Invisalign

ANNE COUGHLAN Y JULIE HENNESSY

Invisalign: Ortodoncia sin alambres

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Zia Chishti, director ejecutivo de Align Technology Inc., miró las cifras de ventas del tercer trimestre de 2001 y volvió a suspirar. Llamó a Beth Collins, la vicepresidente de estrategia corporativa, y le pidió que fuera a su oficina. ―Beth, a nuestros accionistas no les van a gustar las ventas del tercer trimestre. Nuestros agresivos planes de crecimiento nos han hecho incurrir en costos muy superiores a los del año pasado, pero los ingresos que estamos generando simplemente no bastan para cubrir los costos que tendremos a futuro‖. (Véase el Anexo 1 para consultar el estado financiero de Align).

―Ya lo sé‖ –contestó Collins. ―Por alguna razón, los ortodoncistas sencillamente no están

adoptando nuestro sistema. Mi equipo descubrió que recibimos aproximadamente 8.000 llamadas semanales para pedir información básica sobre el producto. El 80% de esas llamadas son derivadas a ortodoncistas que han sido capacitados en Invisalign, pero sólo entre el 55% y el 60% de las personas que derivamos a los ortodoncistas efectivamente los llama, y de ellas apenas el 3% llega a probar Invisalign‖.

―No lo entiendo‖ –dijo Chishti. ―Es un sistema asombroso y avanzado que corrige los dientes

de adultos en forma invisible, cualquiera pensaría que los ortodoncistas estarían ansiosos de expandir su base de pacientes. Tenemos que aumentar nuestros índices de conversión, y tenemos que hacerlo rápidamente‖.

Antecedentes

Align Technology Inc., de Santa Clara, California, diseñó, fabricó y comercializó Invisalign System, un método patentado por la compañía y elaborado para el tratamiento de la maloclusión (la alineación defectuosa de los dientes). El sistema corregía la maloclusión en adultos y adolescentes utilizando una serie de ―alineadores‖ transparentes y removibles que suavemente empujaban los dientes hacia la posición final deseada. Los alineadores se fabricaban siguiendo un sofisticado proceso en el que se usaban imágenes computacionales en tres dimensiones que permitían pronosticar los movimientos de los dientes en etapas secuenciales. Al no recurrir al uso de frenos de metal o cerámica con alambres, el sistema reducía significativamente los inconvenientes estéticos y de otras clases generalmente asociados a los tratamientos de ortodoncia correctiva.

©2004 por la Kellogg School of Management, Northwestern University. Andrei Najjar preparó este caso con la supervisión de la

profesora Anne Coughlan y la profesora Julie Hennessy. Evan Auyang ’01, Winston Batanghari ’01, y Craig Cartwright ’01 elaboraron un proyecto de curso que proporcionó parte de la información utilizada para este caso. Los casos prácticos se elaboran para

utilizarse como puntos de partida para discusión en el aula y no se deben entender como la expresión de una opinión, un recurso primario de información o un ejemplo de manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Para encargar copias de documentos o solicitar autorización para reproducirlos, llame al 800-545-7685 (o 617-783-7600 fuera de los Estados Unidos o

Canadá) o envíe un mensaje electrónico a [email protected]. Esta publicación no se puede reproducir, almacenar en un sistema de extracción de datos, utilizar en una hoja de cálculo ni transmitir en forma alguna ni por ningún medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otro), ni en parte ni en su totalidad, sin autorización de Kellogg School of Management.

mailto:[email protected]

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La compañía fue fundada en 1997 por Zia Chishti y Kelsey Wirth, cuando aún eran estudiantes en Stanford Graduate School of Business. La idea de desarrollar el producto surgió por casualidad. Justo antes de entrar a la escuela de negocios, Chishti había usado un aparato dental cuando trabajaba para Morgan Stanley en operaciones relacionadas con banca de inversiones. Para él fue una experiencia incómoda, vergonzosa, y que además consideraba un obstáculo para su desarrollo profesional. Cuando le quitaron el aparato, comenzó a usar un retenedor plástico transparente. Chishti notó que cuando dejaba de usar el retenedor durante varios días, sus dientes se movían levemente hacia atrás. Al volver a ponérselo, sus dientes se enderezaban y volvían al estado alineado final, lo que indicaba que un retenedor plástico transparente bastaba para moverlos.

La experiencia académica de Chishti en ciencias informáticas le permitió vislumbrar la

posibilidad de diseñar y fabricar, empleando tecnología gráfica tridimensional, una serie completa de aparatos de ortodoncia transparentes parecidos al retenedor que había utilizado. En marzo de 1997, junto a Wirth, que contaba con experiencia profesional en asesorías medioambientales y banca de inversiones, fundó Align Technology Inc. para poder así materializar su visión. Ni Chishti ni Wirth tenían experiencia en el campo de la ortodoncia. (Véase el Anexo 2 para un perfil de los fundadores de la empresa).

El objetivo de negocios de Align era lograr que Invisalign System se convirtiera en el método

estándar para el tratamiento de la maloclusión. El sistema se comercializó para uso exclusivo de

adultos o adolescentes con dentaduras completamente desarrolladas1. Fue distribuido solamente

entre ortodoncistas de los EE.UU. y Canadá, pero se planeaba comercializar agresivamente el producto en algunos mercados internacionales.

La empresa que asumió la mayor parte de la primera ronda de financiamiento de Align

Technology fue Kleiner, Perkins, Caufield y Byers, con sede en Menlo Park, California. Se trataba de la misma empresa de capital de riesgo que financió los inicios de Amazon.com, Genentech y Netscape. En un comienzo, Joe Jacob, socio colectivo, se mostró escéptico debido a que los fundadores eran relativamente novatos, pero al cabo de escucharlos tan sólo 15 minutos decidió invertir en su idea. En los tres años comprendidos entre agosto de 1997 y agosto de 2000, Align reunió más de US$ 140 millones en capital privado. El 26 de enero del 2001, Align comenzó a cotizar en el NASDAQ, con una oferta pública inicial de 10 millones de acciones ordinarias.

