativo

Consejo Directivo

Conflicto deIntereses

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cualquier conflicto de intereses potencial oaparente que pudieran tener, que presenten coti-zaciones para cualquier obra o trabajo junto conel resto de las empresas licitadoras, y que seabstengan de votar en asuntos en los cualespuedan tener un conflicto de intereses.

EJEMPLO DE POLÍTICA DE CONFLICTO DE INTERESES

Es norma de conducta de la Organización XYZ que el personal operativo, losvoluntarios y los Consejeros eviten escrupulosamente todo conflicto entre susintereses personales, profesionales y económicos, por una parte, y los intereses dela Organización XYS, por otra. Esto incluye evitar cualquier conflicto de interesesreal o potencial, así como toda situación que pudiera ser considerada como unconflicto de intereses.

Entiendo que los objetivos de esta política son salvaguardar la integridad enla toma de decisiones en la Organización XYS, a fin de que nuestros grupos deapoyo confíen en nuestra integridad, y salvaguardar la integridad y la buena re-putación de los voluntarios, el personal operativo y los Consejeros. Antes o en elmomento de mi elección, contratación o nombramiento, haré una declaracióncompleta por escrito dando a conocer cualquier tipo de intereses, relaciones per-sonales, acciones, inversiones o participaciones que pudieran originar un conflictode intereses. Esta declaración escrita se conservará en archivo y será actualizadasegún proceda.

Durante las juntas o las actividades, informaré sobre cualquier tipo deinterés en una transacción o decisión en la que mi persona (incluyendo mi empre-sa u otras asociaciones no lucrativas), un miembro de mi familia, mi pareja,patrón, o colaboradores cercanos recibiría(n) ventajas o ganancias. Después derevelar esta información, entiendo que se me pedirá que abandone la sala durantelas deliberaciones, y que no se me permitirá votar sobre el asunto.

Entiendo que el propósito de esta política es garantizar mayor objetividad eimparcialidad en la toma de decisiones, y la respetaré en espíritu y letra.

Firma:

Fecha:

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Una política de conflicto de intereses tienetres elementos esenciales:

■ Información completa: Los Consejeros y elpersonal operativo que participe en latoma de decisiones, deberán dar a conocersus relaciones con grupos que realizannegocios con la institución. Esta informa-ción deberá proporcionarse anualmente.

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EJEMPLO DE DECLARACIÓN INFORMATIVA

Firme con sus iniciales en el espacio que está al final del Apartado A, o com-plete el Apartado B, según el caso. Llene el Apartado C, firme y escriba la fechaen la declaración, y devuélvala al presidente del Consejo Directivo.

A. Declaro que a mi leal saber y entender, no existe ninguna relación, interéso circunstancia que concierna a mi familia o a mi persona que pudiera causar, odar la impresión de ser, un conflicto de intereses entre los miembros de mi familiao mi persona por una parte, y XYZ por otra. _________________ (Rúbrica)

B. Las siguientes son las relaciones, intereses o circunstancias que conciernena mi persona o a algún miembro de mi familia, las cuáles considero podríancausar, o dar la impresión de ser, un conflicto de intereses real, aparente o poten-cial entre dicho miembro de mi familia o mi persona, por una parte, y XYZ porotra; _________________ (Rúbrica)

Cargos directivos, puestos y empleos en empresas con fines de lucro en:

Cargos fiduciarios u otros puestos en instituciones sin fines de lucro

Miembro de las siguientes organizaciones:

Contratos, actividades de negocios e inversiones con o en las siguientes orga-nizaciones:

Otras relaciones y actividades:

Mi actividad u ocupación principal actual es:

He leído y estoy al tanto de la política de conflicto de intereses de XYZ, y meobligo a respetarla. Informaré de inmediato al presidente del Consejo Directivo deXYZ sobre cualquier modificación fundamental que surja respecto a la informa-ción incluida en la declaración anterior.

Nombre (a máquina o con letra de molde):

Firma: Fecha:

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■ Abstención de los Consejeros de participaren los debates y la votación: LosConsejeros que tengan conflictos de intere-ses reales o potenciales no deben participaren los debates, ni votar en asuntos quepuedan influir en las transacciones entre lainstitución y otro grupo.

