INTRODUCCIÓN -...
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1 INTRODUCCIÓN Existen distintas formas de organizar una asociación, por lo que es necesario a virtud de los intereses y necesidades que persigue la misma, cuente con los instrumentos necesarios y lo que ha permitido desarrollar sus acciones en forma eficaz, eficiente y efectividad. La Asociación “AIEPRA” se constituye en el este de desarrollo del sector indígena evangélica que busca alcanzar espacios, donde cada uno de sus miembros de la asociación pueda desarrollar proyectos y obras en beneficio de todos los asociados y la comunidad. Si bien es cierto la asociación cuenta con un Marco Legal correspondiente a Ministerial pero no cuenta con un Manual que permita el funcionamiento dentro de las normas de administración. Para un mejor desarrollo y comprensión, el presente trabajo se ha dividido en: En el capítulo primero, se plantea el problema que enfrenta la asociación, los antecedentes y estado actual de la misma y los objetivos de la investigación. En el capítulo segundo, se fundamenta científicamente todos los elementos importantes que se relacionan con la Estructura Organizacional, Manual de Funciones y Desempeño Profesional, también se fundamenta la metodología de la investigación, la población a estudiarse y los métodos, técnicas e instrumentos de recopilación y análisis de datos. En el capítulo tercero, se presenta el desarrollo de la propuesta de un Manual de Funciones para el Desempeño Profesional, conclusiones y recomendaciones.
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INTRODUCCIÓN
Existen distintas formas de organizar una asociación, por lo que es necesario a virtud de los
intereses y necesidades que persigue la misma, cuente con los instrumentos necesarios y lo
que ha permitido desarrollar sus acciones en forma eficaz, eficiente y efectividad.
La Asociación “AIEPRA” se constituye en el este de desarrollo del sector indígena evangélica
que busca alcanzar espacios, donde cada uno de sus miembros de la asociación pueda
desarrollar proyectos y obras en beneficio de todos los asociados y la comunidad.
Si bien es cierto la asociación cuenta con un Marco Legal correspondiente a Ministerial pero
no cuenta con un Manual que permita el funcionamiento dentro de las normas de
administración.
Para un mejor desarrollo y comprensión, el presente trabajo se ha dividido en:
En el capítulo primero, se plantea el problema que enfrenta la asociación, los antecedentes y
estado actual de la misma y los objetivos de la investigación.
En el capítulo segundo, se fundamenta científicamente todos los elementos importantes que se
relacionan con la Estructura Organizacional, Manual de Funciones y Desempeño Profesional,
también se fundamenta la metodología de la investigación, la población a estudiarse y los
métodos, técnicas e instrumentos de recopilación y análisis de datos.
En el capítulo tercero, se presenta el desarrollo de la propuesta de un Manual de Funciones
para el Desempeño Profesional, conclusiones y recomendaciones.
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CAPITULO I.
EL OBJETO DE TRANSFORMACIÓN
1.1. ANTECEDENTES Y ESTADO ACTUAL DEL OBJETO DE
TRANSFORMACIÓN
Las Asociaciones a Nivel Nacional e Internacional aparecen con el fin de seguir desarrollando
y abriendo nuevas fuentes de trabajo y empleo de acuerdo a la necesidad de la sociedad.
También como la misión de las asociaciones a nivel nacional en fortalecer la seguridad de
cada una de las personas brindando trabajo como la única garantía y bienestar en la
colectividad.
En particular caso de nuestra Sociedad Ecuatoriana los índices de desempleo y otros factores
de carácter político han motivado que nuestras organizaciones se vean obligadas a llevar sus
puestos de trabajo en un alto grado, por personas que han asumido su rol por influencias
políticas, intereses gremiales de grupo.
Son estos elementos los que han conllevado a nuestras organizaciones en la Provincia de
Pastaza y especialmente en los que nos representa a nosotros como grupos de asociaciones
que hemos buscado por algunos años insertarnos en grupo de trabajo mejor organizados,
pero lastimosamente sentimos que no se ha logrado desterrar o disminuir notablemente estos
factores mencionados anteriormente.
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Estos efectos también se dan en nuestra Asociación “AIEPRA” creado, Según el Acuerdo
Ministerial N. 1692. Del 21 Julio de 1985 Registro Oficial N.- 453 del 14 de Noviembre de
1985, lo que a la falta de un documento que sustente una mejor asertación al cumplimiento de
actividades necesarias ha provocado grandes problemas en la Asociación causa de esto
representa que no existe una buena organización en la asociación, los empleados y dirigentes
de la Asociación no tienen un plan de actividades a futuro, no conocen los procesos y
funciones administrativos, efecto de esto, los socios internos y externos han demostrado
quejas, reclamos e insatisfacción de la prestación de servicios.
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1.2. IDENTIFICACIÓN DEL OBJETO DE TRANSFORMACIÓN
La Inexistencia de un Manual de Funciones de Desempeño Profesional Repercuta la
Administración de la Asociación Indígena Evangélica de Pastaza Región Amazónica
“AIEPRA”
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
Diseñar un Manual de Funciones para mejorar el Desempeño Profesional de la Asociación
Indígena Evangélica de Pastaza Región Amazónica “AIEPRA”.
1.3.2. Objetivos Específicos
1.3.2.1 Fundamentar teóricamente, las variables del proyecto.
1.3.2.2 Diagnosticar mediante la investigación de campo los problemas que afectan el
Nivel de Desempeño Profesional en la Asociación “AIEPRA”
1.3.2.3 Determinar los Componentes del Manual de Funciones de la Asociación “AIEPRA”
de la Provincia de Pastaza.
1.4 BENEFICIARIOS
Con este proyecto se beneficiarán los miembros de la Asociación y todos los socios de la
misma que reciben los servicios.
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CAPITULO II
DISEÑO TEORICO – METODOLÓGICO DE LA PROPUESTA.
2.1. BASES TEÓRICOS DEL PROYECTO INTEGRADOR.
2.1.1 Administración
2.1.1.1 Definición
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la
organización de manera eficiente y eficaz.
“Administración es el campo del conocimiento que utiliza y aplica un administrador para
diseñar organizaciones y coordinar sus actividades de forma eficiente, tomando en cuenta el
medio ambiento externo y la tecnología utilizada, para las organizaciones puedan ser cada vez
más eficaces en la misión para la cual fueron creadas”1
La administración es el esfuerzo humano coordinado para obtener la optimización de todos
los recursos a través del proceso administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales.
1 BLANK, Bubíes, León, Administración 1993:página 11
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Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales
por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado, la administración
encamina obtener determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros.
2.1.1.2 La administración como ciencia, arte y técnica
a. La Administración como Ciencia
La administración es como ciencia porque se fundamenta en principios y métodos, han
demostrado y han determinado que lo reconozcan como ciencia social ya que es el conjunto
de conocimientos, observaciones e investigaciones y que tienen sus propios principios que le
permiten conducir dentro de los límites lógicos que requiere toda la ciencia social en donde
interviene lógicamente el hombre.
b. La Administración como Arte
Primero: Porque se necesita la creatividad para poder alcanzar sus objetivos exitosamente tal
como posee el poeta escritor o un pintor, que es un don de la naturaleza que no se puede
adquirir por medio de la enseñanza pero si es que se lo puede perfeccionar. Desarrollo para
ello un contacto intuitivo vivencial con la realidad.
Segundo: Se refiere a una habilidad especial adquirida por la práctica y el aprendizaje, es el
“saber hacer las cosas”. Es decir es la habilidad adquirida por las experiencias propias.
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c. La Administración como Técnica
Son en esencia maneras de hacer las cosas, métodos para la obtención de un resultado dado en
la aplicación o utilidad práctica.
2.1.1.3 Importancia de la Administración
Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la trascendencia que tiene la
administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los
argumentos más relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina:
2.1.1.4 Principios de la Administración
a. Principios de Taylor
1.- Sustituir las reglas por ciencia (conocimiento Organizado)
2.- Obtener armonía más que discordia en la acción del grupo.
3.- Lograr la cooperación entre los seres humanos.
4.- Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio
beneficio y la mayor prosperidad de la compañía.
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b. Principios de Fayol
1.- División de Trabajo
Es el orden natural de las cosas y tiene lugar tanto en el reino animal como en el hombre y en
la sociedad. La finalidad que tiene es producir más y mejor con el mismo esfuerzo a producir
lo mismo con menos esfuerzo.
Medio de obtener el máximo provecho a través de la simplificación de funciones y la
separación de actividades.
2.- Autoridad
Función de mandar y el poder de hacerse obedecer, la autoridad puede ser de tipo estatuario o
de tipo personal, un buen jefe administrativo debe tener ambos tipos y complementarse el
uno con el otro.
La mejor garantía contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran jefe es el valor
personal y principalmente el valor moral ni el procedimiento legible ni la propiedad son
capaces de conferir este valor.
3.- Disciplina
Consiste esencialmente en cualidades tales como la obediencia, la asiduidad (frecuencia o
constancia). Factor necesario para la buena marcha de la administración, cuando se quebranta
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la disciplina generalmente, a la culpa del jefe que no reúne las cualidades inherentes a la
autoridad.
4.- Remuneración del personal
Debe ser equitativo en el sentido de que satisfaga en lo posible tanto al trabajador como a la
empresa.
5.- Cadena escalar (Línea de autoridad)
A la serie de niveles de autoridad que desde el jefe superior hasta los distintos puestos
inferiores, la escala jerárquica es el camino normal que siguen las disposiciones que se
transmiten y las impresiones que se reciben en un organismo determinado.
6.- Orden
Según Fayol orden es un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar orden material, y en
orden social un lugar para cada persona y cada persona en su lugar, el orden debe tener por
resultado evitar las pérdidas de materiales y de tiempo, el lugar debe ser elegido para facilitar
las operaciones tanto como sea posible, sino es así el orden es aparente, y puede encubrir un
desorden real.
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7.- Estabilidad de personal
Toda persona requiere cierto tiempo para iniciarse y adaptarse a una función nueva con el
objeto de desempeñarla bien. No es aconsejable destinar a una persona a realizar
constantemente distintas funciones. El cambio frecuente de actividades conduce a pérdidas de
energía y tiempo así como al relajamiento del sentido de responsabilidades de las personas.
8.- Iniciativa
Lo realiza mediante un plan para luego ponerlo en práctica, por tanto es necesario y
provechoso estimular en las personas este espíritu de iniciativa. Esto debe fomentarlo el
administrador aun sacrificando su amor propio para que las buenas sugerencias de los
subordinados cristalicen en una acción saludable el organismo en general.
9.- Espíritu de Grupo
La unión hace la fuerza, la armonía y el apoyo de las personas para la consecución de un fin
de es la fuerza poderosa que no debe descuidarse.
2.1.1.5 Características de la administración:
1. Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier social.
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2. Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y
procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. Productividad y Eficacia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en
relación directa con la aplicación de una buena administración.
4. Bien Común: A través de los principios de administración se constituye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los
recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos
2.1.1.6 Elementos del Proceso Administrativo. Según TAYLOR
a. Planeación
Incluye la selección de las misiones y objetivos y las acciones para lograrlos, se requiere de
toma decisiones, es decir seleccionar cursos de acción futuros entre varias alternativas.
b. Organización
Como será el ordenamiento de los recursos, empezando por los humanos, para poder cumplir
y aun superar los planes. En otras palabras recursos y actividades para alcanzar los objetivos.
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c. Dirección.
Es influir a las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo, se
relaciona con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los gerentes estarían de
acuerdo en que sus problemas más importantes son ocasionados por la gente, sus deseos y
actitudes, su comportamiento como personas individuales y en grupos, y que gerentes también
necesitan ser gerentes efectivos
d. Control
Es la medición y corrección de las actividades de los subordinados para asegurar que los
acontecimientos estén de acuerdo con los planes. Mide el desempeño contra metas y planes.
La administración nace con la humanidad por lo cual su carácter universal se encuentra
presente en todas partes, y en todos los ámbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos
humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social, el mismo que debe estar
relacionado con el talento humano para poder elaborar el manual de funciones dirigidos hacia
la asociación.
2.1.2 Talento Humano
Se refiere a la unidad operativa que funciona como una área, un elemento que presta servicios
en el terreno del reclutamiento, la selección, la formación, la remuneración, la comunicación,
la higiene y la seguridad en el trabajo. Son los profesionales que trabajan de tiempo completo
con los recursos humanos, a saber, seleccionadores, formadores, administradores de salarios y
prestaciones de servicios.
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2.1.2.1 Definición
“La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permite facilitar alcanzar sus objetivos”2
Existen tres tipos de recursos:
• Recursos Materiales: En esta son comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
• Recursos Técnicos: Comprenden los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
• Talento humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en
este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades y la salud.
2.1.2.2 Aplicaciones de la Teoría de las Relaciones Humanas
Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos sociales
complejos, deseos temores. El comportamiento en el trabajo, o en cualquier lugar es
consecuencia de muchos factores motivacionales.
2 CHIAVENATO, Idalberto, Talento Humano 2002: página 67
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Las personas por ciertas necesidades que logren satisfacer en los grupos sociales en que
interactúan que si hay dificultades en la participación y las relaciones en grupo aumentan la
rotación del personal, baja la moral y se reduce los niveles de desempeño. El comportamiento
de los grupos dependen del estilo de supervisión y liderazgo, el supervisor eficaz influye a los
subordinados para lograr el compromiso con los objetivos de la organización.
Talento Humano consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como
también como control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal,
a la vez que el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo.
2.1.2.3 Importancia de la Administración del Talento Humano
Enfrentar este escenario en un mundo tan dinámico, es un proceso complejo y lleno de
incertidumbre para las empresas hoy en día, por esta razón la Organización, ha iniciado un
proceso de revisión y análisis a lo interno de toda su estructura organizacional con el
propósito de promover encuentros con especialista y no especialista para conocer hacia donde
debe re alinear sus estrategias futuras.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de
administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero
aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del
talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es “SI”
definitivo.
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El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización, la gente se
encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los
productos, de signar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organización, con la persona eficiente es mayormente posible que una organización logre sus
objetivos.
2.1.2.4 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
• Proporcionar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión, ayuda a ser
competitivo a la organización es saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las
competencias de la fuerza de trabajo, es conseguir que las fortalezas de las personas sean
más productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados.
• Facilitar a la Organización personas bien entrenadas y motivadas preparar y capacitar
continuamente a las personas para que realicen sus actividades eficientemente.
• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo se refiere a los aspectos que se
experimenten en este, como el estilo de administración, la libertad y la autonomía para
tomar decisiones el ambiente de trabajo agradable, la seguridad de empleo, las horas
adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables.
• Construir la mejor empresa y el mejor equipo, al cuidar a los talentos de los Recursos
Humanos cuidar también el contexto donde trabajan, esto implica la Organización del
trabajo, la Cultura Corporativa y el Estilo de Administración, el Recurso Humano conduce
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a la creación no solo de una fuerza de trabajo fuertemente involucrada, sino también de
una empresa nueva y diferente.
Talento humano es un elemento que permite reclutar, seleccionar al personal adecuado y
eficiente que estos pueden realizarse sus actividades en ámbitos organizacionales, la misma
que se encuentra directamente proporcional con la organización de empresas, tomando en
cuenta que dentro de las asociaciones las personas deben poseer talento humano para poder
organizar su asociación.
2.1.3 Organización de Empresas
Esta materia permite ampliar los mecanismos de análisis organizacional para crear valor,
visualizar la estrategia y la estructura organizacional como un todo unificado, facilita el
manejo de los procesos administrativos en línea, cooperar a que las organizaciones alcancen
la competitividad estratégica con una proyección al nivel más alto en la jerarquía de las
capacidades para administrar.
2.1.3.1 Definición
“Organización de Empresas se refiere a la manera de lograr que una empresas pueda reunir
recursos para alcanzar resultados, generar bienes y servicios de calidad, utilizar eficazmente la
tecnología de la información y de manufactura, desarrollar capacidad para aprender de la
experiencia, constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto, crear valor
para sus grupos de interés”3
3 FRANKLIN, Benjamín, Organización de Empresas 2002: página 49
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Una organización de empresas es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por
personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los
recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada
y regulada por un conjunto de normas, logren determinados objetivos.
En lo personal se puede comentar manifestando lo siguiente, si los elementos (personas) no
actúan e interactúan entre sí de forma adecuada o si el diseño de la estructura y sus normas no
orientan los recursos disponibles hacia el logro de los fines propuestos, se podría considerar
que existe una desorganización que requiere una pronta solución, así mismo, si la
coordinación, disposición y ordenamiento de los recursos o actividades no están orientadas
hacia el logro de los fines propuestos, se entiende que existe una mala organización o una
desorganización dentro de la empresa.
2.1.3.2 Controles Organizacionales
Los controles organizacionales guían la forma en que se aplicará la estrategia, (se refiere al
conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y
potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y
crecimiento).
Revelan los resultados que se obtienen al comparar los resultados presentes con los esperados
y sugieren las medidas correctivas en caso de que la diferencia sea inaceptable, cuando los
controles organizacionales están bien diseñados apalancan la gestión para elevar el
desempeño.
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Los controles son funciones ya que permite a la organización asegurar que las actividades
reales se ajusten a las actividades planificadas, permite mantener a la organización o sistema
en buen camino. Estos controles pueden ser Estrategias y Financieros:
a. Controles Estratégicos:
Son los criterios que la organización utiliza para saber si sus estrategias son las adecuadas
para afrontar las condiciones que existen en su entorno y para capitalizar sus ventajas
competitivas, su objetivo principal es estudiar si aquello que la empresa podría hacer
oportunidades que existan en su entorno externo corresponde con lo que hace ventajas
competitivas.
b. Controles Financieros:
Son criterios objetivos (se refiere al objeto específico es este caso es el recurso económico)
que se utilizan para medir el desempeño de la organización.
