Introducción Lean

7/17/2019 Introducción Lean

http://slidepdf.com/reader/full/introduccion-lean 1/43

▪ Infraestructura de Gestión

Programa Capacitación LEAN

Actividad

▪ Conceptos Generales LEAN

▪ Taller II: Estandarización

Horario

09:00 – 10:00

10:00 – 11:00

11:00 – 11:20

1

11:20 – 12:20

12:20 – 13:20

13:20 – 13:30

13:30 – 14:00

▪ Sistema Pull……

4

5

▪ Inhibidores de un Sistema

6

▪ Taller I: SMED

2

▪ 5 S

▪ Coffee Break 1

3



CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY Any use of this material without specific permission is strictly prohibitedCONFIDENTIAL AND PROPRIETARY Any use of this material without specific permission is strictly prohibited

Lean



Una transformación es un cambio fundamental que penetraprofundamente en los corazones y mentes de una organización

Transformación es una transición consciente auna manera sostenible de trabajar en un nivel significativamente superior tanto dedesempeño como de salud organizacional,basado en cambios de

▪ Ambición

▪ Creencias personales, comportamientos ycultura colectiva

▪ Capacidades, sistemas, y procesoscon objetivos claros y bien definidos

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/lean.mp4



























Que es un empresa Lean y como lo logra?

… es una

empresa enque todos los

colaboradoresbusquen aentregar elmáximo valoral cliente con

el mínimo dedesperdicio …

Todos los colaboradores trabajansegún procesos estándaresque maximicen el valor añadido

al cliente en la forma la máseficiente

1

El desarrollo de las capacidadesde cada empleado es una partefundamental del rol de cada líder

Cada empleado participa en lamejora continua de los estándares(más valor al cliente, menosdesperdicio)

Los niveles de adherencia a losestándares son muy altos (>90%)a todos los niveles de la

organización

2

3

4



1. EN TERRENO

Sabemos identificar problemas yoportunidades.

Entendemos que un uniforme noreemplaza el hecho de estar enterreno.

ESTAMOS CERCA DE LA OPERACIÓN, APOYANDO EN DETALLE LOS PROCESOS.



BUSCAMOS SOLUCIONES DEFINITIVAS, DESECHANDO LAS SOLUCIONES«PARCHE».2. IR A LA CAUSA-RAÍZ DE LOS

PROBLEMAS

Nos preguntamos variasveces el «por qué» ocurrenlos problemas hasta quellegamos al origen de lacausa.



3. JEFES ALSERVICIO DE LAOPERACIÓN

Entregamos lasherramientasnecesarias a nuestrosequipos.

Enseñamos yformamos.

Ayudamos a identificar

sus brechas dedesarrollo.

Motivamos laparticipación ygeneramos un clima de

confianza.

APOYAMOS EN TERRENO A NUESTROS OPERADORES PARA QUE TENGAN EL PROCESOCONTROLADO.



4. INDICADORESSIMPLES YCONSISTENTES

Son indicadores visibles quemuestran el aporte de cada uno yen qué debemos mejorar

Existe consistencia entre losindicadores de las distintas áreas

Son pocos indicadores, conocidosy entendidos por todos.

FACILITAN LA TOMA DE DECISIONES PARA UN OPERACIÓN ESTABLE.



APORTAMOS VALOR DESDE NUESTRO CONOCIMIENTO TÉCNICO.

5. FOCO EN LO QUEAPORTA VALOR

Eliminamos desperdicios de tiempo yrecursos.

Siempre nos preguntamos ¿lopodemos hacer más simple?

Sólo requerimos la informaciónnecesaria.



SOMOS FLEXIBLES Y SIEMPRE BUSCAMOS INCORPORAR NUEVAS Y MEJORES FORMAS DE

HACER NUESTRO TRABAJO.6. APERTURA AL

CAMBIO

Estamos abiertos a buscar nuevasformas de trabajar.

Entendemos la polifuncionalidad comonuestra capacidad de asumir nuevosroles tareas.

Podemos aprender y desarrollar nuevashabilidades



IDENTIFICAMOS NUEVAS OPORTUNIDADES DE MEJORA.7. MEJORACONTINUA

Sabemos que siempre hay espaciopara mejorar.

Tenemos claridad de nuestrosestándares. Definimos un nuevoestándar porque es mejor que elanterior.

