CADENA DE ABASTECIMIENTO

El ambiente de los negocios al cual se enfrentan las empresas hoy en día ha sido

sufrido cambios significativos con respecto al pasado. Vemos cambios en las

necesidades de los consumidores, quienes son cada vez más exigentes con los

productos y servicios que requieren y tiene fidelidad menor a la marca que

consumen. Cambios en la competencia, la cual se concentra y explota nuevos canales

de distribución, cambios en las legislaciones, los cuales han permitido una creciente

globalización, conjuntamente con creación de bloque económicos y una menos

intervención del gobierno en los mercados, cambios en la tecnología, que han

permitido el intercambio electrónico de datos, uso de internet para realizar negocios,

un gran desarrollo de las telecomunicaciones. Estos cambios son los que provocaron

que las empresas prestaran mayor atención al manejo de sus cadenas de

abastecimiento, como forma de encontrar estrategias para reducir costos y entregar

bienes o servicios con un valor superior a sus clientes.

La cadena de abastecimiento es un conjunto de organizaciones independientes las

cuales operan coordinadamente para controlar y mejorar el flujo de materiales y de

información desde los primeros proveedores hasta los clientes finales. Cumplen en

forma conjunta las actividades necesarias para crear y entregar productos y servicios

a los clientes. Estas actividades abarcan la obtención de materia prima, su

transformación en productos intermedios y terminados y la distribución de estos

últimos hacia los consumidores. Estas organizaciones pueden estar unidad por

diferentes tipos de relaciones de negocios, variando desde transacciones

individuales independientes, hasta alianzas progresivas donde todas las empresas

involucradas operan en la cadena de abastecimiento como si fuera una única

organización. Se incluyen proveedores de materia prima, las manufactureras y

armadoras, las empresas distribuidoras, depósitos, mayoristas y minoristas. El grado

de integración, la complejidad de la industria y la estrategia de integración, la

complejidad de la industria y la estrategia de integración, determinan el número de

organizaciones que conforman la cadena.

Las empresas tienen que lograr obtener ventajas competitivas respecto a sus rivales

para lograr sobrevivir en el mercado. Existen dos situaciones distintas de ventaja

competitiva, una en los costos y otra en el valor que entregamos al cliente

Para lograr la ventaja en costos se tendrá que conseguir un proceso que vaya desde

el productor de la materia prima hasta el consumidor final que aumente la eficiencia

y la productividad para lograr reducciones en el costo unitario del producto.

El valor para el cliente es la percepción que éste tiene con el producto o servicio de

una empresa es superior al de la competencia, y es por ello que las mismas tratan de

diferenciarse de ésta. Con el avance de la tecnología y la convergencia de las distintas

organizaciones hacia un nivel tecnológico elevado, se dificulta lograr la

diferenciación de un producto a través de las características tangibles del mismo. La

diferenciación se está logrando en características intangibles de lo que se entrega,

basado en la imagen o antecedentes de la marca. El servicio al cliente se ha

transformado en un punto central de atención, buscándose a través del mismo a

diferenciación de la competencia.

Se intenta lograr un mejor servicio de entrega, acortando el tiempo de espera, se le

ofrecen paquetes de financiación especial de acuerdo a sus necesidades. El manejo

eficaz de sus cadenas de abastecimiento es el factor que permitirá a las empresas

lograr tanto una ventaja competitiva en los costos, como en el valor de los

consumidores otorgan a sus productos o servicios.

Los cinco elementos que integran una cadena de abastecimiento son:

1. Proveedores

2. Fabricantes

3. Transporte

4. Detallistas

5. Distribuidores

6. Los clientes

7. La comunicación

La administración de la cadena abastecedora es la coordinación sistemática y

estratégica de las funciones tradicionales de negocios y de las tácticas de estas

funciones dentro de una compañía en particular. La integración de procesos claves

desde el usuario final hasta el proveedor original que surte los productos, servicios

e información que agregar valor para el cliente y otros terceros interesados.

Un producto gana valor a medida que pasa a través de la cadena abastecedora, esto

es lo que se conoce como proceso de “valor agregado” si una parte de cadena no

agrega valor al producto, las fuerzas del mercado anularan ese eslabón.