■ Abstención de los miembros del personaloperativo de participar en la toma de deci-siones: Los miembros del personal operati-vo que tengan un conflicto real o potencialno deberán tomar parte sustantiva en latoma de decisiones concernientes a dichastransacciones.

Aunque muchas instituciones consideran que nopueden “despedir” a un voluntario, hay ocasiones enque es necesario pedir a un Consejero que deje sucargo. Cuando evalúe el desempeño de losConsejeros, la institución debe determinar si unConsejero se desempeña como una “estrella”, si esun miembro que tiene un pobre desempeño o sirepresenta un problema real. Como se mencionóantes, un pequeño comité, generalmente el ComitéEjecutivo o el de Recursos Humanos del ConsejoDirectivo, se encarga de la evaluación del ConsejoDirectivo. Y de un asunto tan delicado como lo esdespedir a un Consejero nunca se encarga una solapersona.

Los Consejeros cuyos servicios son menos queaceptables pueden convertirse a veces en “estre-llas”, con la motivación apropiada. Primero, iden-tifique los aspectos donde se presentan proble-

¿Es Tiempo deDespedir a unConsejero?

MÁS VALE PREVENIR QUE LAMENTAR

Gran parte de los conflictos de intereses radican en la forma enque se perciben. Cuando los asuntos son públicos, es menos probableque haya malentendidos, y se protege así la integridad de la institucióny de los individuos.

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mas y luego reúnase con el Consejero para discu-tir estas cuestiones. Es mejor que esta entrevista larealice el Director Ejecutivo y el presidente delConsejo Directivo (suponiendo que no es éste últi-mo quien representa un problema). Es posibleque el Consejero sencillamente no disponga detiempo para aportar lo que la institución necesita,haya perdido interés en la misión o haya tenidoconflictos de personalidad con otros Consejeros.

Es necesario abordar cada uno de estos aspec-tos. Si el Consejero no está comprometido con lamisión de la institución, probablemente sea mejorpara él que se marche. Si el problema se relacionacon poca disponibilidad de tiempo, tal vez elConsejero se desempeñaría mejor colaborando enun comité y no en el Consejo Directivo, especial-mente si tiene interés o experiencia en un áreadeterminada. Si se trata de una cuestión de con-flicto de personalidades, el resultado final depen-derá de la seriedad de la situación.

Si el problema es un conflicto entre dosConsejeros, tal vez sea necesario que el presidentedel Consejo Directivo se reúna con cada uno deellos y vea si puede lograrse una solución. LosConsejeros no tienen que pensar y actuar siempreen total armonía, pero el franco conflicto nofavorece el bienestar de una organización, el cualdebe tener mayor prioridad que las diferenciaspersonales. A veces, estos desacuerdos pueden

40


UN CONSEJO GRATUITO

No permita que una manzana podrida eche a perder a todo elConsejo Directivo—incluso si esta “manzana” es un donante impor-tante. A veces, una persona con cierto tipo de personalidad puedeobligar a algunos consejeros talentosos a retirarse, afectando así el li-derazgo, la moral y la buena reputación de la institución. Si está pre-guntándose si la institución puede sobrevivir sin el consejero encuestión, quizás una pregunta más adecuada sería ¿puede usted sobre-vivir CON él?

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conducir a cambios positivos si se tratan ade-cuadamente.

En otras ocasiones, sin embargo, la causa deestos “conflictos de personalidad” es una sola per-sona—el “gorila de 500 libras”. Otros miembrosposiblemente prefieran marcharse discretamenteantes que tener un problema con esta persona, ysu Consejo Directivo estará perdiendo excelentesConsejeros debido a una personalidad conflictiva.Si el consejero que está causando problemas noestá dispuesto a cambiar, puede ser necesario des-pedirlo. Procure determinar cuáles son los aspec-tos que se deben mejorar, tal como lo haría conun miembro del personal a sueldo, y establezca unsistema para ir verificando los resultados. Y siem-pre entrevístese con los consejeros salientes, ya seaque renuncien inesperadamente o al terminar superíodo de servicio, a fin de enterarse cuáles hansido sus experiencias con el Consejo Directivo y lainstitución.

¿Qué debe hacer una institución si el ConsejoDirectivo no está trabajando como debería? o ¿si lainstitución está a punto de emprender una campañade obtención de capital o un programa de donativosplaneados, y el Consejo Directivo no está preparadopara la nueva iniciativa?

