INGENIERIA INDUSTRIAL

Escuela:

Instituto Tecnológico Superior de San Martin Texmelucan.

Profesora:

Salvador Pérez Mejía

Alumno:

Luis Alberto Velázquez López

Materia:

Administración de Operaciones 2

Tema:

Tema de investigación MRP

Fecha: 24/04/15

INDICE

INTRODUCCION………………………………………………………………………………………………………………………….. 3

5.1 Sistema MRP comparado con sistemas de punto de re orden……………………………………............ 4

5.2 Ejemplo Sistema MRP…………………………………………………………………………………………………………… 6

5.3 Elementos Sistema MRP………………………………………………………………………………………………………. 13

5.4 La Operación Sistema MRP…………………………………………………………………………………………………… 20

5.5 Limitaciones y Ventajas MRP………………………………………………………………………………………………… 22

5.6 Sistema MRP Exitoso…………………………………………………………………………………………………………… 24

5.7 Planeación Recursos De Manufactura MRP II……………………………………………………………………… 24

5.8 Planeación Recursos Empresa ERP……………………………………………………………………………………… 31

5.9 De MRP A MRPII y a ERP……………………………………………………………………………………………………… 34

5.10 Planeación Requerimientos de Capacidad CRP………………………………………………………………… 34

5.11 Programas de Carga…………………………………………………………………………………………………………… 37

5.12 MRP en Sector Servicios……………………………………………………………………………………………………. 37

CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………………….. 40

INTRODUCCIÓN

En este trabajo se investigación se desarrollaran paso a paso todos y cada uno de los temas

que integran MRP, en la que se nos explica la planificación de requerimiento de materiales.

Aspecto de gran importancia para el sector industrial principalmente, aunque también es

empleado en sector de servicios, debido a que nos brinda técnicas y estrategias que nos

permitirán tener un control en nuestros procesos de producción, desde el momento que se

planea transformar un producto, hasta que este ya esté terminado y entregado al cliente.

Planeación que nos brinda calidad en todas la etapas del proceso de manufactura o servicio.

DESARROLLO

5.1 SISTEMA MRP COMPARADO CON SISTEMAS DE PUNTO DE REORDEN

Sistemas MRP.

La diferencia fundamental entre las técnicas de punto de re orden y las del MRP es la fase de tiempo.

De hecho, el sistema MRP es un sistema de punto de re orden con fases de tiempo para las

demandas independientes. La demanda independiente no guarda relación con la demanda de los

demás artículos. Los pedidos del cliente y los pedidos de piezas de servicio son ejemplos de

demandas independientes.

Las demandas dependientes se calculan con un sistema MRP, como un resultado de su visión sobre

las demandas independientes. Las fases de tiempo permiten que las demandas independientes

actuales y las pronosticadas impulsen las demandas de componentes en el momento adecuado, en

lugar de usar la suposición de una demanda equilibrada y continua, empleada en otros modelos de

punto de re orden.

Todos los sistemas de MRP comparten un objetivo común: el de determinar los requerimientos

(bruto y neto), es decir, las demandas de periodo discreto para cada artículo del inventario, para ser

capaces de generar la información que necesita una acción inmediata de orden de inventario. Esta

acción pertenece a la consecución (órdenes de compra) y a la producción (ordenes de taller), o

bien, es una nueva acción o la revisión de una acción anterior. La nueva acción consiste en colocar

(emitir) un pedido por cierta cantidad de un articulo, el cual vence en alguna fecha futura. Los

elementos de información esenciales que acompañan esta acción son:

Identificación del pedido.

Cantidad del pedido.

Fecha de emisión del pedido.

Fecha de terminación del pedido.

En un nivel superior, el MRP necesita ciertas entradas para realizar sus cálculos:

1. Programación maestra de producción (MPS).

2. Lista de materiales (BOM).

3. Nivel de inventario.

4. Tiempos de entrega de re abasto.

5. Tiempos de entrega de manufactura.

PRONOSTICOS Y ÓRDENES

Estas tres últimas entradas provienen, con frecuencia, de un archivo llamado archivo maestro de

artículo (IMF), el cual contiene información sobre cada parte del sistema. La MPS, el BOM y el IMF,

suelen considerarse como parte del sistema MRP, sin embargo, y en el sentido más estricto, son

simples entradas para el proceso MRP. Para efectos prácticos, estas funciones, así como las

funciones de a1macn y de consecución, se deben considerar como subsistemas integrales de un

sistema MRP. La figura muestra un esquema de un sistema MRP básico.

