MAPEO DE AVANCES CONCEPTUALES Y PRCTICOS SOBRE

EL INVOLUCRAMIENTO DIRECTO DE LAS EMPRESA CON LAS

COMUNIDADES

Primer entregable de la consultora sobre el involucramiento

directo de las empresas con las comunidades

Rodrigo Villar

Julio 10, 2012

1

Tabla de contenido

INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 2

I. EL CONTEXTO CAMBIANTE ............................................................................................... 4

1.1. La empresa como actor social: su responsabilidad por las relaciones con la

comunidad ............................................................................................................................... 4

1.1.1. Compartir el valor creado o crear el valor de forma compartida. ..................... 4

1.1.2. La responsabilidad de la empresa por la huella en la comunidad. .................. 5

1.1.3. La empresa como actor social responsable del relacionamiento con la

comunidad: ms all del paradigma del brazo social de la empresa. ..................... 6

1.1.4. Argumentos para el trabajo de la empresa con la comunidad ......................... 8

1. 2. Arreglos institucionales. Las fundaciones estn ms cerca de las empresas y

de su estrategia de RSE ..................................................................................................... 11

1.2.1. Tendencia a la vinculacin de las fundaciones con las estrategias de RSE

de sus empresas patrocinadoras. .................................................................................. 11

1.2.2. Las diferentes opciones de relacin empresa-fundacin. ............................... 12

1.2.3. Ejemplos ilustrativos de las categoras de relacin empresa-fundacin. ..... 14

1. 3. La alineacin de la inversin social a la estrategia corporativa ........................... 16

1.4. Visiones crticas y dilemas sobre el valor compartido y la visin estratgica de

la ISP. ..................................................................................................................................... 19

II. EL ENFOQUE DE DESARROLLO DE BASE Y EL RELACIONAMIENTO DE LAS

EMPRESAS CON LA COMUNIDAD (EL EJE TRANSVERSAL) ..................................... 21

2.1. Principios y orientaciones generales para el involucramiento de las empresas

con la comunidad ................................................................................................................. 21

2.2. Las propuestas de diagnstico y planeacin del desarrollo comunitarios ........... 24

2.3. Los indicadores sobre el relacionamiento de la empresa con la comunidad ...... 27

2.4. Herramientas para el relacionamiento con la comunidad ...................................... 30

III. IDEAS INICIALES PARA UNA ESTRATEGIA ............................................................... 33

3.1. Oportunidades ............................................................................................................... 33

3.2. Desafos ......................................................................................................................... 34

3.3. Pasos complementarios para el desarrollo de la estrategia .................................. 36

REFERENCIAS ........................................................................................................................ 38

2

INTRODUCCIN

Da vergenza, uno rodeado de tanta riqueza y este pueblo que debiera brillar est

acorralado por esas minas, dice Lorenzo Arias, presidente de la junta de accin

comunal de Plan Bonito, un casero del municipio de El Paso, en Cesar, el segundo

departamento productor de carbn al nororiente de Colombia.

Lo que dice Lorenzo Arias es literalmente cierto: los firmes alambrados amarrados por

postes de concreto de las empresas carboneras encierran su pueblito de unas 200

casas. Al lado est la mina Calenturitas de la empresa Prodeco, filial de Glencore, la

ms grande multinacional suiza que domina el 50% de los mercados del metal de

cobre del mundo. En 2010, Glencore export carbn por casi mil millones de dlares y

la sola mina Calenturitas pag US$34,2 millones de regalas al Estado colombiano, la

mayor parte de stas para invertir en el desarrollo de la zona donde se extrae el

carbn.

Sin embargo, los millones no brillan en Plan Bonito. De aquel vividero sabroso, de

gente humilde que sembraba yuca y ame en tierras ajenas y pescaba bocachico y

bagre en el vecino ro de Calenturitas, ya no queda casi nada. Desde que despeg la

bonanza minera hace un lustro, lo llaman el pueblo de las dos mentiras: ya ni es plan

ni es bonito.

Sus habitantes siguen siendo igual de pobres, pero la vida les empeor. Ya no tienen

acceso a parcelas para trabajar ni pueden bajar al ro a pescar. El ro lo desviaron y

por donde corre ahora, hay guardias privados que muchas veces no los dejan entrar.

Al que no tiene trabajo en las minas ni tienda para venderles algo a los mineros, la

comida le escasea.

Varios hombres en Plan Bonito se han beneficiado como contratistas enganchados por

las bolsas de empleo, o directamente como empleados de las minas: pueden ganar

ms de seis veces los salarios que conseguan como jornaleros agrcolas. En total,

son 25 mil los empleos directos o indirectos que ofrecen las minas. Y los efectos se

ven: ahora los drummeros, como les dicen a los mineros por esas tierras pues es la

norteamericana Drummond la ms grande carbonera de la zona y emplea a unas 10

mil personas, gastan ms, beben, estrenan mujeres, y el billar del pueblo vive lleno.

Las carboneras del Cesar han ido realizando inversiones en sus comunidades,

desarrollando sus reas de responsabilidad social. Glencore, por ejemplo, promovi

un programa de prevencin del embarazo adolescente con Profamilia, y construy un

hospital en La Jagua que atiende a sus empleados y a los afiliados a Coomeva.

Drummond impuls el uso de materiales de reciclaje, como la madera, para una

asociacin de madres en La Loma y ofrece becas a los jvenes promisorios del Cesar.

No obstante, sus conceptos de sostenibilidad empresarial son an muy limitados.

Como dijo La Declaracin de Berna, una ONG suiza que promueve un desarrollo ms

3

equitativo Norte-Sur, sobre el primer reporte de responsabilidad social que public

Glencore este ao, confunden un compromiso caritativo con un concepto moderno de

responsabilidad social empresarial. (Ronderos, Maria Teresa. CIPER).1

La descripcin anterior de la periodista Maria Teresa Ronderos sobre la situacin de

Plan Bonito, el pueblo vecino de la mina Calenturitas de la filial de Glencore, Prodeco,

es una buena muestra de los impactos y la huella de la empresa en un comunidad,

as como de lo limitado de los programas puntuales que hasta el presente esa

empresa ha tenido en sus zonas de influencia para contribuir al desarrollo sostenible.

Hoy en da, ya no es suficiente que una empresa cumpla la ley, genere empleo y

ofrezca directamente o a travs de sus fundaciones unos pocos programas a la

comunidad para ser socialmente responsable. Actualmente, lo que es importante, y

por lo es valorada una empresa por la comunidad, no es solamente por lo que hace

con una pequea fraccin de sus recursos orientados a programas sociales, sino por

la forma como opera el total del negocio y por la forma como se relaciona y logra

impactos positivos con las comunidades vecinas.

Este entendimiento del papel activo que deben tener las empresas en el desarrollo

sostenible de las comunidades en sus zonas de influencia ha llevado a importante

cambios en el alcance y forma de pensar el tema del involucramiento de la empresa

en las comunidades. Este cambio en la manera de pensar el relacionamiento de la

empresa con la comunidad, facilita y es una oportunidad para que RedEAmrica y la

IAF puedan promover el enfoque de desarrollo de base en las estrategias de

involucramiento de las empresas.