La cadena de suministro incluye todas las actividades de gestión y logística y por ello

está presente en cada fase del proceso. Permite una gestión efectiva y, a través de

los flujos de información, mejora el servicio al cliente y de la cadena de valor. Lo que

es el producto final para A, es el producto intermedio de B o la materia prima de C.

¿Cómo se puede optimizar la cadena de abastecimiento?

La gerencia de la cadena de abastecimiento

Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo un gran impulso en la

década pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las

empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias. En el nuevo milenio

la competencia se presenta entre las cadenas de abastecimiento y no entre las

compañías individuales.

La gerencia de la cadena de abastecimiento gira alrededor de la integración eficiente

de los proveedores, fabricantes, distribuidores, y minoristas, de esta forma se

consigue reducir substancialmente los costos al mismo tiempo se mejoran los niveles

de servicio al cliente.

La gerencia de la cadena de abastecimiento cubre las siguientes áreas: red de

logística, almacenamiento, gerencia del inventario, compras, alianza estratégicas,

informática, telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y

toma de decisiones. Las empresas que quieren tener éxito necesitan hacer eficientes

sus procesos en todas las áreas.

Una de las causas para el desarrollo de una gestión de la cadena de abastecimiento:

1. El rápido desarrollo de los flujos de información

2. La aparición del comercio electrónico

3. La exigencia de los clientes

4. La internalización de la economía y la desregulación de los capitales

5. Consecución de alianzas que permitan hacer más eficientes los procesos

Uno de los aspectos más importante de la cadena es la sincronización. Cualquier falla

en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia

adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de regular y

controlar los flujos al interior del sistema, toda anormalidad o variación en el ritmo

de los flujos puede ser indicio de algún quiebre.

¿QUÉ ES SCM?

El termino SCM (gestión de la cadena de suministro, del inglés Supply Chain

Management) puede estar definido como: “el manejo de las relaciones con el resto

de los integrantes de la cadena de abastecimiento, para mayor valor al cliente con el

mínimo costo para la cadena en su totalidad”

El gerenciamiento de la cadena de abastecimiento consiste en optimizar los procesos

de negocios en todas sus etapas, dentro y fuera de los límites de la empresa: desde

los proveedores de los proveedores, hasta los clientes finales

El concepto de SCM, va mucho más allá del manejo logístico, abarcando todos los

procesos de negocios, cortando a través de todas las empresas de la cadena de

abastecimiento, desde el punto de suministro original hasta el punto de consumo.

Dentro de estos procesos encontramos por ejemplo: gestión logística, servicio al

cliente, marketing, investigación y desarrollo, finanzas, etc.

Logística Y SCM

Para comprender la relación entre la logística y el SCM, se define primero lo que es

logística: “Logística es aquella parte del proceso de la cadena de abastecimiento que

se encarga de planificar, implementar y controlar en forma eficiente y eficaz el flujo

y almacenamiento de bienes, servicios y la información relacionada desde el punto

de origen hasta el punto de consumo a fin de adecuarse a los requerimientos de

cliente”

Es frecuente que se utilice la expresión SCM como sinónimo de logística cuando se

empezó a utilizar el término SCM a mediados de los ochenta, se manejaban el mismo

como una ampliación de la logística más allá de las fronteras de la empresa. Se

hablaba de la logística como el manejo de producto y de la información relacionada

a estos al interior de la empresa. En tanto se hablaba de SCM como el manejo de

productos y la información traspasando las fronteras inter-organizaciones.

Al observar las definiciones de los conceptos enunciados anteriormente, se entiende

que los mismos no son sinónimos, sino que la gestión logística de una cadena de

abastecimiento forma parte de un concepto más amplio que es el SCM, el cual

abarca, además del manejo logístico, muchos aspectos de la gestión de la misma.

Por otra parte, ambos conceptos involucran relaciones inter-organizacionales.

Pasos hacia el SCM

SCM hace referencia a una integración tanto al interior como al exterior de la

empresa. El SCM se va dando en las empresas como un proceso. En una primera

etapa no existe una estructura organizacional orienta a los procesos. Los

departamentos poseen sus propios objetivos, sus propios controles y sus propios

indicadores de actuación, los cuales muchas veces son contradictorios entre sí.