Las oficinas centrales de la empresa estaban en Santa Clara, California. Allí se

encontraban los cerca de 450 empleados que se desempeñaban en funciones administrativas, de pre-producción, de soporte al cliente y de diseño de software. Otros 600 empleados trabajaban en dos instalaciones de Lahore, Pakistán, donde se llevaba a cabo la mayor parte de las actividades relacionadas con las imágenes computacionales y la simulación de la fabricación. La producción de los alineadores se externalizó a una fábrica en México.

Align capacitó a cerca de 6.500 ortodoncistas, que representaban el 75% de todos los

ortodoncistas que participan en el mercado de los EE.UU. y Canadá. Hacia fines de 2001, cerca de 35.000 pacientes se estaban tratando con el producto de la empresa.

1 En las personas con dentaduras desarrolladas, los segundos molares ya han aparecido y las mandíbulas ya casi han alcanzado su

tamaño final. En los EE.UU., este grupo representa aproximadamente unos 130 millones de personas. Normalmente, las muchachas

completan el desarrollo de sus dentaduras a los 13 años, mientras que los muchachos lo hacen a los 16.

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Antecedentes de la industria

La maloclusión es una de las afecciones clínicas más comunes. En los EE.UU. afecta a más de 200 millones de personas, cerca del 75% de la población. Todos los años, alrededor de dos millones de estadounidenses optan por un tratamiento de ortodoncia, con lo que en la industria se generan ingresos de aproximadamente US$ 7.000 millones. Si bien la mayoría de las personas elige un tratamiento de ortodoncia debido a que la maloclusión perjudica su apariencia física, la maloclusión es también responsable de problemas como las caries, la pérdida de dientes, las enfermedades de las encías, los dolores de mandíbula y los dolores de cabeza. Sin embargo, sólo un porcentaje relativamente bajo del total de personas con maloclusión decide recurrir a tratamiento, ya sea por consideraciones estéticas, porque se sienten incómodas o por algún otro inconveniente asociado a la ortodoncia convencional.

Las técnicas aplicadas por la mayoría de los ortodoncistas se desarrollaron a comienzos del

siglo XX. En los EE.UU., los ortodoncistas tratan la maloclusión básicamente con ligaduras metálicas y brackets, que comúnmente se denominan frenos. En algunas ocasiones, para mejorar la estética, los ortodoncistas utilizan brackets de cerámica del color de los dientes, o instalan los brackets sólo en la superficie dental interior o lingual de los pacientes. Los ortodoncistas utilizan además elásticos, bandas de metal, arcos extraorales (headgear) y otros aparatos.

El tratamiento promedio dura cerca de dos años y requiere varias horas de intervención

directa del ortodoncista, o de ―tiempo en silla‖, a lo largo de varias visitas. Para dar inicio al tratamiento, el ortodoncista diagnostica la afección del paciente y establece un plan de tratamiento adecuado. En una segunda visita, adhiere los brackets a los dientes del paciente usando cemento y utiliza una ligadura para unirlos. Al apretar o ajustar los frenos aproximadamente cada seis semanas, el ortodoncista puede lograr el desplazamiento deseado de los dientes. En la última visita, retira todos los brackets y los residuos de cemento de los dientes del paciente, que está entonces finalmente listo para un retenedor que le permitirá mantener el resultado final del tratamiento.

El tratamiento de ortodoncia tradicional normalmente cuesta unos US$ 4.000. Los precios de

los brackets de cerámica (con bandas transparentes) son levemente más altos. Los honorarios se establecen a partir de las dificultades que plantea cada caso particular y en base al tiempo en silla calculado por el médico. Generalmente, estos honorarios se negocian antes de comenzar el tratamiento.

Los métodos tradicionales de tratamiento imponen varias limitaciones:

Estética: Los frenos no son muy atractivos, tienden a retener trozos de comida y pueden

llegar a alterar el color de los dientes en forma permanente. Los frenos no son removibles

y los pacientes deben usarlos cuando comen y cuando participan en eventos sociales.

Incomodidad: Los frenos son afilados y pueden dañar e irritar la superficie interior de la

boca. Al apretar o ajustar los frenos se genera irritación y malestar en la raíz de los

dientes y en las encías.

Mala higiene bucal: Los frenos comprometen la higiene bucal al dificultar el uso de los

cepillos de dientes y el hilo dental.

Imposibilidad de proyectar el tratamiento: La falta de predictibilidad puede generar

desplazamientos no deseados de los dientes y limitar las posibilidades del ortodoncista

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para estimar la duración del tratamiento. Como la mayoría de los tratamientos de

ortodoncia se llevan a cabo sobre la base de un precio fijo, una extensión en la duración

del tratamiento reduce la rentabilidad del ortodoncista.

Exigencias físicas para el ortodoncista: La manipulación de alambres y brackets requiere

gran cantidad de trabajo manual. En promedio, el tiempo en silla para un tratamiento con

frenos de 2 años es de aproximadamente 9 a 12 horas.

Resorción de la raíz dental: Los elevados y sostenidos niveles de fuerza ejercida sobre la

dentadura, asociados al tratamiento tradicional, pueden acortar las raíces de los dientes, lo

que a su vez puede traer importantes consecuencias periodontales negativas para el

paciente.

Reparaciones o reemplazos de urgencia: En ocasiones hay que reparar o reemplazar los

frenos por razones de urgencia, lo que genera inconvenientes significativos tanto para el

paciente como para el ortodoncista.

El producto: Invisalign System

Invisalign System era un método patentado orientado a tratar la maloclusión. Estaba conformado por dos componentes: ClinCheck y los alineadores.

ClinCheck era una aplicación interactiva de Internet que permitía a los ortodoncistas

diagnosticar y planificar el tratamiento de sus pacientes. Luego de obtener una impresión dental2 y

prescribir un tratamiento, se simulaba un plan tridimensional personalizado para cada paciente en el que se emulaban los desplazamientos dentales adecuados en una serie de incrementos quincenales. ClinCheck permitía que el ortodoncista observara esta simulación tridimensional con la posibilidad de ampliar enormemente la vista de la dentadura desde cualquier ángulo (la Figura 1 muestra un ejemplo de lo que un ortodoncista podía ver en la pantalla de ClinCheck). Todo dato que el ortodoncista ingresara al programa se reflejaba en una modificación de la simulación. Cuando el ortodoncista quedaba conforme con la simulación, los datos recogidos en el proceso se usaban para fabricar la serie completa de alineadores.