Se fundamentan en unidades de medida de rentabilidad, como el rendimiento sobre la
inversión; de liquidez, como el capital de trabajo; de financiamiento, como el grado de
obligación o como el valor económico agregado.
Las organizaciones utilizan los controles financieros para evaluar su desempeño presente
comparándolo tanto con sus resultados anteriores como con el de sus competidores y con
promedios de la industria.
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2.1.3.3 Objetivos de la Metodología para el Desarrollo de Estudios
a. Organizacionales.
• Conocer y aplicar el marco metodológico para el correcto diseño e implementación de un
estudio organizacional.
• Desarrollar habilidad para manejar la información de un estudio organizacional de manera
lógica y congruente.
• Entender el significado de conocer la posición competitiva de una organización para llevar
a cabo un estudio organizacional.
• Comprender las ventajas de emplear técnicas de recopilación y análisis de información
para llevar a cabo un estudio organizacional.
Adquirir y mejorar la aptitud para preparar un pre diagnóstico y un diagnóstico
administrativo.
Organización de empresas es la acción o efecto de organizar u organizarse, es un arreglo, un
orden que forma parte del proceso administrativo, la forma de delegar facultades el enfoque
para manejar los recursos humanos como unidad productiva.
Una organización es una entidad social que tiene sus principios y valores orientada hacia la
consecución de metas con base en un sistema coordinado y estructurado vinculando con el
entorno.
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La organización de empresas tiene mucha influencia en la estructura y proceso
organizacional, ya que cada uno de ellas depende entre sí, que para la elaboración de un
Manual Organizacional es necesario tomar en cuenta la Estructura y Proceso Organizacional.
2.1.4 Estructura y Proceso Organizacional
Concepto de Organización y Estructura Organizacional
2.1.4.1 Definición de la Organización
"Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles
y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados"4
"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando funciones"5
"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos
materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa
persigue"6
4 REYES, Agustín, Proceso Organizacional, 2002: página 56 5 VELASCO, Sixto, Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos, 2003:página 119 6 GUZMAN Isaac, Organización de empresas 2004, página 76
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2.1.4.2 Estructura Organizacional.
La estructura organizacional es la forma como se agrupan los trabajos y se definen las
relaciones de autoridad y de responsabilidad en una organización o empresa, existen tres
componentes claves para en la definición de las estructuras organizacionales:
• La estructura de la organización designa las relaciones formales de mando, niveles
jerárquicos y el tramo de control de los directivos y sus colaboradores.
• La estructura de la organización identifica el agrupamiento de las personas en
departamento y de éstos en la organización total.
• La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la
comunicación, es decir, la coordinación efectiva de los esfuerzos en todos los
departamentos en que se agrupan sus actividades.
2.1.4.3 Importancia de la organización:
La organización es importante porque permite a las personas cooperar entre sí, trabajar
mutuamente, positivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que
sus funciones se relacionan unas con otras, de esta forma se elimina las dificultades que
ocasiona el desconocimiento en la asignación de sus funciones y responsabilidades.
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Con la organización se logra un buen sistema de comunicación y toma de decisiones que
requiere y promueve los objetivos de la empresa.
La organización evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduce los costos y así se
obtiene más rendimientos.
2.1.4.4 Principios de la organización.
a. Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los
objetivos y propósitos de la empresa, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve
para alcanzar realmente los objetivo
b. Especialización.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola
actividad; mientras más específico y menor campo de acción tenga un individuo, mayor será
su eficiencia y destreza.
c. Jerarquía.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para
lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel más bajo.
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d. Paridad de autoridad y responsabilidad.
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario
para cumplir dicha responsabilidad.
e. Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un sólo
jefe, y que los subordinados no deberán reportarse más que a un sólo jefe.
f. Difusión.
La obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse
por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con el
mismo.
g. Amplitud o tramo de control.
Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal
manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
h. Coordinación.
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Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio (mercadotecnia,
finanzas, producción, recursos humanos).
i. Eficacia.
Una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de
los objetivos de la empresa.
j. Eficiencia.
Una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con
el mínimo coste posible.
k. La organización formal
Es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de
establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura
jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
l. La organización informal
Son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa.
La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden
controlarla con habilidad.
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2.1.4.5 La Estructura Organizacional y su Entorno
“La organización en el proceso que más cambios ha presentado durante los últimos años,
debido a las modificaciones drásticas en el entorno, en este proceso de organización, el
desafío para los directivos ha sido diseñar una estructura organizacional que permita a las
personas realizar su trabajo de forma eficiente y eficaz y, que a la vez lleve a la compañía a
ser competitiva”7.
“La organización en un entorno caracterizado por rápidos y complejos cambios y una agresiva
e intensa competencia, las empresas requieren organizarse con estructura organizacional
flexibles que les permita adaptarse de forma rápida a los retos de este entorno”8.
En el nuevo cambiante de las organizaciones, las estructuras organizacionales deben estar
diseñadas de modo que puedan responder de forma rápida y adecuada a los nuevos retos de la
competencia, los clientes y el entorno general, en este sentido las organizaciones sólo tendrán
éxito a largo plazo en la medida en que sean capaces de adaptarse a los cambios del entorno y
de las propias exigencias de los nuevos trabajadores más calificados, así como al modo de
organizar sus recursos de manera creativa e innovadora.
2.1.4.6 Factores que Afectan la Estructura Organizacional
7 ROBBINS Y COULTER, Estructura Organizacional 2004: Página 98 8 GITMAN Y MACDANIEL, La Organización y su Entorno 2005, Página 56
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Dentro de la Organización algunos gerentes toman decisiones rápidas sin tomar en cuenta el
tamaño de la organización y no toman en cuenta la estructura con la estrategia los dos deben
encaminar para el mismo fin, esto son los factores internos y externos que afectan de forma
directa su estructura y sobre los cuales debe tener conocimiento su dirección para realizar los
ajustes adecuadas. Algunos de estos factores son los siguientes:
• Las estrategias que se definan en la planeación para el logro de los objetivos la estructura
deben adecuarse a la estrategia.
• El tamaño de la propia organización, ya que, a diferentes tamaños, la empresa puede
requerir diferentes estructuras.
• La disponibilidad y el uso de las TIC el grado de automatización y vitalización de los
procesos, que afectan la estructura.
• Los cambios en el entorno industrial o sectorial, en el entorno nacional y global
• Los mercados a los que atiende la organización y el tipo de actividad que ésta realiza.
• El grado de calificación de las personas que laboran en la organización.
La estructura organizacional identifica de cómo se encuentra la organización desde un alto
nivel jerárquico hacia un bajo nivel, tomando en cuenta sus procesos para el desempeño de las
funciones.
2.1.4.7 Organigramas
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El organigrama es un instrumento utilizado por las empresas para conocer el nivel jerárquico
que posee cada uno de los colaboradores dentro de la institución.
Son la representación grafica de la estructura organizacional, en donde se da a conocer la
relación que existen entre las diferentes unidades funcionales que componen, es decir el nivel
de autoridad, los supervisores, las funciones que deben cumplir, el grado de autoridad y el
puesto que cada empleado desempeña.
“El organigrama es una técnica de organización, con la que se representa gráficamente la
estructura de la empresa”9
Los organigramas han permitido tener una idea de cómo las organizaciones se han ido
formando y como los gerentes van delegando las funciones y responsabilidades que deben
cumplir cada una de las unidades que disponen para el funcionamiento eficiente de la
organización y la relación que tienen entre sí .
2.1.4.8 Tipos de organigramas
Organigrama Funcional
“Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus
interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organización en forma general”10.
9 ANZOLA, Servulo, Estructura y Proceso Organizacional 2000: página 47 10 FRANKLIN, Enrique, Estructura Organizacional 2002, página 75
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Ejemplo:
De puestos, plazas y unidades: “Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de
plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres
de las personas que ocupan las plazas”11.
Verticales: “Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso
más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización
recomiendan su empleo”12.
11 FRANKLIN, Enrique, Estructura y Proceso Organizacional 2002, página 98 12 FRANKLIN, Enrique, Estructura y Proceso Organizacional 2002, página 123
ASAMBLEA GENERAL
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
CONTADOR SECRETARIA
DPTO. TECNICO
DPTO. EDUCACIÓN
DPTO. TURISMO
DPTO. TERRITORIO
DPTO. MUJERES
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Horizontales: “Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las
relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente”13.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar
las posibilidades de traficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un
gran número de unidades en la base.
En lo que se refiere a la Estructura y Proceso Organizacional, es necesario que exista
Desarrollo Organizacional, los cuales deben ser propuestos por cada una de las personas de la
Asociación, por lo que para la elaboración de un Manual se necesita proyectarnos y por ende
buscamos un desarrollo organizacional.
2.1.5 Desarrollo Organizacional
Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, administrado de desde la alta dirección
que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención
deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la
conducta.
“Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la
transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados,
es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es
experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo
13 FRANKLIN, Enrique, Estructura y Proceso Organizacional 2002, página 134
30
conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de
características de la organización”14.
2.1.5.1 Clima Organizacional
El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como
individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía,
con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario
donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. Donde los empleados
vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estén
ligadas a esa institución, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el
crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona
objeto y fin último de las instituciones.
Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de
trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.
2.1.5.2 Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional.
Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad
de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción,
rotación, adaptación, etc.
14 FRANKLIN, Enrique, Desarrollo Organizacional 2002, página 127
31
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales
como:
1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo
de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el
énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad.
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo
en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el
castin.
4. Desafío
32
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos
que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda
de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las
normas de rendimiento.
8. Conflictos
33
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización
2.1.5.3 Cultura Organizacional
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en
mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros
entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa en
general.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra
manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio es un grupo
social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.
2.1.5.4 Los Seis Puntos de Sistema de Creencias:
34
a. La mitología:
Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales,
religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean
imaginarios colectivos.
b. La forma de hablar:
La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formación, proyección. En la
forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre
otros aspectos.
c. La comida:
El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.
d. Vestuario:
Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y
comporta mentales.
e. Vivienda:
A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una cultura de su mundo.
35
f. Sociabilización que tienen las personas:
Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la
familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.
2.1.5.5 Características de la Cultura Organizacional:
Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse, se debe cambiar la respectiva
cultura organizacional. La cultura organizacional presenta siete características que al ser
fundidas revelan la esencia de la misma, dichas características son las siguientes:
1. Autonomía individual para ejercer iniciativa en la organización
2. Estructura de las normas y reglas de una empresa
3. Apoyo de los miembros con la organización
4. Identidad de los miembros con la organización
5. Desempeño-premio
6. Tolerancia del conflicto en las relaciones de compañeros
7. Tolerancia del riesgo.
2.1.5.6 Estrategias Generales para Realizar Cambios en Sistemas Humanos
36
Para implantar el cambio planeado es la utilización consciente y la aplicación del
conocimiento como un instrumento o herramienta para modificar patrones y prácticas
instituidas, el conocimiento o tecnología relacionada que se va a aplicar puede provenir del
campo del ambiente no humano en el que la práctica continua o en el conocimiento basado en
la tecnología de cosas para controlar una u otra características del ambiente de práctica.
2.1.5.7 Tipos de Estrategias para el Cambio.
a. Estrategias Empíricas-Racionales
Es el supuesto de que los hombres son guiados por la razón y que se basarán en algún cálculo
racional de interés personal para determinar los cambios de comportamiento necesario.
b. Estrategias Normativas Reeducativas
Se basa en supuesto e hipótesis acerca del hombre y motivación que contrasta
significativamente en muchos puntos con los de aquellos comprometidos con lo que hemos
llamado estrategias racionales-empíricas. Los hombres son vistos como inherentemente
activos en busca de la satisfacción de necesidades de manera impulsiva.
2.1.5.8 Desarrollo y Transformación Organizacional
37
a. Desarrollo Organizacional
Un conjunto de teorías, valores estrategias y técnicas de la ciencia del comportamiento
dirigido al cambio planeado de los entornos de trabajo organizacionales con la intención de
generar un cambio de cognición alfa, beta y o gamma en cada uno de los miembros
organizacionales, lo que genera un cambio de comportamiento y, por lo tanto, crear una mejor
concordancia entre las capacidades de la organización y sus exigencias ambientales actuales,
o promover cambios que ayuden a la organización de desempeñarse mejor en los ambientales
futuros de proyección.
b. Transformación Organizacional
Un conjunto de teorías, valores estrategias y técnicas de ciencias del comportamiento dirigido
al cambio planeado de una visión organizacional y los entornos laborales con la intención de
generar un cambio de cognición alfa, beta, gamma A y o gamma B en la uno de los miembros
de la organización, que llevan a un cambio de comportamiento y, por lo tanto, promover un
cambio de paradigma que ayude a la organización de adecuarse mejor o a crear ambientes
futuros deseables.
Desarrollo Organizacional determina las técnicas para mejorar la eficacia organizacional, lo
cual permite lograr objetivos a un tiempo establecido.
El desarrollo organizacional depende también del derecho laboral, en vista que un manual se
debe realizar de acuerdo a las leyes y artículos que la ley nos propone, por lo tanto se debe
realizar pegado a la ley con la finalidad de no perjudicar a ninguna persona.
38
2.1.6 Derecho Laboral
Teniendo en cuenta nuestro escaso conocimiento sobre el Derecho Laboral, centralizamos
esfuerzos para tratar de hacer llegar el desarrollo de nuestro programa.
Que es de vital importancia pues abarca el marco conceptual de esta interesante rama del
Derecho.
2.1.6.1 Definición
“Conjunto de normas y principios teóricos que regulan las relaciones jurídicas entre
empleadores y trabajadores y de ambos con el estado, originado por una prestación voluntaria,
subordinada, retribuida de la actividad humana, para la producción de bienes y servicios”15
Se encarga de regular las relaciones que se producen a través del trabajo humano se conoce
como derecho laboral.
Entiende al trabajo como la actividad que una persona realiza para modificar el mundo
exterior, y mediante la cual obtiene los medios materiales o bienes económicos para su
subsistencia.
Como hecho social, el trabajo contempla el establecimiento de relaciones. El empleador
(quien contrata a un trabajador) cuenta con una mayor fuerza que el empleado. Por eso, el
15 CASTILLO, Eduardo, Derecho Laboral 2003, página 45
39
derecho laboral tiende a restringir la libertad de empresa para proteger a la parte débil de la
relación.
Esto supone que el Derecho Laboral se basa en un principio protector, a diferencia del
derecho privado que se sustenta en un principio de igualdad jurídica.
El derecho laboral, por lo tanto, debe aplicar, frente a la concurrencia de normas, aquella que
es más favorable para el trabajador.
Las relaciones laborales están regidas por una ley de contrato de trabajo y diversas normas
complementarias.
Cada sector productivo cuenta con sus propias normas para regular las relaciones o ciertos
aspectos de ellas, sin que estas normas impliquen una violación a la mencionada ley de
contrato de trabajo.
2.1.6.2 Importancia de Derecho Laboral
Los fines económicos del derecho del trabajo se reducen a elevar la participación del
trabajador en la renta nacional sin perturbar la producción, sino ante bien estimularla.
El Derecho Laboral ejerce en la vida económica un contenido normativo y amplio sentido
proteccionista de la población que pone su actividad profesional al servicio de otra persona o
entidades para la producción de bienes y servicios con que satisfacer las necesidades
humanas.
40
El Derecho Laboral debe orientarse hacia un propósito social definido, es decir, el bienestar
físico, intelectual y moral de la clase trabajadora mediante la promoción de una aceptada
política que determine la posición a los problemas sociales, lo que es necesario que los
trabajos se determinen a base de proyectos.
2.1.7 Proyecto
2.1.7.1 Definición
“Proyecto se refiere al componente más pequeño de la planificación, que tiene vida como
por ejemplo: una escuela forma parte del programa de educación, que puede realizarse con
independencia de otros. Un proyecto entonces tiene un máximo grado de concreción y
especificidad”16.
Actividades en la que se invierte dinero, esperando obtener beneficios y que desde el punto
de vista lógico puede presentarse a su planificación, financiación y ejecución como una
unidad.
Actividad específica, con un origen especifico y un punto final que trata de llegar a una meta
especifica.
Si bien un plan contempla programas y proyectos, no está compuesto solo por el conjunto de
programas y proyectos, sino que su formulación se deriva de un conjunto más amplio de
16 CALDAS, Mauro; Teorías del Proyecto 2004, página 90
41
propósitos y objetivos como por ejemplo alcanzar el crecimiento de la economía, lograr
reducir el analfabetismo, dotar de una vivienda de carácter social, generar empleo y todo ello
como parte de un “proyecto nacional” que constituye una definición de lo que se quiere como
país.
2.1.7.2 Formulación de Proyectos
a. Proyectos para el uso propio del inversionista
Se elaboran proyectos para crear una empresa propia para ampliar la capacidad instalada de
una planta, para crear nuevas líneas de productos, para modificar procesos.
b. Proyectos para presentar y motivar al inversionista
Se elaboran proyectos por parte de entidades oficiales para hacer crecer a sectores que no se
han desarrollado, para subir la falta de iniciativa privada.
c. Proyectos destinados a gobiernos
Se elaboran proyectos que van a ser llevados adelante por gobiernos. La estructura de esta
clase de proyectos requiere de una presentación completa de todas sus partes
fundamentalmente de la evaluación económica y ambiental, a efectos de poder priorizar y
jerarquizar a los mismos.
42
d. Proyectos destinados a instituciones financieras nacionales e internacionales de
desarrollo
Se elaboran proyectos que van a ser ejecutados por gobiernos o por empresas privadas con
financiamiento de instituciones financieras de desarrollo.
2.1.7.3 Partes de un Proyecto
1.- Estudio de Mercado
Esta parte se refiere al estudio de la oferta y demanda de bienes o servicios del proyecto en
estudio y las restricciones que pueda haber, la cual se trata de establecer la calidad de
producto que va ser demandado. Determinar cuánto se va a producir, a qué precio,
especificando las características del producto o servicio en estudio.