El MRP examina las demandas con respecto al tiempo de la programación maestra y las divisas en

sus piezas componentes. Con el uso de las listas de materiales para esta “explosión”. Entonces, estas

PROGRAMACION MUESTRA DE

LA PRODUCCION

PLANEACION

GRUESA DE LA

CAPACIDAD

ORDENES DE TALLER Y

LISTAS DE SELECCION

PLANEACION DE

NECESIDADES DE

MATERIALES

LISTA DE

MATERIALES

ESTADO DEL

INVENTARIO

PLAN DE MATERIALES

PLAN DE MATERIALES

necesidades se “hacen netas’ con los inventarios disponibles. El resultado son las demandas en

relación al tiempo para los componentes, que deben satisfacerse al colocar los pedidos a los

proveedores por las cantidades correctas y en el momento adecuado. Esta es la función conocida

como “planeación de materiales”.

Como resultado del cálculo del MRP, las acciones más comunes incluyen lo siguiente:

Incremento en la cantidad de la orden.

Decremento en la cantidad de la orden.

Cancelación de órdenes.

Adelanto de la fecha de vencimiento de la orden.

Aplazamiento de la fecha de vencimiento de la orden.

Suspensión de la orden. Colocación de la orden.

5.2 EJEMPLO DE UN MRP

A continuación se expone el primer caso práctico de cómo funciona un MRP, retomaremos el caso

de la fabricación de las tijeras, recordando la lista de materiales (BOM) que lo componía es la

siguiente:

Lista de materiales

Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos que se necesitan 2 tornillos para

fabricar la tijera, con lo cual ahora la lista de materiales seria la siguiente:

Los datos iniciales son los siguientes:

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)

El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3ª semana, en la 4ª

semana 600 tijeras, en la 6ª semana 800 tijeras y en la 7ª semana 300 tijeras.

Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación de los productos, para los

productos finales (en este caso tijeras) corresponde con las cantidades que aparecen en el Plan

Maestro de Producción (MPS), para los productos intermedios o semiterminados (en este caso los

tornillos) corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la

cantidad demanda del producto final.

Necesidades Brutas del MRP.

FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).

El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1ª semana un total de 550

tijeras en stock, además nos indica que el stock de seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras.

Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o semiterminado que

disponemos para satisfacer las necesidades brutas descritas anteriormente.

Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o semiterminado que

no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas.

Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos de realizar para

satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad

(SS), se calculará de la siguiente manera:

1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS

2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.

SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550 unidades, dentro de las

cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir necesidades brutas no existen necesidades netas.

NB=0

D= 550 ; SS=50

NN =0

SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una Disponibilidad

de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de 50 unidades.

SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de una disponibilidad de

550 unidades "heredadas" de la anterior semana, con lo cual satisfacemos las 400 unidades con las

550 disponibles, nos cercioramos que nos sobran más de 50 unidades para el Stock de Seguridad.

NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50; NN=-100

Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos sobran 150 tijeras de

disponibilidad pues 550-400 =150.

SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de 150 unidades que

sobraron de la semana anterior, con lo cual las necesidades netas son:

NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500

Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras, nos aseguramos que mantenemos el Stock de

Seguridad en 50 unidades.

SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas.

SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades, como la disponibilidad es nula aplicaremos

para el cálculo de las Necesidades Netas

NN=NB; NN=800

Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana, seguimos manteniendo el SS de 50 unidades.

SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son de 300 unidades.

NN=NB; NN=300.

Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.

LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS.

El último paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de Órdenes Programadas

(EOP) mediante el Lead Time.

Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro estado

final, lo veremos mejor con varios ejemplos:

El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo necesario para

adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos, en el presente caso nos fijamos que en la

semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time seria el tiempo necesario para poder

fabricarlas, puede ser 1 semana, 2 semanas, etc..., es muy importante mantener el Lead Time

constante, esto presupone mantener una capacidad infinita, pero mediante el MRPII,

consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por el Lead

Time.

La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la fecha a la cual se ha de

lanzar el aviso de fabricación o compra para cumplir las necesidades netas, la EOP se calcula

trasladando en tiempo las cantidades resultantes del cálculo de las Necesidades Netas, dicha

traslación viene definido por el Lead Time.

Consideramos por tanto que el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas, con lo cual las

Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularían trasladando en tiempo 2 semanas las

Necesidades Netas (NN).