2 Una impresión dental es una imagen negativa de un diente o una arcada dentaria. Se elabora poniendo un compuesto elástico, como por ejemplo alginato, en una bandeja que luego se inserta en la boca del paciente hasta que el compuesto se solidifica alrededor de los

dientes. Luego se retira la impresión de la boca y se la llena con yeso para obtener una reproducción positiva de los dientes o de la

arcada dentaria.



Figura 1: Ejemplo de la pantalla de ClinCheck

Los alineadores eran aparatos dentales removibles y transparentes que se fabricaban a medida

para cada paciente y debían ser usados según el orden prescrito a fin de cumplir con el tratamiento de ortodoncia. Los alineadores cubrían todos los dientes del paciente y una vez puestos eran casi invisibles. Podían ser usados en pares, en la dentadura superior e inferior, o se los podía usar en combinación con métodos tradicionales (es decir, alineador en la arcada dentaria superior y frenos tradicionales en la arcada dentaria inferior). Normalmente, cada alineador se usaba durante un período de dos semanas, correspondiente a una de las etapas individuales de simulación realizadas con ClinCheck. Luego de dos semanas de uso, el paciente desechaba el alineador y lo reemplazaba con el siguiente alineador de la serie. El proceso se repetía hasta utilizar el último alineador y finalizar el tratamiento. Con frecuencia el último alineador se prescribía como retenedor. La Figura 2 muestra los alineadores tal como eran fabricados (varios por bandeja) y la Figura 3 muestra un alineador.

Figura 2: Alineadores en la línea de producción Figura 3: Muestra de alineador

El precio que se sugería cobrar a los pacientes era de aproximadamente US$ 5.500, dependiendo de la gravedad y la duración del tratamiento. Muchos pacientes no tenían seguro dental. A aquellos que sí lo tenían por lo general se les cubría cerca de US$ 1.000, ya sea por Invisalign o por los frenos tradicionales. Align cobraba a los ortodoncistas US$ 1.900 por cada paciente (en cambio, los frenos tradicionales normalmente costaban cerca de US$ 500 al por mayor). Sin embargo, gracias a que la empresa había fijado un precio especial por su producto,



los ortodoncistas obtenían un margen de utilidad muy parecido al de los métodos tradicionales (Véase el Anexo 3 para una comparación precio/costo entre los métodos tradicionales e Invisalign).

La empresa recibió (de parte de la Food and Drug Administration, FDA) la autorización

510(k) para que su producto se comercializara como aparato de Clase I, lo que en la práctica le permitía tratar toda clase de maloclusiones, a pesar de lo cual decidió voluntariamente restringir el uso del producto a adultos y adolescentes con dentaduras desarrolladas. Cerca del 80% las personas afectadas por maloclusión y que tuvieran 15 años o más podían ser tratadas con Invisalign. Podía utilizarse para tratar casos de dientes amontonados, exceso de espacio entre las piezas dentales, arcos estrechos, reaparición de maloclusión e intrusión anterior. Además, se estaba sometiendo a pruebas para casos de maloclusión más graves.

El tratamiento con Invisalign constaba de las siguientes etapas:

1. En la primera visita del paciente, el ortodoncista decidía si Invisalign System era o no una

alternativa de tratamiento adecuada. Si el paciente podía ser tratado con Invisalign, el

ortodoncista obtenía y ordenaba los datos para el tratamiento: Una impresión de los arcos

dentales correspondientes, radiografías de la dentadura del paciente, fotografías del

paciente, una mordedura de cera que reflejara la relación entre la arcada dentaria superior

y la inferior, y finalmente el formulario de planificación de tratamiento con Invisalign

System (es decir, la prescripción). Estos datos se enviaban a la instalación de Santa Clara.

2. Al recibir los datos en Santa Clara, Align los usaba para generar modelos de yeso de la dentadura del paciente. Luego se escaneaban los modelos y se los usaba para generar un

modelo digital en tres dimensiones de la dentadura del paciente. El modelo digital inicial

se enviaba por vía electrónica, junto a la prescripción del tratamiento, a las instalaciones

de Align en Pakistán.

3. En Pakistán, se transformaba el modelo inicial en un plan de tratamiento tridimensional

personalizado que simulaba los desplazamientos dentales adecuados en incrementos

quincenales. Esta simulación se transmitía luego de vuelta a Santa Clara para su

aprobación. Tras pasar la revisión, se hacía llegar la simulación al ortodoncista mediante

ClinCheck, en el sitio web de Align. El ortodoncista revisaba la simulación (muchas

veces se trataba de más de una simulación) y la aprobaba o introducía ajustes.

Normalmente los ortodoncistas no efectuaban cambios pero, si era necesario hacerlos, el

ortodoncista se encargaba de efectuarlos mediante ClinCheck y Align elaboraba una

simulación que incorporara los ajustes.

4. Una vez aprobada la simulación, se producía una serie de moldes de los dientes del

paciente en la instalación de Santa Clara. Cada molde correspondía a una réplica de los

dientes del paciente en cada etapa quincenal del tratamiento simulado.

5. Los moldes se enviaban a un proveedor externo ubicado en Juárez, México

3. Los

alineadores se fabricaban a presión, con hojas de polímero dispuestas sobre cada molde.

3 En la operación de Santa Clara podían elaborarse unas pocas unidades, pero no se trataba de una instalación para producir a gran escala.



A continuación, la serie completa de alineadores era recortada, pulida, limpiada,

empaquetada, inspeccionada y enviada directamente al ortodoncista que la había prescrito

(véase el Anexo 4 para detalles de logística y fabricación).