2.- Estudio Técnico
Es necesario que se determine el tamaño requerido para atender a la demanda que se ha
definido, el lugar donde se instalara la empresa, y características de la maquinaria, del equipo
y de los procesos de producción que se emplearan, así como los costos que va a tener el
proyecto, y cuáles van a ser los ingresos que va a generar.
3.- Estudio Financiero
43
Señalará las necesidades totales de capital para las inversiones, las mismas que deben estar
desglosadas en:
a.- Inversiones Fijas
b.- Capital de Trabajo
El estudio Financiero también demostrara en un resumen ordenado las fuentes de los recursos
financieros que se utilizaran y su distribución en los diversos usos que tiene el proyecto.
4.- Evaluación
Mide el grado de eficiencia de destinar factores y recursos a la implementación de una unidad
productiva .Evaluar un proyecto es calificarlo y compararlo con otro proyecto de acuerdo a
una escala de valores.
5.- Organización y Ejecución
Consiste en explicar cómo se propone resolver los problemas relativos a la constitución legal
de la empresa y a la organización para el montaje y a la ejecución del proyecto.
2.1.7.4 Ciclo del Proyecto
Pre inversión
44
En el caso de proyectos del sector Publico Ecuatoriano lo financia el Banco del Estado .No
todos los proyectos pasan las diferentes etapas hasta llegar a su ejecución sino que dependerá
de su naturaleza, del monto de la inversión para pasar de una etapa a otra.
Etapa de Idea
Se llama también de identificación de un proyecto, en la cual se tienen ideas generales sobre
la posibilidad de alcanzar determinados objetivos mediante la realización de un proyecto.
Las ideas de un proyecto de inversión, surgen como consecuencia de necesidades
insatisfechas, de planes de desarrollo, de la existencia de otros proyectos en estudio o en
ejecución.
Perfil
Se debe estudiar todos los antecedentes que permitan apreciar sobre la conveniencia de llevar
a cabo la idea del proyecto .Se tiene incluir análisis preliminar de los estudios de mercado,
del tamaño optimo, de la localización posible, así como un estimativo general sobre costos y
beneficios del mismo.
Diseño
45
Etapa en la toma forma el proyecto, prácticamente con este estudio. Se inicia el estado de
inversión del proyecto, y se lo realiza una vez que se ha resuelto la ejecución. Su objetivo es
la ingeniería de detalle y el diseño del proyecto.
Licitación
Etapa en la que se procede el llamado a la licitación, selección y calificación de firmas para la
ejecución o construcción del proyecto.
Ejecución
Etapa en la cual se construye el proyecto.
Operación
Etapa en las cual empieza a funcionar y a producir el proyecto.
Proyectos nos ayuda a identificar e investigar problemas para obtener una solución y
satisfacer las necesidades a la colectividad, por lo que debe basarse en una estrategia es decir
los aspectos necesario para llegar a la propuesta de solución.
2.1.8 Gerencia Estratégica
El objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar porque en algunas
organizaciones tienen éxito y en otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el
rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo.
46
Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de la organización. La existencia y
el trabajo de muchas se ven afectadas por las decisiones estratégicas.
La supervivencia misma de la organización puede estar en juego, y determinada por tres
grandes factores la industria en la cual está ubicada, o países donde se localiza y sus propios
recursos, capacidades y estrategias.
Extender las raíces de éxito de una empresa no es un ejercicio académico. Tal entendimiento
proporcionara una mejor apreciación de las estrategias que puede aumentar la posibilidad de
grandeza y reducir la posibilidad de fracasó.
2.1.8.1 Definición
La palabra estrategia proviene del título ateniense strategos. Esta figura nació en Grecia
Clásica siglo V a.c a causa de la creciente dimensión de la ciudad de estados griegos.
“Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen analizan y
procesan información pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situación presente y
futura de la empresa , así como su nivel de competitividad , con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organización”17.
Es la formulación y ejecución y evaluación de acciones que permitirán a una Organización
lograr sus objetivos.
17 ROMERO J: Estrategia Y Dirección estratégica, 2004
47
Proceso que permite a una Organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de
su futuro.
2.1.8.2 Importancia
La Gerencia Estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, el proceso de
Gerencia Estratégica se aplica de igual forma tanto empresas grandes como pequeñas.
Desde el momento de su concepción, toda Organización posee una estrategia, aunque ella
tenga origen únicamente a las operaciones cotidianas.
Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de
los posibles factores externos ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su
desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus aceleradores cambios.
Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que estas al
estar claras les permiten.
• Proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una
dirección adecuado.
• Le ayuda a evitar tendencias que `podrían tentarlo a cerrar el camino.
• Refuerza la misión y la visión.
• Lleva el acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su
empresa.
• Ahorra tiempo y esfuerzo.
48
• Incrementa el ingreso sobre la inversión.
• Aumenta el interés por parte de los depositarios.
• Proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes.
2.1.8.3 Beneficios de la Gerencia Estratégica
• Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de
reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
• Los conceptos de Gerencia estratégica se dan una base objetiva para la asignación de
recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la
subjetividad la base para decisiones importantes.
• Permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las
amenazas internas.
• Las organizaciones que llevan a cabo la Gerencia Estratégica son rentables y exitosas que
aquellas que no lo usan.
• Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras.
• eficiente y efectico.
2.1.8.4 Elementos de la Gerencia Estratégica
• Necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexible al cambio, analizar sus
áreas con el fin de detectar las fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y las
posibles amenazas.
49
• Avanzar tecnológicamente es no solo invertir en maquinas: es invertir en el capital
humano, recuerde que es la principal arma estratégica para enfrentar la competencia.
2.1.8.5 Funciones de la Gerencia Estratégica
a) La administración tradicional
Con sus funciones de Planificación, Organización, Dirección, Administración e Personal,
Coordinación, Control y Gestión Financiera.
b) Dirigir
Defendiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuación inmediata y de
mediano plazo instrumentos para lograrlo.
Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de desarrollo
institucional y guiarlo en consecuencia de los objetivos.
Monitoreando constantemente la organización y el ambiente con el fin de corregir y
enfrentar las desviaciones que se identifiquen.
c) Apoyar
Constantemente la actuación del personal operativo.
Asignando los recursos con visión estratégica.
Involucrarse en la labor operativa para reconocer los pormenores del proceso.
50
Integrando el mejor equipo de trabajo.
2.1.8.6 Visión Estratégica
Es una imagen del futuro deseado que buscamos crear en nuestros esfuerzos y acciones. Es la
brújula que nos guiara a líderes y colaboradores. Ser aquello que nos permitirá que las cosas
que hagamos, tengan sentido y coherencia. La Organización es el FUTURO.
2.1.8.7 Misión Empresarial
Razón de existir de la Organización con lo que permite lograr la rentabilidad.
Que es la Organización HOY
La misión proyecta la singularidad de su empresa, idealmente debe constar de 2 partes:
1.- Descripción de lo que la empresa hace.
2.- Para quien está dirigido el esfuerzo.
2.1.8.8 Objetivo Estratégico
Sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales refieren a
cómo hacerlos productivos, a través de:
• Consolidación del patrimonio
• Mejoramiento de la tecnología de punta.
• Reducción de la cartera en moda.
51
• Integración de los socios con la sociedad.
• Capacitación y mejoramiento del personal.
• Buena calidad de servicio.
• Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver su capacidad.
• Presentación del servicio con mayor comodidad.
2.1.8.9 Políticas Estratégicas
• Rara vez estas políticas están claramente definidas.
• Generalmente no son comunicadas, ni integrantes por los miembros de la organización.
• Con frecuencia no están alineadas con la visión de la Organización.
• En la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para adecuarlos los cambios
tanto internos como externos.
2.1.8.10 Etapas del Proceso de Gerencia Estratégica
a) Formulación de Estrategias
Proceso el cual lleva a cabo una investigación con el objetivo de establecer las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas externas fijando objetivos y estrategias para la
organización.
52
La investigación debe ser interna como externa, se pueden desarrollar encuestas y
administrarlas para examinar factores internos tales como: el estado de ánimo de los
empleados, la eficiencia de servicio.
b) Ejecución de estrategias
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las
estrategias ya formuladas, consiste en fijación de metas, de políticas y asignación de recursos.
Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que
requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.
c) Evaluación de Estrategias
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias
actuales.
Una industria debe medir el desempeño de la Organización. Los estrategas deben comparar
el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria con respecto al logro
de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos
como externos deben estar analizados de acuerdo al control de calidad, con la finalidad de
evitar posibles problemas al desarrollo del proyecto.
2.1.9 Control de Calidad
2.1.9.1 Definición
53
“El Control de la Calidad se podría definir como las técnicas usadas para estandarizar algo. La
función del control de calidad existe primordialmente como una organización de servicio
para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar
asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas
especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de grandes
cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una
acción correctiva adecuada”18.
Es el proceso de regulación a través del cual se puede medir la calidad real, compararla con
las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia.
La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son:
1. Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.
2. Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.
La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y fácil de
determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad, que no es otra cosa
que una estructura organizativa de responsabilidades en los procesos.
2.1.9.2 Etapas de control de calidad
Establecimiento de Estándares
18 BAMNET, J: Control de la calidad; 2002; página 45-46
54
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o
patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados,
representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos
tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos.
Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre,
velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como
costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.
Medición de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar
exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo
esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control
por lo que se dificulta la medición.
Corrección
Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas
desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación
55
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información
obtenida causante del desvío.
2.1.9.3 Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.
a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él
se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas
funciones de la empresa.
2.1.9.4 Gestión de calidad
56
Es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se
administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las
necesidades y expectativas de sus clientes. Entre dichos elementos, los principales son:
Estructura de la organización:
Responde al organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los niveles
directivos y de gestión. En ocasiones este organigrama de sistemas no corresponde al
organigrama tradicional de una empresa.
Estructura de responsabilidades:
Implica a personas y departamentos. La forma más sencilla de explicitar las responsabilidades
en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los
diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.
Procedimientos:
Responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la
organización.
Procesos:
57
Responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo
específico.
Recursos:
No solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar definidos de
forma estable y circunstancial.
La parte de la función de la gestión empresarial que define e implanta la política de la calidad,
y para llegar a esta situación se debe contar con presupuestos.
2.1.10 Presupuesto
2.1.10.1 Definición
“Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,
este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización19”.
2.1.10.2 Importancia de los presupuestos
19 SARMIENTO, Euclides; los presupuestos teoría y aplicaciones; 2003, página 34-35
58
Los presupuestos son útiles en la mayor parte de las organizaciones como: utilitaristas
(compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.
• Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la organización.
• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos
límites razonables.
• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
• Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de
personal en un determinado período, y sirven como norma de comparación una vez que se
hayan completado los planes y programas.
• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades
totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
• Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado
nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior
análisis.
59
• Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al
momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el
desenvolvimiento del presupuesto
2.1.10.3 Principios de Presupuesto
1) Programación:
Se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y sostiene que éste (el presupuesto) debe
tener el contenido y la forma de la programación.
a. Contenido: Establece que deben estar todos los elementos que permitan la definición y la
adopción de los objetivos prioritarios.
b. Forma: En cuanto a la forma, con él deben explicitarse todos los elementos de la
programación.
Respecto de la forma mediante este principio se sostiene que deben contemplarse todos los
elementos que integran el concepto de programación; Es decir que deben expresarse
claramente los objetivos concretos adoptados:
60
El conjunto de acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos. Los recursos humanos.
Materiales y otros servicios que demanden dichas acciones y para cuya movilización se
requieren determinados recursos monetarios.
2) Integralidad:
En la actualidad, la característica esencial del método de presupuesto por programas, está
dado por la integralidad en su concepción y en su aplicación en los hechos. El presupuesto
debe ser: Un instrumento del sistema de planificación; El reflejo de una política
presupuestaria única; Un proceso debidamente vertebrado; Un instrumento en el que debe
aparecer todos los elementos de la programación.
3) Universalidad:
Dentro de este postulado se sustenta la necesidad de que aquello que constituye materia del
presupuesto debe ser incorporado en él. En la concepción tradicional se consideraba que este
principio podía exponerse cabalmente bajo la \"prohibición\" de la existencia de fondos
extrapresupuestarios.
4) Exclusividad:
En cierto modo este principio complementa y precisa el postulado de la universalidad,
exigiendo que no se incluyan en la ley anual de presupuesto asuntos que no sean inherentes a
esta materia. Ambos principios tratan de precisar los límites y preservar la claridad del
61
presupuesto, así como de otros instrumentos jurídicos respetando el ámbito de otras ciencias o
técnicas.
5) Unidad:
Este principio se refiere a la obligatoriedad de que los presupuestos de todas las instituciones
del sector público sean: Elaborados. Aprobados. Ejecutados. Y evaluados con plena sujeción a
la política presupuestaria única definida y adoptada por la autoridad competente, de acuerdo
con la ley, basándose en un solo método y expresándose uniformemente.
6) Acuciosidad:
Para el cumplimiento de esta norma es imprescindible la presencia de las siguientes
condiciones básicas en las diversas etapas del proceso presupuestario: Profundidad, sistema y
organicidad en la labor técnica, en la toma de decisiones, en la realización de acciones y en la
formación y presentación del juicio sobre unas y otras, y Sinceridad, honestidad y precisión
en la adopción de los objetivos y fijación de los correspondientes medios; en el proceso de su
concreción o utilización; y en la evaluación de nivel del cumplimiento de los fines, del grado
de racionalidad en la aplicación de los medios y de las causas de posibles desviaciones.
7) Claridad:
Este principio tiene importancia para la eficiencia del presupuesto como instrumento de
gobierno, administración y ejecución de los planes de desarrollo socio-económicos. Es
esencialmente de carácter formal; si los documentos presupuestarios se expresan de manera
ordenada y clara, todas las etapas del proceso pueden ser llevadas a cabo con mayor eficacia.
62
8) Especificación:
Este principio se refiere, básicamente, al aspecto financiero del presupuesto y significa que,
en materia de ingresos debe señalarse con precisión las fuentes que los originan, y en el caso
de las erogaciones, las características de los bienes y servicios que deben adquirirse. La
especificación significa no sólo la distinción del objetivo del gasto o la fuente del ingreso,
sino además la ubicación de aquellos y a veces de éstos, dentro de las instituciones, a nivel
global de las distintas categorías presupuestarias, y, en no contados casos, según una
distribución espacial.
9) Periodicidad:
Este principio tiene su fundamento, por un lado, en la característica dinámica de la acción
estatal y de la realidad global del país, y, por otra parte, en la misma naturaleza del
presupuesto. A través de este principio se procura la armonización de dos posiciones
extremas, adoptando un período presupuestario que no sea tan amplio que imposibilite la
previsión con cierto grado de minuciosidad, ni tan breve que impida la realización de las
correspondientes tareas.
10) Continuidad:
Esta norma postula que todas las etapas década ejercicio presupuestario deben apoyarse en los
resultados de ejercicios anteriores y tomar, en cuenta las expectativas de ejercicios futuros.
63
11) Flexibilidad:
A través de este principio se sustenta que el presupuesto no adolezca de rigideces que le
impidan constituirse en un eficaz instrumento de: Administración, Gobierno y Planificación.
Para lograr la flexibilidad en la ejecución del presupuesto, es necesario remover los factores
que obstaculizan una fluida realización de esta etapa presupuestaria, dotando a los niveles
administrativos, del poder suficiente para modificar los medios en provecho de los fines
prioritarios del Estado.
12) Equilibrio:
Este principio se refiere esencialmente al aspecto financiero del presupuesto aún cuando éste
depende en último término de los objetivos que se adopten; De la técnica que se utilice en la
combinación de factores para la producción de los bienes y servicios de origen estatal; De las
políticas de salarios y de precios y en consecuencia, también del grado de estabilidad de la
economía.
2.1.10.4 Control de presupuesto
Las múltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver con
claridad la evolución de la misma en toda su extensión. Es importante introducir unos índices
de gestión que informen a la dirección de cualquier desviación sobre el plan previsto.
Permite que las actividades en la empresa sean planificadas con antelación y referidas a un
periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos
que se consideran fijos y otros que deberán ser variables; los primeros por definición se
64
consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los
segundos están sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos últimos
estarían, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios
de costes.
En algunas industrias, por ejemplo, la elaboración de productos alimenticios, las fluctuaciones
en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes trastornos en el control
del presupuesto. Algunos de estos componentes están sujetos a las variaciones en calidad y
cantidad, debido a los cambios climatológicos. Los precios pueden fluctuar al alza en
porcentajes muy importantes y esto hace que sea casi imposible mantener un presupuesto
válido para el departamento de producción.
2.1.10.5 Control Presupuestario
La presupuestación y el control son procesos complementarios dado que la presupuestación
define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su
consecución (recursos), mientras que la característica del control presupuestario es la
comparación entre la programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y
regular.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca
del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además es necesaria la
acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. En
consecuencia el control presupuestario va mucho más allá de la mera localización de una
variación.
65
2.1.10.6 Presupuestos de ventas
Es la predicción de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de
ventas real proyectado por una empresa, éste cálculo se realiza mediante los datos de demanda
actual y futura.
• Investigación de motivación
Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman
investigación de motivación, para medir la motivación del cliente. Este enfoque depende en
gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la psicología, sociología y
antropología.
Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de
los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes, y
para el mismo es necesario contar con un control mediante un cuadro estadístico, el cual debe
estar analizado e interpretado correctamente..
2.1.11 Estadística
2.1.11.1 Definición
66
La estadística es una instrumento básico del proceso investigativo, es un conjunto de métodos
y procedimientos que descubrir, organizar representar, analizar informaciones, lo que
permitirá sacar conclusiones validas y tomar decisiones fundamentales en los análisis de
dichos datos.
"La estadística es una técnica especial apta para el estudio cuantitativo de los fenómenos de
masa o colectivo, cuya mediación requiere una masa de observaciones de otros fenómenos
más simples llamados individuales o particulares20".
