Investigacion Colaborativa

125Revista Educacin y Pedagoga, vol. 23, nm. 59, enero-abril, 2011

Educacin matemtica: enfoque sociocultural

Investigacin colaborativa: potencialidades y problemas*Ana Maria Boavida**Joo Pedro da Ponte***

Traducido del portugus por Diego Alejandro Prez****Traduccin revisada por Diana Jaramillo*****

Investigacin colaborativa: potencialidades y problemas

La colaboracin constituye una estrategia para lidiar con problemas que parecen de difcil solucin de manera individual. As, el propsito de este artculo es discutir las potencialidades de la colaboracin en trabajos de investigacin sobre la prctica, y analizar la manera como esa colaboracin se puede desarrollar y reflejar sobre pro-blemas que pueden surgir en el transcurso del desarrollo de esos trabajos.

Palabras clave: Ivestigacin colaborativa, prctica educativa.

Collaborative research: Potentials and problems

Collaboration is a good strategy to deal with problems that seem to be difficult to solve individually. The purpose of this article is to discuss the potentials of colla-boration in research projects about the practicum, and to analyze the way in which collaboration can be developed and reflected on problems that may arise during the development of such projects.

Key words: Collaborative research, educative practice.

Recherche collaborative: potentialits et problmes

La collaboration constitue une stratgie pour faire face aux problmes qui paraissent de solution difficile dune manire individuelle. Le but de cet article est donc discu-ter propos des potentialits de la collaboration dans des travaux de recherche et analyser la manire comme cette collaboration peut tre dveloppe et reflte sur des problmes qui peuvent survenir au cours du dveloppement de ces travaux.

Mots cls: Recherche collaborative, pratique ducative.

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* Traducido con autorizacin de los autores, de Boavida, A. M. y J. P. Pon-te, 2002, Investigao colaborativa: Potencialidades e problemas, em: GTI, org., Reflectir e investigar sobre a prtica profissional, Lisboa, APM, pp. 43-55.

** Profesora de la Escola Superior de Educao de Setbal.

E-mail: [email protected]

*** Profesor del Centro de Investigao em Educao e Departamento de Educao, Faculdade de Cincias da Universidade de Lisboa.


**** Auxiliar de investigacin del pro-yecto El conocimiento matemtico: desencadenador de interrelaciones en el aula de clase, y licenciado en Educacin bsica, con nfasis en ma-temtica, de la Universidad de An-tioquia.


***** Coordinadora del proyecto El cono-cimiento matemtico: desencadena-dor de interrelaciones en el aula de clase, y profesora de la Universidad de Antioquia.


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En nuestra sociedad, es cada vez ms comn que exista una colaboracin activa entre diversos par-ticipantes, con miras a la realizacin de un traba-jo determinado. En realidad, la colaboracin constituye una estrategia fundamental para lidiar con problemas que pare-cen demasiado pesados para ser enfrentados en trminos puramente individuales. Es el caso de la investigacin sobre la prctica, que crea dificultades suficientemente serias para justificar la adopcin de estrategias de trabajo colaborativo. As, el propsito de este artculo es discutir las potencialida-des de la colaboracin en trabajos de investigacin sobre la prctica, analizar la manera como esa colaboracin se puede desarrollar y reflejar sobre problemas que pueden surgir en el transcurso del desarrollo de esos trabajos.

La colaboracin como estrategia para investigar la prctica

Se reconoce, cada vez ms, la complejidad y la naturaleza problemtica de los procesos educativos. Son las dificulta-des de los alumnos en alcanzar los objetivos curricularmente prescritos; son las dificultades de las instituciones escolares en asumir proyectos educativos fuertes y en establecer rela-ciones profundas que involucren las comunidades donde es-tn inmersas; es la imagen degradada que la educacin tiene hoy en los medios de comunicacin y, peor an, es la incredu-lidad generalizada en la posibilidad de transformar, de modo positivo, esta situacin.