Algunas de las medidas que pueden adoptarsepara que el Consejo Directivo logre un mejor nivelde desempeño incluyen:

■ Revisar e ir alternando las tareas asignadasa los comités. En muchas ocasiones, las per-sonas se quedan encasilladas en determinadoslugares del Consejo Directivo debido a suexperiencia laboral. Por ejemplo, casi siemprese le pide a un banquero que colabore en elComité de Finanzas—pero quizás a esta per-sona le encanta trabajar con niños o tieneinterés en el arte, y probablemente preferiríatrabajar en el Comité de Programas de un

Hacia un NivelSuperior deDesempeño

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organismo de servicio social o en el Comité deColecciones de un museo. Por otra parte,nunca dé por hecho que los Consejeros y suexperiencia van a estar absoluta e incondi-cionalmente a su disposición. Por ejemplo, nodebe esperar que un abogado se encargue gra-tuitamente de todos los asuntos jurídicos dela institución.

■ Capacitación continua para los Consejeros.Mantenga a los Consejeros motivados einvolucrados, pidiendo a algunos de losmiembros del personal operativo que presen-ten exposiciones sobre los programas en lasjuntas del Consejo Directivo, o traiga espe-cialistas para que impartan seminarios sobreliderazgo, planeación estratégica y toma dedecisiones éticas. Recuerde que los Consejerosdesean tanto obtener algo de la institucióncomo aportar algo. Algunas organizacionesofrecen a los Consejeros capacitación sobreliderazgo que les da créditos en EducaciónContinua.

■ Reconocimiento. Los Consejeros, al igualque el resto de los voluntarios, desean y mere-cen reconocimiento por su trabajo. Hay quedar a los consejeros salientes pequeños obse-quios como muestra de agradecimiento.También se debe brindar reconocimiento a losConsejeros en los eventos y en publicaciones.Y por supuesto, al decir “gracias”, usted puedelograr mucho.

■ Involucrar a los Consejeros en eventos decultivo de donantes. Algunas ideas parainvolucrar aún más a los Consejeros espedirles que inviten a sus amigos a conocermejor la institución por medio de un recorri-do por las instalaciones, pedirles que sean pre-sentadores en eventos de procuración de fon-dos, o proponerles que realicen un “Maratónde Agradecimiento”, llamando a los donantesmayores para agradecerles sus donativos, sin

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solicitarles más dinero. Eventos de cultivocomo los anteriores sirven para inspirar unmayor interés entre los consejeros y paraincorporar a otras personas a la institución.Estos tipos de eventos permiten a losConsejeros constatar, de primer mano, laforma en que sus contactos en la comunidadpueden ayudar a la institución a progresar.Cada uno de los Consejeros tiene una esferade influencia en la comunidad—muchas veces,sólo necesita darse cuenta de la manera enque estas relaciones podrían beneficiar a lainstitución.

En resumen, para asegurarse de que elConsejo Directivo está funcionando bien, siga lossiguientes pasos:

■ Evaluar las características demográficas ylos conocimientos y habilidades delConsejo Directivo actual.

■ Determinar cuántos y qué tipo deConsejeros son necesarios para que elConsejo Directivo tenga la diversidad ade-cuada.

■ Evaluar la estructura de comités delConsejo Directivo y crear nuevos comités,de ser el caso, o eliminar los comités queno son necesarios.

■ Evaluar si las juntas del Consejo Directivoson productivas, y reestructurarlas si espertinente.

■ Determinar si es necesario pedir la renun-cia a alguno(s) de los Consejeros—y hacer-lo.

■ Seleccionar candidatos a Consejeros, cuyosperfiles correspondan a los conocimientosy aptitudes que se requieren en el ConsejoDirectivo.

■ Elaborar un paquete de materiales deinformación sobre el reclutamiento de per-

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sonal del Consejo Directivo, que incluya ladescripción de los puestos del ConsejoDirectivo

■ Reclutar nuevos Consejeros según serequiera

■ Elaborar un programa de capacitaciónpara los Consejeros.

■ Realizar una solicitud anual de donativos alos Consejeros.

■ Involucrar al Consejo Directivo en laprocuración de fondos por medio dereuniones para seleccionar donantes yestrategias de solicitud de donativos.