En una etapa siguiente la estructura organizacional se adecúa, se fusionan

departamentos afines (ej. Compras con gestión de materiales o ventas con

distribución) permitiendo una mayor integración. Se llega a una estructura orientada

por procesos. Se puede observar una cadena logística interna. Los objetivos son

compatible y el flujo de información es continuo en toda la empresa. Lo que todavía

no se ha logrado es estar conectado con los otros integrantes de la cadena de

abastecimiento

En la etapa siguiente si se logra la integración con el resto de la cadena. Los procesos

y la tecnología posibilita el intercambio de información de una empresa a la otra, se

integran de la etapa anterior lograda en la empresa se extiende al resto de las

organizaciones, tanto proveedores como clientes. Se intenta que las relaciones sean

de largo plazo, se le da gran importancia a los aspectos estratégicos.

Cabe destacar que la misma empresa en la cual está integrada puede estar en

diferentes etapas a la vez. Una empresa puede estar en la etapa en la cual está

integrada con su proveedor y su cliente principal, pero no con el resto de ellos.

El SCM logra reducir el tiempo de respuesta al mercado, reduce los niveles de stock

en toda la cadena y por tanto las necesidades de capital, mejora el proceso de

desarrollo e introducción de nuevos productos y logra acortar el tiempo necesario

de respuesta a los pedidos. Siempre con el objetivo de aumentar la competitividad

a través de reducción en los costos totales y una mayor satisfacción de los

consumidores.

En el SCM se toman decisiones de tipo estratégico, de tipo táctico y de tipo

operativo. Las decisiones estratégicas incluyen la determinación del número,

ubicación y capacidad de las plantas de producción y de los depósitos. Se diseña el

producto y el nivel de servicio a ofrecer al consumidor, también se diseña cómo será

el flujo de materiales y de información entre los distintos integrantes de la cadena.

Esto último también determina cuáles serán los componentes tecnológicos

necesarios de la respuesta a los pedidos. Siempre con el objetivo último de aumentar

la competitividad a través de reducción en los costos totales y una mayor satisfacción

de los consumidores.

En el SCM se toman decisiones de tipo estratégico, de tipo táctico y de tipo

operativo. Las decisiones estratégicas incluyen la determinación del número,

ubicación y capacidad de las plantas de producción y de los depósitos. Se diseña el

producto y el nivel de servicio a ofrecer al consumidor, también se diseña cómo será

el flujo de materiales y de información entre los distintos integrante de la cadena,

esto último también determina la cantidad de materia prima a adquirir, cuánta

cantidad de productos terminados producir, el nivel de inventarios a mantener, etc.

Las decisiones operativas son las que se toman día a día, tales como cuanto producir

hoy, cuanta mercadería enviar hoy hacia determinado depósito, etc.

SERVICIO AL CLIENTE.

Como se dijo anteriormente el comportamiento de los consumidores ha cambiado.

Han aumentado sus exigencias y ha descendido la lealtad hacia determinada marca,

aceptando la compra de productos sustitutos, estas son las razones por las cuales ha

crecido la importancia del servicio al cliente como una manera de diferenciarse y

obtener cierta ventaja competitiva. Cuando hablamos de servicio al cliente nos

podemos estar refiriendo a un consumidor final del producto o también puede ser

el caso de un eslabón de otra cadena de abastecimiento.

El servicio al cliente puede ir desde las entregas en tiempo hasta el apoyo brindado

luego de realizada la venta. Los elementos que integran al servicio al cliente pueden

ser divididos en tres categorías:

1. Los anteriores a la operación

2. Los que tienen un lugar en la operación misma

3. Los posteriores a la operación

La primera categoría se refiere a la existencia de políticas explicitas de servicio al

cliente, de una estructura enfocada a percibir las necesidades de los clientes, de la

posibilidad de contactarse con ella, de obtener información respecto a sus

productos, precios, posibles promociones, etc. Los que tiene lugar en la operación

misma están muy relacionados con la distribución del producto, como ser el tiempo

que se demora en entregar el producto luego que es pedido, la certeza que se

entregara en el tiempo prometido y que se entregara sin errores. Los posteriores a

la operación son generalmente de soporte mientras el producto está en uso, como

ser el asesoramiento brindado para la utilización del producto, la garantía, la

disponibilidad de repuesta la atención a reclamos. La interacción de las percepciones