Celebramos y reconocemos nuestros

logros.

Trabajamos en equipo con las áreas desoporte, porque nos ayudan a mirar ellago plazo e intercambiar mejoresprácticas.



ENTENDEMOS LO QUE APORTA VALOR A NUESTROS CLIENTES Y TRABAJAMOS PARA ELLO.8. PRODUCTO

Tenemos conciencia de laimportancia del clienteinterno

Estamos conectados conlas necesidades denuestros clientes.

Conocemos las últimas

tendencias del mercado.



¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LEAN?

PERSONAS SERÁN UNJUGADOR CLAVE

MEJOR DESEMPEÑO YDESARROLLO

MEJORA EL AMBIENTE DETRABAJO

Más claridad del rolde cada uno y de susfunciones.

Conocerán el aporteque realiza cadauno. Habrá másvaloración de sutrabajo.

Todos contarán las conherramientasadecuadas.

Irán a la causa raíz delos problemas, parabuscar solucionesdefinitivas.

Se instaura una culturade mejora continua.

Orgullo de pertenecer auna empresa líder.

Ser un verdaderoequipo, que trabaja porun mismo objetivo.

Organización más des-estresada.

Apoyo de los líderes enterreno contribuirá al

trabajo en equipo.

• Trabajaremos en una EMPRESA ALTAMENTE COMPETITIVA, que podrá seguircreciendo…



Para lograr una transformación integral, el diseño contiene elementostécnicos, de gestión y salud organizacional, apoyados por un equipodedicado a la gestión del proyecto

Infraestructurade Gestión

Mentalidades yComportamientos

Sistema técnico ▪ Rendimientos deequipos, así comomaximización deOEE

▪ Confiabilidad de

equipos, prácticas deoperación, manteni-miento rutinario yparadas generales

▪ Gestión del desem-peño: estandarización ycascadeo de indicadoresclave; fortalecimiento dediálogos de desempeño

▪ Mecanismos

institucionales de MejoraContinua y resoluciónde problemas

▪ Fortalecimiento de la saludorganizacional abordando la ges-tión del cambio, gestión del talento eincentivos







▪ Confiabilidad de

equipos, prácticas deoperación, manteni-miento rutinario yparadas generales


▪ Mecanismos

institucionales de MejoraContinua y resoluciónde problemas




15

70% de las transformaciones fallan porque las mentalidades,comportamientos y capacidades no se abordan adecuadamente

27% falla debido aresistencia deempleados oinsuficientescapacidades yherramientas

23% fallaporque elcomportamiento

de la gerencia noapoya el cambio

10% falla porrecursos opresupuestoinadecuados

10% falla porotras razones

Solo 30%es exitosa



Recordatorio: Es esencial cambiar las mentalidades y comportamientospara asegurar la sustentabilidad de los cambios

Desempeño

Cambiocualitativo

Estabilidad Sustentabilidad

Tiempo

Mejora

“técnica”

Efecto enconducta

La conducta de

la altadirección no esacorde con elcambio

Resistenciadel personal

El programaalcanza susobjetivos

Otrosobstáculos

Recursos/

presupuestoinsuficiente

27

2310

10

30

Para que el trabajo genere beneficios en el piloto tendremos que abordar temas de



Para que el trabajo genere beneficios en el piloto tendremos que abordar temas demejora técnica y sustentabilidad

Problemática diagnosticadaTema

Mejora Técnica

Trabajo para laSustentabilidad

▪ No existen procedimientos sencillos para el abordaje de

problemas en productividad, costos y calidad.

Estándares

operativos

▪ Árbol de KPI’s no baja a nivel terreno▪ Falta de gestión visual en terreno

KPI’s y gestiónvisual

▪ Diálogos enfocados a atender contingencia, no

estandarizados y con baja efectividad en resolución deproblemas de raíz.

Diálogos dedesempeño

▪ Mejorar la definición de roles, traslape deresponsabilidades

Roles y res-ponsabilidades

▪ Falta de una agenda estándar para dar espacio atrabajos estructurados de análisis de causas raíz yresolución de problemas,.