■ Involucrar al Consejo Directivo en lasactividades de cultivo y de atención a losdonantes.

■ Involucrar al Consejo Directivo en el pro-ceso de planeación estratégica.

■ Realizar una reunión privada anual delConsejo

■ Reconocer al Consejo Directivo por susdonativos a la institución

Siguiendo estos pasos, su institución puedeintegrar un Consejo Directivo entusiasta y com-prometido, capaz de conducir a la instituciónfilantrópica a un nivel superior de desempeño. Siel Consejo Directivo funciona adecuadamente,representa apropiadamente a la institución ante lacomunidad y participa en las actividades deprocuración de fondos, la institución segura-mente va a progresar.

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Apéndice A:AUTO-EVALUACIÓN DEL CONSEJO DIRECTIVO

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¿El Consejo Directivo está cumpliendo bien su papel y sus responsa-bilidades? Cada uno de los Consejeros debe contestar la siguienteauto-evaluación.

Evalúe cada criterio marcando con una cruz la casilla correspondien-te (1 = mal, 5 = muy bien).

Criterio 1 2 3 4 5

1. Todos los Consejeros en su conjunto comprenden claramente elpapel y las responsabilidades del Consejo Directivo.

2. Los Consejeros comprenden la misión de la institución y sus pro-gramas.

3. La estructura del Consejo Directivo, de la Mesa y de los comités esprecisa en lo tocante a las funciones y responsabilidades de cadamiembro y las del grupo.

4. El Consejo Directivo tiene metas y acciones precisas, producto deuna planeación estratégica adecuada y realista.

5. El Consejo Directivo se encarga de las decisiones relativas a laspolíticas, las cuales orientan de manera efectiva las actividades deoperación.

6. El Consejo Directivo recibe informes periódicos sobre finanzas ypresupuestos, resultados de productos o programas y otras cuestionesde importancia, y los comprende bien.

7. El Consejo Directivo ayuda a fijar las metas de procuración de fon-dos y participa activamente en la procuración de fondos.

8. El Consejo Directivo representa a la institución de manera efectivaante la comunidad.

9. El Consejo Directivo supervisa y evalúa con regularidad el estadoque guardan los asuntos más importantes de la institución.

10. El Consejo Directivo ha aprobado políticas generales relativas a losvoluntarios y al personal.

11. Todo indica que cada uno de los Consejeros participa y tieneinterés en el trabajo del Consejo Directivo.

12. Todos los conocimientos y habilidades, los grupos de apoyo y ladiversidad necesarios están representados en el Consejo Directivo.

¿¿

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Escriba de tres a cinco problemas en los que le gustaría que elConsejo Directivo concentrara su atención el próximo año. Especifique,por favor.

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1.

2.

3.

4.

5.

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Apéndice B:EVALUACIÓN INDIVIDUAL DE LOS CONSEJEROS

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1. ¿Qué porcentaje de los Consejeros hace un compromiso económi-co significativo con la institución cada año, ya sea personalmente o pormedio de sus empresas?

_____100% (10) _____40% (4)_____90% (9) _____30% (3)_____80% (8) _____20% (2)_____70% (7) _____10% (1)_____60% (6) _____0% (0)_____50% (5) PUNTOS_____

2. ¿Qué porcentaje de los Consejeros ha hecho un donativo planeadoa la institución?

_____100% (10) _____40% (4)_____90% (9) _____30% (3)_____80% (8) _____20% (2)_____70% (7) _____10% (1)_____60% (6) _____0% (0)_____50% (5) PUNTOS_____

3. ¿Qué porcentaje de los Consejeros hizo un donativo en la últimacampaña de obtención de capital de la institución? (en su caso)

_____100% (10) _____40% (4)_____90% (9) _____30% (3)_____80% (8) _____20% (2)_____70% (7) _____10% (1)_____60% (6) _____0% (0)_____50% (5) PUNTOS_____

4. ¿Qué porcentaje de los Consejeros asiste a los eventos organizadospor la institución?

_____100% (10) _____40% (4)_____90% (9) _____30% (3)_____80% (8) _____20% (2)_____70% (7) _____10% (1)_____60% (6) _____0% (0)_____50% (5) PUNTOS_____

48

Apéndice C:EVALUACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DEL CONSEJO

DIRECTIVO EN LA PROCURACIÓN DE FONDOS

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5. ¿El Consejo Directivo ayuda a elaborar nuestro plan de largo plazoy el de desarrollo (procuración de fondos)?