Por eso, no ser de extraar que la colaboracin se est afirman-do como una importante estrategia del trabajo en el mundo de la educacin como antes ya haba ocurrido en el mundo de la ciencia y en el mundo empresarial. La colaboracin se revela importante en campos como el desarrollo de proyec-tos curriculares o la realizacin de proyectos de intervencin educativa centrados en problemas especficos, como la txico-dependencia, cuestiones ambientales o la salvaguardia del pa-trimonio. Estando las organizaciones escolares con frecuencia marcadas por una lectura rgida del currculo y portadoras de una cultura institucional caracterizada por el individualismo y la jerarqua, es, muchas veces, extremadamente difcil para el profesor realizar un proyecto educativo sin contar con la co-



laboracin de otros participantes, igualmente profesores o con otros papeles en el sistema. Si todo esto es verdad para los proyectos educa-tivos en general, mucho ms lo ser para los proyectos de investigacin sobre la prctica, cuya concepcin, desarrollo y divulgacin invo-lucran un conjunto amplio y diversificado de actitudes y competencias, y se encuentran, en la mayora de los casos, con muchos e inespe-rados obstculos.

En realidad, para la realizacin de una in-vestigacin sobre la prctica, la colaboracin ofrece importantes ventajas, que la convier-ten en un valioso recurso. Son varias las razo-nes para que eso se verifique:

Al unir diversas personas que se empe-an en un objetivo comn, se renen, ob-viamente, ms energas de las que posee una sola persona, fortalecindose, as, la determinacin para actuar.

Al unir diversas personas con experien-cias, competencias y perspectivas diver-sas, se renen ms recursos para concre-tar, con xito, un determinado trabajo, dndose de este modo un aumento de se-guridad para promover cambios e iniciar innovaciones.

Al unir diversas personas que interactan, dialogan y reflexionan en conjunto, se crean sinergias que posibilitan una gran capacidad de reflexin y un aumento de las posibilidades de aprendizaje mutuo, permitiendo, as, ir mucho ms lejos y crear mejores condiciones para enfrentar, con xito, las incertidumbres y los obstculos que surjan.

Una persona puede decidir participar en un proyecto colaborativo por diferentes tipos de razones: por un inters comn en una inno-vacin curricular, para lidiar con un grupo difcil, para explorar un tpico nuevo o avan-zar en la comprensin de cierta problemti-ca, para tener la oportunidad de trabajar con alguien con quien hay relaciones personales

previamente establecidas, o incluso como estra-tegia para cambiar las relaciones de poder en la institucin (Boavida, 2001). En un mismo grupo pueden reunirse personas motivadas por razones diferentes, pero que encuentran una plataforma de entendimiento comn. La verdad es que un grupo colaborativo no siem-pre es fcil de instituir y mantener en funcio-namiento; pero cuando se establece con un objetivo y un programa de trabajo claramente asumido, constituye un dispositivo con gran poder realizador.

Formas de colaboracin

El punto de vista que asumimos en este ar-

tculo es que existen muchas formas de co-

laboracin y que eso es no slo natural, sino

tambin legtimo. La colaboracin no es un

fin en s mismo, pero s un medio para alcan-

zar ciertos objetivos. Por eso, objetivos dife-

rentes, perseguidos en condiciones bastante

diversas, exigen, naturalmente, formas de co-

laboracin tambin muy diversas.

Sin embargo, conviene sealar, desde ya, que

el simple hecho de que diversas personas tra-

bajen en conjunto no significa que se est,

necesariamente, delante de una situacin de

colaboracin. En nuestra perspectiva, la utili-

zacin del trmino colaboracin es adecua-

da en los casos en que los diversos participan-

tes trabajan de manera conjunta, no en una

relacin jerrquica, sino sobre una base de

igualdad, de modo que haya una ayuda mu-

tua para alcanzar los objetivos que beneficien

a todos. As, aunque en la colaboracin los pa-

peles de los participantes pueden ser diferen-

ciados y puedan existir, desde un comienzo,

diferencias de estatus, un grupo fuertemente

jerarquizado, en el que de un lado tenemos a

un jefe que da rdenes y de otro los subordi-

nados que las ejecutan, se configura en una

situacin de actividad conjunta, pero de na-

turaleza no-colaborativa.