que el cliente obtenga en la operación misma están muy relacionados con la

distribución del producto, como ser el tiempo que se demora entregar el producto

luego que es pedido, la certeza que se entregará en el tiempo prometido y que se

entregará sin errores. Los posteriores a la operación son generalmente de soporte

mientras el producto está en uso, como ser el asesoramiento brindado para la

utilización del producto, la garantía. La disponibilidad de respuesta, la atención a

reclamos. La interacción de las percepciones que el cliente obtenga de todos los

elementos que integran el servicio al cliente generará el concepto general del nivel

de nuestro servicio al cliente. Los elementos recién enumerados y otros, integran el

servicio al cliente varían en importancia dependiendo tanto del producto como el

mercado en que estemos actuando.

Por tal motivo la política de servicio al cliente deberá ser diseñada para cada

producto y mercado en especial.

El servicio al cliente ayuda en dos tareas:

1. Conseguir clientes nuevos,

2. Mantener los clientes actuales

El nivel de satisfacción de los clientes con lo que ofrecemos (producto, servicios,

precio) podemos medirlo a través del nivel de lealtad de nuestros clientes,

analizando el consumo de una muestra de cliente en diferentes momentos

Tiempo de respuesta

Uno de los retos mayores al diseñar la cadena de abastecimiento es la disminución

en el plazo en el que el producto puede ser puesto a disposición del cliente. El tiempo

tiene dos implicancias negativas: por un lado, a medida que pasa el tiempo se van

agregando costos al producto y por otro a medida que aumenta el tiempo necesario

para entregar el producto hay una disminución del servicio al cliente brindando,

disminuye la capacidad de respuesta a las necesidades del cliente. Largos plazo de

espera significan entonces costos altos (su siempre se agregan valor no sería un

problema) y disminución del servicio, los cuales juntos se potencias, haciendo que la

competitividad se vea afectada.

Las causas de la creciente importancia en la reducción de los plazos de entrega

pueden ser sintetizadas en:

Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos

Tendencia de los clientes (industriales) hacia bajos niveles de inventarios

Alta volatilidad de los mercados

Durante el ciclo de vida del producto las ventas del mismo van aumentando, hasta

legar a un punto máximo donde se mantienen durante un determinado periodo,

para luego empezar su descenso. En los últimos años los ciclos de vida de los

productos han ido acortando. El tiempo en llegar al punto de mayor venta ha

disminuido, pero también el tiempo en que el producto se mantiene.

Valor de la información

La abundancia de información generada al utilizar e integrar sistemas de información

avanzados a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, cambia la forma en que

la misma debería ser administrada y un objetivo es exponer cómo se utilizará la

nueva información y sobre todo que pueda ayudar a diseñar y administrar la misma

con mayor eficacia y eficiencia.

Por otro lado hay que tener en cuenta que el uso efectivo de la información hace

que el diseño y la administración de la cadena se torne más complejo, ya que se

deben tener en cuenta muchos más elementos.

La abundancia de información proporciona:

Ayuda a reducir la variabilidad de la información a lo largo dela cadena

Facilita la realización de mejores predicciones por parte de los

proveedores teniendo en cuenta promociones y cambios en el mercado.

Permite coordinar estrategias y sistemas de distribución y producción

Permite que los minoristas brinden un mejor servicio a sus clientes al

ofrecer nuevas herramientas para ubicar el producto que desean

Permite reducir los tiempos de respuesta

El efecto “Bullwhip” o efecto “látigo”

En los últimos años muchos proveedores y minoristas han observado que, mientras

la demanda de un determinado producto por parte de los clientes no varía

demasiado, los niveles de inventario y pedidos realizados fluctúan

considerablemente a lo largo de la cadena. El incremento en la variabilidad de la

demanda observada a medida que se sube de nivel en la cadena de abastecimiento

se conoce como “efecto Bullwhip” o “efecto látigo”.

La siguiente figura ejemplifica una cadena de abastecimiento simplificada, con un

único minorita, un mayorista, un distribuidor y un proveedor o fábrica. El minorista

recibe la demanda de los consumidores y realizar pedidos al mayorista. A su vez el

mayorista recibe productos del distribuidor quien realiza pedidos a la fábrica.