____Sí, todos los miembros lo hacen (10)____Algunos miembros lo hacen (5)____Ninguno lo hace (0) PUNTOS_____

6. ¿El Consejo Directivo participa en el reclutamiento de procu-radores voluntarios de fondos?

____Sí, todos los miembros participan (10)____Algunos miembros participan (5)____Ninguno participa (0) PUNTOS_____

7. ¿El Consejo Directivo ayuda a identificar donantes que podríancontribuir con la institución?


8. ¿El Consejo Directivo planea y asiste con regularidad a los eventosde cultivo?


9. ¿El Consejo Directivo tiene un número suficiente de personas conpoder económico e influencia en la comunidad?

____Sí, todos (10)____Algunos (5)____Ninguno (0) PUNTOS_____

10. ¿Los Consejeros promueven activamente a la institución en elámbito de sus esferas de influencia?


PUNTUACIÓN TOTAL____________

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¿Cuáles son sus expectativas como Consejero? Conteste las siguientespreguntas para determinar cuáles son sus intereses.

1. Me gusta trabajar principalmente con:● números o investigación ● contenido o materiales● personas ● otros organismos ● programas o servicios

2. Me gusta trabajar principalmente en proyectos:● administración ● comunitarios ● de planeación de eventos

3. Mi principal instrumento de trabajo es:● teléfono o fax ● conversación (frente a frente )● libros o fuentes de consulta ● correo electrónico● enseñanza o exposiciones ante grupos

4. Mi meta general es ayudar a la institución a:● poder responder económicamente ● tener mayor visibilidad ● establecer programas ● prever las necesidades de la comunidad ● desarrollar recursos, redes de relaciones, y finanzas ● reclutar voluntarios

5. Otras razones importantes por las que quiero participar son:● expandir mi red de contactos profesionales ● ampliar mi currículo ● aplicar mis conocimiento y habilidades● establecer contactos sociales ● lograr un impacto en la comunidad ● obtener reconocimiento por mis esfuerzos ● obtener experiencia

6. Me gusta más el trabajo que es:● logístico o práctico ● creativo o inventivo● de rutina o estructurado ● variable o cíclico

7. Siendo realista, el tiempo que puedo dedicar al trabajo del ConsejoDirectivo o de un Comité de esta institución es:

● por semana ● por mes

8. Mi compromiso actual con la misión de esta institución en una escalade 1 (muy bajo) a 10 (muy alto) es: ______________

50

Apéndice D:EVALUACIÓN DE LOS INTERESES DE LOS CONSEJEROS

¿¿

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Apéndice E:EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS CONSEJEROS

51

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52

Apéndice F:LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EL CONSEJO DIRECTIVO

Cate-goría

Indicador Cumple NecesitaMejorar

Defi-ciente

E 1. Los papeles del Consejo Directivo y del DirectorEjecutivo están claramente definidos y serespetan, estando el Director Ejecutivo encargadode administrar las operaciones de la institución yel Consejo Directivo dedicado a política yplaneación.

R 2. El Director Ejecutivo de la institución es reclu-tado, seleccionado y contratado por el ConsejoDirectivo. El Consejo Directivo le proporcionaexpectativas claramente escritas y las califica-ciones requeridas para el cargo, así como unaremuneración razonable.

R 3. Los Consejeros actúan como fideicomisariosejecutivos de la institución en favor de la comu-nidad en general y como donantes, al tiempo quetrabajan para cumplir la misión y las metas de lainstitución. Para cumplir cabalmente este objeti-vo, el Consejo Directivo deberá participar activa-mente en el proceso de planeación, tal como indi-ca en las secciones sobre planeación de esta listade verificación.

R 4. El procedimiento para designar al ConsejoDirectivo garantiza que éste siga teniendo la diver-sidad apropiada con respecto a género, origenétnico, cultura, posición económica, discapaci-dades, conocimientos, habilidades o experiencia.

E 5. Los Consejeros reciben periódicamente capaci-tación e información sobre sus responsabilidades.