Cálculo de la emisión de órdenes planificadas del MRP.

El análisis final sería que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de materia prima para fabricar

las 500 unidades en 2 semanas de tal forma que en la semana 4 satisfagamos las Necesidades Netas,

estas 500 unidades de materia prima se refiere a las tuercas, lado izquierdo y lado derecho de la

tijera, pero según la lista de materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado derecho, 1 lado

izquierdo y 2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado

izquierdo y 1000 tuercas., en la segunda semana., para asegurarnos de que la materia prima se

encuentre disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los artículos del

nivel inferior.

EXPLOSIÓN MRP.

La explosión del MRP no es más que aplicar los anteriores pasos a los artículos que pertenecen a

los niveles inferiores de la lista de materiales, pero teniendo en cuenta que ahora las Necesidades

Brutas de los artículos, son las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) del nivel superior.

Según lo expuesto con anterioridad, el cálculo de las Necesidades Brutas artículos D,T,I se realizaría

automáticamente

Explosión del MRP según la lista de materiales.

Sabiendo que disponemos de un stock o disponibilidad de 700 unidades del artículo I, 500 uds del

artículo D y 300 unidades del artículo T cuyo Stock de Seguridad es de 125 unidades, calcularemos

las necesidades netas de dichos artículos aplicando las 2 reglas descritas con anterioridad:

1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS

2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

Cálculo de las Necesidades Netas según la lista de materiales.

El último paso de la explosión del MRP seria aplicar el Lead Time de cada artículo para calcular las

EOP de cada artículo, considerando los siguientes Lead Time para para los artículos, la explosión

final quedaría como:

Cálculo de la emisión de órdenes planificadas según la lista de materiales.

Con este primer caso práctico, he querido introducir el concepto y funcionamiento del MRP, a

continuación se explica la valiosa información de salida que nos proporciona el MRP así como un

resumen global.

Una vez que tengamos estos conceptos bien asentados, pasare a explicar el funcionamiento del

MRP teniendo en cuenta técnicas de lotificación, disponibilidades variables...., además de

introducirnos en el concepto del MRPII, pero estos será más adelante, por ahora analicemos los

resultados del MRP de la producción de tijeras.

5.3 ELEMENTOS SISTEMA MRP

Plan Maestro de Producción PMP, MPS (Master production schedule)

Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los

pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse

terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos

de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y,

posiblemente, piezas de repuesto).

Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y fechas en que

deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa. Al plan maestro de

producción sólo le conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la unidad

productiva. Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo

este último concepto en un sentido amplio. Así, son considerados clientes otras empresas que

emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la

misma empresa, caso de que la gestión de los materiales de ambas empresas sea independiente, y

los componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el que debe

interpretarse el concepto de los stocks de distribución.

El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando

tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de

tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como

unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad

de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de

programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el

sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se

debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema

que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo.

Otra propuesta, que en principio parece más ajustada a la realidad, es seleccionar como unidad de

tiempo el día laboral. Si bien la reducción del intervalo facilita la posterior adecuación de las órdenes

de producción al mismo, esto requiere un sistema de programación y control más potente y

sofisticado, pues será mucho más elevada la información que se haya de mantener actualizada así

como ampliar de forma sustancial el horizonte de planificación. Cualquier circunstancia que afecte

a la ejecución práctica del programa maestro modificando el mismo (averías, roturas, rechazos de

calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo día, para evaluar sus consecuencias

sobre el resto del programa de producción y adecuar el mismo. Si esta capacidad de respuesta

inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grande s problemas de los sistemas de

control de la producción al aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se

impone en la fábrica. Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programación y la fábrica

tiende a regirse por métodos informales de funcionamiento autónomos, sobre los que no tiene

suficiente control la dirección de la empresa, perdiendo el sistema de programación y control de la

producción toda su razón de ser.

Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las modificaciones que la

realidad impone, cuando‚ estas parecen con mucha frecuencia nos encontramos con una

programación que aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas

contraórdenes y modificaciones.

En definitiva, la decisión del intervalo básico de programación es una decisión fundamental de la

que puede depender el‚ éxito en la implantación de un sistema de las características descritas.