Es ste el significado de colaboracin que asu-miremos en este artculo, aproximndonos, as, a un grupo cada vez ms numeroso de in-vestigadores, entre los cuales se encuentran, por ejemplo, Wagner (1997) y Day (1999), que buscan distinguir esta nocin de la de coope-racin. Para Wagner, la colaboracin constitu-ye una forma particular de cooperacin que involucra el trabajo conjuntamente realizado, de modo que los actores involucrados profun-dicen mutuamente su conocimiento. Por otro lado, este autor usa el concepto de cooperacin para designar toda la investigacin educativa realizada en las escuelas, incluso aquella en la que los investigadores se limitan a usar pro-fesores y estudiantes como fuentes de datos. Yendo en el mismo sentido, Day refiere que, en cuanto a la cooperacin, las relaciones de poder y los roles de los participantes en el tra-bajo cooperativo no son cuestionados, mien-tras que la colaboracin implica una cuidadosa negociacin, la toma conjunta de decisiones, la comunicacin efectiva y el aprendizaje mu-tuo en un emprendimiento que se centra en la promocin del dilogo profesional.

Las consideraciones tejidas por Wagner y Day no son inconsistentes con el anlisis de los significados de laborare (trabajar) y operare (operar) que, junto con el prefijo co, entran en la constitucin de las palabras colaborar y cooperar. De hecho, aunque en la vida co-tidiana estas palabras se utilizan a menudo como sinnimos1 lo cual no es de extraar, ya que ambas tienen el prefijo co, que signi-fica accin conjunta, hay una diferencia de alcance entre trabajar y operar. Operar es realizar una operacin, en muchos casos, relativamente simple y bien definida; es pro-ducir un determinado efecto; funcionar o ha-

cer funcionar en conformidad con un plan o sistema. Trabajar es, por su parte, desarrollar actividad para lograr determinados fines; es pensar, preparar, reflexionar, formar, empe-arse. El plan de trabajo puede no estar por completo determinado antes del inicio del trabajo, de la laboracin. Lo que orienta son los objetivos a alcanzar, teniendo en cuenta los con-textos naturales y sociales en los que el traba-jo es desarrollado. As, pues, trabajar puede requerir un gran nmero de operaciones que, a menudo, no estn totalmente previstas y planificadas, y que se entrelazan en una amplia variedad de situaciones, algunas de las cuales son de gran complejidad. Es natural asumir, entonces, como lo hacemos en este artculo, que la realizacin de un trabajo en conjun-to, la co-laboracin, requiere mayor dosis de intercambio e interaccin que la simple rea-lizacin conjunta de diversas operaciones, la co-operacin.

La colaboracin puede desarrollarse entre pares, por ejemplo, entre profesores que tra-bajan en un mismo proyecto; pero tambin puede tener lugar entre actores con estatus y roles diferenciados, por ejemplo, entre pro-fesores e investigadores, entre profesores y alumnos, entre profesores y responsables de la educacin, o incluso al interior de equi-pos que integran diversas habilidades, como maestros, psiclogos, socilogos y padres de familia. La necesidad de diversificar el equipo puede surgir naturalmente de los objetivos del trabajo. Cuanto ms diversificado sea un equipo, mayor esfuerzo y ms tiempo son ne-cesarios para que funcione con xito, dada la variedad de lenguajes, marcos de referencia y estilos de trabajo de sus miembros.2 A pesar de las grandes dificultades que pudiesen sur-

1 Para la mayora de los diccionarios, la cooperacin surge como el primer significado para la colaboracin y vice-versa.

2 En este artculo hablamos slo de la cooperacin y la colaboracin que involucran directamente a las personas. Pero este tipo de relacin puede desarrollarse entre otras entidades, como instituciones o pases. Es lo que pasa, por ejemplo, en la formacin inicial de profesores, donde participan, en colaboracin, las instituciones de educa-cin superior y las escuelas de educacin bsica y media. Es tambin lo que ocurre cuando los distintos pases em-prenden en conjunto estudios de evaluacin curricular, tales como el Programa Internacional para la Evaluacin de Estudiantes (PISA) o el Trends in International Mathematics and Science Study (TIMSS), tratando de evaluar las competencias de sus respectivos alumnos.



gir en estos equipos, ellos tienen, sin embar-go, la ventaja de ofrecer mltiples puntos de vista sobre la misma realidad, contribuyendo, de esa manera, a esbozar marcos interpretati-vos ms amplios para esa misma realidad.