E 6. Se realiza una inducción a la institución paralos nuevos Consejeros, incluyendo la misión, losestatutos, las políticas y los programas de la insti-tución, así como sus funciones y responsabili-dades como Consejeros.

A 7. La estructura del Consejo Directivo se detallaen un documento, indicando las responsabili-dades del Consejo Directivo y las de sus comités.

Clasificación de los Indicadores: E = esencial; R = recomendable;A = adicional, para potenciar las actividades de la institución.

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53


A 8. Cada Consejero cuenta con un ejemplar delManual de Operaciones del Consejo Directivo.

Cate-goría


Defi-ciente

E 9. Si la institución realiza transacciones en las queintervengan como parte relacionada losConsejeros o sus familias, se informa sobre dichastransacciones al Consejo Directivo, al órganohacendario correspondiente (el Internal RevenueService, en el caso de Estados Unidos de América)y al auditor.

E 10. La institución tiene por lo menos el númeromínimo de Consejeros que exigen sus estatutos olas leyes estatales correspondientes.

R 11. Si la institución cuenta con estatutos yaaprobados, éstos se apegan a las leyes estatalescorrespondiente y han sido revisados por unasesor legal.

R 12. Los estatutos incluyen: a) cómo y cuándo sehacen los citatorios para las juntas del ConsejoDirectivo; b) la forma en que el Consejo Directivoelige o designa a los miembros; c) cuáles son losperíodos de servicio de los miembros de la MesaDirectiva; d) cómo se realiza la rotación de los car-gos de los Consejeros; e) cómo se separa de sucargo a los Consejeros cuyo trabajo es insatisfacto-rio; f) el número de Consejeros necesarios paraconstituir el quórum que se requiere para tomardecisiones sobre políticas.

R 13. El Consejo Directivo revisa y modifica losestatutos.

A 14. El Consejo Directivo cuenta con un procedi-miento para encargarse de los asuntos urgentes enel ínterin de las juntas.

E 15. Los Consejeros prestan sus servicios sin recibirremuneración alguna, salvo que la institucióntenga una política que especifique los gastos quese consideran reembolsables.

R 16. La institución cuenta con una política sobreconflicto de intereses y todos los Consejeros y elpersonal ejecutivo la leen y la firman, reconocien-do y comprometiéndose a acatar dicha política.

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54


LA AUTORA

Linda Lysakowski, ACFRE, es una de los(as) primeros 55 procuradores(as)de fondos del mundo que han obtenido el certificado de Advanced CertifiedFundraising Executive (Ejecutivo Certificado Especializado en Procuración deFondos). Linda es presidenta y directora ejecutiva de Capital VentureSM, unaempresa que ofrece asesoría y capacitación. Puede comunicarse con Linda [email protected].

FUENTES ADICIONALES

La Librería de la AFP cuenta con diversos títulos sobre el desarrollo delConsejo Directivo y temas relacionados. Estos libros pueden adquirirse en el sitiode la AFP www.afpnet.org/afp_marketplace_and_bookstore.

El Código de Principios y Normas Éticas del Ejercicio Profesional de la AFP(en inglés) puede encontrarse en el sitio de la AFP www.afpnet.org/ethics.

Centro de Recursos para la Procuración de Fondos de la AFP (FundraisingResource Center)—Comuníquese con el Centro de Recursos (Resource Center) sitiene preguntas sobre procuración de fondos, filantropía y administración de insti-tuciones no lucrativas. Teléfono: (800) 688-FIND (3463), Correo Electrónico:[email protected]

BoardSource—Dedicada a mejorar la eficiencia de las instituciones no lucra-tivas mediante el fortalecimiento de sus consejos directivos. Si necesita más infor-mación consulte www.boardsource.org o comuníquese al 202-452-6262 o al800-883-6262.

Cate-goría


Defi-ciente

R 17. El Consejo Directivo cuenta con un calendarioanual de sesiones. El Consejo Directivo tiene tam-bién una política de asistencia, por ejemplo, que almenos cada tres meses se reúna el quórum delConsejo Directivo.

A 18. Las juntas cuentan con órdenes del día porescrito, y todos los materiales relacionados condecisiones importantes se entregan al ConsejoDirectivo antes de la junta.

A 19. El Consejo Directivo tiene una política porescrito que prohíbe a los empleados y a sus fami-liares inmediatos ocupar los cargos de presidenteo tesorero del Consejo Directivo.

