Ing. +LIC. Yunior Andrs Castillo S.yuniorandrescastillo.galeon.comyuniorcastillo@yahoo.comCelular: 1-829-725-8571

IntroduccinGerencia de Recursos HumanosPresentado por : Ing. +LIC. Yunior Andrs Castillo S.

Programa1.-Antecedentes Histricos de ARH.2.-Administracin de Recursos Humanos.3.- Departamento de Recursos Humanos.4.-Reclutamiento y Seleccin.5.- Diseo de Puestos.6.-Desarrollo y Capacitacin.7.-Evaluacin del Desempeo.8.- Compensacin.9.- Higiene y Seguridad en el Trabajo.

TECNICAS DE APRENDIZAJETECNICAS Y VIVENCIASCASOS Y LECTURASLLUVIA DE IDEASDEBATES Y SOLUCIONESPARTICIPACION

PLAN POR SEMANA

12345678PlanclaseControl LecturaSobre Antecedentes Histricos de Rec. Humanos y Adminstracin de Rec. Humanos Exposicin Temas

Reclutamiento y Seleccion de Personal

Diseo de PuestosEvaluacin de temas 1 y 2Exposicin Temas

Desarrollo de Rec. Humanos

Evaluacin del DesempeoExposicin temas Compensacin Monetaria yCompensacin No MonetariaExposicin en Higiene y Seguridad en el TrabajoPresentarPrctica Final en un departamento de bienestar o Rec. Hum.

FORMA DE EVALUACION

Participacin en Clases (2% clases 1-7)15%Prctica Final y Exposicin 25%Exposicin Asignada (Semana 3, 5, 6 7)15%

Responsabilidad-Democracia10%Prueba Escrita (semana 4)15%Controles de Lectura 20%

GUIA PARA EL TRABAJO FINAL DE INTRODUCCION A GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

1.- ELEGIR UN CONTEXTO EMPRESARIAL DONDE SE PUEDA APLICAR UN DEPARTAMENTO DE BIENESTAR.2.- DESARROLLAR UNA TEMATICA EN FUNCION DE LA PROGRAMACION DEL CONTENIDO.3.- ESTABLECER UNA GUIA DE ACCION DONDE ENFOQUE LA FORMA DE IMPLEMENTACION DEL CONOCIMIENTO EN GESTION HUMANA CON : A) INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESAB) PERSPECTIVA DEL TEMA PRESENTADO.C) PROBLEMTICA ENCONTRADA.D) SOLUCION RECOMENDADA BASADA EN DIAGNOSTICO.4.- INTRODUCCION, CONCLUSION, RECOMENDACIN Y BIBLIOGRAFIA ACTUALIZADA.5.- PRESENTAR UN ENFOQUE GRUPAL DE LA EXPERIENCIA EN LA SEMANA 8 CON METODOLOGIA FOCUS GROUP (INTERACTIVA).6.- EVALUAR CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS PARA LA APLICACIN.

Perspectivas de la Gestin HumanaParadigma de gestin humana es el hombre integral, en sus dimensiones mentales, sociales y emocionales. No es trabajador es colaborador, El hombre es un ser sistmico, opina y es dueo de sus ideas, s autorregula, sabe que tiene que prepararse, desarrollar competencias.

Perspectivas de la Gestin HumanaLa gestin humana en las empresas debe revisar su accionar en : Escuchar al cliente y Ofrecer un portafolio de productos y servicios competente e integrales en cada una de las reas.No caer en los modismos ofertados por compaas consultoras que de paso sea dicho se han incrementado a raz de procesos de achatamientos y como se deca anteriormente. La solucin estaba en la gente y ah es donde se hace la pregunta Si es la misma persona que antes laboraba para empresa, por que hoy como proveedor o consultor rinde?

Perspectivas de la Gestin HumanaEs importante direccionar los esfuerzos hacia un concepto sistmico. Lograr desarrollar las competencias ptimas en las reas claves de xitos, coherente con los propsitos organizacionales y de los colaboradores, con el fin de establecer un gana gana progresivo. Que las partes lo comprendan y revisen, si su aporte como inversionistas tanto para los accionistas (dinero) y colaboradores (conocimiento-habilidades-actitudes) les ofrece las garantas de un ROI, satisfactorio.