Un investigador que se ha dedicado a estudiar los procesos de cooperacin y colaboracin dentro de las organizaciones educativas es Andy Hargreaves (1998). Una distincin por l sugerida es entre la colaboracin espontnea y la colaboracin forzada, siendo la primera de la iniciativa de los respectivos participantes, y la segunda, determinada por instancias su-periores con autoridad para hacerlo. Se trata de una distincin importante, porque las co-laboraciones forzadas, por mejores que sean las intenciones que presiden su institucin, corren fuertes riesgos de no ser bien acepta-das (o incluso bien entendidas) por aquellos a quienes les son impuestas, dando origen a fenmenos de rechazo, con efectos diametral-mente opuestos en relacin a lo pretendido.

Naturaleza del proceso colaborativo

Toda colaboracin es un proceso emergente, mar-cado por la imprevisibilidad y lleno de negocia-ciones y decisiones (Grey, citado por Stewart, 1997). En este proceso, es fundamental que los participantes manifiesten apertura sobre la forma en que se relacionan unos con otros, disponindose a un continuo dar y recibir, asumiendo una responsabilidad conjunta por la orientacin del trabajo y siendo capaces de construir soluciones para los problemas ba-sados en el respeto por las diferencias y las particularidades individuales.

En un trabajo de colaboracin existe, necesa-riamente, una base comn entre los distintos participantes, que tiene que ver con los ob-jetivos y las formas de trabajo y de relacin. En un nivel, para que haya un proyecto colec-tivo, tiene que haber un objetivo general, o al me-nos, un inters comn, compartido por todos. Pero, adems de eso, pueden ser reconocidos

objetivos especficos particulares para cada uno de los miembros del equipo. En realidad, estos objetivos individuales existen siempre, de modo ms explcito o implcito, conscien-te o inconsciente. Lo que vara es el modo en que son oficialmente reconocidos al interior del proyecto.

Un trabajo colaborativo no depende slo de la existencia de un objetivo general comn. Las formas de trabajo y de relacin entre los miembros del equipo tienen, igualmente, que ser propiciadoras del trabajo conjunto. Si los participantes no se entienden en este punto, incluso con objetivos comunes, el trabajo no podr ir muy lejos. Subyacente a la idea de la colaboracin est, tambin, una cierta mu-tualidad en la relacin: todos tienen algo para dar y algo para recibir del trabajo conjunto. Si la relacin es muy desequilibrada, habien-do unos que dan mucho y reciben muy poco, y viceversa, es difcil atribuir a esa actividad un carcter de colaboracin. Pero, atencin, mutualidad y equilibrio no significan igual-dad absoluta. Significa, apenas, que todos los participantes tienen un papel reconocido en el proyecto y se benefician, de manera inequ-voca, con su contribucin. La igualdad como meta puede resultar inviable especialmente en proyectos en los que existen miembros con diferentes funciones a causa de su formacin especfica, e intentar imponerla a la fuerza no slo puede ser artificial, sino contraprodu-cente.

Todo esto es, naturalmente, bastante polmi-co. En realidad, uno de los puntos ms discu-tidos en la literatura sobre el trabajo colabora-tivo es si es o no imprescindible que existan objetivos comunes para que la colaboracin tenga xito. Las posiciones no son de consen-so, pero todos los autores tienden a concordar en que un participante en un proyecto de in-vestigacin colaborativa tiene que asumir un mnimo de protagonismo, no reducindose, por ejemplo, su papel al de un simple provee-dor de datos a otros participantes.