"La estadística estudia los métodos científicos para recoger, organizar, resumir y analizar
datos, así como para sacar conclusiones válidas y tomar decisiones razonables basadas en tal
análisis21”.
"La estadística es la ciencia que trata de la recolección, clasificación y presentación de los
hechos sujetos a una apreciación numérica como base a la explicación, descripción y
comparación de los fenómenos22".
2.11.1.2 Importancia
La importancia que tiene la estadística radica en sus grandes aplicaciones que tiene en la
actualidad; por ejemplo para un profesional en su trabajo para que lo realice con rapidez y
eficacia, ayuda a la solución de problemas y facilita el proceso de investigación sea en el
campo social, económico, político, administrativo, es por ello que la estadística es
considerada como una herramienta de vital importancia en la toma de decisiones, su adecuada
20 GINI, E, Estadística Descriptiva 2005, página 76 21 SPIEGEL,MURRIA, Estadística Descriptiva 2006, PÁGINA 56 22 KENDAL Y YALE; Estadística Descriptiva 2005; Página 56
67
utilización dependerá en especial del conocimiento, habilidad y experiencia de quien lo
emplea.
2.11.1.3 Aplicaciones
La estadística tiene la aplicación en todos los campos de la ciencia. Él estado la utiliza
frecuentemente para trazar políticas económicas, sociales y administrativas para la
elaboración de planes de desarrollo, de igual manera se la puede aplicar en los deportes,
política, salud y medicina, publicidad, en el sector agrícola, sería tan larga su enumeración
que diremos que de una u otra forma actualmente se aplica la estadística.
En la organización de una empresa la estadística puede aplicarse en las siguientes áreas:
producción, finanzas, contabilidad, personal, mercados, podríamos decir que en las
actividades económicas, el empresario, el industrial o el hombre de negocios la emplean ya
sea para el análisis financiero, en las ventas o en los procesos de la producción, en la
investigación de mercados, para el lanzamiento de un producto, para averiguar su grado de
aceptación o para la proyección de su producción y de sus ventas.
Cuando desea aceptar o rechazar materia prima, en la elaboración de un presupuesto, realizar
archivos con datos del personal, o como parte integrante en el desarrollo de políticas y
decisiones de carácter administrativo.
Así en una empresa la estadística cumple con las siguientes funciones:
68
a) Permite obtener una visión general de la empresa y de alguno de sus aspectos en
particular.
b) Facilita descubrir las relaciones causa- efecto en las distintas manifestaciones económicas.
c) Ayuda a analizar y a separar lo que es normal de lo no lo es, es decir permite ejercer
control en muchas de las actividades de la empresa.
2.1.11.4 Población o Universo
La población se refiere a la totalidad o conjunto de medidas o al recuento de todos los
elementos que presentan una característica común. Según sea el número de elementos que
constituye la población puede ser finita o infinita.
"Una población es un conjunto de todos los elementos que estamos estudiando, acerca de los
cuales intentamos sacar conclusiones23".
Formas de Observar la Población
• Observación directa: es aquella donde se tienen un contacto directo con los elementos o
caracteres en los cuales se presenta el fenómeno que se pretende investigar, y los
resultados obtenidos se consideran datos estadísticos originales.
23 LEWIN Y RUBIN Estadística Descriptiva 2005; Página 98
69
• "Investigación directa, es aquella en que el investigador observa directamente los casos o
individuos en los cuales se produce el fenómeno, entrando en contacto con ellos; sus
resultados se consideran datos estadísticos originales, por esto se llama también a esta
investigación primaria24".
• Observación Indirecta: es aquella donde la persona que investiga hace uso de datos
estadísticos ya conocidos en una investigación anterior, o de datos observados por un
tercero (persona o entidad). Con el fin de deducir otros hechos o fenómenos.
• Una observación continua; como su nombre lo indica es aquella que se lleva acabo de un
modo permanente.
2.1.11.5 Muestra
Es una parte seleccionada de la población, que resulta de la aplicación de algún proceso
estadístico con el objeto de investigar las características de los elementos de la población.
La muestra será representativa de la población si las posibilidades de selección de los
elementos son todas iguales y se les denomina una muestra aleatoria.
"Se llama muestra a una parte de la población a estudiar qué sirve para representarla25".
Una muestra es una colección de algunos elementos de la población, pero no de todos.
24 RIVAS ERNESTO, Investigación, 2005, página 34 25 MURRIA SPIEGE, Estadística Descriptiva 2006; PÁGINA 39
70
"Una muestra debe ser definida en base de la población determinada, y las conclusiones que
se obtengan de dicha muestra solo podrán referirse a la población en referencia26".
2.1.11.6 Muestreo
Procedimiento empleado para obtener una o más muestras de una población; el muestreo es
una técnica que sirve para obtener una o más muestras de población.
Este se realiza una vez que se ha establecido un marco muestral representativo de la
población, se procede a la selección de los elementos de la muestra aunque hay muchos
diseños de la muestra.
2.1.11.7 Tipos de muestreo
Existen dos métodos para seleccionar muestras de poblaciones; el muestreo no aleatorio o de
juicio y el muestreo aleatorio o de probabilidad.
En este último todos los elementos de la población tienen la oportunidad de ser escogidos en
la muestra.
Una muestra seleccionada por muestreo de juicio se basa en la experiencia de alguien con la
población.
Algunas veces una muestra de juicio se usa como guía o muestra tentativa para decidir como
tomar una muestra aleatoria más adelante.
26 CADENAS, J. Estadística Decriptiva2006; PAGINA 78
71
Las muestras de juicio evitan el análisis estadístico necesario para hacer muestras de
probabilidad.
2.1.11.8 Características
La población objeto de su estudio debe poseer ciertos rasgos, propiedades o cualidades
denominadas características.
Características Cualitativas
Se expresan mediante palabras, son conocidas también como atributos y pueden admitir varias
formas d presentación, denominándoles modalidad o categorías. Se puede cuantificar
mediante el recuento. Por ejemplo: profesiones
Características Cuantitativas
Se expresan en forma numérica, son medibles, conocidas también como variables. Por
ejemplo: salarios.
Las variables son:
a) Variable Discreta.- Aquellas que admiten únicamente valores enteros.
72
b) Variable continua.- Aquellas que se pueden expresar mediante fracciones.
2.1.11.9 Recolección de Datos
La recopilación de datos lo hará a través de técnicas e instrumentos de investigación
constituyen datos cualitativos y cuantitativos de hechos referentes al problema planteado,
pudiendo obtenerse de:
a) Fuentes Internas.- Los datos se producen y se registran internamente dentro de una
organización, se puede obtener información sobre producción, horas laboradas.
b) Fuentes Externas.- Aquellas que nos suministran informaciones o datos de lo que sucede
fuera de una organización, se puede obtener de revistas, periódicos, publicaciones o
informes realizados por otras entidades.
2.1.11.10 Encuesta
Se entiende por encuesta las observaciones realizadas por muestreo, es decir son
observaciones parciales.
El diseño de encuestas es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la premisa de que si
queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor, más directo y
simple es preguntárselo directamente a ellas.
73
La encuesta es un método mediante el cual se quiere averiguar. Se efectúa a través de
cuestionarios verbales o escritos que son aplicados a un gran número de personas.
2.1.11.11 Análisis de Datos
En esta etapa se debe considerar la aplicación de aquellas medidas estadísticas que permitan
la obtención de estimadores que faciliten la comprobación de hipótesis establecidas y así
llegar a una generalización o inferencia final.
En definitiva la estadística es una de las asignaturas que se utiliza para la elaboración de
trabajos investigativos, proyectos, tesis, ya que mediante ella recolectamos la información de
las personas en el lugar de los acontecimientos.
Las asignaturas que hacen mayor énfasis a los temas tratados en el proyecto son las
siguientes:
• Estructura y proceso organizacional, porque determina un sistema de organización dentro
de cada uno de los departamentos y las funciones en que el cliente interno debe conocer
aplicar en el momento de atención al cliente; además se identifica la escala organizacional
de la asociación identificando y clasificando las actividades dentro de la organización,
tomando las decisiones respectivas desde el director o jefe.
• Administración, porque dentro de la asociación es necesario que los dirigentes sepan
administrar eficientemente de acuerdo a las leyes y políticas establecidas según la
asamblea, porque es necesario saber planificar, organizar y controlar el trabajo.
74
• Desarrollo organizacional, porque es un sistema formal un ente creado para un objeto, es
diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una
organización debe ser el grupo de personas que la conforman, por lo tanto con la elaboración
del manual de funciones cada una de las personas de la asociación y directivos deben cumplir
de acuerdo a lo que se encuentra específica en la propuesta.
• Talento Humano, ya que consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así
como también como control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del
personal, a la vez que el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo, por lo que las
políticas de la asociación se debe cumplir de acuerdo a lo planificado.
• Estadística, ya que fue necesario realizar las encuestas en los lugares de las comunidades para de
esta manera conocer las falencias de la asociación, y mediante cuadros estadísticos se identificó el
problema y de esta manera fue necesario realizar el manual de funciones para todas las
comunidades del Bloque Nº 24 y 18 de la asociación “AIEPRA”.
2.2 MARCO METODOLÓGICO
2.2.1 Modalidad de Investigación
La modalidad que se utilizó está basada en el paradigma Conceptual para el proceso de
investigación que se llevó a cabo en la Asociación “AIEPRA”.
2.2.2 Tipo de Investigación
75
La investigación que se aplicó es de tipo descriptiva, pues se describió los procesos
administrativos para proponer el mejoramiento, basado en la investigación de campo.
2.2.3 Métodos
Método científico, porque nos permite llegar a la verdad lo que es falso, este método
descubre la realidad de los hechos, se utilizó este método con la finalidad de elaborar el
manual de funciones, el mismo que es necesario dentro de la asociación.
Método Inductivo, trata de generalizar el conocimiento obtenido en una ocasión a otros casos
u ocasiones semejantes que pueden presentarse en el futuro, este método fue necesario incluir
ya que lo primero se conoció la parte general a la asociación y luego llegar a las partes para
que el manual de funciones sea determinado para el beneficio de todos los socios.
Método Deductivo, porque fue necesario iniciar analizando desde las partes en forma
individual con la intención de llegar a una globalización, en este caso el manual de funciones
se encuentra encaminado para cada uno de los departamentos, en este método se realiza un
diagnostico que sirve para la toma de decisiones, conocer que problemas tiene la asociación.
Método analítico, porque fue necesario analizar qué tipo de funciones debe constar en el
manual de funciones.
2.3 INVESTIGACION DE CAMPO
76
Se realizó un estudio de los procesos administrativos de la Asociación “AIEPRA” de lo cual
obtuvo la información directa para la aplicación del Manual de Funciones que permitirá el
Desempeño Profesional objeto de esta propuesta.
2.3.1 Población y Muestra
El universo de la Población y muestra fueron los socios que adquieren servicios de la
Asociación “AIEPRA”.
COMPOSICIÒN NÚMERO INSTRUMENTO
INVESTIGATIVO A
APLICAR
Dirigentes 10 Encuestas
Secretario 1 Encuesta
Contador 1 Encuesta
Socios 111 Encuesta
2.3.2 Muestra
A nuestros socios se extraerá la muestra con la siguiente fórmula de Cálculo.
n = N
(t)2 (N-1) +1
77
Donde:
N = Tamaño de la Investigación
n = Tamaño de la Muestra
t = Tasa
n = 153
(0.05) 2. (153-1)+1
n = 153
0.0025. (152)+1
n = 153
1.38
n = 111 Socios
En vista que la población es de 153 personas fue necesario utilizar la fórmula, para definir a
cuanta población efectuar la encuesta; de esta manera utilizando la fórmula se obtuvo como
resultado de aplicación de encuesta a 111 socios.
2.3.3 Instrumentos y Técnicas de la Investigación
Instrumentos
Utilizamos las encuestas, con la finalidad de obtener la información necesaria, las cuales se
realizaron mediante preguntas establecidas con el objeto de que los socios puedan contestar
sin problemas, y así conocer con más profundidad el nivel de necesidades dentro de la
asociación.
78
Técnicas de investigación
Se utilizó la observación para analizar cómo se encuentra estructurado el espacio físico de la
asociación, y así proponer algunas alternativas de solución mediante la propuesta o proyecto.
Fue necesario también utilizar la observación de campo, el mismo que se realizó en el lugar
de los hechos, o las comunidades del Bloque Nº 24 y 18.
2.3.5 Interpretación de Datos
Para procesar la información se utilizó el programa de MICROSOFT OFFICE EXCEL 2007,
quien permitió obtener los resultados de las encuestas realizadas a los socios, la misma que se
obtuvo mediante la elaboración de tablas y gráficos para cada pregunta, detallando la
respectiva interpretación
79
TABULACIÓN DE DATOS DE LAS ENCUESTAS APLICADAS AL TALENTO
HUMANO QUE LABORA EN LA ASOCIACIÓN “AIEPRA”
No PREGUNTA ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 ¿Existe un programa
estructural, funcional definido en la institución?
Si 0 0%
No 12 100%
2
¿En qué área de la Asociación presta sus servicios? Secretaria 1 8% Financiero 1 8% Proyecto 2 17% Dirigencia 8 67%
3 ¿Su perfil Profesional se
encuentra acorde al área en el cual usted se desempeña?
Si 3 25%
No 9 75%
4 ¿Ha sido capacitado para la función que desempeña?
Mucho 1 8% Poco 8 67% Nada 3 25%
5 ¿La Asociación cumple con los postulados para los cuales
fue creada?
Siempre 1 8%
Ocasionalmente 9 75%
Nunca 2 17%
80
6 ¿La Asociación cuenta un
manual de funciones para las diferentes áreas?
Total 0 0% Parcial 0 0% Nada 12 100%
7
¿Las funciones que desempeña, fueron
determinadas en algún documento?
Si 0 0%
No 12
100%
TABULACIÓN DE DATOS DE LAS ENCUESTAS APLICADAS A LOS SOCIOS
PERTENECIENTES DE LA ASOCIACIÓN "AIEPRA"
No PREGUNTA ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 ¿Cómo valora el servicio que ofrece la asociación
“AIEPRA”?
Regular 62 50% Bueno 48 43% Muy bueno 1 1% Excelente 0 0%
2 ¿Ha tenido problemas con el
servicio que brinda la Asociación "AIEPRA"?
Siempre 52 47% Ocasionalmente 55 49% Nunca 4 4%
3
¿Indica el grado de satisfacción respecto a la atención al cliente que
brinda los empleados de la asociación "AIEPRA"
Muy satisfactorio 1 1% Satisfactorio 19 17% Poco satisfactorio 71 64%
Nada satisfactorio 20 18%
4
¿La actitud de los dirigentes y empleados de la
asociación están pegados a las leyes, políticas o
estatutos?
Siempre 3 3%
Ocasionalmente 80 72%
Nunca 28
25% 5 ¿El personal que labora en la Poco 105 95%
81
asociación “AIEPRA” tiene conocimiento en el área que
desempeña?
Mucho 6 5%
Bastante 0 0%
6
¿En qué área sugeriría que se actualicen los dirigentes
y empleados de la asociación?
Relaciones humanas 2 2% Trabajo en equipo 24 22% Conocimiento de sus funciones
81 73%
Otros 4 3%
7 ¿Está usted satisfecho con el
horario de atención que cumple la Institución?
Si 32 29%
No 79 71%
8 ¿Las condiciones físicas de
la organización cumplen con los siguientes aspectos?
Confortables 2 2% Buen ambiente 24 22% Espacios cómodos 67 60% Buena ventilación 18 16%
9 ¿La duración en los trámites
que usted realiza en institución son?
Rígidos 3 3% Lentos 99 89% Largo plazo 9 8%
ENCUESTA DIRIGIDO A DIRIGENTES Y PERSONAL QUE LABORA EN LA
ASOCIACIÓN INDÍGENA EVANGÉLICA DE PASTAZA REGIÓN AMAZÓNICA
“AIEPRA”
1. ¿Existe un organigrama estructural, funcional definido en la institución?
CUADRO Nº 1
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 12 100%
TOTAL 12 100%
GRÁFICO Nº 1
82
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz
Análisis:
El 100% de los encuestados nos manifiestan que no existe un organigrama estructural
definido en la institución.
Interpretación:
Como se observa en la figura, en forma unánime los socios han manifestado que no existe un
organigrama estructural, por lo que es necesario proponer algunas alternativas con la finalidad
de contar con el mismo.
2. ¿En qué área de la asociación presta sus servicios?
CUADRO Nº 2
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Secretaria 1 8%
Financiero 1 8%
Proyecto 2 17%
Dirigencia 8 67%
TOTAL 12 100%
GRÁFICO Nº 2
100%
0%
EXISTENCIA DE ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
SINO
83
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz
Análisis:
El 67% de los encuestados nos manifiestan que se encuentran prestando sus servicios en el
área de Dirigencia, el 17% se encuentran en el área de Proyecto y el 8% en el área de
Secretaria y área Financiera respectivamente.
Interpretación:
Como se observa en la figura, el área de dirigencia representa un mayor porcentaje, por el
número de dirigentes, por lo que es necesario con un manual de funciones especificar sus
respectivas funciones.
3. ¿Su perfil profesional se encuentra acorde al área en el cual usted se desempeña?
CUADRO Nº 3
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 3 25%
NO 9 75%
TOTAL 12 100%
GRÁFICO Nº 3
8%8%
17%
67%
SERVICIOS EN DIFERENTES AREAS
Secretaria
Financiero
Proyecto
Dirigencia
84
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz
Análisis
El 75% de las personas encuestadas manifiestan que su perfil profesional no se encuentra
acorde al área en la cual se desempeñan a diferencia del 25%, los mismos que manifiestan
que el perfil profesional está acorde.
Interpretación:
Como se observa la figura se analiza que un porcentaje mayoritario de socios, no se
encuentra de acuerdo a su perfil profesional, por lo que dentro del manual de funciones será
necesario que se incluya que los directivos tengan profesionalizaciones en las áreas
correspondientes.