Perspectivas de la Gestin HumanaExisten diversos autores que han contribuidos al tema de la estrategia; sin embargo, se har referencia a al de Hax Arnoldo Y Majluf Nicols. (1996), quienes consideran que la estrategia es: 1. Es un patrn de decisiones coherentes, unificador e integrativo; 2. Determina y revela el proceso organizacional en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la organizacin de recursos; 3. Selecciona los negocios de la organizacin o aquellos en lo que va a estar; 4. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la organizacin, y las fortalezas y debilidades de la organizacin; 5. Abarca todos los niveles jerrquicos de la firma (corporativo de negocios y funcional; Define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que se propone hacer en sus grupos asociados. El modelo de Gestin Estratgica de Arnoldo Hax y Nicols Majluf se presenta a continuacin

Perspectivas de la Gestin HumanaESTRATEGIA DE COUNSELING LABORALLas Tcnicas utilizadas son las tcnicas sistmicas que se aplican a las Terapias breves y nuevas corrientes psicolgicas aplicadas a las organizaciones.

a) Menos tiempo perdido en discusiones, chismes, conflictos interpersonales y radio pasillo dentro de su compaa. b) Menos tiempo perdido a causa de la desconcentracin de un trabajador por algn inconveniente ya sea externo o interno a la empresa. c) Un ambiente de trabajo positivo y de confianza estableciendo relaciones humanas cordiales. d) Un liderazgo para los Gerentes y Directivos que se oriente tanto a resultados como a las personas. e) Poder desarrollar su propio potencial emocional y el de sus colaboradores. f) Alcanzar los objetivos y metas propuestas.

BUSCAR EMPLEO : REQUIERE DE ALGUNA HABILIDAD ?Actitud PositivaConfianza en s mismoDisposicin para aceptar retos y responsabilidades.Capacidad para comunicarse eficazmente

UN EMPLEO Los medios ms idneos para conocer las ofertas son : Peridico.Murales Universitarios.Internet.Recomendaciones de Amigos.

INFORMACIN ESPECIFICA SOBRE LAS CARACTERISTICAS DEL PERSONAL SOLICITADO POR LA EMPRESA

Denominacin de la vacante Nmero de vacantes Perfil o calificaciones requeridas Remuneracin estimada para el cargo Horario y rgimen de trabajo

QU DOCUMENTOS DEBE LLEVAR CUANDO ACUDA A UNA ENTREVISTA DE EMPLEO?Cdula de Identidad (Obligatoria) Constancias de estudios realizados. Constancias de trabajos anteriores. Cursos, talleres, seminarios realizados u otros. Opcionalmente: Referencias personales Certificado de Salud Licencia para conducir Certificado del AFP

El Curriculum Nos centraremos en :-Forma: tipo de sobre, papel empleado, color, limpieza o doblado.-Cuando empecemos a leer: distribucin, si el CV es especfico.-Contenido.

Antes de Ir a un Proceso de Bsqueda de Empleo Asesorese en : Entrevistas de trabajo (Vestuario, Horas, Con quines se entrevistar, entre otros).Elaboracin de currculum vitae(Anexo incoporamos un modelo).Informacin ( Cules informaciones debe otorgar con naturalidad).Evaluacin ( Estara dispuesto a ser evaluado sicolgicamente).Posibilidad para capacitar y adiestrar ( Le ofrecen o no entrenamiento previo).

P R E P A R E S EPaso bsico para las entrevistas

Una Entrevista : LA PRIMERA IMPRESION CUENTA MUCHISIMO.

EL SELECCIONADOR TOMA EN CUENTALa espera del candidatoGanarnos la confianza el candidatoSilencios en la entrevista

Secuencia de una EntrevistaPresentacin del Puesto de TrabajoRevisin de Datos PersonalesFormacin : Se analizan con mucho detenimiento los pasos de la vida acadmicaExperiencia ProfesionalOtros Datos de Inters : Preguntas como :Cules son sus planes futuros ?Mencione su cualidad (es) destacable de su personalidadTiene algn pasatiempo o actividad.

EVALUACIONESPueden ser de distintos tipos : SicolgicasSimulacionesDe Desempeo

En las SicolgicasEl propsito de las mismas es conocer acerca del candidato y sus motivaciones e intereses. Normalmente incluyen preguntas muy personales Se aplican con una serie de normas o instrucciones que se deben seguir para garantizar los resultados.