Para comprende el impacto del incremento de la variabilidad en la cadena de

abastecimiento, se debe de considerar el segundo nivel de la cadena en el ejemplo,

es decir, mayoristas. El mayorista recibe los pedidos del minorita y a su vez realiza

pedidos al distribuidor. Para determinar la cantidad a ordenar, el mayorista no tiene

acceso a información acerca de la demanda del cliente (o consumidor final), debe

entonces utilizar los pedidos realizados por el minorita para realizar sus

proyecciones.

Ya que la variabilidad de los pedidos realizados por el minorista es mucho mayor

que la demanda efectiva de los consumidores, el mayorista se ve forzado a mantener

un stock de seguridad mucho mayo para mantener un mismo nivel de servicio, con

el incremento de costos que ello significa.

Si bien es claro que el efecto látigo trae aparejado perjuicios para los integrantes de

la cadena de abastecimiento (debido a los incremento de costos globales del

sistema) es necesario encontrar herramientas ha para controlarlo, primero se deben

de conocer los principales factores que explican y contribuyen al incremento en la

variabilidad en la misma:

1. Predicción de la demanda

2. Tiempos de respuesta

3. Lotes de compra

4. Fluctuaciones de precios

5. Pedidos por encima de los demás

LA GESTION LOGÍSTICA

La logística frecuentemente es asociada con la distribución y transporte de

productos terminados, sin embargo realmente la logística se relaciona con la

administración del flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de las materias

primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado

en el punto de consumo.

Teniendo en cuenta lo anterior, se introduce el concepto de la red logística, la cual

consiste en proveedores, fabricantes, depósitos, centros de distribución, y puntos de

venta, así como de las materias primas, productos en proceso, productos terminados

y la información relativa a los mismos, que influyen entre los primeros.

De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias

primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al igual

que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación

de dichos elementos en productos terminados: las compras, el almacenamiento, la

administración de los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y

maquinarias, la seguridad y los servicios de planta (suministros de agua, gas,

electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.)

Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en

todo el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una

función aislada, sino como un proceso global de generación del valor para el cliente,

esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de

respuesta al mercado, con costos mínimos.

Configuración de la Red Logística

La configuración de la red logística puede envolver aspecto relacionados con la

ubicación de la planta, los depósitos, y de los distintos puntos de venta. Este tipo de

definiciones son estratégicas, ya que van a tener efectos a largo plazo en la empresa,

por lo cual es imprescindible realizar un adecuado análisis al respecto. El objetivo es

diseñar o reconfigurar la red logística de manera de minimizar los costos totales de

la misma, incluyendo costos de abastecimiento, de producción, de manejo de los

inventarios ya sea de almacenaje, como costos fijos, y aquellos relacionados al

transporte.

Recolección de información

La configuración adecuada de la red logística, requiere de una gran cantidad de

información en relación a:

1. Ubicación de los consumidores, los minoristas, depósitos existente y centros

de distribución, plantas de producción y proveedores

2. Todos los productos, incluyendo volúmenes, requerimientos especiales para

su transporte

3. Demanda anual de cada producto en cada centro de consumo

4. Tarifas de transporte para cada modalidad

5. Costos de depósitos, incluyendo mano de obra, costos de manejo de los

inventarios y costos fijos operativos

6. Tamaño y frecuencia de los fletes efectuados a clientes

7. Costos asociados al proceso de pedidos

8. Requerimientos en cuanto a atención al cliente, y metas asociadas.

El sistema logístico

Como todo sistemas, su análisis y la comprensión del mismo pueden obtenerse a

partir del estudio de sus partes componentes. De esta forma, podemos abordar el

sistema logístico considerando los siguientes subsistemas.