Parece deseable iniciar la implantación con intervalos más ampl ios e ir reduciendo la duración de

los mismos en consonancia con la adaptación de la producción real a los programas resultantes, sin

reducir el intervalo final que se empleará establemente a duraciones muy pequeñas. La tendencia

actual es intentar programas de producción muy estables para eliminar al máximo las

modificaciones y contraórdenes. Cuanto más estable sea el programa maestro, más sencillo será

reducir el intervalo básico de programación. En el caso límite se obtendría un programa de

producción igual para todos los intervalos por lo que no se presentarían grandes dificultades para

descender al día laboral como intervalo de programación.

PRODUCTO 01 02 03 04 05 06

Producto 1 400 600 800

Producto 2 100 50 600

sub producto 1 50 500 200 200

Relacionado con la duración elegida para el intervalo de programación está el horizonte de tiempo

que debe de cubrir el programa maestro de producción. El concepto fundamental a tener en cuenta

es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al tiempo máximo de producción de cualquiera

de los productos finales incluidos en el mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un

producto es de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los montajes

que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programación al

menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una semana

laboral dará lugar a un programa maestro con al menos diez períodos. Y si el intervalo es de un día

laboral (considerando la semana de cinco días laborales), se requerirán como mínimo cincuenta

períodos. El sistema ha de tener control sobre la programación, debe de considerar

simultáneamente todo el calendario que incluya aprovisionamientos, fabricación y montajes para

evaluar sus consecuencias en la ejecución.

La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control

de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema ti ene como finalidad

adecuar la producción en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el

cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.

Gestión de Stock

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que

están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de

recepción de las mismas.

Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa maestro de

producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los

materiales y componentes que intervienen, según especifican las listas de materiales. Estas

necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivándose las

necesidades netas de cada uno de ellos.

Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es imprescindible una

descripción muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de

información referido al estado del stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento

las existencias teóricas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el

cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las

existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas

para satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe

de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks, tanto de los

materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que

intervienen como componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior.

La información que debe mantenerse actualizada, en cada período, de todas las referencias que

intervienen en las listas de materiales es:

a) Existencias al principio de cada período del horizonte considerado en el programa maestro

b) Cantidades comprometidas: Las listas inversas de materiales indican en que conjuntos

intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de una orden de producción trae consigo la

asignación de las cantidades adecuadas.

c) Cantidades y fechas de recepción de órdenes en curso: Al preparar el calendario de fabricación se

programa el período en que se inicia cada orden, el intervalo de maduración y proceso de la misma

y el intervalo en que estará disponible el resultado de ella.

d) Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro están sujetos a

demanda externa, usualmente prevista. Esta previsión suele tener habitualmente una componente

probabilística, empleándose el concepto de stock de seguridad para cubrir la misma.

e) Tamaño del lote: esta se realiza por series, cuyo tamaño debe fijarse.

f) Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricación: El establecimiento del calendario

de fabricación requiere el conocimiento del intervalo de tiempo transcurrido desde que se inicia una

orden hasta que el material está disponible para ser empleado en los conjuntos de nivel superior o

satisfacer la demanda externa.

Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios en las listas de

materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de pedido. El sistema de programación y

control pretende que las cantidades requeridas estén disponibles exactamente en los instantes

programados. Y no antes, para no incurrir en costos asociados a la existencia de inventarios

evitables, ni tampoco después para que no haya retrasos.

Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials)

El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los

departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la

especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para los

estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control de

la producción interesa la especificación detallada de las componentes que intervienen en el

conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación. La estructura de fabricación es la

lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación

o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.

Varios son los requisitos para definir esta estructura:

1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de

forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un código

distinto.

2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un

nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así, al

producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la

última operación de montaje son de nivel uno.

El nivel asignado a un elemento es el más bajo que le corresponde según el árbol de fabricación de

todos los productos a los que pertenece. En este ejemplo sólo hemos considerado un producto final,

pero esta codificación de nivel inferior ha de realizarse estando descritas las listas de materiales de

todos los productos que intervienen en la fabricación bajo la superv isión del sistema de

programación y control de la producción.

La presentación de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un solo nivel. Así, en

el caso del producto de la figura tendríamos tres listas de un solo nivel: las de los productos A, B y

C, Serían las que se reflejan continuación.

Parte Nº A

Nº de Parte Descripción Cantidad Unidades

B 2 1

C 3 1

Parte Nº B

Nº de Parte Descripción Cantidad Unidades

D 1 2

E 4 2

Parte Nº C

Nº de Parte Descripción Cantidad Unidades

F 2 3

G 5 3

H 4 3

Lista de materiales que indica de qué partes o componentes está formada cada unidad, y permite

por tanto calcular las cantidades de cada componente que son necesarios para fabricarlo. Así como

los cambios de Ingeniería, que reflejan las modificaciones en el diseño de producto, cambiando la

lista de materiales. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa.