Algunos autores enfatizan mucho en la mutua-lidad en los objetivos especficos individuales, considerando que, si no hubiese un equilibrio razonable, no se puede realmente hablar de un trabajo en colaboracin. Otros admiten que un trabajo puede revestirse de una na-turaleza colaborativa, teniendo, sin embargo, los papeles de los diversos actores intensida-des y caractersticas muy diferentes (Ponte, Segurado y Oliveira, 2003). As, por ejemplo, para Castle (1997), el xito de un proyecto co-laborativo no requiere que todos los actores participen de manera similar en las diversas actividades, o que todos obtengan, con el pro-yecto, beneficios equivalentes. Para esta auto-ra, la clave de la colaboracin est, ms bien, en la naturaleza de la interaccin entre los participantes, las formas como responden al gran objetivo comn (p. 67), cmo respon-den los unos a los otros, aprenden unos con los otros, y negocian su relacin (p. 60). De este modo, ms que cualquier otro aspecto, Castle valora, especialmente, las cuestiones de relacin entre los miembros del equipo.

Un tema recurrente en la literatura sobre co-laboracin es la necesidad de la confianza (va-se, por ejemplo, Hargreaves, 1998). Para mu-chos autores, la confianza es el primer paso para la colaboracin (Goulet y Aubichon, 1997: 118), desarrollndose esta confianza en un clima de respeto y atencin, que se ma-nifiesta tanto en los mbitos personal como profesional. La confianza es esencial para que los participantes se sientan a gusto para cues-tionar abiertamente las ideas, los valores y las acciones de unos y de otros, respetndolos y sabiendo, asimismo, que su trabajo y sus va-lores son respetados. La confianza est, natu-ralmente, asociada a la disponibilidad para escuchar con atencin a los otros, a valorar sus contribuciones y al sentimiento de perte-nencia al grupo. Sin la confianza entre unos y otros participantes, y sin la confianza en s mismos, no hay colaboracin.

Otro tema muy frecuente en esta literatura es el del dilogo. Como lo refiere Olson (1997),

por un lado, es fundamental que se acepte la voz personal, producto de la experiencia, y, por otro lado, es necesario tener siempre pre-sente que ninguna idea es definitiva. A medi-da que una voz se entrelaza con otras voces, la comprensin se enriquece y la conversacin se torna ms informada. Ntese, sin embar-go, que el dilogo, ms que un instrumento de consenso, que sirve para cancelar contra-dicciones, debe ser, sobre todo, como refiere I. Christiansen (1999), un instrumento de con-frontacin de ideas y de construccin de nue-vas comprensiones.

Una tercera idea fundamental en proyectos colaborativos es la de negociacin. Es preciso ser capaz de negociar objetivos, modos de tra-bajo, formas de relacin, prioridades e incluso significados de los conceptos fundamentales. Esta negociacin permea el proyecto de prin-cipio a fin, siendo fundamental en los inevita-bles momentos de crisis. Como mencionan H. Christiansen et l.,

[] la clave para una colaboracin exitosa es una negociacin abierta de la reparticin de poderes y expectati-vas respecto al papel de cada uno de los participantes, a medida que un proyecto se desarrolla (1997: 285).

As, pues, un trabajo en colaboracin invo-lucra no slo un aprendizaje relativo al pro-blema en cuestin. Implica, tambin, un au-toaprendizaje y un aprendizaje acerca de las relaciones humanas. Como dice Olson:

Cada uno vendr con sus propios ob-jetivos, propsitos, necesidades, com-prensiones y, a travs de su proceso de compartir, cada uno partir ha-biendo aprendido a partir del otro. Cada uno aprender ms acerca de s mismo, ms acerca del otro, y ms so-bre el tema en cuestin (1997: 25).

Friesen (1997) sugiere tres metforas intere-santes para la colaboracin que, en su opinin,



ilustran bien la naturaleza de los procesos subyacentes. En la perspectiva de este autor, la colaboracin puede ser vista como un jue-go, como una conversacin y como una lucha. La idea del juego apunta a la existencia de un objetivo comn y a la necesidad del estableci-miento de reglas compartidas, con las corres-pondientes oportunidades de aprendizaje. La idea de conversacin sugiere reciprocidad y dilogo entre los participantes, destacan-do el carcter no prescriptivo y no jerrquico de su relacin. La nocin de la lucha subraya que la colaboracin es un emprendimiento lleno de dificultades y de imprevistos, invo-lucrando muchos obstculos y frustraciones, donde el xito nunca est garantizado, sino que depende, sobre todo, de los respectivos participantes.

