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Cmo manejar personas difciles

Las seales aparecen en todas partes: voces que suben de tono en la sala de conferencias, murmullos en los pasillos, quejas a puertas cerradas de los integrantes de su equipo. S, una de las personas de su grupo -una de las ms inteligentes y hbiles- es verdaderamente problemtica. Alguien que irrita a todos y con quien nadie se siente a gusto. Los gerentes siempre han tenido que lidiar con empleados que causan problemas; pero en el mercado laboral actual, quin puede darse el lujo de despedir a un malhumorado con talento? Entonces, qu hacer? Algunas de las posibles soluciones son tan simples y directas que, por lo general, las ignoramos. Pero si resultan inadecuadas es posible acudir, en busca de ayuda, a los profesionales de un nuevo concepto, llamado inteligencia emocional (IE).

Para empezar, evale si el empleado problemtico est en el puesto equivocado. Por la personalidad que tiene, esa persona no se ajusta a la funcin que desempea?, pregunta Thomas Rice, presidente de Interaction Associates, una consultora internacional de Cambridge, Massachusetts. Y aade: A menudo encontramos, por ejemplo, a alguien que es introvertido y solitario, y quiz esa clase de persona altamente intuitiva, que no puede seguir los procedimientos administrativos, en un puesto en el que todos esperan que haga precisamente eso. A juicio de F. Norris Dodge, presidente de H,R. Masters, de Owings Mills, Maryland, este tipo de desajustes se incrementa cuando los individuos con fuertes habilidades tcnicas son ascendidos a funciones gerenciales. Estoy viendo personas que tienen dificultades para relacionarse con la gente en puestos que requieren esa habilidad -dice-. Contadores o analistas, por ejemplo, al frente de sus departamentos. Personas que les escapaban a esos cargos -queran trabajar con nmeros o con mquinas-, y que de pronto se ven tratando de crear equipos y de fomentar el trabajo en equipo, pero no tienen la menor idea de cmo hacerlo. Si se es el problema, trate de desarrollar en esa gente habilidades gerenciales, o transfirala a actividades en las que puedan aprovechar sus fortalezas.

Analice si no es el trabajo que hacen, en s mismo, el que exige que sean personas difciles. Algunas organizaciones tienen cargos de choque, puestos que siempre parecen estn ocupados por maniticos y cascarrabias. Rice, de Interaction, sospecha cada vez que a una persona promovida rpidamente a vicepresidente, de repente es considerada una pesadilla. Siempre trato de averiguar qu sucedi con la ltima persona que ocup ese cargo -explica-; tambin era una pesadilla? Por lo general me responden que s. Y la anterior? Tampoco dur mucho en el cargo, me dicen. Claramente, esa persona est haciendo el trabajo sucio de alguien. Cubriendo a otro; al presidente u otro ejecutivo de alto rango. Qu hacer? Vivir con el problema. Reconocer que ser difcil es parte de lo que se le pide a esa persona. Pero hay que cambiarlo de puesto antes de que se agote y se vaya de la empresa.

Evale la dinmica del grupo; el problema puede estar all.Las organizaciones que crecen rpidamente y las que tienen un ambiente de desempeo muy exigente, a menudo generan un vaco de liderazgo. Ese vaco permite que una persona muy resuelta maneje sin sutileza a las dems. Puede haber una persona sumamente talentosa en esa situacin -dice Rice-; pero tendr una incidencia nociva porque la dinmica del grupo ser disfuncional. Si se es el problema, asegrese de que en cada grupo haya por lo menos una persona con la personalidad o el poder para neutralizar a su prima donna.