En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen

en el Plan Maestro de Producción

Situación o Estado de Stocks que permite conocer las cantidades disponibles de cada artículo (en

los diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, las cantidades que deben comprarse o

aprovisionarse.

Las listas inversas aportan la información necesaria para modificar el programa de fabricación

cuando cualquier contingencia de la producción impida disponer de todas las cantidades

programadas de los componentes en las fechas previstas. O bien cuando se introduzcan

modificaciones en el diseño de los productos o en el proceso de fabricación de‚ estos. Por medio de

las listas inversas se tendrá información inmediata que señala los productos de nivel superior que

han sido afectados por estos cambios.

Reseñamos finalmente un conjunto de recomendaciones sobre las características de la base de

datos a que da lugar el conjunto de las listas de materiales. Estas recomendaciones tienen por objeto

que las listas de materiales faciliten que el sistema de programación y control satisfaga sus objetivos.

I. Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen sobre la introducción

de nuevas opciones en los productos finales que intervienen en el programa maestro. El catálogo

de productos de una empresa suele variar continuamente, por la sustitución de unos productos por

otros, eliminación de productos, incorporación de otros nuevos y, lo que es más frecuente,

ampliación de la gama de productos mediante la introducción de nuevas opciones a los ya

existentes. En cualquier caso, deben mantenerse listas de los productos finales, pero con el fin de

facilitar la programación indicada por el plan final de montaje, tanto cuando la producción se realiza

en un entorno de fabricación sobre pedido como cuando existe una gran gama de opciones.

II. La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo información sobre los plazos de

producción para cada operación de fabricación y sobre los de aprovisionamiento en el caso de

materiales o componentes que se adquieren a proveedores externos. Asimismo, debe permitir la

realización de estudios para la estimación de costes de producción, (de materiales, de mano de obra

directa e indirecta y de imputación de costes generales).

En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de

información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de

organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, inc luyendo entre‚

estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean

en la fabricación, los plazos de producción, su coste y el control de las existencias. En definitiva,

todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa

de producción.

5.4 LA OPERACIÓN SISTEMA MRP

Empezando por el sistema más antiguo, el MRP, se van a estudiar las técnicas de cálculo y

se resolverán pequeños casos, similares en todo, salvo en volumen de información

manejada, a los sistemas reales utilizados en las empresas.

El primer paso es determinar cuál es el objetivo de los cálculos de un sistema

MRP. Se podría resumir en una frase: “Determinar cuánto pedir de cada componente para

asegurar la disponibilidad de la cantidad deseada, en el lugar adecuado y en el momento en

que sean necesarios partiendo de los datos del plan maestro”.

Este objetivo principal se concreta en logros menores, pero no por ello menos importantes:

• Asegurar la disponibilidad de materiales y componentes.

• Mantener un bajo nivel de inventario.

• Reaccionar ante posibles imprevistos.

• Adelantar o retrasar pedidos en función de cambios en la fecha de entrega.

La planificación de requerimientos de materiales (MRP) es una de las funciones del entorno

productivo que puede automatizarse de forma eficiente, siempre y cuando los datos de los

que se disponga para tomar decisiones estén convenientemente actualizados.

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS

Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo

el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de

existencias en el inventario.

DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y EN LA ENTREGA.

Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo),

disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir con

los tiempos límite de entrega.

OBLIGACIONES REALISTA.

Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el

MRP, producción puede darles a mercadotecnia la información oportuna sobre los

probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una fecha

de entrega más realista.

INCREMENTO EN LA EFICIENCIA.

Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de

trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos.

La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas

componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras

del producto.

Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programación, cuántos

de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario existente se encuentran ya

disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas y cuándo

deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera que los materiales

lleguen exactamente cuando se necesitan.

Este procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos

para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de

producción

5.5 Limitaciones y Ventajas MRP

La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante condiciones

cambiantes, de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en

diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte f inal requerida, sino también a

cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos producción-inventario está

computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida de computadora del MRP para

revisar los planes de producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a los cambios en las

demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro.

Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron una mayor

rotación de inventaros, disminución en el tiempo de espera de la entrega, mayor éxito en el

cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes internos de producción para

compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones en el número de

expeditadores de materiales.

Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas anteriores de planeación

y control de la producción. Sus aplicaciones aumentan a medida que los gerentes de operaciones

continúan implantando mejores métodos para la administración de materiales.

Las limitaciones del MRP se originan de las condiciones en que se encuentra antes de iniciar el

sistema. Es necesario contar con un equipo de cómputo, la estructura del producto debe estar

orientada hacia el ensamblado; la información sobre la lista de materiales y el estado legal del

inventario debe ser reunida y computarizada y contar con un adecuado programa maestro. Otra

consideración importante, es la integridad de los datos. Los datos poco confiables sobre inventarios

y transacciones, provenientes del taller, pueden hacer fracasar un sistema MRP bien planeado. El

capacitar el personal para llevar registros precisos no es una tarea fácil, pero es crítica para que la

implantación tenga éxito en el MRP. En general el sistema debe ser confiable, preciso y útil para

quien lo utiliza, de lo contrario será un adorno costoso desplazado por sistemas informales más

adecuados.

Según estos mismos autores, la naturaleza dinámica del sistema MRP es una ventaja decisiva, pues

reacciona bien ante las condiciones cambiantes, y de hecho, promueve el cambio. El cambiar las

condiciones del programa maestro en diversos períodos hacia el futuro puede afectar no sólo la

parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de partes componentes.

Como el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la gerencia puede ordenar

realizar una corrida de ordenador del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones con

el propósito de poder reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal

como lo indica el programa maestro. Para realizar este procedimiento es muy importante la

capacidad de simulación de que dispone el propio sistema.

Ventajas

Capacidad para fijar los precios de manera competente

Reducción de los precios de venta

Reducción del inventario

Mejor servicio al cliente

Mejor respuesta a las demandas del mercado

Capacidad para cambiar el programa maestro

Reducción de los costos de preparación y desmonte

Reducción de tiempos de inactividad

Suministrar por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el programa planeado

Indicar cuándo demorar y cuando agilizar

Demorar o cancelar pedidos

Cambiar las cantidades de los pedidos

Agilizar o retardar la fecha de los pedidos

Ayudar en la capacidad de planeación

Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario

5.6 Sistema MRP Exitoso

Se requiere un gran esfuerzo para hacer exitoso el MRP. Se requieren cinco elementos para el éxito:

La planeación de la puesta en marcha

El soporte adecuado de la computadora

Los datos exactos

El soporte gerencial

El conocimiento del usuario

5.7 Planeación Recursos De Manufactura MRP II

Según la mecánica del MRP, resulta obvio que es posible planificar a partir del Plan Maestro

Detallado de Producción (MPS) no solamente las necesidades netas de materiales (interiores y

exteriores) sino de cualquier elemento o recurso, siempre que puedan construirse algo similar a la

lista de Materiales que efectúe la pertinente conexión, por ejemplo: horas de m.o., horas máquina,

fondos, contenedores, embalajes, etc. Así se produce paulatinamente la transformación de la

PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES en una PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DEL

RECURSO DE FABRICACIÓN, que es a lo que responde las siglas MRP II ( Manufacturing Resource

Planning).

Sin embargo, hay otros aspectos que suelen asociarse al MRP II. Uno de ellos es el establecimiento

de unos procedimientos para garantizar el éxito del sistema, procedimientos que incluyen fases

anteriores al cálculo de necesidades: las de preparación y elaboración del Plan Maestro Detallado

de Producción. En dichas fases se efectúan los controles globales de factibilidad del Plan Maestro.

El Plan Maestro, por su parte se conecta a los aspectos financieros inferidos, como una forma de

extender la guía del MRP no sólo la producción, sino a toda la empresa (es de carácter global).

Otro aspecto incluido en el MRP II es la posibilidad de simulación, para apreciar el comportamiento

del sistema productivo (o de la empresa) en diferentes hipótesis sobre su constitución o sobre las

solicitudes externas. Debemos convenir que cualquier sistema MRP realiza una simulación respecto

a acontecimientos futuros; es la extensión de estas posibilidades lo que se solicita para el MRP II.

Finalmente, como última característica que se asocia generalmente con MRP II es el control en bucle

cerrado, lo que claramente lo hace trascender de relativamente un simple sistema de planificación.

Se pretende en ésta forma que se alimente el sistema MRP II con los datos relativos a los

acontecimientos que se vayan sucediendo en el sistema productivo, lo que permitirá al primero

realizar las sucesivas re planificaciones con un mejor ajuste a la realidad.