Limpieza deagendas

▪ Principios Lean mayormente desconocidos

Por trabajar enimplementación

Avances

1

2

3

4

5

6

Capacitación

fROLES Y RESPONSABILIDADES



Debemos lograr tres cambios principales en la mentalidad del Jefe deOperación

FUENTE: Equipo de Trabajo

De… …Para

▪ “La alta contingencia se debemayormente a problemas de diseño

en nuestro equipamiento”

▪ “ Estoy haciendo bien mi trabajocuando estoy al mando de la

contingencia” (orgullo por apagarincendios)

▪ “Tenemos demasiadas cosas quehacer para resolver lo urgente y no

necesariamente lo importante”

▪ “La adherencia a estándares es elmétodo para minimizar contingencia”

▪ “El uso y perfeccionamiento constante de

estándares revelarán verdaderas fallas

de diseño”

▪ “Estoy haciendo bien mi trabajo aldesarrollar las habilidades en otros para

atender contingencia, en vez de yo

atender todas ellas”

▪ “Tengo una agenda estándar que meayudará a priorizar y atender los

problemas de manera estructurada”

C ál l d d tió l i ?



¿Cuál es la verdadera cuestión a solucionar?

Por más que es un negocio muyatractivo, el gerente de finanzas seopone fuertemente a entrar en elmercado de Estados UnidosConductas

Lo que generalmentevemos y queremoscambiar

“Me preocupo por el crecimiento

de la empresa, pero no creo que

Estados Unidos sea una buenaalternativa”

“Entrar a Estados Unidos no me

ayudará a mí y a mi equipo aprogresar”

“No hablo inglés y no podré

comunicarme”

Pensamientos

y sentimientos

Valores yprioridades

Necesidades(cubiertas y no

cubiertas)

Lo que generalmente

NO vemos y NOsabemos como cambiar

Ejemplo

P d l l t t bilid d d d t f ió



Para poder alcanzar la sustentabilidad de un programa de transformaciónes necesario conocer los tipos de cambios de una organización….

Cambios Técnicos

A

B

▪ Requieren solucionesconocidas, basadas en elconocimiento.

▪ Ligados a la gestión y modelode negocio.

▪ Requieren respuestas por partede la autoridad

▪ Son del tipo on / off

1

2

Características3

▪ Necesidad técnica.1

▪ Definición objetivo2

Plan de trabajo, tabla Gantt3

Para poder alcanzar la sustentabilidad de un programa de transformación



Para poder alcanzar la sustentabilidad de un programa de transformaciónes necesario conocer los tipos de cambios de una organización….

Características

A

B

▪ Aquellos que tienen que ver conlas variables humanas yculturales a cambiar.

▪ Es lo que la organización tieneque aprender y cambiar en lamanera de hacer historia.

▪ Afecta la toma de decisiones, la

sustentabilidad y de losprocesos y en última instancia elnegocio.

2

1

Cambios adaptativos

3

▪ Determinación del propósito, lo

que queremos movilizar.

1

▪ Dónde estamos hoy2

Definición hitos, pequeñospasos…

3

Para lograr una transformación integral el diseño contiene elementos







▪ Confiabilidad deequipos, prácticas deoperación, manteni-miento rutinario yparadas generales


▪ Mecanismosinstitucionales de MejoraContinua y resoluciónde problemas


Para alcanzar el máximo nivel de utilización de los equipos (personas +



Para alcanzar el máximo nivel de utilización de los equipos (personas +máquinas) es clave conocer las herramientas Lean….

Inhibidores de un Sistema

Estandarización

SMED

5 S

Para lograr una transformación integral el diseño contiene elementos

http://localhost/var/www/CASA/20.%20CAPACITACI%C3%93N/01.%20Capacitaciones%20Sistema%20T%C3%A9cnico/3%20Inhibidores%20+%20Std%20Work/M%C3%B3dulo%201%20-%201.1_Inhibidores%20de%20un%20sistema.pptx

http://localhost/var/www/CASA/20.%20CAPACITACI%C3%93N/01.%20Capacitaciones%20Sistema%20T%C3%A9cnico/3%20Inhibidores%20+%20Std%20Work/M%C3%B3dulo%201%20-%201.2_Estandarizaci%C3%B3n.pptx

http://localhost/var/www/CASA/20.%20CAPACITACI%C3%93N/01.%20Capacitaciones%20Sistema%20T%C3%A9cnico/SMED/M%C3%B3dulo%202%20-%20SMED%20-%20copia.pptx