Teniendo en cuenta lo anterior, hemos considerado importante en este mapeo

entender por un lado el contexto cambiante para las empresas y las propuestas

existentes de relacionamiento con las comunidades y por otro lado, analizar si estas

propuestas de relacionamiento se estn haciendo con un enfoque de desarrollo de

base.

Siguiendo el planteamiento anterior, en este documento analizaremos en la primera

seccin las tendencias del contexto cambiante de las relaciones empresa-comunidad.

En una segunda seccin, buscaremos responder si en ese nuevo contexto el

involucramiento directo de las empresas con la comunidad se est proponiendo

realizar bajo el enfoque del desarrollo de base. Una tercera seccin estar dedicada a

esbozar unas primeras ideas para una estrategia de RedEAmrica y la IAF para

promover el involucramiento directo de las empresas en su comunidad con un enfoque

de desarrollo de base que tengan en cuenta el contexto cambiante.

1 Ronderos, Maria Teresa. El millonario y oscuro negocio del carbn: Auge y miseria en El

Cesar colombiano. Publicado por el Centro de Investigacin Periodstica (CIPER). http://ciperchile.cl

4

I. EL CONTEXTO CAMBIANTE

En esta primera seccin analizaremos las tres tendencias en las relaciones empresa-

comunidad que a nuestro juicio predominan en el contexto cambiante actual. A saber:

1) las empresas como actores sociales estn asumiendo directamente sus

responsabilidades con la comunidad,

2) las fundaciones empresariales estn cada da ms cerca de la empresa y de

su estrategia de RSE

3) la inversin social se est vinculando a la estrategia corporativa

1.1. La empresa como actor social: su responsabilidad por las relaciones

con la comunidad

En este aparte analizaremos varios elementos del contexto cambiante que estn

contribuyendo para que las empresas se asuman como actores sociales que pueden

contribuir de manera directa al desarrollo sostenible de sus comunidades vecinas. En

este contexto hay cambios a nivel conceptual sobre lo que puede aportar la empresa a

la comunidad (el valor compartido), lo cual conduce a cambios en la forma de concebir

el papel de la empresa (de tener un brazo social a ser un actor social) y argumentos

para mostrar el beneficio empresarial de involucrarse de manera activa con las

comunidades vecinas. Si bien hay un cierto consenso con estas ideas, tambin y por

fortuna existen algunas voces crticas que llaman la atencin sobre importantes temas.

Veremos esto a continuacin.

1.1.1. Compartir el valor creado o crear el valor de forma compartida.

El concepto acuado por Porter y Kramer de valor compartido (share value) ha

dominado buena parte de la discusin actual sobre responsabilidad social. En su

artculo en el Harvard Business Review de enero del 2011,2 los autores explican que el

concepto de valor compartido no debe limitarse a una interpretacin redistributiva

(compartir el valor con los grupos de inters una vez creado o los que es lo mismo por

fuera del proceso de produccin y de la cadena de valor de la empresa), sino que se

requiere crear valor de forma compartida con los grupos de inters. Esto es expandir el

valor econmico y social para los grupos de inters, entre ellos la comunidad, en el

proceso mismo de operacin del negocio y con la cadena de valor de la empresa.

Dicho en otras palabras, de lo que se trata con la Responsabilidad Social Empresarial

(RSE) o con los aportes de las empresas al desarrollo sostenible no se limita a lo que

hacen las empresas con un limitado porcentaje de sus utilidades, sino de la forma

como producen el conjunto de las utilidades, o la forma como las empresas operan los

negocios; como se comportan con sus empleados, clientes y proveedores, y sobre el

2 Creating Shared Value: How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and

growth, por Michael Porter y Mark Kramer, en el Harvard Business Review.

5

impacto que tienen en el ambiente, la sociedad, as como en las comunidades donde

operan.3

1.1.2. La responsabilidad de la empresa por la huella en la comunidad.

Si lo que es importante para la RSE no es slo lo que la empresa hace con un

porcentaje de recursos que dedica a programas sociales, sino la forma como la

operacin del negocio afecta los social, la empresa como un todo tiene que entender

la huella que deja en la comunidad y actuar para mitigar los efectos negativos y

potenciar los positivos.

La huella de una empresa en una comunidad (community footprint)4 es el efecto

positivo o negativo del conjunto de las operaciones de la empresa en la localidad.

Estos efectos se derivan de: a) los impactos sociales y econmicos de la operacin,

b) las decisiones en torno a quin emplea, compra y vende en la localidad, c) la

relacin que establece la empresa con el mercado y las instituciones locales

(gobiernos y organizaciones sociales), d) los programas de inversin social.

(http://www.bitc.org.uk/community/community_footprint)

Como puede deducirse de esta concepcin de gestionar la huella de la empresa en la

comunidad, no se trata solamente de mitigar los riesgos operacionales en la

comunidad, sino de contribuir al desarrollo sostenible de la comunidad y promover su

participacin activa. Esto est en sintona con la ISO 26000 que propone que el

objetivo de la participacin activa es la ayuda proactiva de la empresa a la comunidad,

cuyo objetivo es:

Prevenir y resolver problemas, fomentando alianzas con organizaciones

locales y partes interesadas, y aspirando a ser un buen ciudadano

organizacional de la comunidad. No sustituye la necesidad de asumir la

responsabilidad por los impactos en la sociedad y el medio ambiente5

Con esta perspectiva de la huella de la comunidad y entendiendo que es buen negocio

generar impactos positivos en la comunidad, hay un tendencia creciente a proponer

principios, programas y polticas que hagan del involucramiento de la empresa en la

comunidad una parte de la estrategia corporativa (y no slo de la estrategia de las

fundaciones o de los programas sociales de la empresa) y a incorporar inversin

social en dicha estrategia.

Por ejemplo dentro de sus diez (10) principios de desarrollo sostenible, el Consejo

Internacional de Minera y Metales (ICMM) se destacan cinco relacionados de manera

directa con la forma como la empresa debe actuar con la comunidad:

3 The business of business is sustainable business. Frank Horwitz. Director, Cranfield School of

Management. David Grayson and Nadine Exter. Cranfield on Corporate Sustainability. June

2012. Greenleaf Publishing Limited,p. 3

4 El concepto de la huella de la empresa en la comunidad (community footprint) es un

concepto desarrollado por Business in the Community, una entidad inglesa creada en 1982 que cuenta actualmente con 830 empresas como miembros y est dedicada a promover la RSE y la sostenibilidad entre sus miembros (www.bitc.org.uk).

55 Ver ISO 26000, p. 70

6

1. Integrar los temas de desarrollo sustentable al proceso de toma de decisiones de

la empresa.

2. Apoyar los derechos humanos fundamentales y el respeto por culturas,

costumbres y valores, en la relacin con empleados y otros afectados por nuestras

actividades.

3. Contribuir a la conservacin de la biodiversidad y a enfoques integrados de

planificacin territorial.

4. Contribuir al desarrollo social, econmico e institucional de las comunidades

situadas en nuestras reas de operacin.

5. Implementar con nuestros grupos de inters mecanismos de informacin,

comunicacin, participacin que sean efectivos, transparentes y verificables de

manera independientemente.6

1.1.3. La empresa como actor social responsable del relacionamiento con la

comunidad: ms all del paradigma del brazo social de la empresa.