Para elaborar la simulación animada de ClinCheck que el ortodoncista recibía y aprobaba se requerían aproximadamente 3 a 4 semanas. Por lo general, los pacientes recibían sus alineadores unas 6 semanas después de la primera visita. En un principio Align enviaba los alineadores en varias etapas, pero luego comenzó a enviarlos todos al mismo tiempo para optimizar la eficiencia logística.

Los pacientes debían cambiar de alineadores aproximadamente cada dos semanas y

generalmente el tratamiento duraba entre 6 y 24 meses, según fuera la complejidad y gravedad de cada caso.

La garantía de Invisalign no proporcionaba ninguna seguridad en cuanto al resultado final de

los tratamientos en los que se empleara el producto. Sin embargo, si los resultados reales se alejaban significativamente de la simulación de ClinCheck, el ortodoncista podía efectuar un único ajuste en el transcurso del tratamiento, ajuste cuyo costo asumía la empresa. Para ello era necesario que el ortodoncista enviara nuevos moldes de la dentadura del paciente. Align empleaba luego estos moldes para crear un plan ClinCheck modificado que el ortodoncista debía aprobar. Una vez aprobado, se elaboraba una serie sucesiva de alineadores y se le enviaba al ortodoncista, para que el paciente pudiera terminar el tratamiento. El costo de cualquier otra modificación que se efectuara durante el transcurso del tratamiento debía ser asumido por el ortodoncista. Los alineadores perdidos o dañados podían reemplazarse (el costo lo asumían los ortodoncistas) pero, por lo general, los pacientes podían simplemente utilizar el siguiente alineador de la serie.

Las ventajas para los pacientes eran numerosas. El producto era casi invisible, más cómodo

que los métodos tradicionales debido a que el desplazamiento de los dientes era mínimo y se distribuía en forma gradual en varias etapas. Podía retirarse para comer o al participar en actividades sociales, y era más higiénico porque permitía usar el cepillo y el hilo dental sin problemas. Gracias a la anticipación sistemática del desplazamiento de los dientes, en algunos casos se podía reducir el tiempo de tratamiento. Y como, por lo general, los alineadores dañados o extraviados se podían reemplazar por el siguiente en la serie, las visitas de urgencia se reducían significativamente.

Habían también muchas ventajas para los ortodoncistas. Gracias a la anticipación sistemática

del desplazamiento de los dientes, el tiempo de tratamiento era mucho más fácil de predecir. El sistema reducía el tiempo que los ortodoncistas debían invertir trabajando directamente en la dentadura del paciente alrededor de dos a tres horas (para la totalidad del tratamiento), lo que permitía contar con más tiempo para el diagnóstico de pacientes y para la interacción con ellos. Además, no se requería más que una mínima capacitación, pues los principios biomecánicos detrás de Invisalign System eran esencialmente los mismos que los de la ortodoncia tradicional. Como muchas personas (especialmente los adultos) evitaban los tratamientos de ortodoncia por reparos estéticos y relativos a la comodidad, el producto tenía el potencial de aumentar significativamente la base de pacientes. Además, al reducir el tiempo de intervención directa en la dentadura del paciente, se podía aumentar en forma considerable el rendimiento de los consultorios dentales.



Sin embargo, existían también algunas desventajas. Si bien los ortodoncistas podían cobrar más por el producto, representaba para ellos un costo significativamente mayor que el de los frenos estándar, debido a que aún no se optimizaban eficiencias de producción. El plazo de entrega del fabricante también era relativamente prolongado. Entre la prescripción y recepción de los alineadores transcurrían cerca de seis semanas. Otra limitación importante del producto era que su base de pacientes se restringía solamente a adultos. Como el sistema Invisalign consideraba la dentadura como algo constante, no permitía tratar niños con una dentadura en desarrollo. El abanico de posibilidades de uso de Invisalign quedó restringido a maloclusiones leves a moderadas. Además, los ortodoncistas, por lo general, eran muy reacios a los cambios y se sentían más cómodos con métodos convencionales ya probados. Pensaban que para que Invisalign tuviera más credibilidad como alternativa viable de tratamiento, había que investigar más. Por último, para que el tratamiento diera resultado, se requería un altísimo grado de compromiso de parte del paciente, pues los alineadores se podían retirar.

Los canales de distribución

En el año 2001, en los EE.UU. había más de 120.000 odontólogos generales y cerca de 8.500 especialistas en ortodoncia. Los odontólogos recibían su certificación (ya sea de Doctor en Cirugía Odontológica, DDS, o Doctor en Medicina Odontológica, DDM) tras finalizar su formación universitaria de licenciatura y asistir a un programa de posgrado de tres a cinco años de duración en odontología general. Una vez graduados de la escuela de odontología, podían ejecutar toda clase de procedimientos de salud bucal. Muchos odontólogos generales preferían no efectuar trabajos de especialidad como los de periodoncia, prostodoncia u ortodoncia debido a la falta de capacitación específica y al riesgo de incurrir en negligencias médicas que se tradujeran luego en responsabilidades penales. Los odontólogos generales que no practicaban la ortodoncia generalmente derivaban los pacientes a los ortodoncistas locales.

Los consultorios de los ortodoncistas eran el lugar básico para enderezar los dientes en los

Estados Unidos. Además de la formación exigida a los odontólogos generales, los ortodoncistas debían ingresar a un programa de residencia muy competitivo que generalmente añadía dos años más a sus estudios en la escuela de odontología. Recibían su certificación de la American Board of Orthodontics (el Consejo de Ortodoncia de Estados Unidos), y muchos optaban por abrir consultorios privados. Si bien no recibían ningún título especial una vez que concluían sus estudios en ortodoncia, sólo los especialistas certificados por la American Board of Orthodontics podían hacerse llamar ortodoncistas. Debido a regulaciones federales, sólo practicaban su especialidad y no podían aceptar casos de odontología general. En promedio, un ortodoncista estadounidense trabajaba aproximadamente tres días a la semana en jornadas de ocho horas y ganaba alrededor de US$ 250.000 al año. Los de mayores ingresos podían ganar más de un millón de dólares al año.