4. ¿Ha sido capacitado para la función que desempeña?
CUADRO Nº 4
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Mucho 1 8%
Poco 8 67%
Nada 3 25%
TOTAL 12 100%
25%
75%
PERFIL PROFESIONAL - AREA DE TRABAJO
SI
NO
85
GRÁFICO Nº 4
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz
Análisis:
El 25% de las personas encuestadas manifiestan que no recibieron la respectiva capacitación
para la función en la cual se desempeñan, el 67% nos indican que recibieron poca
capacitación mientras que el 8% manifiestan que recibieron una amplia capacitación
Interpretación:
La gráfica nos demuestra que los directivos de la asociación poco o nada han capacitado para
cumplir con las funciones, por lo que es necesario que existan tres capacitaciones al año.
5. ¿La asociación cumple con los postulados para los cuales fue creada?
CUADRO Nº 5
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 1 8%
Ocasionalmente 9 75%
Nunca 2 17%
TOTAL 12 100%
8%
67%
25%
CAPACITACIÓN - FUNCIÓN
MuchoPocoNada
86
GRÁFICO Nº 5
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz
Análisis:
El 75% de los encuestados nos manifiestan que ocasionalmente la asociación cumple con los
postulados para los cuales fue creada, el 17% nos indica que no cumple, mientras que el 8%
nos manifiestan que siempre cumple.
Interpretación:
La gráfica nos demuestra que los dirigentes de la asociación ocasionalmente cumplen con los
postulados para el que fue creado, por lo que es necesario implementar algunos aspectos
dentro del manual de funciones.
6. ¿La asociación cuenta con un manual de funciones para las diferentes áreas?
CUADRO Nº 6
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Totalmente 0 0%
Parcialmente 0 0%
Nada 12 100%
TOTAL 12 100%
8%
75%
17%
CUMPLIMIENTO DE POSTULADOS
SiempreOcasionalmenteNunca
87
GRÁFICO Nº 6
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz
Análisis:
El 100% de las personas encuestadas nos manifiestan que la asociación no cuenta con ningún
manual de funciones destinadas para las diferentes aéreas.
Interpretación:
La gráfica se observa que la asociación no cuenta con un manual de funciones para las
diferentes áreas, por lo que es necesario plantear algunas alternativas de cambio dentro de las
áreas, para que de esta manera exista atención eficiente.
7. ¿Las funciones que desempeña, fueron determinadas en algún documento?
CUADRO Nº 7
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 12 100%
TOTAL 12 100%
GRÁFICO Nº 7
0%0%
100%
MANUAL DE FUNCIONES
TotalmenteParcialmenteNada
88
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz
Análisis:
El 100% de las personas encuestadas nos manifiestan que las funciones que desempeñan no
fueron determinadas en el respectivo documento dentro de la Asociación Indígena
Evangélica De Pastaza Región Amazónica.
Interpretación:
Según la gráfica se interpreta que las funciones que cumplen los directivos de la asociación no
fueron realizadas en un documento, por lo que es necesario modificar dichas funciones, para
que se encuentren encaminadas para todas las personas.
ENCUESTA DIRIGIDO A LOS SOCIOS PERTENECIENTES A LA
ASOCIACIÓN INDÍGENA EVANGÉLICA DE PASTAZA REGIÓN AMAZÓNICA
“AIEPRA”
1. ¿Cómo valora el servicio que ofrece la asociación “AIEPRA”?
CUADRO Nº 1
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Regular 62 56%
0%
100%
DETERMINACIÓN DE FUNCIONES EN DOCUMENTOS
SI
NO
89
Bueno 48 43%
Muy Bueno 1 1%
Excelente 0 0%
TOTAL 111 100%
GRÁFICO Nº 1
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz Análisis:
El 43% de los encuestados nos manifiestan que el servicio que brinda “AIEPRA” es Bueno, el
1% nos manifiesta que es Muy Buena y el 56% restante nos manifiesta que los servicios son
Regulares.
Interpretación:
Los socios según la gráfica valoran que el servicio de atención hacia el cliente es regular, por
lo que hace falta cambios dentro del manual de funciones.
2. ¿Ha tenido problemas con el servicio que brinda la asociación “AIEPRA”?
CUADRO Nº 2
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 52 47%
Ocasionalmente 55 49%
Nunca 4 4%
TOTAL 111 100%
56%43%
1%0%
SERVICIO QUE OFRECE "AIEPRA"
RegularBuenoMuy BuenoExcelente
90
GRÁFICO Nº 2
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz
Análisis:
El 47% de las personas encuestadas nos manifiestan que siempre han tenido problemas con el
servicio que brinda “AIEPRA”, el 49% nos indican que ocasionalmente y el 4% nos
manifiestan que nunca han tenido problemas con los servicios que ofrece la misma.
Interpretación:
Según la gráfica se manifiesta que ocasionalmente y siempre han tenido problemas con el
servicio que brinda la asociación “AIEPRA”
3. Indique el grado de satisfacción respecto a la atención al cliente que brinda los
empleados de la asociación “AIEPRA”
CUADRO Nº 3
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Muy Satisfactorio 1 1%
Satisfactorio 19 17%
Poco Satisfactorio 71 64%
47%
49%
4%PROBLEMAS EN EL SERVICIO QUE
OFRECE "AIEPRA"
SiempreOcasionalmenteNunca
91
Nada Satisfactorio 20 18%
TOTAL 111 100%
GRÁFICO Nº 3
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz Análisis:
El 1% de las personas encuestadas nos manifiestan que se encuentran muy satisfechos con
respecto a la atención que brindan los empleados de la asociación “AIEPRA” a sus clientes,
17% se encuentran satisfechos, el 64% están poco satisfechos mientras que el 18% restantes
no se sienten nada satisfechos con la atención a los mismos.
Interpretación:
Según la gráfica se observa que los socios en forma mayoritaria manifiestan que se
encuentran pocos satisfactorios por la atención al cliente que ofrece la asociación “AIEPRA”
4. ¿La actitud de los dirigentes y empleados de la asociación están apegados a las leyes,
políticas o estatutos?
CUADRO Nº 4
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 3 3%
Ocasionalmente 80 72%
Nunca 28 25%
1%
17%
64%
18%
GRADO DE SATISFACCIÓN VS ATENCIÓN AL CLIENTE
Muy SatisfactoioSatisfactorioPoco SatisfactorioNada Satisfactorio
92
TOTAL 111 100%
GRÁFICO Nº 4
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz Análisis:
El 25% de las personas encuestadas nos manifiestan que la actitud de los Dirigentes y
empleados de la asociación “AIEPRA” nunca se encuentran acordes a las leyes, políticas y
estatutos establecidos por la misma, el 75% nos indican que ocasionalmente y el 3% nos
manifiestan que apegados a las políticas, leyes y estatutos de la asociación “AIEPRA”.
Interpretación:
Según la gráfica se puede interpretar que ocasionalmente los directivos se encuentran
apegados a las leyes y políticas, siempre y cuando nos les perjudiquen.
5. ¿El personal que labora en la asociación “AIEPRA” tiene conocimiento en el área
que desempeña?
CUADRO Nº 5
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Poco 105 95%
Mucho 6 5%
Bastante 0 0%
3%
72%
25%
ACTITUD DE DIRIGENTES Y EMPLEADOS DE ACUERDO A LA LEY, POLITICAS Y ESTATUTOS
Siempre
Ocasionalmente
Nunca
93
TOTAL 111 100%
GRÁFICO Nº 5
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz
Análisis:
El 95% de las personas encuestadas nos manifiestan que el personal que labora en la
asociación “AIEPRA” posee poco conocimiento en el área que se desempeña y el 5% restante
nos indican que posee un amplio conocimiento.
Interpretación:
Según la gráfica se interpreta que la mayoría de dirigentes de la asociación pocos
conocimientos en el área que desempeñan por lo que en la propuesta es necesario integrar
nuevos aspectos y funciones para la parte de la dirigencia.
6. ¿En qué área sugeriría que se actualicen los dirigentes y empleados de la asociación?
CUADRO Nº 6
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Relaciones Humanas 2 2%
Trabajo en Equipo 24 22%
Conocimiento de sus 81 73%
95%
5%
0%
CONOCIMIENTOS EN EL AREA DE DESEMPEÑO
Poco
Mucho
Bastante
94
funciones
Otros 4 3%
TOTAL 111 100%
GRÁFICO Nº 6
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz Análisis
El 2% de las personas encuestadas sugieren que el área de actualización de los empleados y
dirigentes sea en Relaciones Humanas, el 3% en otras áreas, el 22% manifiestan Trabajo en
Equipos y el 73% restante sugiere que esté encaminada a conocimientos de sus propias
funciones.
Interpretación:
Según la gráfica los socios manifiestan mayoritariamente, que la actualización de los
conocimientos se encuentre encaminada al porvenir y bienestar de la asociación
7. ¿Está usted satisfecho con el horario de atención que cumple la institución?
CUADRO Nº 7
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 32 29%
NO 79 71%
2%
22%
73%
3%
ACTUALIZACIÓN EN AREAS
Relaciones Humanas
Trabajo en Equipo
Conocimiento de sus funcionesOtros
95
TOTAL 111 100%
GRÁFICO Nº 7
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz
Análisis:
El 71% de los encuestados nos manifiestan que no se encuentran de acuerdo con el horario de
la institución y el 29% nos indica que si se encuentra de acuerdo con el horario respectivo.
Interpretación:
Según la gráfica se da a entender que la mayoría de los socios no se encuentran de acuerdo
con el horario de la institución, por lo que el horario debe estar siempre en favor de las
personas de la asociación, más no para aquellas personas que hacen la dirigencia.
8. ¿Las condiciones físicas de la organización cumple con los siguientes aspectos?
CUADRO Nº 8
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Confortables 2 2%
29%
71%
HORARIOS DE ATENCIÓN DE "AIEPRA"
SINO
96
Buen Ambiente 24 22%
Espacios Cómodos 67 60%
Buena Ventilación 18 16%
TOTAL 111 100%
GRÁFICO Nº 8
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz Análisis:
El 60% de los encuestados nos manifiestan que las condiciones físicas que posee “AIERPA”
se adaptan a espacios cómodos, el 22% nos indica que posee un buen ambiente, 16% nos
manifiestan que tiene Buena Ventilación y el 2% restante nos manifiesta que es Confortable.
Interpretación:
Según la gráfica se da a entender que la asociación cuenta con espacios cómodos, lo negativo
es que no utilizan adecuadamente estos espacios.
9. ¿La duración en los trámites que usted realiza en la institución son?
CUADRO Nº 9
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Rígidos 3 3%
2%
22%
60%
16%
CONDICIONES FÍSICAS DE "AIEPRA"
Confortables
Buen Ambiente
Espacios ComodosBuena Ventilación
97
Lentos 99 89%
Largo Plazo 9 8%
TOTAL 111 100%
GRÁFICO Nº 9
Fuente: Socios AIEPRA Elaborado por: Raúl Santi; y, Jenny Muñoz Análisis:
El 89% de las personas encuestadas nos manifiestan que los trámites realizados en la
institución son lentos, el 8% nos indican que son a Largo Plazo y el 3% restante nos
manifiesta que son Rígidos.
Interpretación:
Según la gráfica la mayoría de los socios manifiestan que la duración de los trámites en la
institución es muy lenta, por lo que es necesario que los directivos concienticen que la
atención al cliente es muy fundamental.
CAPÍTULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3%
89%
8%
DURACIÓN DE TRÁMITES EN "AIEPRA"
RígidosLentosLargo Plazo
98
3.1 Titulo
DISEÑO DE UN MANUAL DE FUNCIONES PARA EL DESEMPEÑO
PROFESIONAL EN LA ASOCIACIÓN INDÍGENA EVANGÉLICA DE PASTAZA
REGIÓN AMAZÓNICA “AIEPRA”
3.2 Justificación
La presente propuesta contribuirá resolver el gran problema que tiene la Asociación
“AIEPRA “, formado por 8 comunidades, que son San Carlos, Iwia, Wisui, Karamá, Santa
Rosa, Tarimia, Washinza y Ayllu Pura a fin de mejorar el cumplimiento de las funciones, al
delegar correctamente las responsabilidades y poder evaluar administrativamente a los
empleados y sus procesos a través de un Manual de Funciones para el Desempeño
Profesional.
Se considera una propuesta original porque toda Organización debe contar con un orden, una
estructura y un Direccionamiento Estratégico que contribuya a alcanzar las metas planteadas
de los Dirigentes electos, al igual que llegar a satisfacer las necesidades a los socios
pertenecientes de la Asociación, brindando un buen servicio de calidad.
Al elaborar un Manual de Funciones para el Desempeño Profesional se beneficiarán los
Dirigentes y todos los Socios pertenecientes que rodean en la Asociación, asegurando así una
Administración eficiente, tomando en cuenta que el Manual de Funciones tiene la tendencia
de mejorar el trabajo administrativo.
99
El Manual de Funciones para el Desempeño Profesional propuesto es factible y viable de
aplicarse en la Asociación “AIEPRA”, gracias al apoyo y colaboración de Presidente de la
institución, quien al proponer la propuesta está muy interesado, ya que esto beneficiará a la
asociación.
Entre las posibles causas para una mala administración dentro de la organización se puede
observar en forma directa que al no existir un Manual de Funciones los dirigentes de la
asociación manejan la parte administrativa de acuerdo a su forma de pensar, sin tomar en
cuenta los criterios que emiten los socios, esto debilita la acción de trabajo que se debe
realizar hacia las comunidades a las que pertenecen.
La carencia de un Manual de Funciones hace que los socios pertenecientes a la asociación, se
sienten insatisfechos por los servicios que brindan los directivos, ya que esto provoca un
malestar no únicamente de un grupo pequeño de socios, sino que en situaciones es de todos
los socios.
Por lo que es necesario mejorar la atención hacia los socios, de manera urgente a fin de evitar
problemas muy fuertes dentro de la asociación; recordando que una atención bien ejecutada
ayuda a mejorar el servicio dentro de la asociación y los directivos.
Al no existir el Manual de Funciones, provoca cierto tipo de falta de comunicación dentro de
los directivos de la asociación; tomando en cuenta que la comunicación es la base para el
desarrollo de las comunidades y la asociación; permitiendo obtener un buen ambiente de
trabajo.
100
3.3 Fundamentación
Para conocer sobre un Manual es necesario fundamentar los siguientes contenidos:
3.3.1 Manual
Documento que contiene información válida y clasificada sobre una determinada materia de
la organización, es un esquema, una colección de textos seleccionados, fácil de identificar y
localizar.
3.3.2 Manual de funciones
Es un libro que confiere todas las actividades relacionadas con el funcionamiento y operación
del área correspondiente. Este manual documenta los conocimientos, experiencia y tecnología
del área, para hacer frente a sus retos y funciones, con el propósito de cumplir adecuadamente
con su misión.
Los manuales tienen por objeto el decirle a cada jefe o trabajador por escrito lo que se espera
de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones, e
interrelaciones dentro y fuera de la empresa.
3.3.3 Objetivos de un Manual de Funciones
• Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal.
• Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
• Servir de base en la calificación de meritos y la evaluación de puestos.
101
• Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades,
evitar duplicaciones y detectar omisiones.
• Propiciar la uniformidad en el trabajo.
• Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir
instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.
• Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, ya que facilita
su incorporación a las diferentes unidades.
• Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.
3.3.4 Ventajas de un Manual
• Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
• No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
• Es claro y sencillo.
• Útil en toda organización.
• La disciplina es fácil de mantener.
3.3.5 Conformación de un Manual
Identificación
• Logotipo de la Organización
• Nombre Oficial de la Organización
• Denominación y extensión
• Lugar y Fecha de Elaboración
• Número de revisión
• Unidades responsables de sus elaboración, revisión y/ o autorización
102
• Clave de forma, las siglas de organización, las siglas de la unidad administrativa.
3.3.6 Tipos de Manuales
Por su Contenido
De Organización.- Contiene información detallada referente a las antecedentes, legislación,
atribuciones, estructura orgánica, funciones, organigramas, niveles jerárquicos, grados de
autoridad y responsabilidad, así como canales de comunicación y coordinación de la
organización.
De Procedimientos.-Incorpora información sobre las sucesión cronológica y secuencial de
operaciones encadenadas entre sí, que se constituyen en una unidad para la realización de una
función en la organización.
De Historia de la Organización.- Se refiere a la historia de la organización, empezando por
la creación, logros, evolución, situación y composición. Este manual cumple con la función de
servir como mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones.
De Políticas.- También se le conoce como normas, estos manuales sintetizan las guías básicas
que sirven como marco de actuación para la realización de acciones de la organización.
De Contenido Múltiple.- Agrupan información relativa diferentes aspectos de la
organización.
103
De Puestos.- Se le conoce como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la
identificación, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de la organización.
De Técnicas.- Agrupan los principios y técnicas necesarios para la realización de una o varias
funciones en forma total o parcial.
De Ventas.- Es un compendio de información específica para apoyar la función de ventas,
dentro de esto encontramos.
• Definición de estrategia
• Descripción de productos y/o servicios.
De Producción.- Este manual dirige y coordina procesos de producción en todas las fases.
De Finanzas.- Documento que respalda el manejo y distribución de los recursos económicos
en todos los niveles de la organización, en particular en las áreas responsables de su
captación, aplicación y control.
De Personal.- Identifica relación industrial, de reglas del empleado o de empleo, incluye
información sobre:
• Prestaciones
• Servicios
• Condiciones de trabajo
104
De Operación.- Permite orientar el uso de equipos y apoyar funciones especializadas o cuyo
desarrollo demanda un conocimiento muy específico.
De Sistemas.- Permite el funcionamiento optimo de sistemas de información, administrativos,
computacionales de la organización.