Desarrollo de la investigacin colabora-tiva

En los trabajos de investigacin sobre la prc-tica desarrollados por profesores, donde la dimensin colaborativa es una de las carac-tersticas con frecuencia presentes, los moti-vos subyacentes a las decisiones de colaborar pueden ser muy diferentes. A pesar de esta diversidad, parece ser, sin embargo, consen-sual que el desarrollo de los proyectos de co-laboracin es influenciado por su comienzo y que, dado que colaborar no es fcil ni sencillo, no basta, simplemente, con organizar reunio-nes entre los participantes para que la colabo-racin ocurra de manera natural.

Reason considera que, formalmente, una in-vestigacin colaborativa atraviesa una serie de pasos lgicos (1988b: 32), que incluyen la identificacin de cuestiones, el establecimien-to y la implementacin de un plan de accin y reflexin sobre la experiencia. Estos pasos se encuentran entrelazados con procesos emo-

cionales que se deben considerar en el desa-rrollo del trabajo conjunto.

La fase inicial o de arranque de un trabajo co-laborativo es en particular crtica. Si las per-sonas no se conocen muy bien, tienen que aprender a lidiar unos con otros. Si se cono-cen, tienen, as mismo, que reconocerse en los nuevos papeles, haciendo cosas distintas de las que realizan habitualmente. Como dice Reason, una investigacin cooperativa3 es un proceso esencialmente emergente (1988a: 19). Por eso, en un grupo cooperativo, las for-mas de trabajo deben ser negociadas y rein-ventadas en todo momento. Para este autor, una de las maneras de llevar a cabo una in-vestigacin cooperativa es basarse y trabajar en lo que l designa grupos de investigacin cooperativa, o sea grupos constituidos total-mente con el propsito de la investigacin (1988a: 2).

Un grupo de investigacin cooperativa no se instituye como grupo con una simple reunin preparatoria, siendo necesario cumplir toda una fase inicial, en la que los distintos miem-bros aprenden a trabajar unos con otros. En general, estos grupos se constituyen a partir de la iniciativa de una o dos personas, que asumen la voluntad de llevar a cabo un pro-yecto, identifican las principales ideas y tra-tan de unir a ellos los dems participantes. En esta etapa, el desafo es crear un grupo que sea capaz de trabajar de manera colaborati-va con base en ideas formuladas inicialmen-te por un nmero reducido de personas. Las tensiones que puedan surgir tendrn que ser resueltas por el grupo. Siguiendo a Reason, lo importante es lograr

[] que el proyecto que el iniciador quiera desarrollar tenga sentido para un grupo de miembros potenciales; y tener cuidado para que cualesquier

3 Indagacin cooperativa o investigacin cooperativa es una expresin utilizada por Reason para describir lo que en este texto as como en el trabajo de muchos autores se refiere a la investigacin colaborativa.


diferencia de poder o estatus deriva-das de posiciones organizacionales o sociales no hagan imposible negociar un contrato abierto (1988b: 21).

A partir del momento en que el grupo haya manifestado cierto inters en el proyecto, es posible explorar las expectativas de las dife-rentes personas y examinar la viabilidad de un trabajo en conjunto. En esta etapa es im-portante que se negocie un acuerdo entre los participantes, que indique la participacin de cada uno en la investigacin, los papeles a desempear y los productos o frentes de tra-bajo por los que se hacer responsable. Podr requerirse, igualmente, establecer un acuer-do con personas que ocupan posiciones clave en las instituciones donde se lleva a cabo el proyecto, garantizando las condiciones nece-sarias para el desarrollo de la investigacin, como permisos para el uso de espacios, el ac-ceso a las personas y los recursos, etc.

La fase de arranque est marcada, a menu-do, por una gran tensin (Reason, 1988b). Si el promotor del proyecto tiene muy definido lo que quiere hacer y cmo lo quiere hacer, habr muy poco espacio para la negociacin, y esto puede impedir el desarrollo de un am-biente efectivamente colaborativo. En el otro extremo, una exagerada apertura y flexibili-dad por parte del promotor puede dar lugar a gran incertidumbre y confusin, y acabar con llevar el proyecto muy lejos de sus deseos y necesidades. Reason recomienda que

[] la actitud de los iniciadores debe ser: sta es nuestra idea acerca de lo que queremos buscar en conjunto. Se trata de un plan general de la inves-tigacin cooperativa. Vamos a hablar de todo esto y ver si hay una base para la cooperacin (1988b: 25).