La mayoría de los dentistas generales ganaba significativamente menos, con un ingreso

promedio de entre US$ 115.000 y US$ 150.000 y un horario semanal mucho más recargado. Para los odontólogos generales, no resultaba extraño trabajar entre ocho y diez horas diarias durante seis días a la semana. Por lo general, trataban a muchos pacientes para generar sus ingresos, cada uno de los cuales pagaba al dentista una cuenta relativamente baja, puesto que los procedimientos eran menos costosos y eran menores los pagos del seguro que cubrían la atención de salud dental de rutina. Los ortodoncistas, en cambio, normalmente obtenían ingresos muchos más elevados por cada hora de atención, por la naturaleza de sus honorarios fijos, que son más altos.



Un paciente podía ser derivado a un ortodoncista a través de 1-800-STRAIGHT, el número gratuito de la Asociación de Ortodoncistas de Estados Unidos, o a través de otros pacientes. Sin embargo, en la mayoría de los casos era un odontólogo general quien derivaba a un ortodoncista local a los pacientes que requirieran trabajo de ortodoncia. Muchas veces, los ortodoncistas trataban de obtener clientes haciendo marketing entre los dentistas generales utilizando tarjetas de visita, paquetes informativos, folletos y/o cartas. Un ortodoncista podía tratar de establecer relaciones con tantos dentistas generales como le fuera posible, a fin de lograr un flujo constante de pacientes. Para el ortodoncista, el incentivo era obviamente la generación de ingresos. Para el dentista general, el incentivo estaba en el establecimiento de una relación de trabajo y en la obtención de un lugar confiable hacia el cual derivar pacientes. Debido a leyes federales y estatales, los odontólogos generales y los ortodoncistas no pueden establecer sociedades formales.

Invisalign se distribuyó exclusivamente a través de las consultas de ortodoncistas. Los

pedidos eran procesados a través de las oficinas centrales y Align abastecía directamente a los consultorios de los especialistas con existencias de su fábrica en México. Hacia fines del año 2001, Invisalign había capacitado a cerca del 75% de los ortodoncistas de Estados Unidos en el uso de su producto.

Los consumidores

El mercado objetivo de Invisalign era el de los adultos y adolescentes con casos de maloclusión leve a moderada. Psicográficamente, Invisalign apuntaba a adultos preocupados de su apariencia por motivos ya sea sociales, personales o profesionales. Tal como había experimentado Chishti al usar frenos de adulto, un estudio de la Academia de Odontología Cosmética de Estados Unidos reveló que el 74% de los encuestados creía que una sonrisa poco atractiva podía perjudicar las oportunidades de éxito profesional (véase el Anexo 5 para consultar los resultados de las encuestas).

Los aproximadamente dos millones de personas que cada año optaban por un tratamiento de

ortodoncia tradicional en los EE.UU. representaban menos del 1% del total de afectadas por maloclusión. Más del 50% de las personas con maloclusión tenían una dentadura completamente desarrollada y eran candidatos a usar Invisalign, lo que representaba una oportunidad importante.

Había tres segmentos importantes de consumidores para Invisalign. Los consumidores a los

que les preocupaba mucho enderezar sus dientes por razones de salud y que podrían usar ya sea frenos o Invisalign; estos consumidores confiaban mucho en las recomendaciones de sus ortodoncistas. Los ―usuarios previos‖, consumidores que en el pasado habían usado frenos pero que seguían teniendo dientes torcidos debido a que habían vuelto a desplazarse; estos confiaban menos en las recomendaciones de sus ortodoncistas y exigían un mayor control sobre el tratamiento. Los ―preocupados por la belleza‖ eran consumidores que sólo estaban dispuestos a arreglar sus dientes torcidos si su apariencia no se veía comprometida por el tratamiento; no querían pasar por complicaciones, si bien seguían valorando los consejos de su ortodoncista.

Los segmentos mostraban diferencias en cuanto al valor que atribuían a los resultados del

servicio que los ortodoncistas pudieran ofrecerles. El segmento preocupado de la salud exigía en mayor grado experiencia y una buena recomendación, mientras que los usuarios previos y los preocupados por la belleza eran más proclives a usar Invisalign sin importar la opinión que pudiera tener su ortodoncista. Otro elemento que diferenciaba a los segmentos era el valor atribuido a la disponibilidad del producto. Mientras los preocupados por la belleza se inclinaban



por ortodoncistas que prescribieran específicamente Invisalign, los preocupados por la salud podían eventualmente preguntar por Invisalign, pero si su ortodoncista no lo recomendaba, optaban por los frenos. Además, el proceso de selección de los tres segmentos era diferente. Los preocupados por la salud primero visitaban al ortodoncista, obtenían una recomendación y finalmente elegían un producto sobre la base de esa recomendación. Por el contrario, los preocupados por la belleza veían un aviso de Invisalign y efectuaban una elección preliminar del producto antes de visitar al ortodoncista. El proceso de decisión de los usuarios previos oscilaba entre estas dos modalidades.

Las comunicaciones de marketing con los consumidores

Se hizo marketing directo del Invisalign System a los consumidores básicamente a través de publicidad a nivel nacional. En septiembre de 2000, la empresa anunció una campaña publicitaria nacional de avisos televisivos e impresos por un valor de US$ 40 millones en la que se comunicarían los beneficios del producto, centrándose en las ventajas estéticas que ofrecía frente a los métodos tradicionales (véase el Anexo 6 para consultar muestras de avisos publicitarios). Se transmitieron cuatro comerciales en importantes cadenas de televisión por cable y durante los horarios estelares de las principales cadenas de televisión abierta. En cuanto a la publicidad impresa, se publicaron avisos a página entera en importantes revistas como Vanity Fair, GQ, Modern Bride y People. La campaña se lanzó catorce meses después del lanzamiento inicial del producto y luego de que 6.000 pacientes ya se hubieran tratado con el producto. Entre septiembre de 2000 y enero de 2001, el call center de la empresa recibió cerca de 300.000 llamadas, y su sitio web recibió un número similar de visitas. En el curso del año 2001, el call center de Align recibió aproximadamente 8.000 llamadas semanales y logró un 80% de reconocimiento de marca.