3.4 Objetivos
3.4.1 Objetivo General:
Elaborar Manual que contenga las Directrices Generales y Específicos para el funcionamiento
de “AIEPRA”
3.4.2 Objetivos Específicos
• Determinar las funciones específicas para los departamentos de la asociación.
• Establecer políticas de desarrollo institucional.
3.5 Importancia
El realizar un Manual de Funciones para el Desempeño Profesional en la Asociación Indígena
Evangélica de Pastaza Región Amazónica “AIEPRA”, tiene mucha importancia, ya que
mediante su elaboración se pretende estructurar una organización adecuada, para la directiva y
los socios que intervienen.
105
Con la integración del Manual de Funciones se beneficiarán los socios internos y externos, ya
que los servicios se mejorarán en una forma organizada y eficaz; ayudando de esta manera la
comunicación entre los integrantes de la asociación, tomado en cuenta que cada uno de los
integrantes de la directiva tendrá un manual de funciones que necesariamente deben cumplir.
3.6 Ubicación Sectorial y Física
Las oficinas de la “AIEPRA”, se encuentra ubicado en la Parroquia Shell, Provincia de
Pastaza; calles Camilo Gallegos Domínguez y Avd. Asunción Cueva.
Y las comunidades San Carlos, Iwia, Wisui, Karamá, Santa Rosa, Tarimia, Washinza y Ayllu
Pura se encuentran ubicadas en el bloque 18 y 24; pertenecientes Al sector Shuar y Quichua
de la Provincia de Pastaza.
3.7 Factibilidad
Esta propuesta si es factible en vista que el Manual de Funciones hace falta integrar dentro de
la asociación, con el fin de mejorar el aspecto administrativo, atención a clientes, y sobre todo
que exista una comunicación fluida entre cada uno de los integrantes de los departamentos
existentes.
Al desarrollar esta propuesta no existe algún peligro para el ambiente, tomando en cuenta que
es una propuesta de escritura orientada a la solución del problema de la asociación sobre el
Manual de Funciones para el Desempeño Profesional.
106
3.8 Descripción de la Propuesta
3.8.1 Marco Legal de la Asociación “AIEPRA”
La Asociación Indígena Evangélica de Pastaza Región Amazónica “AIEPRA” se ha creado
en el año 1985 el 21 de julio Según el Acuerdo Ministerial Nº 1692 Registro Oficial Nº 453
del 14 de Noviembre de 1985.
3.8.2 Misión
Ofrecer un servicio de alto grado de calidad a los clientes internos y externos pertenecientes a
la Asociación, garantizando una atención personalizada, con honestidad y responsabilidad
mediante el conocimiento actual y ancestral, ecuatoriano, con fundamentos filosóficos, éticos,
de identidad emprendimiento y creatividad, orientado al desarrollo de las culturas indígenas
del Ecuador.
3.8.3 Visión
Seremos una Asociación con calidad de servicio reconocida a nivel Local, Provincial y
Nacional, por su capacidad de competencia manteniendo entre sus fortalezas un cuerpo
Directivo con un Nivel Académico Superior con capacidad de respuesta ante los Socios
pertenecientes, mejorando su labor Social de manera más Eficiente y Oportuna.
107
3.8.4 Políticas
• El socio para ser nombrado dentro de la directiva debe pertenecer a una de las ocho
comunidades.
• Puede ser elegido dentro de la directiva el socio que sea mayor de 18 años y tenga
experiencia de manejo administrativo.
• Realizar talleres de capacitación a fin de mejorar la atención a los socios de la asociación.
• Seleccionar al personal con titulo bachiller o universitario con experiencia en el área a
desempeñar sus funciones.
• Que exista una terna para las diferentes dignidades de la directiva de la asociación.
• Al elegir la directiva el voto sea en forma secreta, para evitar problemas dentro de la
sesión de elección de la directiva; la misma que tendrá una duración de 5 horas, es decir el
proceso de votación será desde las 8H00 hasta las 13H00 y luego se procederá al canteó
de votos, y el que tenga mayor votación será elegido dentro de la directiva.
• Velar por la paz y el cumplimiento de cada una de las acciones para el cual fueron
elegidos.
108
• Las dignidades a elegir serán: presidente, vicepresidente, dirigente de territorio, dirigente
de turismo, dirigente de educación, dirigente de mujeres, dirigente evangélico, dirigente
de salud.
3.8.5 Valores
• Honradez.- Rectitud de ánimo, integridad en el obrar, respecto por las normas que se
consideren adecuadas: si te comportas con honradez nunca te arrepentirás de nada.
• Responsabilidad.- La capacidad existente en todo sujeto activo de derecho para
reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente.
• Humildad.- Virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y
debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento.
• Compromiso.- Con nuestro clientes, al brindarles un servicios de calidad; con la
sociedad, al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal, y con el medio
ambiente, al respetar y cumplir todas las normas establecidas para el cuidado de éste.
• Solidaridad.- Estar unido con sus semejantes y a la cooperación con las comunidades y
clientes.
• Confianza.- En que realizaremos nuestras labores de la mejor manera, con la finalidad de
satisfacer a cada uno de nuestros clientes.
109
• Coherencia.- Entre lo que nos comprometemos con nuestro cliente y lo que efectuamos
como trabajo.
• Comunicación.- Constante y efectiva, entre todos los miembros que formamos parte de la
empresa, así como con nuestros proveedores y clientes.
• Ética.- Conocimiento de la conducta propia dirigida a orientar nuestra actividad hacia el
bien, evitando destruirnos.
• Honestidad.- Expresado a través de la realización del trabajo diario que se efectúa con
absoluta transparencia, en la atención a los socios.
• Lealtad.- Interna y externa, que comprende el manejo cauto de la información, en el
trabajo constante y respetuoso de todos los miembros de la Directiva, en el ejercicio
responsable de cada unas de sus funciones.
• Calidad.- En todos los ámbitos de cada uno de los proyectos que realizamos.
• Justicia.- Hacia nuestro personal, tanto en el trato como en la asignación de actividades a
realizar, dependiendo éstas de la capacidad de cada uno de ellos.
• Innovación.- Continua de nuestras estrategias y de nuestros métodos de trabajo.
• Puntualidad.- En la entrega de los trabajos solicitados por nuestros clientes.
110
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
ASAMBLEA GENERAL
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
CONTADOR SECRETARIA
111
DPTO. RELA. HUMANAS
DPTO. SALUD
DPTO. EVANGÉLICO
ASAMBLEA GENERAL • Órgano regular • Designa a los
representantes
PRESIDENTE • Responsable de convenios,
contratos. • Asume responsabilidades
CONTADOR • Lleva la
SECRETARIA
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
112
Nombre: Asamblea General
Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Sin dependencia
CARGOS Y FUNCIONES.
113
Subordinados directos: Comunidades
Propósito de la Asamblea: Designar, controlar, organizar y sesionar, actividades en
beneficio de las comunidades del bloque Nº 18 y 24.
Funciones Generales:
• Determinar políticas que se encuentren encaminadas al desarrollo de las comunidades del
bloque Nº 18 y 24.
• Elegir responsablemente a las autoridades mediante votación secreta y popular dentro de la
organización.
• Respetar los criterios de cada una de las personas y apoyar a que esa actividad se haga o no
realidad.
Funciones Específicas
• Definir políticas para que se cumplan en forma equitativa con cada una de las personas.
• Destituir el cargo de los directivos, por nepotismo, negligencia o robo.
• Reorganizar los estatutos de la organización que se encuentren mal formulados.
• Apoyar al trabajo comunitario, en todos los ámbitos.
• Ser responsables del conteo de votos, para que no exista fraude en la elección de las
dignidades.
114
• Contar con propuestas de cambio para el desarrollo
• de las comunidades.
Responsabilidad
• Establecer los valores en las comisiones.
• Definir metas de trabajo
• Correcta toma de decisiones
• Solicitar el informe económico, de trabajo, en forma trimestral.
Comunicación:
Ascendente Con las comunidades
Horizontal Con las comunidades
Descendente Con las comunidades
Externa Con las comunidades
Iniciativa Personas capaces de integrar dentro del ambiente de
desarrollo, aportando con sus conocimientos y criterios
para el fortalecimiento de las comunidades.
Nominación:
• Los directivos son elegidos mediante votos abiertos sin secreto.
115
• Cada comunidad debe tener su candidato para elegir la directiva
• Los candidatos deben estar en goce de todos los derechos de ciudadanía
• Los candidatos deben proponer sus propuestas de trabajo.
• Los candidatos deben tener los 18 años cumplidos.
Nombre del puesto: Presidente de la Asociación
Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: La Asamblea General
116
Subordinados directos: Dirigentes de la asociación
Propósito de la presidencia: Planificar, organizar, dirigir, controlar, limitar, las
actividades a desarrollarse dentro de la asociación, para
la toma de decisiones.
Funciones Generales:
• Establecer políticas internas para el cumplimiento de las funciones.
• Representar legalmente a la asociación
• Apoyar eficientemente en la calidad de atención al cliente.
• Definir políticas respecto a los integrantes de la asociación.
Funciones Específicas.
• Seleccionar a los empleados de la asociación
• El presidente será la primera autoridad y el representante oficial de la asociación.
• Dirigir y orientar la buena marcha general de la Administración del Recurso Humano de
la asociación.
• Vigilar para que la acción del personal de las comisiones estén siempre encaminadas a una
verdadera formación de ayuda hacia la comunidad.
117
• Presentar a la Asamblea General, el informe económico en forma trimestral de labores y el
cuadro general de distribución de trabajo que se vienen desarrollando.
• Informar a la Asamblea General, de aspectos muy graves como es el caso de robos, previa
la investigación presentada para el efecto.
• Establecer un trabajo en equipo con cada uno de los integrantes de las comisiones de la
asociación.
• Aprobar los proyectos elaborados por los distintos departamentos.
• Gestionar ayudas para las comunidades del bloque Nº 18 y 24, dentro y fuera de la
provincia.
• Destituir el cargo de los empleados contratados, por negligencia.
• Presidir las sesiones.
• Deberá participar es sesiones, capacitaciones, con las comunidades para cualquier tipo de
innovaciones.
Responsabilidad
• Tomar correctamente cada una de las decisiones.
• Valorar el trabajo que realizan cada una de las personas dentro de la organización.
• Entregar los informes de acuerdo a lo planificado con anterioridad.
• Trabajar por el beneficio de las comunidades del bloque Nº 18 y 24.
Comunicación:
Ascendente Con las autoridades de la Provincia y el País.
118
Horizontal Con las comunidades
Descendente Con las comunidades
Externa Con otras organizaciones
Especificaciones del puesto.
Conocimientos: Bachiller o universitario, que tenga conocimientos de
administración, liderazgo y organización comunitaria.
Experiencia: Que haya participado en talleres, seminarios, capacitaciones,
referentes a una organización comunitaria. Además que tenga
facilidad de palabra.
Iniciativa Para que sea presidente se requiere que sea una persona, amable,
amistosa, y en definitiva que tenga buenas relaciones
interpersonales, y que sepa administrar eficientemente una
asociación.
Perfil:
119
• Bachiller o Universitario que tenga conocimiento en dirigir una organización en las
diferentes aéreas.
• Líder, manejo de personal facilidad en el desarrollo en relaciones cordiales y de respeto,
• Formador de equipos de trabajo
• Con amplia experiencia de negociación.
• Licenciado en Negocios internacionales
• Licenciado en Administración de Recursos Humanos
• Capacitado en comunicación social, con habilidades y conocimientos en comunicación
empresarial.
• Que sea persona responsable, creativa, con iniciativa y puntualidad, que asuma con agrado
los retos y metas que su organización.
Nombre del Puesto: Vicepresidente de la Asociación Relaciones de autoridad
120
Jefe inmediato: Presidente de la asociación
Subordinados directos: Personal de los departamentos
Propósito de la vicepresidencia: Planificar, organizar, controlar, las actividades a
desarrollarse dentro de la asociación, para informar a la
presidencia.
Funciones Generales:
• Planificar proyectos encaminados al desarrollo de las comunidades.
• Representar legalmente a la asociación
• Apoyar en la toma de decisiones, de los departamentos
Funciones Específicas:
• Suplir las funciones de presidencia cuando se lo amerite.
• Analizar el desarrollo de los proyectos comunitarios en los departamentales.
• El vicepresidente será la segunda autoridad y representante oficial de la asociación.
• Dirigir y orientar la buena marcha general de la Administración del Recurso Humano de la
asociación.
• Preparar capacitaciones a las comunidades relacionados en diferentes temas de desarrollo
organizacional.
• Vigilar para que la acción del personal de las comisiones estén siempre encaminadas a una
verdadera formación de ayuda hacia la comunidad.
121
• Establecer un trabajo en equipo con cada uno de los integrantes de las comisiones de la
asociación.
• Ayudar a gestionar al presidente de la asociación proyectos encaminados al desarrollo
comunitario.
• Deberá participar en sesiones, con las comunidades para cualquier tipo de innovaciones.
Responsabilidad
• Revisar en cómo se deben aplicar los proyectos encaminados para las comunidades del
bloque Nº 18 y 24.
• Valorar el trabajo que realizan cada uno de los departamentos de la asociación.
• Entregar los informes de los proyectos elaborados.
• Trabajar por el beneficio de las comunidades del bloque Nº 18 y 24.
Comunicación:
Ascendente Con el presidente de la asociación.
Horizontal Con las comunidades y departamentos.
Descendente Con las comunidades
Externa Con otras organizaciones
Especificaciones del puesto.
122
Conocimientos: Bachiller o universitario, que tenga conocimientos de administración,
liderazgo y organización comunitaria.
Experiencia: Que haya participado en talleres, seminarios, capacitaciones, referentes a
una organización comunitaria. Además que tenga facilidad de palabra.
Iniciativa: Para que sea vicepresidente se requiere que sea una persona, amable,
amistosa, y en definitiva que tenga buenas relaciones interpersonales, y
que sepa administrar eficientemente una asociación.
Perfil:
• Bachiller o Universitario que tenga conocimiento en dirigir una organización en las
diferentes aéreas.
• Líder, manejo de personal facilidad en el desarrollo en relaciones cordiales y de respeto,
• Formador de equipos de trabajo, conocimiento en negociación.
• Con amplia experiencia de negociación.
• Licenciado en Administración de Recursos Humanos
• Que sea persona responsable, creativa, con iniciativa y puntualidad, que asuma con agrado los
retos y metas que su organización.
Nombre del puesto: Secretaria
123
Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Presidente de la Asociación
Subordinados directos: Ninguno
Propósito del puesto: Redactar y archivar actas y oficios que se dan dentro de la
asociación.
Funciones Generales:
• Escribir documentos
• Archivar oficios
• Servir como recepcionista
• Comunicar reuniones.
• Organizar reuniones
Funciones Específicas
• Redactar oficios
• Archivar oficios
• Transcribir documentos
• Controlar fechas de agenda
• Recibir y enviar oficios por fax.
• Atender y transferir llamadas
• Atender a los clientes
124
• Emitir certificados de trabajo y honorabilidad, previa autorización del presidente de la
asociación.
• Realizar proformas de materiales de oficina, de entrega a las comunidades.
• Archivar documentos importantes aceptados por el presidente.
Responsabilidad
• Saber redactar los oficios tomando con seriedad para evitar complicaciones.
• Sonreír en el momento de atención a todo tipo de clientes.
• Llevar correctamente la agenda.
• Responsabilizar por todos los bienes que se encuentra dentro de su oficina
Comunicación:
Ascendente Presidente de la asociación
Horizontal Con las comunidades
Descendente Con los otros departamentos
Externa Con los clientes externos e internos.
Especificaciones del puesto
125
Conocimientos: Secretaria con conocimientos de administración, título
universitario.
Experiencia:
• Mínimo dos años de actividades afines
• Que tenga el aval de la asociación
• Conocimientos en computación
• Conocimientos en idioma, español, quichua, shuar.
Iniciativa Para el puesto se requiere una persona con buena presencia, que sea
dinámica, buenas relaciones interpersonales y que sea eficiente en
la atención al cliente.
Perfil:
• Titulo; bachiller o licenciado en secretariado.
• Mecanografía a partir de 250 pulsaciones por minuto.
• Taquigrafía, a partir de 80 palabras por minuto y traducción de lo escrito a nivel normal de
lectura.
• Conocimiento práctico, como usuaria, de procesador de textos, hojas de cálculo y
aplicaciones informáticas.
126
• Idiomas, Conveniencia/-necesidad, según la empresa y el departamento, dominar uno o
más idiomas en quichua, shuar, achuar, inglés y español.
• Orden y esmero en el trabajo.
• Facilidad para las relaciones interpersonales.
• Rapidez de comprensión.
• Discreción y cuidada atención en el trato personal y telefónico.
• Capacidad de iniciativa para redactar escritos y resolver situaciones imprevistas.
• Criterio propio para actuar oportunamente y distinguir prioridades.
• Resistencia física y nerviosa.
• Dependencia.
127
Nombre del puesto: Contador
Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Presidente de la Asociación
Subordinados directos: Ninguno
Propósito del puesto: Llevar la contabilidad de los recursos económicos, en
una forma clara y transparente.
Funciones Generales:
• Clasificar, registrar, analizar e interpretar la información financiera de conformidad con el
plan de cuentas establecido para Fondos de Empleados y proyectos de las comunidades.
• Llevar los libros mayores de acuerdo con la técnica contable y los auxiliares necesarios, de
conformidad con lo establecido por la asociación y la ley.
Funciones Específicas
• Preparar y presentar informes sobre la situación financiera de la organización que exijan
los entes de control y mensualmente entregar al presidente, un balance de comprobación.
• Preparar y presentar las declaraciones tributarias del orden municipal y nacional, a los
cuales esté obligado.
128
• Preparar y certificar los estados financieros de fin de ejercicio con sus correspondientes
notas, de conformidad con lo establecido en las normas vigentes.
• Asesorar a la presidencia y a la Asamblea General en asuntos relacionados con el cargo, así
como a toda la organización en materia de control interno.