Ms all de los remiendos organizacionales. Estos problemas son organizacionales, y pueden resolverse con relativa facilidad, siempre que usted tenga la autoridad para hacer los cambios necesarios. Pero otros problemas son personales e interpersonales; los que se describen con frases como conflicto de personalidad, mala qumica o me saca de las casillas. Los empleados problemticos, en s mismos, pueden tener personalidades conflictivas. Pero tambin puede ocurrir que usted, como gerente, debido a su propia personalidad, agrave la situacin en lugar de mejorarla. Cualquier sea el caso, en la inteligencia emocional es posible encontrar la clave de la solucin. Daniel Goleman, autor de dos libros sobre la inteligencia emocional, explica las pautas bsicas de ese concepto (ver recuadro). Una persona con alta IE se conoce a s misma, confa en s misma y se identifica fcilmente con otras personas. Asimismo, tiene facilidad para comunicarse, para liderar y para motivar, habilidades que no todos los gerentes poseen en abundancia. Muchas veces, las personas conflictivas no logran mejoras en su conducta porque sus jefes no tienen la suficiente inteligencia emocional para conducirlas, dice Cary Cherniss, profesor del Centro de Psicologa Aplicada de la Universidad Rutgers y director del Emotional Intelligence Consortium, una entidad sin fines de lucro que est armando un catlogo de las mejores prcticas de IE. En primer lugar -aade-, los gerentes tienen que ser conscientes de sus propias respuestas emocionales, y de la manera en que la gente (con problemas) activa sus resortes emocionales. Deben poder controlar su carcter y sus temores, segn cul sea la situacin que enfrenten con el individuo problemtico. Tienen que ser positivos y seguros en la forma en que trabajan con personas conflictivas; no intimidar ni agobiar, sino actuar con diplomacia. Qu significa todo esto en la prctica? Un gerente emocionalmente inteligente, por ejemplo, no debe tratar de cambiar la conducta de los empleados conflictivos, sino ayudarlos a que comprendan los problemas que ocasionan. Ese tipo de personas no es muy consciente de la manera en que se comportan -apunta Cherniss-. Pero si se les hace ver el impacto que tiene su conducta, a menudo cambian. Cita el caso de un gerente dominante e intimidatorio, pero convencido de que su actitud era la adecuada, y que no saba por qu la gente se molestaba con l. Hasta que lo grabaron durante una reunin; y cuando le mostraron el video, los ojos se le llenaron de lgrimas. No tena idea de cmo era hasta que se vio en el video.

Otra herramienta til es el feedback de 360 grados, mediante la cual el desempeo de una persona es evaluado por todos los que la rodean (ver la edicin de Management UpDate de septiembre-octubre de 1999). Suele usarse mal -dice Cherniss-; pero si forma parte de un proceso de desarrollo, cuando un ejecutivo asiste a un individuo y comparte con l la informacin de manera emocionalmente inteligente, el feedback de 360 grados es muy poderoso para motivar al cambio. Si adquirir estas habilidades le parece muy difcil, no se asuste; la inteligencia emocional se aprende. Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en Competencia Emocional para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en asistentes emocionales de las personas que dependen de ellos. La capacitacin contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emocin en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento, autoregulacin, empata y habilidades para las relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades soft se traducen en resultados concretos. Un estudio reciente determin que los gerentes entrenados en esas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado con el 16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimado de US$ 247 millones en incremento de los ingresos durante los 15 meses del perodo estudiado. Pam J. Smith, gerente del programa de Competencia Emocional, asegura que como resultado de esa iniciativa, la empresa tambin registra mayor retencin de empleados y menor ausentismo. Smith dice que nadie es enviado al programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y aade que, incluso as, ayuda a solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a los gerentes ver, por s mismos, en qu casos causan o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.-Constantine Von Hoffman

Cmo Usar la Inteligencia EmocionalLa inteligencia emocional, escribe Daniel Goleman, es la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los de los dems, para motivarnos y manejar adecuadamente las emociones, tanto en beneficio propio como en nuestras relaciones. La gente que tiene altos niveles de inteligencia emocional puede tratar a empleados conflictivos con ms facilidad, y evitar convertirse en un empleado problemtico.La IE se puede aprender? Efectivamente, dice el autor, pero no mediante tcnicas convencionales de enseanza. El aprendizaje debe vincularse con las fortalezas y debilidades individuales, y reforzarse con cambios de conducta a lo largo del tiempo. Y muchas veces funciona mejor si es autodirgido. Una contadora que menciona Goleman, por ejemplo, reconoci que tenda a encolerizarse cuando era criticada, y que deca cosas que luego la avergonzaban. Mientras cursaba un Executive MBA decidi hacer frente a su debilidad mediante una serie de pasos, entre los que se contaron: Aprender y dominar tcnicas para mejorar su autocontrol -anticipar situaciones que disparaban sus propias emociones, por ejemplo-, y prepararse a s misma para no descontrolarse. Recordar que la mayor parte de las crticas es, en realidad, feedback constructivo. Practicar y ensayar mentalmente estas respuestas con la mayor asiduidad posible. Simular situaciones conflictivas con sus compaeros de estudio, de modo tal de encontrar nuevas estrategias de autocontrol. Pedirle a un compaero del equipo que le hiciera una seal si la vea inflexible, terca o exagerada.Estas habilidades, apunta Goleman, se ensean cada vez ms en las escuelas de negocios; especialmente en la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University, que dedic un curso completo a competencias personales y emocionales.