Los pacientes potenciales atraídos por la publicidad podían obtener información adicional

desde cuatro fuentes: Un dentista general, un ortodoncista, el número 1-800-INVISIBLE (la línea gratuita de información de la empresa) y en el sitio web de la compañía.

El sitio web de Invisalign, www.invisalign.com, contenía información sobre el producto,

historias de tratamientos exitosos, un foro con mensajes de pacientes, un mecanismo para ubicar a doctores, fotografías de dentaduras antes y después del tratamiento, información sobre la empresa, estudios clínicos relevantes y artículos de prensa sobre la empresa y sus productos. Otras fuentes de información para los clientes incluían los folletos de Invisalign distribuidos en los consultorios de odontólogos y ortodoncistas, los artículos en revistas nacionales, el correo directo y las recomendaciones de recepcionistas.

Ventas, actividades de apoyo de ventas y compensaciones

La fuerza de ventas de Invisalign consistía en aproximadamente 30 vendedores regionales con experiencia en la venta de productos de ortodoncia. Un equipo de soporte técnico constituido por cerca de 40 personas—en colaboración con el departamento de marketing y el personal de ortodoncia que trabajaba en la empresa—era el encargado de apoyar al departamento de ventas. El personal de ventas y el de apoyo de ventas capacitaba a los ortodoncistas y los ayudaba a incorporar Invisalign a sus prácticas. Además, Align hacía marketing de su producto entre los odontólogos para generar reconocimiento de marca y ayudar a derivar pacientes a los ortodoncistas.

http://www.invisalign.com/



El equipo de ventas y el de ortodoncia efectuaban la capacitación esencialmente con un formato de talleres. Los temas claves abordados en la capacitación incluían los criterios de selección de casos, las instrucciones para llenar los formularios de prescripción de Invisalign, pautas para la fijación de precios e instrucciones sobre la forma de interactuar con el sitio web y el software ClinCheck. Como Invisalign System se basaba en los mismos principios de ortodoncia sobre los que se apoyan los tratamientos tradicionales, el material de instrucción era presentado de manera congruente con la capacitación y experiencia de los ortodoncistas. Los talleres duraban un día y los representantes de ventas recibían instrucciones de efectuar un seguimiento a los ortodoncistas para asegurarse de que su personal estuviera preparado para manejar casos que requirieran el uso del producto. Este seguimiento podía incluir ayudar a los ortodoncistas a tomar impresiones dentales, conectarse a Internet y familiarizarse con el software. Los representantes de ventas podían proporcionar además asistencia en temas relacionados con la promoción de los consultorios, ayudando a los ortodoncistas a posicionarse entre los odontólogos generales y los pacientes potenciales mediante correo directo u otro medio. Además, a algunos ortodoncistas la empresa vendía equipos que les ayudaban a preparar las impresiones dentales requeridas.

Align había desarrollado un sistema en el que los ortodoncistas aparecían ordenados por

niveles y que estimulaba a su fuerza de ventas a dedicar más tiempo a los ortodoncistas más eficientes en el uso de Invisalign System. Para establecer los niveles, la empresa usaba criterios objetivos, básicamente el número de casos en los que se había empleado el producto. Las preguntas de pacientes potenciales recibidas a través del call center o del sitio web se redirigían a los ortodoncistas de los niveles superiores. Align creía que este proceso aumentaría rápidamente la penetración de su producto al interior de las consultas de los ortodoncistas seleccionados.

Como los consultorios de los odontólogos eran clave para la derivación de pacientes a los

ortodoncistas, se apuntó a los odontólogos generales combinando correo directo, telemarketing, publicidad en revistas especializadas y en ferias especializadas. Los objetivos comunicacionales eran producir reconocimiento de marca y estimular a los dentistas generales para que recomendaran Invisalign a sus pacientes.

La fuerza de ventas se dividía por región y sus remuneraciones estaban compuestas por un

60% de sueldo, un 15% de comisiones y un 25% por concepto de esquema de bonificaciones. Los sueldos eran competitivos. Comparados con los pagados en empleos similares en la industria, estaban en el nivel más alto de remuneraciones. Las comisiones se establecían en función de la cantidad de casos producidos y los bonos se basaban en objetivos no relacionados con las ventas, como por ejemplo, la cantidad de talleres efectuados para los consultorios de odontólogos generales. Tanto las comisiones como las bonificaciones se calculaban trimestralmente. El esquema de compensaciones también incluía un automóvil de la empresa, la opción de compra de acciones sobre la base de la antigüedad y un seguro con beneficios totales.

La competencia

Ninguna empresa de ortodoncia había desarrollado o comercializado todavía un producto semejante. Además, Align fue la primera empresa que hizo marketing de un producto de ortodoncia de marca directamente a los consumidores. Align tenía dos patentes nacionales y dos patentes internacionales ya emitidas, y 46 patentes nacionales y 111 extranjeras pendientes. Una de las patentes norteamericanas emitidas había sido creada para cubrir todo método algorítmico de segmentación del tratamiento de ortodoncia en una secuencia de tres o más pasos, basándose



en cálculos sobre la representación inicial y la representación final de la dentadura del paciente. Tanto los directivos de la empresa como los capitalistas de riesgo consideraban que era una forma muy eficaz de proteger la patente.

Sin embargo, Align debía competir con los fabricantes de aparatos de ortodoncia estándar

(frenos), buscando clientes entre odontólogos generales y ortodoncistas. Esta competencia era especialmente intensa en el segmento de las personas preocupadas por su salud. Entre los fabricantes de aparatos de ortodoncia tradicionales estaban 3M Company, Dynaflex International, Sybron Dental Specialties y Dentsply International. Estas empresas estaban muy consolidadas y contaban con una cantidad significativamente mayor de recursos, capacidad de fabricación y experiencia en marketing. Muchos de sus productos competitivos estaban en el mercado desde hacía años y los ortodoncistas estaban familiarizados con su uso y aplicación.