Es en esta perspectiva amplia de RSE o de desarrollo sostenible en el que las

empresas tiene que ser responsables por la huella que dejan en la comunidad que se

concibe ahora la empresa como actor social (y no solamente un actor econmico) y

que lo social de la empresa no se limita a las actividades de un brazo social sea

este una fundacin empresarial, o un programa social gestionado directamente por la

empresa, creada para compartir el valor de forma redistributiva. Se requiere de una

empresa que asuma la responsabilidad por los impactos ambientales y sociales. Como

se dice en una reciente publicacin de Uniethos:

Hoy se puede decir que ms que tener un brazo social la empresa toda debe

ser un actor social el sujeto que se relaciona con lo social, y que incluso hace

parte de lo social, tiene que ser la propia empresa, de cuerpo y alma, no puede

ser ms una tarea desempeada por cualquier otra entidad, sea cual fuere el

grado de proximidad y calidad de la relacin. Germin la semilla que hace

tiempo viene sembrando la RSE: que la gestin social no es apenas un conjunto

de prcticas y apoyo a proyectos, sino una forma de ser y hacer los negocios

(Uniethos, 2012:12).7

Siguiendo esta lgica y orientacin normativa de empresas como actor social,

respondiendo en cuerpo y alma por la huella social que deja la operacin, autores

como Lakin y Scheubel han propuesto estados de maduracin para el

involucramiento empresarial con la comunidad. Estos autores proponen cuatro

estadios: elemental, comprometido, innovador, transformador. Los enfoques o la

manera de entender al vnculo de la empresa con lo social vara en cada estadio,

pasando de la filantropa a la filantropa estratgica, al involucramiento de la

comunidad y finalmente a la creacin de un ambiente sano para el negocio.

6 Ver Consejo Internacional de Metales y Minerales (ICMM), Banco Mundial, Programa de Ayuda para el Manejo del Sector Energtico (ESMAP). Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario: p. 4 7 Uniethos. O Papel dos Institutos e Fundaes na Atuao socialmente responsvel da

empresa. Sao Paulo. Brasil. 2012

7

Como puede verse en el cuadro siguiente la propuesta supone que el avance en

cada estadio implica un compromiso cada vez ms integral de la empresa con lo

social y con la comunidad, pasando del inters de un CEO y de la existencia de

algunas orientaciones generales de la empresa, a una vinculacin del negocio con

sus propias competencias y finalmente a ser parte de la estrategia corporativa.

Lo anterior conduce a que en trminos de estructura y staff la empresa pase de

tener una estructura marginal y separada del negocio manejada por cualquier

gerente (primer estadio) a tener en un segundo estadio una estructura separada

pero vinculada con los intereses del negocio y dirigida por un gerente de relaciones

con la comunidad. En el tercer estadio, el de involucramiento de la comunidad, es la

de alineacin organizacional y coordinacin funcional y la existencia de un equipo

de relaciones con la comunidad que tenga capacidad de coordinar con las diversas

unidades del negocio. Por ltimo, en el estadio transformador la estructura debe

estar totalmente integrada a las funciones relevantes de la empresa. Esto ltimo es

lo que significara en el lenguaje de Uniethos que la empresa toda, en cuerpo y

alma sea un actor social responsable por el relacionamiento con la comunidad.

Estadios de involucramiento con la comunidad: de dnde venimos y a dnde

vamos

Elemental Comprometido Innovador Transformador

Enfoque Filantropa/ inversin corporativa

Filantropa estratgica

Involucramiento de la comunidad

Ambiente sano de negocio

Motivacin Trabajo, lucro e impuestos. Moral, tica

Gestin de stakeholders. Desarrollo de inters propio

Alianzas de largo plazo. Beneficios sociales y empresariales. Parte RSE, sostenibilidad. TBL

Contribucin visionaria a la sociedad. Cambio en las reglas del juego Establecimiento de liderazgo

Estrategia Cumplir con la ley

Licencia para operar

Propuesta de valor y caso de negocio. Estratgico

Cambio social y creacin de mercado, total apropiacin por parte de la organizacin

Drivers Impulso del CEO o lo que quiere la esposa del CEO

Orientaciones en orden

Vinculacin con el negocio y competencias centrales de la empresa. Motivado por enfoque de alianzas

Innovativamente parte de la estrategia de la empresa

Estructura Marginal. Separada de las actividades del negocio

Separada pero vinculada a los intereses del negocio

Alineamiento organizacional, coordinacin funcional

Totalmente integrada con funciones de la empresa. Motivada empresarialmente

Staff Cualquier gerente

Gerente de relaciones con

Equipo de relaciones con

Integrada con funciones

8

la comunidad la comunidad en cooperacin con otras funciones-unidades de negocio

relevantes del negocio

Contribuciones Principalmente efectivo y bienes

Efectivo, bienes. Involucramiento de empleados

Recursos monetarios; recursos del negocio: know-how, competencias claves, gestin, involucramiento de empleados

Paradigma visionario, cambio de conceptos en adicin a recursos monetarios y del negocio

Cooperacin con la comunidad

Unilateral Interactividad inicial

Alianzas Enfoque multiorganizacional

Sustentabilidad Excepcional Asistencia en temas especficos

Cultivar y generar capacidad de organizaciones, alianzas, impacto comprobado

Parte del DNA de la empresa, mejoramiento continuo y desarrollo como actor poltico

Fuente: Lakin, Nick and Scheuvel, Veronica. 2010: 22-23

Este actor social que se involucra con la comunidad lo debera hacer como parte de

ella y no como un ente externo como lo propone la ISO 26000 sobre responsabilidad

social empresarial. En esa norma se propone que el involucramiento de la empresa

con la comunidad debera surgir del reconocimiento de que la organizacin (la

empresa) es una parte interesada en la comunidad y que tiene intereses comunes con

ella. Es decir, no es un planteamiento de una empresa por fuera de la comunidad y

que le ayuda a su desarrollo, sino de una empresa que debe considerarse como parte

de la comunidad al abordar la participacin activa y el desarrollo de la comunidad y no

como parte separada.8

1.1.4. Argumentos para el trabajo de la empresa con la comunidad

La idea de que las empresas sean actores sociales comprometidos en cuerpo y alma

con sus comunidades no se plantea solamente como algo que convenga a la

comunidad, sino que los argumentos buscan mostrar el beneficio para las empresas

de esta manera de concebir el relacionamiento con la comunidad.

Por ejemplo, en el manual conjunto del Consejo Internacional de Metales y Minerales

(ICMM), el Banco Mundial y el Programa de Ayuda para el Manejo del Sector

Energtico (ESMAP) se presentan una serie de argumentos para mostrar que el

desarrollo comunitario es beneficioso para los negocios y que por lo tanto no debe

entenderse en una perspectiva de donante-beneficiario, sino como parte de la

estrategia misma del negocio. Estos argumentos van desde la idea de que una

comunidad beneficiada y en buenas relaciones con la empresa permitir una

operacin estable de las minas, hasta la mejora en reputacin, acceso a recursos,

8 Ver ISO 26000, p. 67 y 68

9

facilitacin de procesos de aprobacin, resolucin gil de conflictos, reduccin de

costos, mano de obra local, etc. Veamos estos argumentos:

Las mejoras en el desempeo social conducen generalmente a mejoras financieras. Mientras que los aspectos de desarrollo comunitario sern siempre especficos a cada empresa u operacin individual, algunos temas comunes son claros. Si las comunidades obtienen un gran beneficio de la operacin minera, entonces tendrn un inters significativo en el funcionamiento exitoso de la mina y ayudarn a superar los obstculos que podran afectar la operacin. Al contribuir al bienestar y desarrollo local de la comunidad, los beneficios de las compaas pueden incluir:

Reputacin: Mejor reputacin entre la comunidad financiera, el gobierno y otros grupos de inters.