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/5%20S/5%20s.pptx

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/5%20S/5%20s.pptx

http://localhost/var/www/CASA/20.%20CAPACITACI%C3%93N/01.%20Capacitaciones%20Sistema%20T%C3%A9cnico/SMED/M%C3%B3dulo%202%20-%20SMED%20-%20copia.pptx

http://localhost/var/www/CASA/20.%20CAPACITACI%C3%93N/01.%20Capacitaciones%20Sistema%20T%C3%A9cnico/3%20Inhibidores%20+%20Std%20Work/M%C3%B3dulo%201%20-%201.2_Estandarizaci%C3%B3n.pptx

http://localhost/var/www/CASA/20.%20CAPACITACI%C3%93N/01.%20Capacitaciones%20Sistema%20T%C3%A9cnico/3%20Inhibidores%20+%20Std%20Work/M%C3%B3dulo%201%20-%201.1_Inhibidores%20de%20un%20sistema.pptx







▪ Confiabilidad deequipos, prácticas deoperación, manteni-miento rutinario yparadas generales


▪ Mecanismosinstitucionales de MejoraContinua y resoluciónde problemas


Un elemento fundamental de Lean es contar con mecanismos que brindenGESTIÓN VISUAL A NIVEL PISO



Un elemento fundamental de Lean es contar con mecanismos que brindentransparencia de la problemática de piso –para ello hemos diseñado untablero visual con tres características principales

FUENTE: Análisis equipo de trabajo

…indicadores claveseleccionados paramantener controlriguroso de la operación

El tablero cuenta con…

…una sección deseguimiento disciplinado a acuerdosy acciones

…una sección en la que

se tienen los estándaresque dictan la nuevaforma de operar

GESTIÓN VISUAL A NIVEL PISO




Los estándares diseñados a la fecha incluyen diagramas lógicos paraESTÁNDARES OPERATIVOS



Los estándares diseñados a la fecha incluyen diagramas lógicos paracontrolar parámetros críticos y resolver problemas recurrentes…


▪ Hacen evidentes al operador un conjunto decausas probables un problema al que se estáenfrentando

▪ Están diseñados para ser documentos vivos,

didácticos y sencillos, promoviendo la participaciónde jefes, ingenieros de proceso y operadores

▪ El árbol está vinculado a un Indicador Clavemonitoreado en el tablero de desempeño

▪ El árbol termina cuándo el Indicador Clave seencuentra nuevamente dentro del rango requerido

▪ Definen claramente las variables que deben serrevisadas

▪ Igualmente definen rangos acotados para éstas

▪ Definen las acciones que debe realizar el operadorpara cada caso posible

▪ Indican claramente cuándo se debe de informar al jefe de área del problema

▪ El responsable de la ejecución del estándaroperativo se define explícitamente clarificando elrol de cada operador

Características distintivas

…así como rutinas de verificación de parámetros críticos en cancha,ESTÁNDARES OPERATIVOS



…así como rutinas de verificación de parámetros críticos en cancha,

enfocadas a los volantes


▪ Definen secuencias que están ligadas alos árboles de decisión

▪ Cuentan con un sistema de seguimiento acambios para llevar un registro de la mejora

continuaProce dimie nto Está nda r Ela borador Áre a Ide ntifica dor

Lis ta de revis ion St and Pipe Rodrigo Bus tos Clouet Lavado -

Blanqueo

XXX-XXX-XXX

#

1

2

Hoja

1 de 1

Cualquier valor o estandar fuera de parametro en lo posible normalizar. En caso contrario notificar a operador del área para que por

medio de jefe de operaciones o jefe de turno coordine la solucion (operaciones-mantencion) y dejar registro de hallazgo en bitacora.

Ejecutor

Volante Digestor-Lavado y Volante Blanqueo

Acciones frente a alta

presion I en linea de

aceptado en harneros

- Restrinja de 10 a 15% válvula alimentación a harnero

- Pase a manual válvula de aceptado (descarga harnero).

Acciones frente a alta

presion II en linea de

aceptado en harneros

1.- Pasar a automático ( 546FX1413) Caudal a prensa PostO2 para

mantener flujo de alimentación.2.- Pasar a manual ( 546PIC1340A) Control de presión a reactor # 2.