Opiniones divididas

Los ortodoncistas tenían opiniones divididas sobre Invisalign System. Al comienzo, a muchos de ellos les encantó el producto. En el fondo, Align estaba haciéndoles publicidad en forma gratuita y atractiva. Algunos ortodoncistas opinaban que el producto era espectacular y creían que aquellos que no se subieran al carro se quedarían atrás. Otros pensaban que Invisalign sólo podría beneficiar a un número reducido de sus pacientes, muchos de los cuales podían tratarse con un retenedor a un costo muy inferior. Además, el mercado de la ortodoncia era tradicionalmente reacio a los cambios y muchos ortodoncistas cuestionaban la eficacia del producto. Después de todo, había sido creado por dos niños prodigios de una escuela de negocios que no tenían experiencia alguna en ortodoncia. Les preocupaba el hecho de que aun cuando el producto fuera efectivo, se requería un gran compromiso por parte de los pacientes, que debían acatar religiosamente las instrucciones o, de lo contrario, el tratamiento fracasaba. Ningún ortodoncista quería ver su nombre envuelto en un mal resultado. A algunos tampoco les agradaba el hecho de que la tecnología informática desplazara el trabajo que hacían en forma manual. Les parecía que Invisalign estaba minimizando el trabajo duro y la educación especializada en la que habían invertido tanto para convertirse en ortodoncistas. Además, a muchos de ellos les gustaba el control manual que ejercían sobre el tratamiento al usar los frenos tradicionales. Prescribir Invisalign, en cambio, significaba trabajar con un grupo de técnicos ubicados a gran distancia del paciente y el consultorio.

Los odontólogos generales tenían incentivos distintos a los de los ortodoncistas.

Normalmente, un odontólogo general generaba ingresos tratando a muchos pacientes, cada uno de los cuales pagaba una cuenta relativamente baja. Los ortodoncistas, en cambio, obtenían ingresos significativamente más altos por cada hora de trabajo con un paciente. Esto hacía que los odontólogos generales estuvieran mucho más interesados en el volumen que los ortodoncistas, lo que llevó a algunos odontólogos a querer aprender a tratar sus pacientes con Invisalign. El 22 de febrero de 2001, Jon L. Richter, odontólogo general, interpuso una queja contra Align, con intenciones de entablar una demanda, en nombre suyo y de todos los odontólogos poseedores de una licencia en los EE.UU. (a excepción de los ortodoncistas). Richter afirmaba que la distribución exclusiva de Invisalign System a los ortodoncistas violaba las leyes antimonopólicas de los EE.UU. Hacia fines del año 2001 la demanda se estaba viendo en tribunales, pero a juicio de Align, ésta no tenía fundamentos porque, si bien Invisalign no estaba a disposición de los odontólogos generales, no existía ningún contrato formal con los ortodoncistas que restringiera la distribución del producto.



Reunión estratégica

Chishti golpeó los dedos sobre su escritorio durante un rato. Y dijo: ―Beth, quiero un análisis de las razones por las que no podemos hacer que el interés de los consumidores se materialice en la utilización de Invisalign System. Sencillamente tenemos que aumentar los índices de conversión con rapidez si queremos mantener contentos a nuestros capitalistas de riesgo. Me gustaría que elaboraras un informe sobre las causas de los bajos índices conversión y las alternativas de las que disponemos para aumentarlos. Cualquier cosa me interesa: Desde nuevos incentivos para la fuerza de ventas hasta cambios en nuestro programa promocional para aumentar nuestro alcance en el mercado de la odontología general. Quiero que tengas algo listo para fines de esta semana‖.


Anexo 1: Estado de resultados de Align Technology Inc. (en miles de dólares, excepto que se indique lo contrario)

2000 2001 1T 2T 3T 4T Total 1T 2T 3T

Ingresos 629 1.391 1.439 3.282 6.741 7.689 13.483 12.912

Costos de los bienes vendidos 2.026 4.207 5.309 8.709 20.251 11.554 13.830 11.265

Utilidad bruta (pérdida) -1,397 -2.810 -3.870 -5.433 -13.510 -3.865 -347 1.647

Gastos operativos:

Ventas y marketing

3.438

7.086

9.140

20.781

40.445

16.711

10.945

11.940

Gastos generales y administrativos 2.156 3.910 6.283 5.642 17.991 6.905 8.059 9.289

Investigación y desarrollo 1.057 2.013 2.834 3.265 9.169 3.944 3.816 3.444

Pagos por litigios judiciales — — — — — — 400 —

Total de gastos operacionales 6.651 13.009 18.257 29.688 67.605 27.560 23.220 24.673

Pérdidas de operaciones

-8.048

-15.819

-22.127

-35.121

-81.115

-31.425

-23.567

-23.026

Intereses y otros ingresos (gastos), netos -32 -7.573 288 -316 -7.633 -533 1.273 523

Pérdida neta -8.080 -67.542 -21.839 8.713 -88.748 -31.958 -22.294 -22.503

Dividendos relacionados a conversión beneficiosa de acciones preferentes

— -44.150 — — -53.516 -11.191 — —

Pérdida neta para titulares de acciones ordinarias -8.080 -67.542 -21.839 -44.803 -142.264 -43.149 -22.294 -22.503

Pérdida neta por acción para titulares de acciones ordinarias, básica y diluida

-1,55 -12,31 -3,84 -7,94 -25,64 -1,29 -0,50 -0,50

Acciones usadas para calcular la pérdida neta por acción para titulares de acciones ordinarias, básica y diluida

5.225

5.489

5.682

5.465

5.548

33.574

44.518

45.035

Nota: El total de gastos en publicidad para el año fiscal 2000 fue de US$20.800. Fin de periodo: 30 de sep. 2001. Fecha de archivado: 14 de nov. 2001.