Recursos: Acceso preferente a recursos tales como yacimientos, en entornos cada vez ms desafiantes y remotos.

Facilitar procesos de aprobacin y ayuda para la resolucin de conflictos: Mejores relaciones con los gobiernos locales, las organizaciones no gubernamentales (ONG) y las comunidades, que puede ayudar a facilitar los procesos de aprobacin para el desarrollo del proyecto, la expansin y el cierre, la resolucin de conflictos, y evitar situaciones donde los grupos locales pudieran obstaculizar o inclusive impedir el desarrollo minero.

Reduccin en la responsabilidad y costos del cierre de operaciones: Producto de una mejor gerencia del riesgo social y de las expectativas de la comunidad, y una reduccin de la dependencia de la comunidad con respecto a las operaciones.

Eficacia, productividad y servicios de ayuda local: Mayor eficacia y productividad debido a la disponibilidad de mejores servicios de ayuda local.

Mano de obra local: Mejores niveles de instruccin y capacitacin de la mano de obra local que permite a las compaas reducir su dependencia de la costosa importacin de mano de obra, y mejorar el conocimiento local sobre las operaciones; dicho conocimiento puede ahorrar tiempo, esfuerzo, frustracin, y dinero.

Trabajadores: Mejora el reclutamiento, permanencia y compromiso del personal.

En otras palabras, el desarrollo de la comunidad es un proceso recproco. Al ayudar a las comunidades a desarrollarse de una manera sostenible, una compaa minera est ayudando simultneamente al xito de su propio negocio. Si pudiramos ver ms all del modelo donante/beneficiario en las relaciones comunitarias, y comprender que las operaciones mineras y sus programas de desarrollo comunitario son un

10

proceso de sociedad de beneficio mutuo, la meta del desarrollo sustentable sera ms viable.9

La gua elaborada por Accin RSE y la Casa de la Paz en Chile ponen el acento de lo que ganan las empresas al mejorar sus vnculos con la comunidad, en la sostenibilidad de la empresa, la cual consideran que slo es posible si tiene la aceptacin de la sociedad. Dicen as:

Para tener xito en el largo plazo una empresa necesita ganar y mantener la aceptacin de la sociedad, y ser percibida como un miembro necesario y beneficioso para la comunidad. Para ello requiere evolucionar desde el concepto de construccin de un buen negocio para la empresa, hacia el de la construccin de un buen negocio para todos los pblicos interesados y el pas.10

La Asociacin Regional de Empresas de Petrleo y Gas Natural en Latinoamrica y el

Caribe (ARPEL), considera importante para sus afiliados la implementacin de

Sistemas de Gestin de Relacionamiento Comunitario.11 Lo interesante de la razones

que propone ARPEL para este relacionamiento, en relacin a las citadas en los

prrafos precedentes, es el nfasis en el poder negociador creciente que tienen las

comunidades, tanto por sus vnculos con actores locales y globales, como las

expectativas crecientes que se tiene del aporte de las empresas al desarrollo

sostenible y la oportunidad que ven en los proyectos mineros para su propio

desarrollo, especialmente en condiciones donde los servicios del estado son precarios.

Entre los factores que han determinado un cambio de escenario que las empresas deben internalizar para adecuarse a las nuevas necesidades de relacionamiento con las comunidades, estn las siguientes:

1. La relacin con las comunidades se ha tornado en un factor estratgico de creciente complejidad e importancia para la industria extractiva, en tanto interviene un mayor nmero de actores locales y globales articulados en redes, que cuentan con recursos y cuyas demandas son cada vez ms sofisticadas. 2. A nivel global se estn fortaleciendo redes de organizaciones no gubernamentales de apoyo a comunidades locales, que en muchos casos contribuyen a un potencial escalamiento regional o global de los conflictos. 3. las comunidades se muestran cada vez ms conscientes del peso especfico de su poder negociador, utilizando uno u otro rol segn mejor convenga a sus intereses 4. La instalacin de un proyecto o actividad que genera impacto a nivel local es percibida como una oportunidad por la comunidad para plantear una serie de requerimientos y reivindicaciones que otros

9 Ver Consejo Internacional de Metales y Minerales (ICMM), Banco Mundial, Programa de

Ayuda para el Manejo del Sector Energtico (ESMAP). Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario; p. 8 10

Ver Accin RSE y de Casa de la Paz. Convivencia sustentable con la comunidad. Gua prctica para empresas. Chile. 2006:12 11

Ver: ARPEL, Manual Sistema de Gestin de Relacionamiento Comunitario., p. 2

11

agentes (especialmente el Estado) no han atendido y que van mucho ms all de las responsabilidades de la empresa. 5. La expectativa social de compromiso de las empresas con el desarrollo sostenible, logrando los resultados econmicos en equilibrio con la dimensin ambiental y social. 6. La conveniencia del establecimiento de redes que permitan incorporar las necesidades y expectativas de los grupos de inters en la estrategia del negocio. 12

Teniendo en cuenta estas razones del poder creciente de negociacin de las

comunidades, adquiere mayor sentido la formulacin que se hace en la gua de Accin

RSE y Casa de la Paz:

Accin RSE considera que la relacin de la empresa con la comunidad en la que est inserta es ineludible y presenta dos alternativas: obviar un stakeholder clave para obtener la licencia para operar, o bien, convertirlo en un socio estratgico, proponindole crecer juntos. Esta ltima es la apuesta que queremos hacer a los lectores de esta gua.13

1. 2. Arreglos institucionales. Las fundaciones estn ms cerca de las

empresas y de su estrategia de RSE

Una segunda tendencia de lo que hemos llamado el contexto cambiante se refiere al

lugar que estn ocupando las fundaciones empresariales en las estrategias de RSE de

sus empresas patrocinadoras. En nuestro entender existe una tendencia al

acercamiento y vinculacin de las fundaciones a las estrategias de RSE de sus

empresas. Este acercamiento toma diversas formas en tanto las fundaciones puedan

desarrollar distintas funciones con la empresa. Esta relacin empresa-fundacin ser

lo que analizaremos en esta seccin. En la parte final de la seccin ilustraremos este

proceso de acercamiento de las fundaciones a las empresas con algunos ejemplos de

miembros de RedEAmrica.

1.2.1. Tendencia a la vinculacin de las fundaciones con las estrategias de RSE

de sus empresas patrocinadoras.