En síntesis podemos definir el MRP II como: Sistema de planeamiento y control de la producción

totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing,

finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA

SÍ...?

NIVELES DEL MRP II

El MRP II consta de cinco niveles, cuatro de ellos son de planeamiento y uno de control y producción,

cada nivel responde a ¿Cuánto y Cuándo se va a producir? y ¿Cuáles son los recursos disponibles?,

teniendo en cuenta para esto la capacidad de la empresa.

Cuadro de los niveles del MRP II y sus relaciones entre las planificaciones de recursos y las

planificaciones de carga

LÓGICA DEL MRP II

Esquema general adaptado de un sistema MRP II, en el diagrama de bloques, se incluyen la mayoría

de las funciones asociadas con el MRP II.

Puesta en marcha del sistema MRP

Son miles las empresas que en los últimos años se han propuesto instalar un sistema MRP

(Fundamentalmente en EE.UU.), pero el porcentaje de las mismas que lo han hecho con éxito no es

elevado. De estos fracasos ocurridos puede deducirse que la mayor parte han sido debidos a una

serie de factores relacionados con la puesta en marcha, así como a un conjunto de prerrequisitos

necesarios para un buen funcionamiento del sistema.

La mayor parte de los autores especializados coinciden en resaltar la importancia de los siguientes

elementos:

1) Exactitud en los datos de entrada, tanto el programa maestro de producción, como la lista de

materiales y el registro de inventarios deben responder a la realidad y mantenerse al día.

2) El programa maestro debe ser realista en tres sentidos, pues su ejecución va a depender de la

disponibilidad de materiales, de tiempo y de capacidad de recursos. La falta de componentes suele

ser un síntoma de la existencia de problemas en algunos de los siguientes procesos: planificación de

inventarios (cubrimiento insuficiente de las necesidades netas o tiempo de suministro real superior

al previsto), compras (retrasos, calidad, etc.) y/o fabricación (defectos retrasos, falta temporal de

capacidad, etc.). En algunos casos será posible actuar sobre los problemas de forma que puedan

corregirse y sea posible cumplir el programa maestro de producción; en otros casos ellos no será

factible y el MPS deberá ser convenientemente alterado de forma que corresponda a la realidad.

Mientras que con los métodos tradicionales esto resultaba difícil o imposible dada la cantidad d e

elementos e interrelaciones, el MRP lo permite con relativa facilidad. Del mismo modo, la lista de

materiales que guía la explosión de necesidades debe responder la estructura del producto

debiendo reflejar cualquier cambio realizable al mismo. En cuanto al registro de inventarios, es

necesario tomar conciencia de que los ficheros existentes no suelen estar adaptados a su utilización

directa por el ordenador, al cual no deben pasar los errores existentes; además suelen ser bastantes

menos precisos de los que es estrictamente necesario para el nuevo sistema. Aunque los errores no

podrán ser eliminados en su totalidad debe tenerse a su minimización, existiendo algunas medidas

preventivas en ese sentido; entre ellas (Cook, 1980): (que intentan evitar la entrada de errores

en el sistema) detectores (de errores en las entradas principalmente durante la puesta al día) y

erradicadores (que pretenden eliminar los errores que han pasado las medidas anteriores).

3) Apoyo real por parte de la gerencia, que debe ir más allá del apoyo verbal y pasivo de la

aprobación del presupuesto. La gerencia debe participar y sentirse involucrada en el nuevo método,

el cual requiere a veces importantes cambios en la forma de actuar dentro de la empresa. Un signo

del apoyo marcado es prioridad dada por el proyecto. Si ésta condición no se da, el sistema está

abocado al fracaso.

4) Formación adecuada. Está absolutamente probada que el éxito del sistema está directamente

relacionado con el grado de conocimiento y comprensión acerca del mismo sistema existente

dentro de la empresa. Si bien al principio es suficiente involucrar en este tema algunos puestos

claves, el proceso educativo deberá ampliarse cada vez a más niveles dentro de los usuarios del MRP

sí queremos que éste proporcione todos los frutos posibles, deberá ser conocido y aceptado no sólo

por el departamento de producción, sino por el resto de los departamentos que tengan alguna

relación con él, especialmente cuando el sistema se amplíe en forma que estos puedan utilizar sus

salidas para mejorar sus funciones. Es claro que un sistema perfectamente diseñado fracasará

probablemente si los usuarios no lo comprenden y sino asimilan y aceptan sus propias funciones

dentro del mismo.