La investigacin colaborativa como toda investigacin consta de varias etapas de ac-cin y reflexin, lo que requiere la definicin de un plan general de trabajo a realizar. Ese

plan debe indicar los papeles a desempear por los diversos elementos del grupo, papeles que deben ser renegociados a medida que el proyecto avanza.

Hookey, Neal y Donoahe (1997), a partir de su experiencia en un proyecto colaborativo, in-dican cinco tipos de tareas que, en su caso, fa-cilitaron el establecimiento y el desarrollo del trabajo conjunto:

Iniciar una relacin de trabajo, lo que in-cluye la negociacin de cmo, por qu y cundo se trabaja en conjunto.

Determinar propsitos ventajosos para el trabajo en comn.

Establecer contextos de apoyo, que pasa, obviamente, por negociar apoyos en con-junto con las direcciones de las escuelas.

Mantener una relacin de trabajo, lo que exige enfrentar ambigedades y negociar las inquietudes que surjan durante el tra-bajo conjunto.

Ampliar los propsitos iniciales del traba-jo, para permitir distintas posibilidades de desarrollo profesional individual.

Problemas y dificultades en la investiga-cin colaborativa

Son muchos los aspectos crticos en el desa-rrollo de un proyecto de investigacin cola-borativa, como la negociacin de los objetivos del proyecto, la determinacin del camino a seguir, la definicin del conocimiento necesa-rio para encontrar las soluciones pretendidas, la creacin y el mantenimiento de relaciones de confianza entre los miembros del equipo, el reconocimiento de las dificultades, la ne-cesidad de nuevas respuestas en funcin del cambio de las condiciones en las que se reali-za el trabajo, etc. Es importante, por lo tanto, registrar aqu algunas de las caractersticas que hacen este tipo de trabajo particularmen-te vulnerable.




En primer lugar, la colaboracin est marcada por la imprevisibilidad. Una investigacin co-laborativa no puede ser planificada en detalle, de principio a fin. Es un proceso dinmico, creativo, cambiante, donde muchas veces te-nemos que parar para pensar y, si es necesario, reajustar el rumbo. Estos reajustes de rum-bo pueden requerir modificaciones en los papeles de los participantes, que tienen, a menudo, que ser renegociados durante el desarrollo del proyecto.

En segundo lugar, es preciso saber negociar la diferencia. El logro de los objetivos del trabajo en colaboracin requiere una disciplina en el cumplimiento de las tareas y un compromiso para prestar gran atencin a las necesidades comunes. Sin embargo, los distintos partici-pantes tienen, por supuesto, sus propios ob-jetivos personales, diferentes prioridades y diversas comprensiones que, a veces, son con-tradictorias respecto a muchas cosas. Es nece-sario, por eso, que el proyecto sea capaz de establecer una cultura en la que estos aspec-tos sean debidamente atendidos. Las cosas se complican, en particular, cuando los par-ticipantes tienen diferentes estatus profesio-nales o provienen de distintas instituciones. Este es el caso de proyectos de investigacin sobre la prctica que involucran profesores e investigadores profesionales, a menudo provenientes de instituciones de educacin superior. En estas condiciones, los participan-tes tienen que desaprender la forma en que anteriormente se relacionaban, a fin de esta-blecer una nueva relacin de trabajo marcada por la dialoga y la confianza.