Se puede proponer como hiptesis el que existe una tendencia al acercamiento entre

fundaciones empresariales y empresas, y un mayor trabajo coordinado en torno a las

polticas de RSE de lo que exista una o dos dcadas atrs.14 Fernando Rossetti,

director del Grupo de Institutos y Fundaciones Empresariales de Brasil (GIFE),

describe bien este fenmeno del cambio en el relacionamiento cuando dice:

En la dcada del 90 se defenda la idea de que los institutos o

fundaciones empresariales deberan estar en una posicin ms distante de

la empresa para no contaminar su agenda pblica con intereses de orden

12

Ver ARPEL, Manual Sistema de Gestin de Relacionamiento Comunitario., p. 2 13

Ver Accin RSE y de Casa de la Paz. Convivencia sustentable con la comunidad. Gua prctica para empresas. Chile. 2006, p. 5 14

Con la encuesta que estamos diseando para esta consultora tendremos mejores elementos para validar o no esta hiptesis, al menos con informacin de los miembros de RedEAmrica.

12

privado. Hoy eso ya no es posible, ya que la responsabilidad social y la

inversin social impactan directamente en la construccin de valor de

marca de una empresa, especialmente en un contexto de

hipercompetitividad del mercado global. El repertorio social de las

organizaciones sociales tiende a ser mucho ms amplio y profundo de lo

que son las empresas. Tradicionalmente, las empresas hacen negocios,

generan productos y servicios, empleos y riqueza. Tambin

tradicionalmente, las organizaciones de la sociedad civil se relacionan con

cuestiones sociales, culturales y ambientales. Lo que est sucediendo es

que las competencias y habilidades de un sector se tornaron tiles para

otro. Las empresas necesitan agregar valores y prcticas socio-

ambientales sostenibles y las organizaciones sociales enfrentan nuevos

desafos de impacto en el trabajo de sostenibilidad financiera (2010: 2-3).

Este acercamiento entre las fundaciones y la estrategia de RSE lo pudimos constatar

en la investigacin realizada entre las Fundacin DIS y la Fundacin Promigas sobre

las fundaciones empresariales en Colombia. Relacionando diferentes respuestas

pudimos reconstruir la trayectoria de las fundaciones en relacin a la estrategia de

RSE de la empresa. La investigacin mostr que la relacin de las fundaciones con las

estrategia de RSE ha variado en el tiempo en una forma en que cada da se estrechan

ms los vnculos entre empresa y fundacin en torno a la RSE.

En dicha investigacin encontramos que de las fundaciones independientes en su

origen de la estrategia de RSE y que no fueron creadas como instrumento de RSE

(el 37.8% de total), hoy en da casi la mitad (el 47.1% del grupo independiente en su

origen) son parte de la estrategia de RSE. En relacin a las que no son hoy en da

parte de la estrategia de RSE, el 22.2% quisieran serlo en el futuro.15

Estos datos, como otros de la misma investigacin, muestran una tendencia creciente

de acercamiento de las fundaciones empresariales a la empresa y a sus estrategias de

RSE. Esta tendencia es interesante y genera oportunidades para el involucramiento

directo de las empresas en su relacionamiento con las comunidades, pero a la vez

plantea retos estratgicos sobre el papel de las fundaciones en la incorporacin de los

temas sociales en la estrategia corporativa, sobre la divisin de funciones entre

empresa y fundacin, sobre los procesos de integracin y alineacin, y dilemas

relacionados con el un buen balance que se debera lograr entre los retornos privados

y sociales en este nuevo esquema de relacionamiento.

1.2.2. Las diferentes opciones de relacin empresa-fundacin.

Cuando se asume que la empresa como organizacin es responsable por las

relaciones con la comunidad y por generar una huella positiva, le corresponde a todas

las unidades del negocio que tienen algn tipo de relacin con la comunidad

(gerencias, departamentos, unidades o equipos), estar alineadas con la poltica de la

empresa y trabajar de manera coordinada, aportando la amplia gama de recursos,

habilidades y competencia con que cada unidad cuenta para fortalecer la estrategia de

relacionamiento con la comunidad. Como dice la Gua sobre Inversin Comunitaria

Estratgica de la Corporacin Financiera Internacional:

15

Ver la presentacin de resultados de la investigacin en Gestratgica (www.gestrategica.org)

13

La buena voluntad lograda por los programas de IC puede evaporarse en

poco tiempo si las acciones realizadas por otras unidades de la compaa

generan conflictos o percepciones negativas sobre la compaa entre las

comunidades locales. El alineamiento y la definicin de responsabilidades

con criterio interfuncional son esenciales para la IC y para la gestin de

relaciones comunitarias en sentido ms amplio. Dado que las interacciones

del da a da al interior de la compaa se reflejan en las actitudes locales

acerca de la compaa, es importante que todos los empleados estn

conscientes de las estrategias de IC y entiendan su rol de embajadores

de las buenas relaciones empresa-comunidad. 16

Algunas empresas desarrollaron directamente sus programas de relacionamiento con

la comunidad sin contar con una fundacin17 y por tanto tienen como reto la alineacin

de sus diferentes unidades de negocio en torno a la poltica y estrategia de

relacionamiento con la comunidad. En otros casos, las empresas se relacionaba con la

comunidad y con lo social a travs de sus fundaciones. Varias fundaciones

empresariales se crearon con recursos de la empresa para asumir el relacionamiento

con la comunidad o para gestionar los programas de inversin Social Privada (ISP)

que estaban ms all del negocio. Cuando las empresas asumen directamente la

responsabilidad por el relacionamiento con la comunidad, esa funcin especializada de

las fundaciones pasa a ser parte de una funcin de la empresa. Qu sucede

entonces con esas fundaciones? Esta es una pregunta abierta con mltiples

respuestas y en proceso de construccin, pero veamos para iniciar tres opciones,

siguiendo el estudio realizado por Uniethos sobre trayectorias de fundaciones

empresariales en Brasil. 18

1. Integracin estratgica y separacin funcional. En esta opcin la empresa y

la fundacin se orientan a garantizar la poltica y estrategia de sostenibilidad o

de RSE, pero los equipos de RSE o de sostenibilidad de la empresa y el de la

fundacin, estn separados funcionalmente. Son dos unidades diferenciadas

pero alineadas. La fundacin tiene como cliente a la empresa y los miembros

de su equipo participan con los diversos equipos de la empresa en diferentes

tareas relacionadas con temas sociales y ambientes. En resumen, en esta

opcin se da una actuacin integrada al negocio pero una separacin funcional

entre empresa y fundacin.

2. Separacin estratgica y funcional. La opcin en el otro lado del continuo es

la separacin estratgica entre empresa y fundacin donde la labor de la

fundacin es gestionar bien el porcentaje de utilidades que la empresa destina

para redistribuir en la sociedad (en general no supera el 1% del lucro de la

empresa). El equipo de sostenibilidad de la empresa se encarga de los temas

sociales de la empresa y la fundacin de sus propios temas estratgicos.

16

Ver: International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010:12 17

Este es por ejemplo, entre los miembros de RedEAmrica, el caso de Industrias Peoles en Mxico. 18

Ver Uniethos. O Papel dos Institutos e Fundaes na Atuao socialmente responsvel da empresa. Sao Paulo. Brasil. 2012, p 15-29

14

3. Integracin estratgica parcial y separacin funcional. Una tercera opcin

es una mezcla de las anteriores, donde la fundacin tiene como cliente a la

empresa pero tambin a la sociedad, se alinea con la estrategia corporativa

para algunos programas pero mantiene la autonoma para otros. Asesora a la

empresa en temas sociales pero tiene tambin sus propios programas de

inversin social privada.