3.- Pasar a manual ( 546FIC10XX) de rechazo de nudos harnero

primario con 70% abertura valvula .

4.-Pasar a manual ( 546FIC10XX) de ali mentación pasta harnero

primario y se comienza a restringir abertura válvula hasta observar que

la indicación en el controlador de flujo rechazo (546FIC10XX) de cero

flujo comienza a indicar un flujo negativo de aprox +- 20L/S.

5.-Logrando tener un flujo negativo en ( 546FIC10XX) rechazo harnero

primario, se comienza abrir a limentación hasta volver a los fl ujos antes

del taponamiento.

Comentarios /observaciones

Revisión

Rev. 0

Descripción

Plan de acción frente a sellado de harneros primarios de clasificación L1

Secuencia Actividades críticas Ilustraciones

▪ Enumeran acciones específicas que deben

ser realizadas en orden▪ Previenen los errores humanos al proveeruna lista acotada de acciones que debe serseguida

▪ Contienen la información técnica requeridapara realizar las acciones en el piso

▪ Permiten un espacio para anotaciones porparte del operador y de los volantes▪ El recabar la retroalimentación del ejecutor

permite mejorar los estándarescontinuamente así como identificarproblemas potenciales

Características distintivas

En la agenda establecida para JOs1 y SIs1 existen Tiempos que no deben moverse*

Pueden moverse pero deben hacerse

Interacción con agendas de terceros



g p yespacios específicos de resolución de problemas

1 JOs = Jefes de Operación; SIs = SuperintendentesFUENTE: Equipo 93,5

Agenda estándar del Jefe de Operaciones Fibra Agenda estándar del Superintendente de Fibra

Pueden moverse pero deben hacerse

Tiempo flexible

Sesión de resoluciónde problemas

Sesión de resolución

de problemas

Sesión de resoluciónde problemas


de problemas


de problemas


de problemas


de problemas


de problemas


de problemas


de problemas


de problemas


de problemas

Resolución de

problemas

Resolución de

problemas

En el área de fibra llevamos implementada la mayoría de la infraestructura



$

Diálogo entableros

Máquina

Diálogo en

tableros

Línea 2

p ynecesaria para los diálogos de desempeño

FUENTE: FUENTE

Gerente

Planta

Subgerente

Superinte/JdeT

Jefe Opx

Opx

Cada 4 hrs Diaria 2 días/semana

Semanal

DiálogoSubgerente – S.IntendenteFibra

DiálogoGerente – Sub-gerentes

Fibra

Escalera de diálogos de desempeño con enfoque excelencia operacional

Diálogo SI -Jefes

En el diálogo dedesempeño del SIFahora se incluyen a

Jefes deMantenimiento paratener NAT integrado

Implementado En proceso

Línea1

Diálogo Tableros

Diálogos en Línea 2,(primer piloto) mos-trando buena calidaden el contenido delas discusiones y

accio-nes derivadasde estas

KPIs caen en cascada desde arriba hasta abajo y son seleccionadosEstablecer indicadores y objetivos claros



j ybasándose en el impacto general y en la habilidad de influenciar

Objetivos delnegocio

AumentarROCE a 16%

Servicio al cliente CostoProductividad de

capital

“Bucket” de

desempeño

Tiempo deentrega al

cliente

Gerente de UN Productividadde mano de

obraCalidad Productividad

de capital

Tiempo deentrega a

través del área

Gerente deÁrea

Unidades /persona /día

Correcta laprimera vez Línea OEE

Tiempo deentrega deproducción

Líder deequipo deprimera línea

/Equipoprimera línea

WIP Unidades /persona /día

Correcta laprimera vez Equipo OEEDesecho Duración de

la transición

Los objetivos del primera línea

deberían▪ Ser seleccionados para satisfacerlas necesidades del negocio

▪ Encajar con la capacidad actualde influenciar

▪ Proveer motivación para alcanzarlos objetivos

Contexto



ContextoNivel

El management necesita 4 herramientas fundamentales para ejercer el rolemodeling de un líder lean de manera eficiente y estructurada

EJEMPLO CLIENTE



Checklist Diálogo de Desempeño

Rol

T ar ea T ie mp o/ Fr ec ue nc ia H er ra mi en ta R es po ns ab le M en ta li da d