• Llevar el archivo de su dependencia en forma organizada y oportuna, con el fin de atender
los requerimientos o solicitudes de información tanto internas como externas.
• Presentar los informes que requiera la Asamblea General, presidente, de acuerdo a las
circunstancias que se requiera.
• Asesorar a los asociados en materia crediticia, cuando sea requerido.
• Las demás que le asignen los Estatutos, reglamentos, normas que rigen para las
asociaciones comunitarias
• Revisar que las conciliaciones bancarias se encuentren conforme de acuerdo a los
movimientos bancarios y los registros internos.
• Revisar conformidad de la documentación de soporte de las cuentas por pagar e
inventarios, para su respectiva legalización.
• Efectuar el cuadre y revisión del fondo rotativo asignado a las Centrales, para el
correspondiente reembolso, chequeando que se cumplan con los procedimientos para la
asignación de fondos.
• Analizar y revisar saldos de los estados financieros.
129
• Colaborar en la revisión, modificación e implantación de nuevos sistemas y
procedimientos contables.
• Preparar reportes contables y documentación de soporte a requerimientos internos u
organismos de control.
• Prepara y revisa los asientos de diario a su cargo o los asignados por el contador general.
• Participa en reuniones de trabajo indicadas por el jefe inmediato.
• Revisa y firma el preliminar de las declaraciones mensuales de impuestos.
• Supervisa la transferencia de información de los módulos de contabilidad.
Responsabilidad
• Ser responsable por los bienes que se adquieren, para el cual deben presentar tres
proformas antes de realizar las compras.
• Brindar una excelente asesoría contable
• Apoyar a elegir la mejor toma de decisiones
Comunicación:
Ascendente Presidente de la asociación
Horizontal Con las comunidades
Descendente Con los otros departamentos
Externa Con los clientes externos e internos.
130
Especificaciones del puesto
Conocimientos: Título de auditoría, que sea afiliada al Colegio de Contadores,
tener el carnet de CPA.
Experiencia:
• Mínimo dos años de actividades afines
• Conocimientos en computación
• Conocimientos de tributación
• Conocimientos en Comercio Exterior
• Conocimiento del Código de Trabajo.
Iniciativa: Para el puesto se requiere una persona dinámica, buenas con
buena presencia y sólidos conocimientos en contabilidad.
Perfil:
• Titulo; bachiller o licenciado en la especialidad de contabilidad y auditoria
• Que tenga autorización de CPA, Contador Público Autorizado.
• Experiencia en áreas tales como Contabilidad General, Tesorería, Cuentas por Pagar,
Reportes, Inventarios Físicos y Atención de Auditorías Externas.
• Profesionista enfocado a la supervisión y control de la contabilidad hasta determinar el
cálculo y la presentación de impuestos así como la elaboración de Boletines fiscales.
131
• Atención a asesorías de tipo contable y fiscal y apoyo al área jurídico-fiscal. Contabilidad
General.
• Depuración de cuentas, amarre de cuentas, conciliaciones bancarias.
• Registro contable para efectos fiscales.
• Cierres fiscales mensuales y anuales.
• Que conozca sobre impuestos, cálculo y declaración de pagos provisionales de SRI,
RFIR, IVA.
• Lic. Contaduría Pública, Especialidad en Impuestos, Cursos de actualizaciones fiscales.
• Amplia conocimiento en el manejo de Excel.
• Manejo, coordinación y capacitación del personal a cargo.
• Idiomas: Quichua, Shuar, Achuar, Inglés y Español.
132
Nombre del puesto: Departamento Técnico
Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Presidente de la Asociación
Subordinados directos: Empleados del departamento
Propósito del puesto: Elaboración de proyectos y asesoramiento práctico a los
pobladores de las comunidades del bloque Nº 18 y 24.
Funciones Generales:
• Participar, programar, organizar, dirigir, controlar y evaluar el desempeño de la
elaboración y ejecución de proyectos.
• Apoyar a su Jefe inmediato en la ejecución de capacitaciones dirigidos a las comunidades
del Bloque Nº 18 y 24.
• Coordinar las fechas de cursos de capacitación.
Funciones Específicas
• Supervisar actividades y visitas a las comunidades del bloque Nº 18 y 24.
• Programar, organizar, supervisar, controlar y apoyar las capacitaciones.
• Participar en el desarrollo, así como en la evaluación del proyecto.
• Apoyar en la conducción de reuniones de programación y evaluación.
• Proponer estrategias para realizar acciones de investigación y desarrollo comunitario.
133
• Participar en la operación de otros programas que se le asignen.
• Realizar las demás funciones afines encomendadas por el Jefe del Departamento
Responsabilidad
• Planificar, desarrollar y ejecutar proyectos que vayan en beneficio de las comunidades
localizadas en el bloque Nº 18 y 24.
• Brindar una excelente asesoría en proyectos.
Comunicación:
Ascendente Presidente de la asociación
Horizontal Con las comunidades y empleados del departamento.
Descendente Con los otros departamentos
Externa Con los clientes externos e internos.
Especificaciones del puesto
Conocimientos: Título en elaboración de proyectos productivos, sociales,
educativos, agrícolas entre otros.
Experiencia:
• Mínimo dos años de actividades afines
• Conocimientos en computación
• Conocimientos en capacitación de proyectos.
134
Iniciativa: Para el puesto se requiere una persona dinámica, buenas
con buena presencia y sólidos conocimientos en
contabilidad.
Perfil:
• Titulo; Bachiller, licenciado o ingeniero en cualquier especialidad con amplia
conocimiento sobre la parte técnica.
• Ética profesional y cortesía.
• Confianza en sí mismo.
• Eficiencia y Eficacia personal, dinamismo
• Amplia conocimientos en elaboración de proyectos sociales y otros.
• Independencia.
• Elevada capacidad de análisis o de resolución de problemas.
• Imaginación creadora capacidad de ver cosas bajo nuevas perspectivas
• Orientación hacia el aspecto humano de los problemas.
• Capacidad para obtener la participación del cliente en la solución de los problemas.
• Capacidad para transmitir sus conocimientos al personal de la organización cliente.
• Capacidad para aplicar los principios y las técnicas de un cambio planificado.
• Trabajar con el espíritu de GANAR/ GANAR.
135
Nombre del puesto: Departamento de Educación
Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Presidente de la Asociación
Subordinados directos: Empleados del departamento, Docentes del bloque Nº 18
y 24
Propósito del puesto: Supervisar, vigilar el desarrollo de los docentes en las
escuelas y colegios de las comunidades del bloque Nº 18
Funciones Generales:
• Participar, programar, organizar, dirigir, controlar y evaluar el desempeño de las
actividades de los docentes.
• Apoyar a los docentes en la atención y resolución de los asuntos, programando,
organizando e impartiendo la capacitación.
• Programar, organizar, supervisar, controlar y apoyar la capacitación dirigida a docentes.
Funciones Específicas
• Participar en el desarrollo, así como en la evaluación de la operación pedagógica del
programa, recomendando los cambios y las medidas correctivas necesarias.
• Planear y organizar proyectos dirigidos al plano educativo.
136
• Colaborar y participar en actividades extracurriculares en las instituciones del bloque Nº 18
y 24.
• Apoyar a los Capacitadores Tutores en los centros de capacitación.
• Coordinar con los directores de las instituciones educativas para la realización del
calendario de las diversas actividades acorde a las diferentes fases de operación.
• Realizar visitas a comunidades, convocar y presidir reuniones con todos los integrantes de
la comunidad educativa.
• Proponer estrategias para realizar acciones de investigación y desarrollo comunitario
Responsabilidad
• Planificar, desarrollar y ejecutar proyectos educativos que vayan en beneficio de las
comunidades localizadas en el bloque Nº 18 y 24.
• Brindar una excelente asesoría en proyectos educativos.
• Obtener becas para los estudiantes, previa selección de rendimiento académico.
• Ayudar a resolver los problemas de los estudiantes.
Comunicación:
Ascendente Presidente y vicepresidente de la asociación
Horizontal Con los docentes, estudiantes y padres de familia
Descendente Con las comunidades
Externa Con organismos de la provincia y del país.
137
Especificaciones del puesto
Conocimientos: Título en licenciado de Administración educativa;
además que tenga conocimientos en proyectos
educativos.
Experiencia:
• Mínimo dos años de actividades afines
• Conocimientos en computación
• Conocimientos en docencia educativa.
• Conocimientos en administración educativa.
Iniciativa Para el puesto se requiere una persona dinámica, buenas
relaciones humanas, con buena presencia y sólidos
conocimientos en educación.
Perfil:
• Bachiller o Licenciado en Ciencias de la Educación en General.
• Licenciado en la administración educativa
• Amplia experiencia en orientación social
• Amplia experiencia en supervisión a los docentes educativos
• Que tenga estudios especiales.
• Conocimientos en estudios jurídicos.
138
Nombre del puesto: Departamento de Turismo
Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Presidente de la Asociación
Subordinados directos: Empleados del departamento, Comunidades del bloque
Nº 18 y 24
Propósito del puesto: Elaborar proyectos de Turismo, buscar centros turísticos
localizados en las comunidades del bloque Nº 18 y 24.
Funciones Generales:
• Elaborar, planificar y ejecutar proyectos encaminados al turismo en las comunidades del
bloque Nº 18 y 24.
• Ser responsables de la coordinación, recepción asistencia, conducción, información y
animación de los turistas tanto nacionales como extranjeros.
• Programar, organizar, supervisar, controlar y apoyar los proyectos turísticos en las
comunidades.
• Buscar apoyos, para las comunidades en líneas de acciones turísticas.
Funciones Específicas:
• Supervisar la unidad de transporte aéreo a utilizar.
• Elaborar informes al finalizar los itinerarios.
139
• Acompaña a los turistas en sus compras, paseos, visitas, espectáculos y diversiones.
• Controlar periódicamente el grupo de turistas que está bajo su responsabilidad.
• Tomar decisiones en situaciones especiales que afectan al turista.
• Coordinar los servicios que se le prestan al turista durante los recorridos.
• Asistir al turista en los primeros auxilios y coordina r su ingreso a los centros hospitalarios.
• Distribuir el tiempo entre los diferentes puntos del itinerario.
• Participar en el desarrollo, así como en la evaluación de los proyectos turísticos.
• Planear y organizar proyectos dirigidos al plano turístico.
• Apoyar en capacitaciones a las comunidades del Bloque Nº 18 y 24.
• Realizar visitas a comunidades, convocar y presidir reuniones para informar del avance de
los proyectos turísticos.
• Proponer estrategias para realizar acciones de investigación y desarrollo comunitario
Responsabilidad
• Planificar, desarrollar y ejecutar proyectos turísticos que vayan en beneficio de las
comunidades localizadas en el bloque Nº 18 y 24.
• Brindar una excelente asesoría en proyectos turísticos
Comunicación:
Ascendente Presidente y vicepresidente de la asociación
Horizontal Con la asociación y comunidades
Descendente Con las comunidades
140
Externa Con organismos de la provincia y del país.
Especificaciones del puesto
Conocimientos: Título en licenciado en Turismo, Ecología y Medio Ambiente;
Botánica; además que tenga conocimientos en proyectos
turísticos.
Experiencia:
• Mínimo dos años de actividades afines
• Conocimientos en computación
• Conocimientos en elaboración de proyectos turísticos.
• Conocimientos en administración de empresas turísticas
Iniciativa: Para el puesto se requiere una persona dinámica, buenas
relaciones humanas, con buena presencia y sólidos conocimientos
en turismo.
Perfil:
• Bachiller o licenciado en Idiomas.
• Bachiller o licenciado en la materia turismo.
• Bachiller o Tecnólogo en Ecología y Medio Ambiente.
• Técnico de guía en turismo, guía de la selva, montañas, guía de museos y centros
históricos y que sepa de historias, costumbres ancestrales.
141
Nombre del puesto: Departamento de Territorio
Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Presidente de la Asociación
Subordinados directos: Empleados del departamento, Comunidades del bloque
Nº 18 y 24.
Propósito del puesto: Solucionar problemas de límites entre las comunidades
internas de los diferentes bloques.
Funciones Generales:
• Buscar alianzas entre comunidades de bloques para en buen vivir.
• Hacer respetar los límites entre las personas dentro de una misma comunidad, y entre
bloques.
• Ser responsables de la territorialidad de las comunidades y sus bloques aledaños.
Funciones Específicas:
• Buscar apoyos, cuando existan problemas de límites a los presidentes de los bloques.
• Buscar apoyo de las autoridades de la provincia, cuando existan problemas de límites
territoriales.
• Elaborar informes anualmente del territorio del bloque Nº 18 y 24.
142
• Planificar y organizar el mantenimiento de los límites de territorio de los bloques,
realizando trochas y picas.
• Elaborar mapas de ubicación de territorio de las comunidades del bloque Nº 18 y 24.
• Determinar los límites de cada una de las comunidades pertenecientes al bloque Nº 18 y
24.Delegar funciones de verificación de límites a los presidentes de cada una de las
comunidades.
• Ser equitativo e imparcial en el momento de solucionar problemas.
Responsabilidad
• Vigilar, solucionar, planificar, controlar y ejecutar problemas que se produzcan en las
comunidades localizadas en el bloque Nº 18 y 24.
• Trabajar coordinadamente entre las diferentes comunidades.
Comunicación:
Ascendente Presidente y vicepresidente de la asociación
Horizontal Con la asociación y comunidades
Descendente Con las comunidades y bloques
Externa Con organismos de la provincia y bloques.
143
Especificaciones del puesto
Conocimientos: Título abogado en leyes; además que tenga
conocimientos de los límites de las comunidad del
bloque Nº 18 y 24.
Experiencia:
• Mínimo dos años de actividades afines
• Conocimientos en computación
• Conocimientos en leyes y territorialidad
Iniciativa Para el puesto se requiere una persona dinámica, buenas relaciones
humanas, con buena presencia y sólidos conocimientos en leyes y
territorio.
Perfil:
• Bachiller relacionado al puesto de trabajo.
• Técnico o Abogado en Leyes, que tenga conocimientos de los límites de las comunidades.
• Técnico o Tecnólogo en Medio Ambiente.
• Que tenga conocimientos en realizar el plan de estudio de tierra.
• Amplia conocimiento en el manejo de GPS.
144
Nombre del puesto: Departamento de Mujeres
Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Presidente de la Asociación
Subordinados directos: Empleados del departamento, Comunidades del bloque
Nº 18 y 24
Propósito del puesto: Solucionar problemas contra la violencia y machismo de
la mujer.
Elaborar proyectos en beneficio de las mujeres de las
comunidades del bloque Nº 18 y 24
Funciones Generales:
• Aplicar la ley de acuerdo a la nueva constitución del art. 1, 2,3 y 4, de la ley contra la
violencia y la familia.
• Ser responsables en la aplicación de la ley contra la violencia y la familia.
Funciones Específicas
• Ayudar a resolver problemas contra la ley de la mujer.
• Asesorar en cobro de pensiones alimenticias de los hijos, en caso que su padre o madre
hayan abandonados.
• Asesorar para prevenir los embarazos no deseados.
145
• Planificar con las autoridades de la provincia, para llevar una buena planificación familiar.
• Estar nominado dentro de la asociación en cualquiera de las dignidades.
• Comunicar a las autoridades, si observan de algún abuso de cualquier persona hacia las
mujeres o niños.
• Resolver problemas entre mujeres de conflictos de las comunidades.
• Integrar proyectos productivos, encaminados hacia el beneficio de las familias de las
comunidades.
Responsabilidad
• Vigilar, solucionar, planificar, controlar y ejecutar problemas que se produzcan en las
comunidades localizadas en el bloque Nº 18 y 24, especialmente dentro de las mujeres y
niños.
• Trabajar coordinadamente entre las mujeres de las diferentes comunidades.
Comunicación:
Ascendente Presidente y vicepresidente de la asociación
Horizontal Con la asociación y comunidades
Descendente Con las comunidades
Externa Con organismos de la provincia y comunidades.
146
Especificaciones del puesto
Conocimientos: Título abogada en leyes; Psicóloga; licenciada en encías de la
educación Sociales.
Experiencia:
• Mínimo dos años de actividades afines
• Conocimientos en computación
• Conocimientos en leyes.
Iniciativa: Para el puesto se requiere una persona dinámica, buenas
relaciones humanas, con buena presencia y sólidos
conocimientos en leyes.
Perfil:
• Bachiller relacionado al puesto.
• Titulo abogada en leyes, Psicóloga, licenciada en las educaciones sociales.
• Conocimientos en orientaciones sociales.
• Conocimientos en solucionar problemas familiares.
• Amplia experiencia en solucionar problemas psicológicos.
Nombre del puesto: Departamento de Salud
147
Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Presidente de la Asociación
Subordinados directos: Empleados del departamento, Comunidades del bloque
Nº 18 y 24
Propósito del puesto: Vigilar la salud de todas las personas que se encuentran
ubicadas en las comunidades del bloque Nº 18 y 24.
Elaborar proyectos de prevención y contaminación de
enfermedades en las comunidades del bloque Nº 18 y 24.
Funciones Generales:
• Diseñar y proponer estrategias de intervención para el estudio de la distribución de las
enfermedades y los factores determinantes en los servicios de salud.
• Difusión de la información epidemiológica para la toma de decisiones dentro del proceso
de Mejoramiento Continuo de la Calidad en los servicios de Salud.
Funciones Específicas
• Desarrollar la investigación epidemiológica que contribuya a mejorar la calidad de
atención en las comunidades.
• Buscar apoyo a las brigadas médicas del Ministerio de Salud.
148
• Buscar apoyo a malaria para que realicen las fumigaciones en las comunidades del bloque
Nº 18 y 24.
• Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar el trabajo dentro de la salud de las personas.
• Priorizar los problemas de salud y en caso de Brote, asumir la dirección, coordinación y/o
ejecución y control de las acciones epidemiológicas necesarias.
• Gestionar ante el Ministerio de Salud, Prefectura, y Municipio la consecución de un
dispensario para cada una de las comunidades del bloque Nº 18 y 24.