En tercer lugar, es preciso saber negociar los costos y beneficios. Uno de los problemas que enfrentan muchos proyectos es la desigual-dad entre los costos y los beneficios que de estos proyectos se derivan para los distintos participantes. Esto puede suceder por varias ra-zones: porque, a veces, estos participantes estn asociados a diferentes instituciones que definen, para ellos, diversas funciones y res-

ponsabilidades que no son consideradas en la negociacin del proceso colaborativo; porque se adoptan conceptualizaciones de colabora-cin que introducen fuertes desequilibrios en la reparticin del trabajo relacionados con el desarrollo del proyecto; porque hay, al prin-cipio, diferencias significativas de estatus que marcan este desarrollo (promotores / reclutas, universitarios / profesores, elementos experi-mentados / elementos principiantes) y no lle-gan a ser bien resueltas, ni en la fase inicial del proyecto, ni en las fases posteriores. Para Clark et l. (1996), ms importante que ase-gurar la realizacin del mismo trabajo por los compaeros colaboradores, es la compren-sin del mundo de unos con otros a travs del dilogo compartido. Como refieren estos autores, el dilogo se convierte en un medio de lograr la paridad en la cooperacin, facili-tando, al mismo tiempo, la reflexin mutua, el desarrollo y el cambio. La reciprocidad se logra dialgicamente (p. 228). Sin embar-go, otros autores, como John-Steiner, Weber y Minnis (1998), argumentan que, si bien el dilogo es importante, slo se puede hablar de colaboracin si este dilogo est ligado a los valores de los participantes, los objetivos compartidos y al trabajo comn. Para estos autores, la complementariedad de formacio-nes, experiencias y perspectivas es un recurso para el trabajo colaborativo y debe ser consi-derada en el desarrollo del trabajo conjunto, de modo que sean superadas las diferencias de estatus en el interior del grupo y sus benefi-cios rijan el proceso de colaboracin.

En cuarto lugar, es preciso estar atento a la autosatisfaccin confortable y complaciente y al conformismo. La colaboracin no sirve slo para buenas causas. Como indica Hargreaves (1988), tambin puede servir para reforzar los puntos de vista y las prcticas existentes, lo que perpeta el statu quo en su sentido ne-gativo, llevando a la dominacin del pensa-miento por el grupo, con la correspondiente supresin de la individualidad y la creativi-


dad. Es por eso que la colaboracin no es un valor en s mismo, pero s un medio que es posible y deseable utilizar para ayudar a re-solver problemas concretos y reales.

Para concluir

La colaboracin es una estrategia importan-te para llevar a cabo investigaciones sobre la prctica. Puede ser realizada tanto por equipos de profesores, de una o varias escuelas, con intereses comunes, como por equipos mixtos, involucrando profesores e investigadores. En el primer caso, existe la ventaja de una ma-yor homogeneidad del equipo, que facilita el establecimiento de relaciones de proximidad e intercambio entre sus miembros, pero hay la desventaja de una mayor dificultad en la gestin del conocimiento y recursos propios del trabajo investigativo. En el segundo caso, existe la ventaja de una mayor complemen-tariedad en la experticia de los miembros del equipo, mejorando su capacidad concretiza-dora, pero puede ser menos fcil y ms de-morada la creacin de una buena relacin de trabajo y de buenas relaciones personales en-tre los diferentes miembros.

A veces, el establecimiento y el mantenimien-to de buenas relaciones entre los participan-tes de un proyecto es un proceso ms complejo de lo que, en principio, se imagina, pudiendo parecer, en determinados momentos, que la energa puesta en la gestin y la solucin de problemas es mayor que los beneficios obte-nidos del trabajo conjunto. Sin embargo, el hecho es que, en muchos casos, la puesta en prctica, con xito, de proyectos realmente ambiciosos e interesantes slo es posible con la constitucin de equipos colaborativos.

El aprendizaje de la colaboracin y de la nego-ciacin, a ella entrelazada, es, as, una dimen-sin ineludible del mundo de hoy. Por otro lado, la ayuda para superar los obstculos y hacer frente a vulnerabilidades y frustracio-nes, el aumento de la capacidad de reflexin,

las oportunidades para el aprendizaje mutuo y el aumento de seguridad para iniciar nue-vos caminos que la colaboracin posibilita, la convierten en una estrategia particularmente prometedora para delinear caminos de in-vestigacin de prcticas profesionales, en un mundo caracterizado por la incertidumbre, el cambio y la complejidad, como es el actual mundo posmoderno.

Referencias bibliogrficas

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Referencia

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Original recibido: noviembre 2009Aceptado: febrero 2010

Se autoriza la reproduccin del artculo citando la fuente y los crditos de los autores.

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