RECOMENDACION NO TRATE DE PARECER MAS APROPIADO DE LO QUE ES ( ESTOS CUESTIONARIOS MIDEN NIVELES DE DISTORSION O MENTIRA)

En las SimulacionesMayormente no nos damos cuenta de que estamos siendo probados en vista de que se utilizan situaciones que nos permiten elegir alternativas de accin que para los evaluadores son importantes.Las ms frecuentes son situaciones donde usted tiene que decidir que har : Ejemplo : si tiene que resolver un problema a un cliente y es la hora de salida, que hace normalmente : Le dice que vuelva maanaLo atiendeLe hace sentir que lleg tarde que no deber volver a repetirloEs amable y ofrece el servicio como de costumbre

En las De DesempeoSe mide la capacidad o habilidad para ejecutar trabajos con un nivel de efectividad alto.Entre las pruebas ms conocidas se encuentran : Uso del ComputadorMedicin de la habilidad manualMedicin de la habilidad visual

Errores Comunes en los SolicitantesPonerse nervioso y no manejar apropiadamente la entrevista.Mentir en relacin a su capacidad o experiencias.No observar los detalles o no completar correctamente los documentos.No dejar claros contactos (nmero de telfono o direccin)donde pueda ser localizado con facilidad.Aspiraciones salariales incoherentes.

BUSCAR EMPLEO DEBERA SER SIEMPRE UNA OPORTUNIDAD PARA : Vender mis aspectos ms positivos.Creer que merezco la oportunidad.Contactar socialmente con alguien que puede llegar a verme en otro plano (Amistad).Reconocer que siempre existirn condiciones no favorables pero las personas con capacidad y dispuestas a aprender tienen una posibilidad.Ser interesante para oportunidades futuras.

NO TE ANULES OPORTUNIDADESSIEMPRE QUE HAGAS LAS COSAS CON UN BUEN PROPOSITO OBTENDRAS UNA RECOMPENSA.

El Vestuario : Debe ser convencionalNo extremadamente formal, pero si adecuado.

Competencia Fundamental (Core Competencies)Son aquellas competencias o paquetes de habilidades para realizar las actividades de creacin de valor econmico de una empresa y que le permiten desarrollar eficiencia superior, calidad, innovacin y responsabilidad ante sus clientes, desarrollando y ampliando sus mercados.

Factores para Evaluar la CompetenciaPRODUCTIVIDADVALOR AGREGADOECOLOGICO O QUE MEJORA SU ENTORNO.ONTOLOGICO O QUE CONSTITUYE LA IDENTIDAD DE LAS PERSONAS.

Grupos Bsicos de Personalidad por Competencia

Primero, tienes que darte cuenta lo que motiva a las personas a rendir a los ms altos niveles pueden ser divididos en cuatro categoras bsicas: Tcnicos Estos son los candidatos que disfrutan con los detalles, el anlisis y la implantacin de los procesos tcnicos y/o administrativos. Les gusta entender lo que hace algo funcionar. Suelen entrar en los detalles de los procesos y en ocasiones pueden ser muy elocuentes hablando de los mismos. De hecho, la sntesis puede ser un reto para estas personas.

Gestores Estas personas son buenas en gestionar y organizar los equipos para implementar los resultados. Les gusta actualizar y mejorar los procesos existentes. Puede que no sean muy buenos tcnicos pero consiguen buenos resultados a travs de la creacin un equipo fuerte. Emprendedores A este grupo le motiva un entorno con retos y con un paso rpido. A veces toman decisiones sin tener en cuenta todos los hechos posibles pero a menudo consiguen resultados bajo presin. Los comerciales suelen entrar en esta categora.

Visionarios Estos son los pensadores creativos o estratgicos dentro de la organizacin. Presentan muchas ideas nuevas y pueden proporcionar direccin a un equipo o empresa. A veces no son muy prcticos y ocasionalmente les puede faltar la caracterstica de gestin probada y efectiva, sin embargo sus ideas pueden crear compaas muy buenas.

Estrategias por Competencias : Implica Describir al mismo tiempo con un mismo lenguaje y valorPlanes EstratgicosLa OrganizacinLos ProcesosDesafiosIndividuales

Permite Definir cmo pasar del estado actual a un estado futuro, de las actividades yde las personas

Competencias para el Futuro Razonamiento Estrategico

Liderazgo del Cambio

Gestin delas relaciones

FlexibilidadIntroduccin del CambioSensibilidadInterpersonalDelegacinTrabajo en EquipoTransferibilidad

Flexibilidad

Motivacin parabuscar informacin y Capa-cidad de Aprender.