• Informar los resultados del análisis de la información del ámbito de salud.
• Cumplir y hacer cumplir las normas emitidas por el presidente de la asociación.
Responsabilidad
• Vigilar, solucionar, planificar y controlar problemas de salud que se produzcan en las
comunidades localizadas en el bloque Nº 18 y 24.
• Trabajar coordinadamente entre la asociación, departamento y comunidades del bloque Nº
18 y 24.
Comunicación:
Ascendente Ministerio de Salud, Presidente y vicepresidente de la asociación
Horizontal Con la asociación y comunidades
Descendente Con las comunidades
149
Externa Con organismos de la provincia y comunidades.
Especificaciones del puesto
Conocimientos: Título; Doctor/a o licenciado/a en enfermería.
Experiencia:
• Mínimo dos años de actividades afines
• Conocimientos en computación
• Conocimientos en enfermería.
Iniciativa Para el puesto se requiere una persona dinámica, buenas
relaciones humanas, con buena presencia y sólidos conocimientos
en leyes.
Perfil:
• Titulo; bachiller o licenciado en área médica.
• Capacitado para una atención integral basada en primeros auxilios
• Capacitado en la promoción de la salud, la prevención de las enfermedades y el
tratamiento de los enfermos.
150
• Capacitado para diagnosticar las enfermedades prevalentes y para orientar oportunamente
a los pacientes cuyos problemas sobrepasan su capacidad profesional.
• Capacitado para realizar funciones administrativas y gerenciales en los diferentes ámbitos
de inserción laboral.
• Con ética profesional.
• Con habilidad para establecer buena relación médico-paciente y con sensibilidad social.
• Capacitado para conocer problemas de enfermedades que existe en la comunidad.
• Orientado hacia la comunidad y el individuo y a la promoción de estilos de vida
saludables.
Nombre del puesto: Departamento de Relaciones Humanos
151
Relaciones de autoridad
Jefe inmediato: Presidente de la Asociación
Subordinados directos: Empleados del departamento, Comunidades del bloque
Nº 18 y 24
Propósito del puesto: Seleccionar al personal idóneo, de acuerdo a las
necesidades de los departamentos de la asociación.
Escoger al personal que reúna todas las características
necesarias para integrar dentro de la asociación.
Funciones Generales:
• Seleccionar al personal mediante concursos de oposición, con la participación del
presidente y vicepresidente.
• Realizar pruebas de ingreso, previa autorización del presidente a los nuevos empleados de
los diferentes departamentos.
Funciones Específicas:
• Entrevistar al personal de ingreso.
• Conocer el perfil del personal a ingresar.
• Determinar y dar a conocer las políticas de la institución
• Ser equitativo y transparente en la selección del personal a ingresar.
152
• Vigilar la entrada y salida del personal de trabajo.
• Realizar informes de asistencia en forma mensual hacia el presidente de la asociación.
• Observar la calidad de servicio que brindan los empleados hacia el cliente externo.
• Recomendar al presidente algunas acciones de cambio que se deba realizar en lo
relacionado al personal.
Responsabilidad:
• Vigilar, solucionar, planificar y controlar las actividades que desarrollan los empleados
dentro y fuera de la asociación.
• Trabajar coordinadamente entre la asociación, y los departamentos.
Comunicación:
Ascendente Presidente y vicepresidente de la asociación
Horizontal Con la asociación y comunidades
Descendente Con las comunidades
Externa Clientes externos.
Especificaciones del puesto:
Conocimientos: Título; licenciado o ingeniero en administración de
empresas.
153
Experiencia:
• Mínimo dos años de actividades afines
• Conocimientos en computación
• Conocimientos en administración de empresas.
Iniciativa Para el puesto se requiere una persona dinámica, buenas
relaciones humanas, con buena presencia y sólidos
conocimientos en leyes.
Perfil:
• Titulo: bachiller, licenciado o ingeniero en administración de empresas.
• Que sea capaz de formar equipos de trabajo
• Que sea una persona motivador en momentos críticos
• Que tenga iniciativas de cambio organizacional.
• Que sepa reclutar correctamente a las personas
• Amplia conocimientos en principios y valores.
• Que conozca de liderazgo.
154
Nombre del puesto: Departamento Evangélico
Relaciones de Autoridad:
Jefe inmediato: Presidente de la Asociación
Subordinados directos: Empleados del departamento, Comunidades del bloque
Nº 18 y 24.
Propósito del Puesto: Predicar la Palabra de Dios en la asociación y en las
Comunidades del bloque Nº 18 y 24.
Funciones Generales:
• Planificar para programas de Campamentos con la Asociación para las Comunidades del
Bloque Nº 18 y 24.
• Buscar Pastores y Predicadores sobre la Palabra de Dios.
Funciones Específicas:
• Predicar la palabra de Dios dentro de las comunidades.
• Buscar convenios con iglesias Provinciales e Internacionales evangélicas para de esa
manera ayudar a solventar las necesidades de las comunidades del Bloque Nº 18 y 24.
• Llevar la palabra de Dios a las comunidades y a diferentes partes del mundo.
155
Responsabilidad:
• Planificar, programar actividades relacionadas a la palabra de Dios para predicar en las
comunidades del Bloque Nº 18 y 24.
• Trabajar coordinadamente con los pastores y predicadores de la palabra Dios en la
asociación y en las Comunidades del bloque Nº 18 y 24.
Comunicación:
Ascendente Presidente y vicepresidente de la asociación
Horizontal Con la asociación y comunidades
Descendente Con las comunidades
Externa Con los Pastores internos y externos.
Especificaciones del puesto:
Conocimientos: Pastor y Predicador de la Palabra de Dios.
Experiencia:
• Mínimo dos años de actividades evangélicos
• Conocimientos en Liderazgo de iglesias
• Conocimientos en Palabra de Dios.
156
Iniciativa Que sea un Pastor que tenga un buen liderazgo persona
dinámica, buenas relaciones humanas, con buena
presencia y sólidos conocimientos sobre la palabra de
Dios.
Perfil:
• Que se bachiller, pastor y predicador de la palabra de Dios.
• Que tenga conocimiento en liderazgo.
• Amplia conocimiento en relaciones humanas.
• Que sea psicólogo, solido conocimiento sobre la palabra de Dios.
• Que sea evangelizador.
3.9 Impacto
157
En primer lugar existirá un impacto dentro de los socios de la Asociación, debido a que dentro
del manual de funciones se propone algunos cambios, los mismos que se encuentran
encaminados en pos de mejorar la parte administrativa de la directiva de la asociación, por lo
que en los primeros momentos existirá algún tipo de problemas entre los socios, pero luego
de proporcionar una orientación y explicar el manual de funciones tomaran en cuenta los
respectivos cambios.
El verdadero impacto que se observará son los cambios que se realizará en la asociación, al
integrar el manual de funciones; es decir muchas cosas dentro de la parte administrativa se
modificarán con la participación de los socios.
En lo que se refiere el impacto dentro del medio ambiente, al integrar este manual de
funciones no existe, en vista que son actividades que los socios deben cumplir como es el
caso de la responsabilidad y honestidad.
Conclusiones y Recomendaciones
158
Conclusiones
1. Se concluye que toda organización debe contar con un Manual de Funciones y que el
personal lo conozca y maneje adecuadamente.
2. La funcionalidad de los diferentes departamentos de la organización depende de la
eficacia y eficiencia de la misma.
3. Los roles y competencias asignadas a cada uno de Directivos y empleados están
tipificados en la normativa diseñada y responden a su perfil establecida.
4. La Misión y Visión constantes en la propuesta van a permitir el desarrollo Institucional.
Recomendaciones
159
1. Los Directivos de la Asociación deben adoptar en manual de funciones que se propone, el
mismo que puede con conocimientos de los miembros de la asociación ser modificados y
aplicados en su integridad.
2. Los Directivos y Funcionarios de los Departamentos de la Organización deben conocer a
profundidad funciones roles y competencias.
3. Los Directivos y Funcionarios de la Asociación para su selección deben ceñirse a lo que
consta en el manual propuesto.
4. Las Estrategias que los directivos implementan deberán estar orientadas a la consecución
y fortalecimiento de la Filosofía Institucional.
Bibliografía
160
BUSTOS Paulina, MIRANDA Mauricio, Administración y Gerencia Estratégica 2001
BUTTERFIELD Eric Gaynor Gestión de Cambio 2006
CHIAVENATO Idalberto; Gestión Talento Humano Mcgraw-Hill 2002
DESS Gregory, G.T. Lumkin Dirección Estratégica 2003
GUTIÉRREZ Leal Pedro La Estructura de la Organización. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.
HERBERT March Simón, Desarrollo Organizacional, 1950
HIJONOSO María Alejandra, Teoría y Pensamiento Administrativo 2003
JELLISON Jerald. M. Gestión de la Dinámica del Cambio Administrativa 2007
MORA Venegas Carlos Gestión del Talento Humano 2008
LONGENECKER Justin, Administración de Pequeños Negocios Enfoque Emprendedor 2007
MINTZGERG Henry, El Proceso Estratégico México 1997
MÉNDEZ Juan Carlos Gestión de Conocimiento 2007
MARTABIT Jorge, Fundamentos de Estrategia Empresarial 2008
THOMPSON Arthur A, Administración Estratégica 2008
TAYLOR Frederick Winslow, Administración Científica 1911
WHEELEN Thomas, Administración Estratégica y Políticas de Negocios México 2007 Pág.
768
Anexos
161
162
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Objeto: Asociación Indígena Evangélica de Pastaza Región Amazónica “AIEPRA”
Objetivo: Recolectar información para conocer los problemas de funcionamiento en la
Asociación.
ENCUESTA
DIRIGIDO A DIRIGENTES Y PERSONAL QUE LABORA EN LA
ASOCIACIÓN INDÍGENA EVANGÉLICA DE PASTAZA REGIÓN AMAZÓNICA
“AIEPRA”.
INSTRUCCIONES:
Marque con una X el casillero que usted cree conveniente.
163
1) ¿EXISTE UN ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL, FUNCIONAL DEFINIDO
EN LA INSTITUCIÓN?
Si
No
2) ¿EN QUÉ ÁREA DE LA ASOCIACIÓN PRESTA SUS SERVICIOS?
Secretaria
Financiero
Proyecto
Dirigencia
3) ¿SU PERFIL PROFESIONAL SE ENCUENTRA ACORDE AL ÁREA EN EL
CUAL USTED SE DESEMPEÑA?
Si
No
4) ¿HA SIDO CAPACITADO PARA LA FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA?
Mucho
Poco
Nada
164
5) ¿LA ASOCIACIÓN CUMPLE CON LOS POSTULADOS PARA LOS CUALES
FUE CREADA?
Siempre
Ocasionalmente
Nunca
6) ¿LA ASOCIACIÓN CUENTA CON UN MANUAL DE FUNCIONES PARA
LAS DIFERENTES ÁREAS?
Totalmente
Parcialmente
Nada
7) ¿LAS FUNCIONES QUE DESEMPEÑA, FUERON DETERMINADAS EN
ALGÚN DOCUMENTO?
Si
No
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
165
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Objeto: Asociación Indígena Evangélica de Pastaza Región Amazónica “AIEPRA”
Objetivo: Recolectar información para conocer el grado de problemas que tienen los socios
en la Asociación.
ENCUESTA
DIRIGIDO A LOS SOCIOS PERTENECIENTES A LA ASOCIACIÓN
INDÍGENA EVANGÉLICA DE PASTAZA REGIÓN AMAZÓNICA “AIEPRA”.
INSTRUCCIONES:
Marque con una X el casillero que usted cree conveniente.
166
1) ¿CÓMO VALORA EL SERVICIO QUE OFRECE LA ASOCIACIÓN “AIEPRA”?
Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
2) ¿HA TENIDO PROBLEMAS CON EL SERVICIO QUE BRINDA LA
ASOCIACIÓN “AIEPRA”?.
Siempre
Ocasionalmente
Nunca
3) INDIQUE EL GRADO DE SATISFACCIÓN RESPECTO A LA ATENCIÓN
AL CLIENTE QUE BRINDA LOS EMPLEADOS DE LA ASOCIACIÓN “AIEPRA”
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
167
4) ¿LA ACTITUD DE LOS DIRIGENTES Y EMPLEADOS DE LA
ASOCIACIÓN ESTAN APEGADOS A LAS LEYES, POLÍTICAS O ESTATUTOS?
Siempre
Ocasionalmente
Nunca
5) ¿El PERSONAL QUE LABORA EN LA ASOCIACIÓN “AIEPRA” TIENE
CONOCIMIENTO EN LA ÁREA QUE DESEMPEÑA?
Poco
Mucho
Bastante
6) ¿EN QUÉ ÁREA SUGERIRÍA QUE SE ACTUALICEN LOS DIRIGENTES Y
EMPLEADOS DE LA ASOCIACIÓN?
Relaciones Humanas
Trabajo en Equipo
Conocimientos de sus Funciones
Otra
168
7) ¿ESTA USTED SATISFECHO CON EL HORARIO DE ATENCIÓN QUE
CUMPLE LA INSTITUCIÓN?
Si
No
8) ¿LAS CONDICIONES FÍSICAS DE LA ORGANIZACIÓN CUMPLE CON
LOS SIGUIENTES ASPECTOS?
Confortables
Buen Ambiente
Espacios Cómodos
Buena Ventilación
9) ¿LA DURACIÓN EN LOS TRÁMITES QUE USTED REALIZA EN LA
INSTITUCIÓN SON?
Rápidos
Lentos
Largo Plazo
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
169
Shell, 31 de mayo de 2010
CERTIFICACIÓN
Yo, Klever Mashiant en calidad de vicepresidente de la asociación “AIEPRA”, certifico que
la asociación está conformado por 8 comunidades, que son San Carlos, Iwia, Wisui, Karamá,
Santa Rosa, Tarimia, Washinza y Ayllu Pura los cuales se encuentran dentro del bloque 18 y
24 de la amazonia, el total de los socios son de 153 personas que pertenecen a la asociación,
al mismo tiempo autorizo a los estudiantes de la Universidad “UNIANDES”, Jenny Muñoz y
Raúl Santi para que procedan realizar sus respectias encuestas.
Es todo en cuanto puedo decir la verdad, que los interesados procedan hacer uso de la
respectiva información para su proyecto de grado.
Atentamente,
…………………………………………..
Klever Mashiant
Vicepresidentede laAsociación “AIEPRA”
170
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
VALIDACIÓN
Sres, AIEPRA
Presente,
Nosotros, Jenny Muñoz y Raúl Santi ponemos en consideración de ustedes como miembros
de la Asociación, este trabajo que hemos realizado, en base a las necesidades que está pasando
la Organización, como es la elaboración de un Manual de Funciones para mejorar el
Desempeño Profesional de la misma.
Dejamos en conocimientos de ustedes si esta propuesta es factible acoger y aplicar dentro de
la institución para un buen desarrollo organizacional y administrativo.
Esperando su compresión desde ya anticipamos nuestros sinceros agradecimientos.
Atentamente,
………………….. ………………….
Tlga. Jenny Muñoz Tlgo. Raúl Santi
171
Shell, 14 de Febrero del 2011
Yo, David Gualinga en calidad de Presidente de la Asociación Indígena Evangélica de
Pastaza Región Amazonica “AIEPRA”, certifico el presente propuesta, Diseño de un Manual
de Funciones para Mejorar el Desempeño Profesional de la Asociación, el mismo que se
pondrá en práctica despues de realizar un análisis con la directiva, y cuya propruesta ha sido
eleborado por los Estudiantes de la Universidad “UNIANDES” Tlgos. Jenny Muñoz y Raúl
Santi.
Atentamente,
…………………………………………
Sr. David Gualinga
C.I:………………..
Presidente de la Asociación “AIEPRA”
172
FOTOS DE LA ASOCIACIÓN
Edificio de la Asociación
Dpto. del Presidente
173
Dpto. del Contador
174
Oficina de Secretaria
Espacio Cubierto Para Asamblea
175
La Directiva
176
Socios
177
PERFIL DEL PROYECTO INTEGRADOR DE CARRERA
I. TITULO DEL PROYECTO
Diseño de un Manual de Funciones para el Desempeño Profesional de la Asociación Indígena
Evangélica de Pastaza Región Amazónica “AIEPRA” de la Provincia de Pastaza.
II. OBJETO DE TRANSFORMACIÓN
La Inexistencia de un Manual de Funciones de Desempeño Profesional Repercuta la
Administración de la Asociación Indigna Evangélica de Pastaza Región Amazónica
“AIEPRA”.
III. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Diseñar un Manual de Funciones para mejorar el desempeño Profesional de la Asociación
Indígena Evangélica de Pastaza Región Amazónica “AIEPRA”.
178
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD
ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Presentación del perfil del proyecto X X X Corrección del perfil X X Realización de encuestas X X X Tabulación de datos X X Investigación por Internet X X X X Desarrollo de la propuesta X X X X Presentación del borrador del proyecto X Anillado X Corrección del primer borrador presentado X X X X X X X X X X X X X X X Presentación del segundo borrador X
X
179
Tabla de presupuestos
Nº EGRESOS Costo en dólares
1 Servicios de Internet 53,00
2 Copias 42,00
3 Materiales de
Escritorio
35,00
4 Cartucho de Tinta 36,00
5 Transporte 60,00
6 Anillados 5,00
7 Empastado 33,60
8 Bibliografía 60,00
9 Imprevistos 30,00
TOTAL 354,60
Este cuadro representa los gastos que hemos tenido durante la elaboración del Manual de la
Asociación “AIEPRA”.
180
IV.- ESQUEMA DE LA PROPUESTA
Titulo de la propuesta
Justificación (diagnóstico)
Importancia
Factibilidad
Fundamentación
Objetivos
Específico General
Ubicación sectorial y física
Descripción de la propuesta
Desarrollo Impacto Recursos
Administrativos Tecnológico Financieros