Check

Check

Hacer

Hacer

Hacer

Hacer Hacer

Hacer

Check

Coach

Coach

Cumplimientode estándares de operaciónen ante-saladuranteelturno

Planogramademercaderíaes respetado

durante el turno Completar checklist con adherenciaa

estándares deop eración Controlar accesoysalidade reponedores

externos yel cumplimientodelosestándares deop eración

Completar tablerocon indicadores previoacadadialogodedesempeño

Completar Librode novedades delturno Conocer mercadería queingres apor cada

prebodega20 minutos antes de laaperturadelas puertas

Preparar ante-salaparaingresodenuevamercadería

Cumplimientode roles decadamiembrodelequipodeante-sala

Entregar feedback inmediato anteincumplimientos deest ándares

Entrenar equipos internos yexternos paraquec umplan conlos estándaresestablecidos

Todo momento

Todo momento

Antes dec adad iálogodedesempeño

Durantetodoel turno

Antes dec adad iálogodedesempeño

Alfinal decada turno 20minutos antes delas

aperturas delaspuertas

10minutos antes delingresode mercadería

En cadamomento

Según searequerid o

Según searequerid o

Estándares Operacionales

Planograma

Checklist

Estándar paraReponedores externos

Tablerode Indicadores

LibrodeNovedadesDialogocon Recepción

Estándar vaciado deBodegaRoles Equipo Ante-sala

EntrenamientoFeedb ack

EntrenamientoOperaciónen ante-sala

Equipo

Equipo

Jefe

Jefe

Jefe

JefeJefe

Jefe

Cada miembropor separadoJefe

Jefe

Debepredicar conel ejemploantecumplimientode estándar

Dinámicoantes cambios deescenario puedan afectarmovimientos deespacios enbodega.

Notransacumplimientodeestándares por ningún motivo

Feedback directo yaccionablecuandoestándares no soncumplidos

Lideraanálisis causaraíz ydesafíaalequipoen susconclusiones

Entendimiento delos magnitudesdes tockcorrectos por producto

Debeser capaz deidentificarproductos en promoción comosensibles, parac ontrolar elcorrectoingresoyalmacenamientode éste.

Jefe de bodegaTema

Gestión de laAnte-sala

Gestión de laAnte-sala

:

Hacer

Hacer

Planificar turnos deacuerdoa dotaciónexistenteen tablerode turnos

Planificar vacaciones ypermisos deequip odeante-sala

Semanalmente

Mensualmente

P la ni ll a de T ur nos J ef e Comunicar oportunamentea susequipos planificaciones deturnos

Coordinar vacaciones con tiempoparas er justos en decisiones

PlanificaciónPlanificación

Hacer

Hacer

Hacer

Asistir ar eunióndi ariade desempeñocon jefes des ección

Actualizar tablero dec ontrolcon n ivel destock diariode latienda

Advertir a jefes des ección de productoscon sobrestockostock critico

30Minutos

Antes dec adadi álogodedesempeño

Todos los días

Planillade Turnos

PaneldiálogodedesempeñoJdSGestión Visual

Jefe

Jefe

Jefe

Participar activamente endiscusiones sobreniveles destock conlavisión desdela ante-sala

Aportar con ideas de soluciónparar educir sobrestock

Gestión delStock

Gestión delStock

modeling de un líder lean de manera eficiente y estructurada

Agenda

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

07:00Revisión de recepción

y bodega

Revisión de recepción

y bodega


y bodega


y bodega


y bodega


y bodega

07:30 Desayuno Desayuno Desayuno Desayuno Desayuno Desayuno

08:00

08:30 Revisiones aleatorias Revisiones aleatorias

09:00

09:30

10:00

10:30Preparación de

informesR eunión de Je fe s R eunión de Je fe s R eunión de Je fe s R eunión de Je fe s R eunión de Je fe s