Como vimos es el apartado anterior, con los pocos datos que tenemos a la mano es

posible plantear como hiptesis que la mayor parte de las fundaciones se estn

integrando de manera parcial o total a la estrategia de RSE y que posiblemente las

menos son las que mantienen una separacin estratgica.

1.2.3. Ejemplos ilustrativos de las categoras de relacin empresa-fundacin.

Al interior de RedEAmrica existen ejemplos en las diferentes opciones pero no se

tiene un mapeo del conjunto de los miembros sobre sus relaciones con la empresa y

sus funciones en torno al relacionamiento con la comunidad de la empresa.19

Con el nimo de ejemplificar las opciones mencionadas atrs podemos decir que en la

primera opcin se podran clasificar miembros como la Fundacin Empresas Polar de

Venezuela, el Instituto Holcim y el Instituto Votorantim en Brasil. La Fundacin Novella

est actualmente en proceso de transicin hacia una mayor integracin con la

empresa. Veamos algunos elementos para justificar esta clasificacin.

En la presentacin realizada en ltimo encuentro internacional de RedEAmrica, la

Fundacin Empresas Polar (FEP) defini sus roles con la empresa de la siguiente

manera:20

Dentro del compromiso social de Empresas Polar, el rol de la fundacin se

centra en la orientacin y monitoreo de los aspectos sociales relacionados

a todos sus pblicos de inters, realizando propuestas de mejora en su

cadena de valor.

Fundacin Empresas Polar cuenta con la experiencia, experticia tcnica y

herramientas de diagnstico, necesarias para el diseo de los planes de

acercamiento a las comunidades

Adecu su estructura para adaptarse a los requerimientos de las

empresas de modo de ofrecer el servicio y asesora que requieren los

negocios.

Las localidades de Empresas Polar cuentan con experiencia prctica sobre

los impactos ms inmediatos de su operacin en las comunidades y pueden

19

En la encuesta que se est diseando como parte de esta consultoria, este ser uno de los temas a preguntar. 20

Ver Empresas Polar, su Fundacin y Comunidad: Una Visin Compartida del Desarrollo Venezuela. Presentacin realizada en el IV Encuentro de RedEAmrica. Campinas, Sao Paulo, Brasil. 2012.

15

implementar tanto iniciativas de corto plazo para ganar victorias tempranas

como innovar con iniciativas transformadoras de largo plazo

Por su lado, en ese mismo evento, el Instituto Holcim al presentar su metodologa de

Community Engagement Plan (CEP), describi los cambios en la forma como la

empresa e instituto entienden ahora sus papeles. Entre otros temas se plantearon los

siguientes:21

En Holcim, diferentes reas del negocio estn entendiendo la importancia del

relacionamiento y asumiendo el dilogo con los stakeholders

El Instituto Holcim tiene un papel de apoyo y no de liderazgo

La comunidad est entendiendo el papel de la empresa como articuladora

Existe una legitimidad del proceso de relacionamiento gracias a la directriz

corporativa

Ahora se entiende que el relacionamiento es un proceso continuo y que

involucra a varias reas de la empresa

La inversin social privada es parte del relacionamiento

El Instituto Votorantim tiene como misin reforzar el compromiso del Grupo Votorantim

con las comunidades de las cuales hace parte y se orienta a la generacin de valor

compartido para la empresa y para la sociedad.

En los territorios donde tiene presencia el Grupo Votorantim, el Instituto acta

en alianza con las empresas del Grupo para realizar programas que tienen

como ejes estratgicos el fortalecimiento del capital humano e institucional, y la

promocin del dinamismo econmico y el dilogo social.

En la labor de apoyo al desarrollo territorial, el Instituto trabaja de forma

articulada con la red de aliados en diferentes acciones: involucramiento de las

partes interesadas, articulacin con lderes locales, cualificacin de ONG,

fomento de cadenas productivas y apoyo a consejos comunitarios y rganos de

representacin de comunidades y del poder pblico.

El Instituto responde por la creacin de las directrices y aplicacin de la

Inversin Social Externa, una herramienta creada por el Grupo Votorantim

para orientar el financiamiento de proyectos sociales y poner en prctica su

compromiso con las comunidades locales.

El Instituto al mismo tiempo estimula la incorporacin del concepto de

responsabilidad social en todas las estrategias del Grupo, por medio de la

diseminacin de conocimientos y del apoyo a las actividades sustentables.22

Como puede derivarse de las breves lineamientos citados atrs, la FEP, el Instituto

Holcim y el Instituto Votorantim trabajan de manera alineada a sus empresas, le

apoyan en la orientacin de sus programas y en el desarrollo de sus estrategias. En

21

Ver Plano de Relacionamento com a Comunidade de Barroso/MG. Instituto Holcim. Brasil. Presentacin realizada en el IV Encuentro de RedEAmrica. Campinas, Sao Paulo, Brasil. 2012.

22

Tomado de: http://www.institutovotorantim.org.br/pt-br/institutoVotorantim/Paginas/nossaAtuacao.aspx

16

ese sentido, podramos decir que son fundaciones que estn integradas

estratgicamente y separadas funcionalmente.

En el otro extremo, la segunda opcin, podemos clasificar a fundaciones como Corona

en Colombia, o la Fundacin Empresarios por la Educacin. Ninguna de ellas trabaja

en las zonas de influencia de la o las empresas patrocinadoras, ni participan en la

orientacin de las polticas y estrategias de RSE. Las empresas tienen su propios

programas de RSE y no existe vinculacin entre estos y los programas de las

fundaciones. Hay una separacin estratgica y funcional.

En la tercera opcin podemos clasificar a la Fundacin Arcor de Argentina y a la

Asociacin los Andes de Cajamarca. La empresa Arcor tiene los Comits Locales

compuestos por personal de las plantas, los cuales se encargan de las relaciones con

la comunidad. Estos Comits trabajan con la comunidad en diversos temas:

educacin, medio ambiente, participacin ciudadana, inclusin econmica y social.

Para los programas educativos con la comunidad, el rea de especializada de la

Fundacin Arcor, la empresa cuenta con el apoyo de la Fundacin y desarrollan

programas de manera conjunta. En los otros programas, la empresa desarrolla sus

programas con sus propios recursos o con apoyo de terceros diferentes a la

Fundacin. Por otro lado, la Fundacin adems de apoyar los programas de educacin

en las zonas de influencia de la empresa, desarrolla iniciativas en otros territorios del

pas. El caso de la Asociacin los Andes de Cajamarca (ALAC) es similar. Algunos

programas y estrategias de la empresa Yanacocha o de Conga en sus zonas de

influencia cercanas cuentan con el apoyo de ALAC, como por ejemplo la estrategia de

creacin de Comits de Desarrollo Comunitario (CODECOS) donde equipos mixtos de

CONGA y ALAC trabajaron en su diseo e implementacin. Pero a la vez la empresa

tiene programas de RSE en los que no interviene ALAC y ALAC a su vez desarrolla

programas en zonas y con poblaciones que no son las prioritarias para la empresa.