Logística de abastecimiento: agrupa la funciones de compras, recepción,

almacenamiento y administración de inventarios, e incluye actividades

relacionada con la búsqueda, selección, registro y seguimiento de los

proveedores

Logística de la planta: abarca las actividades relacionadas al flujo de materiales

a medida que estos sufren su procesos de transformación, así como las de

mantenimiento y los servicios de planta (suministros de agua, luz,

combustibles, etc.) y la seguridad industrial

Logística de distribución: comprende las actividades de expedición y

distribución de los producto terminados a los distintos mercados,

constituyendo un nexo entre las funciones de producción y de

comercialización

Logística de abastecimiento

La importancia del manejo de los inventarios, y la necesidad de coordinar decisiones

relativas a los mismos con aquellas vinculadas a políticas de transporte, no es un

tema nuevo. No obstante, gerenciar los inventarios dentro de una cadena de

abastecimientos resulta generalmente muy complejo, y puede tener un impacto

importante en los costos totales de la misma. Los inventarios aparecen de la cadena

de abastecimiento en diversas formas:

Inventarios de materia prima

Inventarios de productos en proceso

Inventarios de productos terminados

Cada una de estas formas requiere de un mecanismo de control determinado. La

dificultad en la determinación de los mismos radica en que para lograr una

producción, distribución, y estrategias de control de inventarios eficientes, que

reduzcan los costos totales del sistema y mejores los niveles de servicios, se debe

tener en cuenta la interacción en varios niveles de la cadena de abastecimiento. De

todos modos los beneficios a obtener de una correcta determinación de estos

mecanismos pueden ser muy grandes.

Una pregunta básica que surge es la siguiente: ¿Por qué mantener inventarios?

Algunas razones podrían ser:

1. Proteger a la empresa ante cambio inesperados en la demanda de los

consumidores. La dificultad en la predicción de la demanda futura de los

clientes, ha ido creciendo debido a: los costos ciclos de vida de algunos

productos, que hacen difícil la obtención de información histórica, y a la

presencia de una gran competencia en el mercado, que dificulta la predicción

de la demanda de algunos productos

2. La gran incertidumbre que a veces existe en cuanto a la calidad y cantidad de

la entrega de los proveedores, los costos de los mismos, y los tiempos de

entrega

3. Economías de escala ofrecidas por las empresa transportistas, que alientan a

las compañías a transportar en grandes cantidades, y con ellos a mantener

grandes inventarios

Los temas que resultan de mayor relevancia para un adecuado manejo de los

inventarios son:

La predicción de la demanda de los clientes.

El cálculo del lote óptimo de la compra

La demanda de productos muchas veces resulta incierta, y por ello la predicción de

la misma y su relación con la determinación del lote óptimo de compra son temas

críticos que se deben de analizar.

Políticas de inventarios

¿Cuáles son los factores que afectan la determinación de una política de inventarios?

1. El primero y más relevante lo constituye la demanda de los clientes, la cual

puede ser conocida de antemano (en caso de existir contratos por ejemplo)

o aleatoria. En este último caso, pueden utilizarse herramientas de predicción

en la medida de que exista información histórica que permita estimar la

demanda promedio del cliente, así como la variabilidad de la misma

2. El tiempo de reabastecimiento, el cual puede ser conocido o no cuando se

realiza la orden de compra

3. La cantidad de productos diferentes que se tengan almacenados en los

depósitos

4. El tiempo u horizonte temporal, que se está aprovechando

5. Los costos, incluyendo tanto costos de pedido y costos de almacenamiento

a. Normalmente los costos de pedido incluyen tanto los costos de los

productos solicitados como los costos de transporte

b. Los costos de almacenamiento incluyen:

i. Impuestos y primas por los seguros de los inventarios

ii. Costos de mantener los inventarios

iii. Posibles costos de obsolescencia

iv. Costo de oportunidad, que constituye el retorno que se hubiere

obtenido de haber invertido el dinero en algo diferente a los

inventarios

6. Los niveles de servicio requeridos. Cuando la demanda es incierta, muchas

veces resulta imposible cubrir al cien por ciento los pedidos, es por ello que

se deben establecer cuáles serán los niveles de servicio aceptables

MODELO BÁSICO DE LOTE ECONÓMICO

Una de las decisiones básicas que deberá de tomarse en la administración de los

inventarios es la de equilibrar los costos de la inversión en inventarios con los de

colocación de pedidos para su reposición. La cantidad correcta a pedir, es aquella

que mejor equilibra los costos relacionados con el número de pedidos colocados y

los cosos relacionados con el tamaño de mantener el inventario promedio, que es

en función del tamaño de lote que se pide.

Cuando se han equilibrado adecuadamente estos costos se minimiza el costo total.