Orientacin hacia el logro.Motivacin para trabajobajo presin

ColaboracinOrientacin al Cliente.

Factores de xito para la Gestin por Competenciasz

Principios Bsicos de un Negocio

Enfoque al cliente Liderazgo Participacin del personal (trabajo en equipo) Enfoque de proceso Enfoque de sistema de gerencia Mejora continuada Enfoque en los hechos para la toma de decisiones Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores

Salud Ocupacional: AntecedentesDesde el origen mismo del hombre y ante la necesidad de proveerse de alimentos y medios de sobrevivencia, naci el trabajo, mismo que ha tenido que irse adaptando a condiciones climatolgicas primero y posteriormente a los cambios sociales, esta actividad origin un nmero creciente de riesgos, situaciones capaces de producir enfermedad o incluso la muerte de los trabajadores. As aparecen los primeros antecedentes de la Medicina Laboral.

Salud Ocupacional: AntecedentesDentro del periodo Neoltico y empujado por la expansin y crecimiento humano, surge la explotacin de suelo, con la utilizacin de arados rudimentarios, nacen tambin otras actividades en sus formas iniciales, como la minera, la alfareria, las artesanias, etc., Por otra parte, se producen otras formas duras de explotacin humana como la guerra y la esclavitud, como medios para buscar un mecanismo para resolver el problema fundamental: La alimentacin de la especie humana.

La Medicina del Trabajo: ImportanciaLa Seguridad e Higiene laboral es la encargada de detectar los riesgos inherentes a cualquier actividad, proponer las medidas preventivas y correctivas con el objeto de eliminarlos o por lo menos minimizarlos, monitoreando constantemente a travs de mediciones e inspecciones, las diferentes variables que puedieran originar dichos riesgos o incrementarlos.

La Medicina del Trabajo: Importancia

La medicina del trabajo, complementa las actividades de prevencin, proporcionando a la seguridad, los conocimientos mdicos que pueden explicar el origen de posibles enfermedades originadas por el desarrollo de una actividad determinada.

Causas de los AccidentesSe consideran factores tcnicos (aquellos derivados del material que se utiliza diariamente) y factores humanos(personalidad, fatiga, estrs, falta de concentracin, incapacidad para determinadas tareas, desinformacin, edad, alcoholismo, drogadiccin, entre otros.)

Factores de evaluacin de los AccidentesLas normas de la Organizacin Internacional del Trabajo evalan a los accidentes de trabajo de acuerdo a cuatro factores:Forma del accidente : son las caractersticas del hecho que ha tenido como resultado directo la lesin.El agente material : aquel que produce (o no) la lesin.La naturaleza de la lesin : son las lesiones que se produjeron con los accidentes en la planta in itnere.Ubicacin de la lesin : indica que parte del cuerpo fue lesionada.

ACTO INSEGURO : CONCEPTO

Es la violacin de un procedimiento normalmente reglado y aceptado como seguro (realizar una operacin sin autorizacin, trabajar en forma muy rpida demasiado lenta, arrojando los materiales, utilizar material inseguro, trabajar sobre equipos en movimiento, distraer, molestar sorprender, no utilizar los materiales de proteccin personal.).

Incidencia de los accidentes de trabajo en los costos de una empresa Sin ninguna duda los accidentes de trabajo aumentan notablemente los costos de cualquier actividad productiva, representan para las empresas prdidas de personas (temporal o permanentemente), tiempo, equipos, dinero, etc. Generalmente no se puede cuantificar las prdidas porque no se lleva un registro de los accidentes en funcin de los costos. Los costos de un accidente son de dos tipos: directos e indirectos.

Costos Directos-ConceptoLos costos directos son aquellos que cubre generalmente la ART y por lo tanto son recuperables. Auque hay que tener en cuenta que un accidente produce efectos adicionales que tambin insumen dinero y que la mayora de las veces no son recuperables. Son ejemplos: el seguro, por los prestadores mdicos, compensaciones econmicas, gastos por rehabilitacin, prtesis, traslados, que pueden determinarse con mayor facilidad.