1. 3. La alineacin de la inversin social a la estrategia corporativa

Un estudio reciente de Uniethos sobre las trayectorias de las fundaciones y de la

Inversin Social Privada (ISP) en Brasil seala como tendencia el que la ISP se realiza

cada vez ms alineada a las estrategias corporativa. Dice el estudio

Otra tendencia que tensiona nuestro dilema es la nocin de que la ISP

pas a ser entendida como acciones en consonancia con los objetivos del

negocio y que la actuacin de los institutos y fundaciones est

direccionada a las regiones y al pblico con los cuales la empresa hace

negocios. Hoy en da, eso es hacer negocios! Nada ms all de eso; no es

una accin social de las empresas. El desafo es comprender que en pleno

siglo XXI, as se hacen los negocios.(Uniethos, 2012:12)

Si bien no hay informacin suficiente para confirmar esta tendencia, a juzgar por las

orientaciones recientes de guas, manuales y propuestas sobre cmo hacer la

inversin social corporativa, prevalece la idea de que debera estar alineada a la

estrategia y objetivos del negocio. Es ms, cuando se usa el calificativo de

estratgico para hablar de la inversin social corporativa en general se puede

entender como estratgico para la empresa o como generador de retorno para la

17

empresa. No se usa mucho el concepto de estratgico para decir lo estratgico

para la sociedad. Veamos algo de esta literatura.

La Gua rpida sobre Inversin Comunitaria Estratgica de la Corporacin Financiera

Internacional es un buen ejemplo de esta idea de la inversin social estratgica como

inversin alineada con el negocio . En esta gua se dice:

Para IFC, la Inversin Comunitaria Estratgica (IC) consiste en

contribuciones o acciones voluntarias de las compaas, para ayudar a las

comunidades localizadas en sus reas de operacin, a direccionar sus

prioridades de desarrollo, y aprovechar las oportunidades creadas por la

inversin privada, por vas que son sostenibles y que respaldan los

objetivos del negocio.

En esta rea las buenas prcticas estn evolucionando. Las compaas

han dejando de lado las donaciones filantrpicas, las prcticas ad hoc

(reaccionar a los requerimientos de la comunidad a medida que van

surgiendo) y estn adoptando estrategias ms sofisticadas y formas de

planificar y ejecutar sus programas de inversin comunitaria. Hay un

nfasis mayor en el caso de negocio, en mirar a la inversin

comunitaria a travs del lente de los riesgos y las oportunidades, y en

crear valor compartido alineando las metas y las competencias de

los negocios con las prioridades de desarrollo de los grupos de

inters local. (International Finance Corporation. Inversin Comunitaria

Estratgica. Gua rpida. 2010:3)

En esta gua se hace una diferencia entre Inversin Social Privada (ISP) y filantropa.

La inversin tiene retorno, y siendo inversin corporativa, tiene retorno para la

empresa. La filantropa no tiene necesariamente retorno, es donar sin esperar retorno.

Los retornos para la empresa pueden ser de largo o corto plazo y de carcter

particular para una empresa (marca, visibilidad, reputacin) o ms general y generoso

con la sociedad (por ejemplo, es bueno para la empresa particular y en general para

las empresas mejorar la calidad de la educacin, generar ambientes ms pacficos,

tener instituciones efectivas, bienes pblicos.)

La gua diferencia tambin la inversin comunitaria (IC) con otras acciones de la

empresa para explicar lo que no es IC.

No se debe confundir con las obligaciones de una compaa para mitigar

o compensar a las comunidades locales por los impactos ambientales y

sociales causados por el proyecto. Estos temas se abordan

separadamente bajo las Normas de Desempeo Ambiental y Social de

IFC. Sin embargo, los dos son componentes interconectados de un

enfoque holstico en la gestin de las relaciones empresa-comunidad. 23

23

Ver International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010, p. 4

18

Por otro lado, la gua enfatiza que la IC no se limita a los recursos monetarios que

puede aportar una empresa a la comunidad sino considera es importante que otro tipo

de recursos (competencias de los colaboradores, know how de la empresa, productos,

etc.) se vinculen a las estrategia de inversin comunitaria. En sus palabras:

Aunque este documento se concentra en los programas voluntarios, un

enfoque estratgico estimula a las compaas a pensar creativamente y

con un criterio interfuncional sobre las diferentes formas de aumentar los

beneficios destinados a la poblacin local. Esto implica aprovechar todas

las posibilidades que el sector privado tiene para ofrecer, desde

oportunidades ligadas al negocio principal y a la cadena de proveedores;

pasando por competencias, activos y know-how empresariales; hasta el

aprovechamiento de la posicin de la empresa con contactos clave, redes

y aliados. En este sentido, la Inversin Comunitaria puede ser vista como

una herramienta estratgica que puede ser combinada con otras

iniciativas para obtener valor tanto para el negocio como para sus

comunidades vecinas.24

Por ltimo, vale la pena citar las razones que propone la Corporacin Financiera

Internacional para argumentar que la inversin comunitaria alineada a la estrategia

corporativa tiene mejor desempeo de aquella que no est alineada. Dice as la gua:

Cuando los programas de IC estn alineados con la estrategia de negocios de una compaa, es probable que reciban mayor apoyo interno y recursos de la direccin y de los accionistas. Cuando los programas de IC estn integrados a las operaciones del negocio (y no implementados separadamente), se logra una coordinacin ms efectiva con las dems unidades de negocio en las interacciones y en los temas crticos del da a da que pueden impactar las relaciones empresa comunidad. Cuando la conexin entre la IC y los objetivos del negocio es comprendida por los empleados y la direccin, se accede a las competencias principales y a los recursos de todo el negocio con ms rapidez, de modo que pueden ser aprovechados en beneficio de las comunidades locales. Cuando la IC se orienta a objetivos de negocio especficos, las actividades tienden a estar mejor enfocadas que cuando el propsito no est muy bien definido. Cuando la IC tiene un claro caso de negocio, el programa se vuelve ms resistente a cortes presupuestales (contrario a la filantropa pura y simple, que tiende a desaparecer durante los declives econmicos).

24

Ver International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010, p. 4

19

Cuando una compaa tiene claridad acerca de las razones por las cuales apoya la IC y de lo que espera alcanzar, los beneficios de la inversin pueden ser medidos con mayor precisin.25

En la misma lnea de seleccionar programas sociales acordes con el negocio se

pronuncia la Gua de Accin Empresarial. Dice as:

Se debern elegir las reas sociales ms sensibles para la empresa en

cuestin. La idea es tener presente el tipo de industria al que

corresponden, de modo de seleccionar un rea de accin que est en

concordancia con el mercado y con el quehacer de la empresa. Para

aprovechar la sinergia que pudiese darse entre el desarrollo del proyecto

social y el negocio de la empresa, es importante no perder de vista que el

concepto de negocio debe ir en la misma direccin que el proyecto

social. As, pues, para una empresa cuyo mercado objetivo sean los

jvenes, lo ideal ser desarrollar un proyecto social dirigido a este

segmento como beneficiado. De esta forma, se lograr el compromiso y

vinculacin con la marca.26

El campo de los negocios inclusivos, la inclusin econmica o los negocios en la base

de la pirmide es uno de los campos que est teniendo fuerza al interior de las

empresas para invertir estratgicamente utilizando las competencias de la empresa y

vinculando a las poblaciones vulnerables a la cadena de valor de la empresa.27

1.4. Visiones crticas y dilemas sobre el valor compartido y la visin

estratgica de la ISP.