5) Elaboración de un Plan de puesta en Marcha, que muestra las distintas tareas a llevar a cabo y

resalte los aspectos críticos. Dicho plan, que deberá ser seguido fielmente, irá incorporado los

posibles cambios acaecidos durante el desarrollo del mismo.

6) Formación de un Equipo, dirigido por su jefe de proyecto, que se responsabilice de la puesta en

marcha. Con el jefe, debe participar como mínimo un analista de software y un especialista en

gestión y control de materiales. Además, aunque sólo a tiempo parcial, deberá intervenir personal

de fabricación, de ventas, de compras, de contabilidad y de ingeniería.

Sin lugar a duda el primero de los elementos mencionados; la exactitud de los datos de entrada

(algunos analistas consideran por lo menos una exactitud del 90%) es el más importante; pueden

que sin cumplirlo se pueda implementarse el sistema MRP, pero es seguro que fracasará.

Tras haber tenido en cuenta los distintos factores mencionados, se pasará a la puesta en marcha,

siendo los métodos comunes los siguientes:

Total, por el cual empieza a utilizarse el nuevo sistema simultáneamente se abandona el

antiguo.

Paralelo, que mantiene los dos sistemas a la vez durante un cierto periodo de tiempo.

Piloto, que consiste en emplear el método paralelo en una parte pequeña de la base de

datos para, una vez adquirida experiencia en el nuevo sistema, eliminar el método antiguo

y ampliar otros productos.

En general, es el piloto el método más recomendado. Es importante resaltar que una buena puesta

en marcha no garantiza el éxito posterior del sistema; a veces se comprueba que los resultados

obtenidos no son los esperados. Para evitarlo en lo posible y poder efectu ar correcciones

adecuadas, conviene establecer medidas de las realizaciones desde el primer momento incluyendo

el periodo de puesta de funcionamiento que, dependiendo de las empresas suelen dudar de 10 a

36 meses.

Beneficios obtenidos de la aplicación del MRP

Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRP variarán en cada empresa

y dependerán de la calidad del sistema antiguo en comparación con el nuevo en la cual incluirá de

forma decisiva en el grado de cumplimiento de los factores mencionados.

De las aplicaciones realizadas con éxito se deducen, entre otras las siguientes ventajas:

Disminución en los stocks, que ha llegado en algunos casos al 50% aunque normalmente es

de menor entidad.

Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40%

Reducción de Horas extras, tiempos ociosos y contratación temporal. Ello se deriva de una

mejor planificación productiva

Disminución de la subcontratación.

Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final.

Incremento de la productividad.

Menores costos.

Aumento significativo en los beneficios.

Mayor rapidez en la entrega y en general mejora respuesta a la demanda del mercado.

Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no

previstos en la demanda.

Mayor coordinación en la programación de producción e inventarios.

Mayor rapidez de reprogramación en base a los posibles cambios y en función de las

distintas prioridades establecidas y actualizadas previamente.

Guía y ayuda en la planificación de la capacidad de los distintos recursos.

Rapidez en la detección de dificultades en cumplimiento de la programación.

Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.

CONCLUSION

Con la elaboración de este trabajo llegamos a la conclusión de que todos los sistemas antes

mencionados, nos permiten la efectiva administración y conocimiento de las operaciones dentro

de nuestra empresa, abarcando desde el inventario hasta la distribución de la maquinaria.

También es de gran importancia controlar tanto el proceso administrativo, como el proceso

productivo de todo empresa ya que por compromiso y por generar utilidades, la calidad es

lo más importante para la satisfacción como de los clientes como de los que integran la

industria.

Haciendo uso de esas herramientas dentro de una empresa se logra una productividad total.

El estudio posterior no debe perder de vista que será hecho para la pequeña y la mediana industrias

mexicanas y que las limitaciones que éstas tienen son un factor importante por considerar en el

desarrollo del mismo.

En la práctica profesional, como se ha mencionado, la principal limitación es la cultura empresarial

y el cambio cultural que requerirán la pequeña y la mediana industrias nacionales es el factor más

importante a considerar en la sistematización de estas empresas

BIBLIOGRAFIA

http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis68.pdf

http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/mrp.pdf

http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/R

evistaEconomiaIndustrial/331/09.JOAQUIN%20DELGADO.pdf