Costos Indirectos-ConceptoLos costos indirectos, en promedio segn las estadsticas pueden llegar a ser de una a veinte veces ms que los costos directos.(Heinrich escribe que en promedio representan cuatro veces ms.).Se hallan determinados por :Produccin y utilidades perdidas debido a la ausencia del accidentado si no es posible reemplazarlo.Tiempo y produccin detenida por otros obreros que alteran su trabajo para atender al accidentado.

Costos Indirectos-ConceptoMenor rendimiento del accidentado luego de su reingreso a su puesto de trabajo.Tiempo invertido por supervisores y jefes mientras se ayuda al lesionado, se investigan las causas del accidente, preparan informes y ordenan las reparaciones, limpieza y restauracin de los procesos de produccin.Gastos extras por trabajos de sobre tiempo debido a retrasos en la produccin , ocasionados por el accidente.Costo del tiempo dedicado a primeros auxilios y otros costos mdicos no asegurados.Costo de los daos materiales, equipos, maquinarias o instalaciones.Menor produccin debido al menor rendimiento del nuevo trabajador.Prdidas debidas a entregas retardadas.

Calidad del Aire InteriorLa Calidad del Aire Interior recibe mucha atencin ltimamente y con razn. Cada vez existen mas pruebas de que la calidad del ambiente interior puede tener efectos profundos en la salud de los ocupantes de los edificios.

La Organizacin Mundial de la Salud estima que hasta el 30 por ciento de los edificios de oficina mundialmente pueden tener problemas significativos, y que entre el 10 y el 30 por ciento de los ocupantes de los edificios sufren efectos de salud que estn, o se percibe que estn, relacionados con una Calidad de Aire Interior deficiente.

Aunque los problemas de salud serios relacionados con la Calidad de Aire Interior son raros, entre los ocupantes de edificios, la percepcin de peligros a la salud es cada vez mas comn.

El peligro de los Ojos Los clavos, partculas de metal, las astillas, y las puntas de alambre pueden saltar por el aire. Al mezclar cemento, serruchar, triturar y picar se produce polvo y grava. Tambin la maquinaria pesada que se mueve de un lado a otro produce lo mismo. Los productos qumicos y el arco de soldadura pueden quemarle los ojos. Si no tiene cuidado, se puede lesionar o hasta quedar ciego.

El peligro de los Ojos Protjase QU PONERSE Siempre utilice gafas que tengan proteccin a los lados. Si usa lentes de contacto, use gafas de proteccin que no tengan orificios de ventilacin. Siempre utilice gafas: Si sabe que habr mucho polvo Si tiene que trabajar mirando hacia arriba. Use tambin una mascarilla de plstico que le cubra la cara para: Trabajar con qumicos o metales que puedan darle en la cara Triturar, picar o usar un cepillo de alambre cuando est trabajando con soldaduras Protegerse de las partculas que puedan saltar por el aire Limpiar con chorro de arena (el respirador necesario para hacer limpieza con chorro de arena tiene un casco con una mascarilla fuerte).

Escuchar correctamenteEs importante y cuidarEste sentido an ms

OBJETIVO DEL PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONALEl principal objetivo de un programa de Salud Ocupacional es proveer de seguridad , proteccin y atencin a los empleados en el desempeo de su trabajo.

El incremento en los accidentes en los laboratorios clnicos, algunos mas serios que otros, debido entre otras cosas al manejo de muestras potencialmente contaminadas, reactivos peligrosos, materiales de uso delicado, infraestructuras inadecuadas y en alguna medida por fallas humanas, hacen necesario que todo laboratorio pueda contar con un manual que sirva de gua para minimizar estos riesgos y establezca el protocolo a seguir en caso de accidentes.

OBJETIVO DEL PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONALUn programa de salud ocupacional debe contar con los elementos bsicos para cumplir con estos objetivos, los cuales incluyen datos generales de prevencin de accidentes, la evaluacin mdica de los empleados, la investigacin de los accidentes que ocurran y un programa de entrenamiento y divulgacin de las normas para evitarlos.

GRACIAS POR SU ATENCIONIng.+Lic. Yunior Andrs Castillo S.Pgina Web: yuniorandrescastillo.galeon.comCorreo: yuniorcastillo@yahoo.comCelular:1-829-725-8571Santiago de los Caballeros, Repblica Dominicana2014.