11:00

11:15Check in con sub

gerente de turno

Check in con sub

gerente de turno

Check in con sub

gerente de turno

Check in con sub

gerente de turno

Check in con sub

gerente de turno

Check in con sub

gerente de turno

11:30

12:00

12:30Coaching individual

recepción

Reunión encargado

de bodega

Reunión con sub

gerente

Coaching individual

recepción

Coaching individual

bodega

13:00

13:30 Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo

14:00Revisión estado de

recepción y bodega

Revisión estado de

recepción y bodega

Revisión estado de

recepción y bodega

Revisión estado de

recepción y bodega

Revisión estado de

recepción y bodega

Revisión estado de

recepción y bodega

14:15

Reunión de

desempeño

recepción

Reunión de

desempeño

recepción

Reunión de

desempeño

recepción

Reunión de

desempeño

recepción

Reunión de

desempeño

recepción

Reunión de

desempeño

recepción

14:30 Reunión de jefes

15:00

15:30Reunión de

desempeño Bodega

Reunión de

desempeño Bodega

Reunión de

desempeño Bodega

Reunión de

desempeño Bodega

Reunión de

desempeño Bodega

Reunión de

desempeño Bodega

16:00

16:30

17:00

17:30

Gestión de

incumplimiento con

proveedores directos

Revisión de asistencia

(payroll)

Compromisospublicados conresponsable yfecha limite

Evolución semanalpermiten vervisualmente niveles

de desempeño

Diálogos serealizan todos

los días a lamisma hora

Tiempo fijo pararealizar los checklisty el coaching de loscolaboradores

Estructura de lospuntos fundamentalesa revisar

Hacer, revisar ycoachear en lasactividades arealizar

Mentalidades ycomportamientosnecesarios para

el rol

1

2

3

4

EJEMPLO CLIENTE

Para que el trabajo genere beneficios en el piloto tendremos que abordart d j té i t t bilid d



temas de mejora técnica y sustentabilidad

Operadores Mantenedores

Sup. Op Sup. Mant.

Jefe Op. Jefe Mant.

Gerente

Estándares. Turnos Perfectos- Mejores Prácticas

- Control de Procesos- Procedimientos Estándares

KPI´s

Confirmación de

Procesos

EO 2.0- Análisis Causa Raíz

Los avances actuales se verán en terreno….



El reto adelante es garantizar calidad de accionesresultantes y la asistencia vaya en mejora…

▪ La asistencia de las personas definidas comoclaves en los equipos debe ir a la mejora…

Los diálogos están ocurriendo en todoslos frentes…

▪ Mantención ▪ Aserraderro

▪ Taller de Afilado

▪ Las acciones de los operadores presentan…

– Descripción de problemas y causas no claros – Acciones genéricas, deben ser más específicas

Los avances actuales se verán en terreno….



Una confirmación de proceso efectiva debe seguir cuatro mejoresá ti



3. Enfoque en coaching

▪ La Confirmación del Proceso debe ayudar a la resolución deproblemas a corto plazo, el desarrollo de personas, y asegurar que elpersonal se está adhiriendo a los estándares

1. Ser programada y sincronizada

▪ El momento de realización de la confirmación de proceso forma partedel estándar y como tal debe cumplirse

▪ Horarios asignados protegidos y simultáneos en las agendas de todoslos gerentes aseguran que se lleve a cabo esta tarea

2. Ser orientada a acciones y realizada con presencia en el área pisode trabajo

▪ “Ir y ver” las áreas de la organización en donde se agrega valor y

verificar el cumplimiento de los estándares

▪ No debe ser una visita de “cortesía” sino orientada para la acción – acciones claras deben ser el resultado formal de las visitas

4. Frecuente y de poca duración

▪ Conforme sube el nivel organizacional la frecuencia es menor en elmediano plazo; sin embargo, durante el inicio de la transformación serecomienda intensificar frecuencia

prácticas

Checklist para verificar que los diálogos dedesempeño frente al tablero ocurren según lo establecido

FECHA:_____________



desempeño frente al tablero ocurren según lo establecido

FUENTE: Equipo 93,5

Proceso

Contenido

Comporta-mientos ydinámicade equipo

Acciones

Categoría Dimensiones a evaluar

▪ El diálogo comenzó y terminó a las horas establecidas

▪Todos los participantes estuvieron presentes y fueron puntuales

▪ Todos los participantes estaban bien preparados para el diálogo

▪ Toda información del tablero estaba actualizada, completa y correctamente llenada (datoscoinciden con IP21)

▪ Cuando existen puntos fuera del rango de control, las razones de desviación y las accionestomadas por el operador son claramente registradas en el tablero