Anexo 2: Perfiles de los fundadores4

Z I A CH ISHT I — C O - F UNDAD O R , PRES I D ENT E DEL D I R E CT O R IO Y D I RECT O R E J ECUT I V O

Zia Chishti llegó a los EE.UU. de Pakistán a los quince años y estudió economía y ciencias informáticas en la Universidad de Columbia. Tras graduarse, trabajó tres años como analista financiero para Morgan Stanley Dean Witter, en las oficinas de Nueva York y Londres. Se desempeñó además como consultor en gestión para la oficina de McKinsey and Company en Londres, antes de obtener un MBA en Stanford Graduate School of Business. Como director ejecutivo de la empresa, Chishti, de 28 años, estaba a cargo de la gestión general de Align Technology, el diseño de la estrategia corporativa global, la recaudación de fondos, y el desarrollo y aplicación de procesos tecnológicos.

KE LSE Y W I RT H—CO- F UNDAD O RA , A SES O R A A T I EMPO PARC I A L , EX PRES I D ENT A Y D I RECT O R A

Kelsey Wirth se graduó en historia y literatura norteamericana en la Universidad de Harvard y se desempeñó como asesora para Environmental Working Group y para el World Resources Institute en Washington. El año previo a su ingreso en Stanford Graduate School of Business, Wirth trabajó para BancBoston Robertson Stephens en San Francisco, en la división de banca de inversiones de la empresa. Wirth, de treinta años, dejó hace poco su cargo de presidenta y directora para convertirse en consultora a tiempo parcial de Align, para poder así dedicarse a sus asesorías medioambientales.

4 En la dirección http://www.invisalign.com/html/Corporate/aboutus_frameset.html, se pueden encontrar los perfiles de otros

ejecutivos de la empresa.

http://www.invisalign.com/html/Corporate/aboutus_frameset.html



Anexo 3: Comparación de los márgenes

Frenos tradicionales Invisalign

Costo de los frenos y alambres: US$ 500 Precio aproximado cobrado a los pacientes: US$ 4.000 Margen del producto: US$ 3.500

Frenos de cerámica Frenos de metal

Mercado principal: niños

Costo por cada juego del producto: US$ 1.900

Precio sugerido para cobrar a los pacientes:5

US$ 5.500 Margen del producto: US$ 3.600

Mercado principal: adultos

5 Datos aproximados obtenidos en entrevista con Kelsey Wirth, presidenta y co-fundadora de Align, quien afirmó que Invisalign recomienda mantener los mismos márgenes de los frenos tradicionales.



P

or

Anexo 4: Aspectos específicos sobre la fabricación y la logística

1. Santa Clara: Al recibir los datos de tratamiento enviados por algún ortodoncista, Align

los usaba para hacer modelos de yeso de la dentadura del paciente. Luego se escaneaban

los modelos y se los usaba para generar un modelo computacional digital de tres

dimensiones de la dentadura del paciente. Este modelo computacional inicial se enviaba

luego vía electrónica, junto a la prescripción del tratamiento, a las instalaciones de Align

en Pakistán.

2. Pakistán: Se transformaba el modelo inicial en un plan de tratamiento tridimensional

personalizado en el que se simulaban los desplazamientos dentales adecuados en

incrementos quincenales. Esta simulación se transmitía luego de vuelta a Santa Clara para

su aprobación.

3. Santa Clara: Una vez aprobada la simulación, se producía aquí una serie de moldes de los

dientes del paciente. Cada molde correspondía a una réplica de sus dientes en cada una de

las etapas del tratamiento simulado. Los moldes luego se enviaban a un proveedor

externo en Juárez, México.

4. México: Los alineadores se fabricaban a presión, con hojas de polímero dispuestas sobre

cada molde. Posteriormente, la serie completa de alineadores era recortada, pulida,

limpiada, empaquetada, inspeccionada y enviada directamente al ortodoncista que la

había prescrito.



Anexo 5: Encuestas sociales

ACADE M I A N O RT EAMER I C ANA DE OD O N T O L O GÍA C O S M ÉT I C A

Más del 92% de los adultos coincidió en que una sonrisa atractiva es un activo social

importante.

Casi el 88% afirmó que siempre recordaban a alguien que tuviera una sonrisa

particularmente atractiva.

El 85% coincidió en que una sonrisa poco atractiva reducía el interés en las personas del

sexo opuesto.

El 74% afirmó que una sonrisa poco atractiva podía reducir las posibilidades de éxito

profesional.

Sólo el 50% de las personas encuestadas estaban conformes con sus sonrisas.

E N C U E S TA D E I N VI SA L I G N 6

El 94% de los entrevistados afirmó que por lo general se fijaba en la sonrisa de una persona cuando la conocía por primera vez. Esto no ocurre con rasgos como los ojos, la

estatura o la figura.

Más de un tercio coincidió en que una mala dentadura perjudicaba el resto de la

apariencia de una persona.

La enorme mayoría de los adultos (85%) opinó que la sonrisa de una persona es muy

importante al momento de conocerla.

El 77% opinó que usar frenos hace que los adultos se sientan cohibidos.

Ante la pregunta de cuál de sus rasgos faciales le gustaría cambiar, de poder hacerlo, uno

de cada cuatro adultos (25%) contestó que cambiaría sus dientes o su sonrisa. Una

cantidad inferior contestó que cambiaría su piel (17%) o la nariz (13%).

El 87% opinó que la sonrisa es muy importante para la autoestima.

Más de la tercera parte estuvo de acuerdo en que una persona con mala dentadura obtenía

menos promociones en el trabajo.

Tres de cada cuatro adultos (75%) señalaron que una sonrisa atractiva era importante para

el éxito laboral.

Casi la mitad de los encuestados (45%) creía que una mala dentadura es signo de una

higiene personal deficiente.

6 Se han resumido los resultados de un estudio dirigido por Harris Interactive en representación de Align Technology Inc.



P or

y

Cop

ot

Anexo 6: Publicidad

IMPRESA



o

op

Anexo 6 (continuado)

TE L E VI S I Ó N 7

Gemelas: “¡Por fin puedo saber cuál es cuál!”

C O RRE O D I RECT O

Fotos antes/después

Antes Después

7

7Más spots publicitarios en http://www.invisalign.com/html/PressRoom/media_frameset.html.

http://www.invisalign.com/html/PressRoom/media_frameset.html

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