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Código de principios éticos y estándaresde ejercicio profesional de la AFP

DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS ÉTICOSAdoptado en 1964; modificado en octubre de 2004

La Association of Fundraising Professionals (AFP) existe para promover el desarrollo y el creci-miento de los profesionales y de la profesión de fundraising, fomentar estándares éticos eleva-dos en la profesión de fundraising y preservar y aumentar la filantropía y el trabajo voluntario.

Los miembros de la AFP se encuentran motivados por un impulso interno a mejorar la calidadde vida a través de las obras que realizan. Ellos cumplen con el ideal de la filantropía; están com-prometidos con la preservación y el aumento del trabajo voluntario y manejan estos conceptoscomo principio primordial de sus vidas profesionales. Reconocen su responsabilidad de asegurarque se busquen los recursos necesarios en forma enérgica y ética, y que se cumpla la intencióndel donante con honestidad. Para cumplir con estos objetivos, los miembros de la AFPadoptan determinados valores que se esfuerzan por mantener al llevar a cabo sus responsabilida-des para generar apoyo filantrópico.

Los miembros de la AFP aspiran a: · ejercer su profesión con integridad, honestidad, sinceridad y cumplimiento de la

obligación absoluta de salvaguardar la confianza pública;· actuar de acuerdo con los estándares y las visiones más elevadas de su organización, su

profesión y su conciencia;· ubicar a la misión filantrópica por encima de los beneficios personales;· inspirar a otros a través de su propio sentido de dedicación y gran determinación;· mejorar sus conocimientos y aptitudes profesionales, de manera tal que su desempeño

beneficie más a otras personas;· mostrar preocupación por los intereses y el bienestar de las personas involucradas en sus

acciones;· valorar la privacidad, la libertad de elección y los intereses de las personas involucradas

en sus acciones;· promover la diversidad cultural y los valores pluralistas, y tratar a todas las personas con

dignidad y respeto;· ratificar, mediante su entrega personal, el compromiso con la filantropía y su rol en la

sociedad;· cumplir con el espíritu y la letra de todas las leyes y reglamentaciones aplicables;· defender, dentro de sus organizaciones, el cumplimiento de todas las leyes y reglamenta-

ciones aplicables;· evitar hasta el mínimo indicio de delito o conducta profesional indebida;· dar crédito a la profesión de fundraising a través de su comportamiento público;· alentar a que sus colegas adopten y pongan en práctica estos principios y estándares éti-

cos de ejercicio profesional; y· estar al tanto de los códigos de ética sancionados por otras organizaciones profesionales

al servicio de la filantropía.

ESTÁNDARES DE EJERCICIO PROFESIONALAdemás, al mismo tiempo que se esfuerzan por actuar de acuerdo con los valores antes mencio-nados, los miembros de la AFP aceptan acatar los Estándares del Ejercicio Profesional de la AFP,que se adoptan e incorporan al Código de Principios éticos de la AFP. Los miembros puedenquedar sujetos a sanciones disciplinarias, incluida la expulsión, en caso de violación de losEstándares, conforme a los Procedimientos de Cumplimiento de ética de la AFP.Obligaciones profesionales

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1. Los miembros no deben participar en actividades que perjudiquen a la organización, alos clientes o a la profesión de los mismos.

2. Los miembros no deben participar en actividades que impliquen un conflicto con susobligaciones fiduciarias, éticas y legales para con sus organizaciones y clientes.

3. Los miembros deben divulgar eficazmente todos los conflictos de intereses posibles yreales; dicha divulgación no descarta ni implica una grave falta ética.

4. Los miembros no deben aprovechar su relación con un donante, candidato, voluntario oempleado para beneficio de los miembros o de sus organizaciones.

5. Los miembros deben cumplir con todas las leyes civiles y penales locales, estatales, pro-vinciales y federales aplicables.

6. Los miembros reconocen sus límites personales de competencia y son sinceros y veracesacerca de su experiencia y capacitación profesional.

Solicitud y usos de fondos filantrópicos7. Los miembros deben ocuparse de asegurar que todos los materiales para la solicitud de

fondos sean exactos y reflejen adecuadamente la misión y uso de los fondos solicitadospor su organización.