▪ Para cada desviación que calificaba para un Procedimiento estándar, se verificó que se haya

usado y que la aplicación haya sido correcta

▪ La atmósfera fue de apertura para discutir problemas y tomar liderazgo a soluciones, sin serdefensivos

▪ El jefe profundizó en las desviaciones para desafiar al equipo a entender las verdaderascausas raíces y buscar soluciones adecuadas

▪ El jefe manejó inmediatamente los comportamientos improductivos durante el diálogo (ej.pérdida de foco, búsqueda de culpables, afirmaciones sin soporte en hechos, etc…)

▪ El jefe utilizó la información para celebrar éxitos y felicitar al equipo

▪ Los temas no resueltos durante el diálogo generaron acciones, incluyendo plazos yresponsables claros

▪ Se realizó seguimiento de las acciones pendientes de diálogos anteriores

Evaluación

Sí __ No __

Sí __ No __

Sí __ No __

Cumplimiento durante coaching _____ de ___= ___ %

Sí __ No __

Sí __ No __

Sí __ No __

Sí __ No __

Sí __ No __

Sí __ No __

Sí __ No __

Sí __ No __

Sí __ No __

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Guía para la confirmación del proceso de Gerente y Subgerentede Planta Nueva Aldea 3 pasos a realizar en la visita

PRELIMINAR



de Planta Nueva Aldea – 3 pasos a realizar en la visita

FUENTE: Equipo 93,5

Descripción

▪ Visita a diálogo de desempeño 3 veces por semana y evaluar dinámicade la reunión de acuerdo a check list estándar

▪ Verificar asistentes a reuniones durante la semana▪ Verificar participación general del personal asistente

▪ Tomar estándares operativos del tablero y verificardirectamente con operadores; el estándar a elegir puede ser: – Vinculado a algún KPI que no esté en rango – Vinculado a Lazos de control fuera de su estado normal

– Escogido aleatoriamente; cada estándar tieneidentificados puntos específicos a verificar▪ Tomar estándares operativos de cambios de turno y verificar

directamente el llenado con operadores

▪ Una vez terminadas verificaciones con operadores, Jefes y SI,identificar las acciones que deben ser llevadas a cabo yretroalimentar directamente

Verificación

tablero ydiálogos

1

Verificaciónde estándares

2

Retroali-mentaciónestructurada

4

Parámetrosmarcados encolor negro

seránverificados porgerencia

Verificación de

adherencia SIy Jefes

3 ▪ Verificar adherencia de SI y Jefes 3 veces por semana en cuanto a: – Cumplimiento de agendas (actividades y horarios definidos)

– Asistencia y participación en reunión NAT – Asistencia y participación en reuniones de ACR

Para asegurar la mejora continua en todos los niveles de la planta,proponemos un sistema organizado en torno a 2 pilares complementarios

CONCEPTUAL



proponemos un sistema organizado en torno a 2 pilares complementarios

FUENTE: Programa 93,5

Resolución efectiva deproblemas Fomento sistemático deideas de mejora

▪ Generar un motor eficiente deresolución de problemas porcada área, con múltiples niveles

jerárquicos involucrados

▪ Asignar correctamente losrecursos disponibles paraanalizar causas raíces de losproblemas más complejos

▪ Gestionar el desempeño del

proceso de resolución deproblemas para toda laPlanta

A B

▪ Desafiar permanentemente atodos los niveles jerárquicospara que propongan ideasproactivamente

▪ Contar con un sistemaexpedito para priorizar eimplementar las ideas másprometedoras

▪Recompensar y reconocer alos responsables de las ideasexitosas


CONCEPTUAL





Resolución efectiva deproblemas

▪ Generar un motor eficiente deresolución de problemas porcada área, con múltiples niveles

jerárquicos involucrados

▪ Asignar correctamente losrecursos disponibles paraanalizar causas raíces de losproblemas más complejos

▪ Gestionar el desempeño del

proceso de resolución deproblemas para toda laPlanta

A


CONCEPTUAL





Fomento sistemático deideas de mejoraB

▪ Desafiar permanentemente atodos los niveles jerárquicospara que propongan ideasproactivamente

▪ Contar con un sistemaexpedito para priorizar eimplementar las ideas másprometedoras

▪Recompensar y reconocer alos responsables de las ideasexitosas

Introducción Lean

Documents

Transcript of Introducción Lean