La cantidad de pedido resultante se llama tamaño de lote económico o cantidad

económica del pedido (LE o Qo.)

El cual se calcula de la siguiente manera

𝑄𝑜 = √2 𝐶𝑝𝐷

𝐶𝑚

Donde:

Qo es la cantidad óptima a pedir

Cp es el costo de pedir o preparar cada vez que se requiere

D es la demanda anual

Cm es el costo de mantener una pieza en inventarió al año

PUNTO DE REORDEN

Es el nivel de inventarios que al alcanzarse nos indica en qué momento se debe de

colocar una nueva orden de compra o de fabricación, para reponer existencias ya

sea de materias primas o de producto terminado.

En este modelo es importante considerar un inventario de reserva, o de seguridad

(también llamado de colchón de inventarios), para evitar fluctuaciones de las

demandas lleguen a romper el inventario dejando el sistema sin existencias, lo que

ocasionaría un mal servicio al cliente. En consecuencia, la definición de punto de re-

orden expresada anteriormente ya que incluye dicho inventario de seguridad.

La forma matemática el punto de re-orden se calcula de la siguiente manera:

𝑃𝑅 = 𝐷𝐿 + 𝛽

Donde:

PR es el punto de re-orden

D es la demanda promedio

L es el tiempo de entrega o reposición de un lote de compra o de fabricación

𝛽 es el inventario de seguridad

Estrategias prácticas para reducir inventarios.

1. Política de revisión periódica de inventarios. En esta estrategia se revisan en

forma periódica los inventarios, y cada vez que se realizan una revisión se

toma una decisión acerca del tamaño de pedido. Esta revisión periódica

permite identificar producto de baja rotación u obsoletos, y posibilita la

continua reducción de los niveles de inventario.

2. Estricto control de niveles de utilización, tiempos de reabastecimiento y stock

de seguridad. Esto permite que la empresa mantenga los niveles de inventario

adecuados y necesarios. Permite identificar, por ejemplo, situaciones en las

cuales los noveles de utilización (o venta) disminuyen por un determinado

periodo, en las que si se toma decisión aluna conducen a un incremento

innecesario de los niveles de inventarios mantenidos en dichos periodos.

3. Enfoque ABC. En esta estrategia, se clasifican los inventarios en tres categorías

distintas. La clase A incluye productos de alto valor para la empresa, los que

representan el 80% de las ventas 8en unidades monetarias) y el 20% del total

de los productos. La clase b incluye productos que representan alrededor del

15% de las ventas, en tanto la clase C abarca aquellos productos que no

representan más del 5% de las mismas. Como la clase A representa los

productos más importantes para el negocio, la política apropiada en este caso

es la de realizar una revisión periódica y exhaustiva de los mismos. Para la

clase B también se realizan controles y revisiones periódicas, pero

periodicidad es menor que para la clase A. En el caso de los productos de la

clase C, la política a emplear depende del valor del producto, manteniendo

inventarios escasos o nulos de aquellos que resultan demasiados caros, y

manteniendo altos niveles de inventario para aquellos que son baratos y tiene

bajo costo de almacenamiento, se podría cuestionar porque mantener

productos clase C, siendo que estos representan un porcentaje tan bajo de

las ventas y generalmente un porcentaje alto del total de productos. La

respuesta es que muchas veces estos productos sirven de soporte,

complementan y posibilitan la venta de productos de alto valor como los de

la clase A.

4. Reducir el stock de seguridad. Esto se puede lograr por ejemplo reduciendo

los tiempos de re-abastecimiento, o utilizando la estrategia del “risk pooling”

LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN

La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos hoy conocida

como DFI (Distribución Física Internacional), como base para las empresas que

determinen el tipo o sistema más conveniente para el flujo dinámico de su inventario,

de información y administrativos siguientes:

La previsión de la actividad de los centros logísticos

El almacenamiento

El costo, la caducidad y la calidad de las mercancías

El traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos

y equipos necesarios

La preparación de los pedidos o la ejecución de cross docking (tránsito)

Algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación

del producto (kitting, etiquetado…)

El transporte de distribución hasta el cliente.

El flujo correcto de los bienes para que se pueda realizar la relación

costo/beneficio.

Todo esto retribuirá en menor costo, mejor calidad del producto y eliminación de la

caducidad.