8. Los miembros deben ocuparse de asegurar que los donantes reciban asesoramientoinformado, exacto y ético sobre los valores y las implicaciones impositivas de las contri-buciones.

9. Los miembros deben ocuparse de asegurar que las contribuciones se usen de acuerdocon las intenciones de los donantes.

10. Los miembros deben ocuparse de asegurar la administración apropiada de las contri-buciones filantrópicas, incluida la presentación de informes oportunos acerca del uso ymanejo de dichos fondos.

11. Antes de modificar las condiciones de las contribuciones, los miembros deben obtenerel consentimiento explícito de los donantes.

Presentación de información12. Los miembros no deben divulgar información privilegiada o confidencial a terceros no

autorizados.13. Los miembros deben cumplir con el principio que indica que toda información para el

donante y el candidato creada por una organización, o en su nombre, es propiedad dedicha organización, y no debe ser transferida ni utilizada salvo en nombre de la misma.

14. Los miembros deben otorgarle a los donantes la oportunidad de que sus nombres seaneliminados de listas que se venden, alquilan o intercambian con otras organizaciones.

15. Al declarar los resultados de fundraising, los miembros deben usar métodos de conta-bilidad exactos y coherentes con las pautas adecuadas adoptadas por el AmericanInstitute of Certified Public Accountants (AICPA)* para el tipo de organización involu-crada. (* En países fuera de los Estados Unidos, se regirán por una autoridad similar).

Compensaciones 16. Los miembros no deben aceptar compensación alguna sobre la base de un porcentaje

de las contribuciones, ni deben aceptar comisiones.17. Los miembros pueden aceptar una compensación basada en su desempeño, tales como

bonificaciones, siempre que dichas bonificaciones estén de acuerdo con las costumbresvigentes dentro de las propias organizaciones de los miembros, y no estén basadas en unporcentaje de las contribuciones.

18. Los miembros no deben pagar comisiones, ni retribuciones o compensaciones porcen-tuales sobre la base de las contribuciones, y deben ocuparse de disuadir a sus organiza-ciones de realizar dichos pagos.

Modificado en octubre de 2004

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I.A que se les informe sobre la misión de la orga-

nización, la manera en la que ésta planeautilizar los recursos donados, y su capacidad

para utilizar los donativos de una manera eficaz,y para los fines previstos.

II.A que se les informe sobre quienes colaboran en

el Consejo Directivo de la organización, y aesperar que estas personas cumplan con pruden-

cia su responsabilidad de administrarlos donativos.

III.A tener acceso a los estados financieros

más recientes de la organización.

IV.A que se garantice que sus donativos se desti-narán a los fines para los que fueron donados.

V.A recibir el agradecimiento y el

reconocimiento debidos.

VI.A que se les garantice que la información acercade sus donativos se manejará apropiadamente y

respetando la confidencialidad, conforme a lo dispuesto por las leyes.

VII.A esperar que las relaciones con los

representantes de las organizaciones de suinterés sean de carácter profesional.

VIII.A que se les informe si las personas que les

solicitan donativos son voluntarios, empleadosde la organización, o procuradores de fondos

contratados.

IX.A que se excluya su nombre de las listas de

correo que la organización tenga la intención decompartir con otras organizaciones o individuos.

X.A tener absoluta libertad de hacer preguntas

en cuanto a sus donativos, y a recibir respuestasinmediatas,

honestas y directas.

Declaración de los Derechosde los Donantes

LA FILANTROPÍA se basa en actos voluntarios dirigidos al bien común. Es la tradi-ción de dar y compartir, que es de vital importancia para mantener y mejorar la cali-dad de vida. Para garantizar que la filantropía cuente con el respeto y la confianzadel público general; y que tanto los donantes como los prospectos puedan tenerplena confianza en las organizaciones no lucrativas y en las causas para las cualessolicitan su apoyo, declaramos que los donantes tienen los siguientes derechos:

REDACTADO POR

AMERICAN ASSOCIATION OFFUND RAISING COUNSEL (AAFRC)

ASSOCIATION FOR HEALTHCARE PHILANTHROPY (AHP)

COUNCIL FOR ADVANCEMENT ANDSUPPORT OF EDUCATION (CASE)

ASSOCIATION OF FUNDRAISING PROFESSIONALS (AFP)

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Integrando un Consejo Directivo Eficiente

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