No todos los analistas y promotores de la RSE estn de acuerdo con este conjunto de

ideas sobre la inversin social alineada a la estrategia del negocio. Una importante voz

crtica es la de Antonio Vives. En su blog del 31 de mayo titulado Compartir el Valor

Creado versus Crear Valor Compartido:El diablo est en la implementacin!, Vives

discute la validez del concepto de valor compartido de Porter y Kramer y seala las

dificultades de implementacin del mismo. Dentro de sus planteamientos, hace

referencia a la dificultad de generar siempre valor social y econmico con todas los

programas de RSE y plantea que en ocasiones hay que generar valor social sin el

consecuente retorno econmico, es decir, a diferencia de otros, considera que la

filantropa en el sentido de donacin sin retorno para la empresa pero estratgica

para la sociedad es algo vlido para que las empresas realicen en ciertos contextos.

En sus palabras:

La diferenciacin entre la implementacin de una estrategia de RSE y una

de CVC es particularmente importante en el caso de los pases donde el

25

International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010, p.10 26 Accin Empresarial. Acercando la Empresa a la Comunidad. Gua Prctica sobre Inversin Social. Chile, p. 7

27

Ver por ejemplo el reciente documento del IFC denominado G20 Challenge on Inclusive Business Innovation. 2012

20

mercado de la responsabilidad (lase los stakeholders y sus interacciones

con la empresa) no est desarrollado, donde los stakeholders no

responden o responden poco a la responsabilidad empresarial. En estos

casos es mucho ms difcil que el valor social se convierta en valor

econmico. En estos pases a veces hay que crear valor social sin el

consecuente valor econmico (llmese filantropa o accin social o

cualquier otro componente de la RSE), por lo menos en el corto y mediano

plazo, ante las fallas de gobierno y de la sociedad civil, las expectativas y

necesidades de la sociedad.

La norma ISO 26000 por su lado, aunque sostiene claramente que las

actividades filantrpicas por s mismas no consiguen el objetivo de integrar las

responsabilidad social en la organizacin, no descarta las acciones filantrpicas

que contribuyan al desarrollo de la comunidad y es menos enftica en proponer

el retorno econmico y social para la empresa como criterio central de las

decisiones de la inversin social. 28 En varios casos las formulaciones sobre la

orientacin de la inversin social e incluso de las decisiones en torno al empleo y

los proveedores se proponen con argumentos de beneficio social, apoyo a los

objetivos del milenio o contribuciones a la reduccin de la pobreza y sin poner en

la balanza el retorno para la empresa.29 Esta norma al partir del entendimiento

de que la empresa es parte de la comunidad y no un externo, le da un valor en si

mismo (y no mediado por el retorno) a la participacin activa de la empresa en el

desarrollo sostenible de la comunidad (su propia comunidad).

El otro tema o dilema que se genera en torno a la idea de la inversin social alineada a

la estrategia corporativa se relaciona con el hecho de que las fundaciones privadas

utilizan recursos pblicos en tanto tienen incentivos fiscales. Ese dilema lo expresa el

Vicepresidente del Instituto Ethos, Pablo Itacarambi en su conversacin con el

Secretario General de GIFE, Fernando Rossetti, cuando dice:

Ahora, esa visin del cambio (se refiere a la alineacin de las fundaciones

con las empresa y de la ISP con la estrategia corporativa), refuerza el

dilema del papel de los institutos, porque hoy, la actuacin de los institutos

moviliza y administra otros recursos pblicos (Ley Rouanet y otros) que no

son dineros de origen privado, de empresa. Y colocar ese dinero pblico al

servicio de la empresa es un dilema importante, tico, aqu pasa a tener un

conflicto de inters. Entonces no es apenas un dilema en el papel, es un

dilema tico. (Uniethos. 2012: 37)

28

Ver ISO 26000, p. 67 y 75 29

Ver ISO 26000: p. 71 (6.8.4.2); p. 73. (6.8.7.1); p. 75 (6.8.9.1)

21

II. EL ENFOQUE DE DESARROLLO DE BASE Y EL RELACIONAMIENTO

DE LAS EMPRESAS CON LA COMUNIDAD (EL EJE TRANSVERSAL)

A continuacin se resume el resultado de un primer anlisis que hemos realizado de la

literatura en torno a la existencia del enfoque de desarrollo de base en las propuestas

de involucramiento directo de las empresas con la comunidad. La pregunta que nos

gui fue si en el contexto de cambio que hemos descrito atrs, donde existe una

tendencia de las empresas a responsabilizarse por la relaciones con la comunidad, se

est proponiendo realizar el involucramiento con la comunidad bajo los parmetros del

desarrollo de base. O en otras palabras, si las orientaciones que se estn proponiendo

a las empresas para relacionarse con las comunidades, obedecen a los criterios del

desarrollo de base?

Revisamos literatura reciente, guas, manuales, indicadores de entidades promotoras

de la RSE y de la sostenibilidad, de centros de investigacin sobre el tema, de

empresas particulares. Expondremos lo que encontramos en varios apartes:, principios

estndares, diseo y planeacin de programas, indicadores, herramientas

2.1. Principios y orientaciones generales para el involucramiento de las

empresas con la comunidad

En los principios y orientaciones generales de diversas publicaciones orientadas a una

audiencia empresarial sobre temas de relacionamiento con la comunidad se utilizan

conceptos familiares del desarrollo de base: empoderamiento de las comunidades

para que definan sus propios destinos, desarrollo del potencial comunitario,

participacin social, apropiacin por parte de la comunidad, fortalecimiento de las

capacidades, hacer uso de los activos de la comunidad, etc.

Al parecer el enfoque de desarrollo de base, o al menos elementos de este enfoque,

no son totalmente ajenos a las empresas o a las entidades que estn promoviendo el

relacionamiento de las empresas con la comunidad. Veamos algunos ejemplos.

En la ya citada gua de la Corporacin Financiera Internacional propone que el

involucramiento con la comunidad debe contemplar su empoderamiento para que las

comunidades definan sus propios destinos y prioridades y aprovechen sus propias

oportunidades y activos. En sus palabras:

Diferentemente de las actividades tpicas de una compaa que involucra a las partes interesadas (actividades que tienden a buscar feedback sobre cuestiones e impactos del proyecto para permitir a la empresa mejorar sus propias acciones y toma de decisiones), el involucramiento en IC tiene que promover accin, toma de decisiones y apropiacin entre las partes interesadas. Esto implica dar soporte y facilitar un proceso de planificacin orientado por la comunidad, que empodera a las comunidades para que definan sus propios destinos, identifiquen sus propias oportunidades y activos y definan sus propias prioridades en relacin a reas para potencial inversin comunitaria por parte de la empresa y actores del desarrollo. (La estrategia de la compaa y las prioridades locales sern posteriormente

22

reunidas para determinar cules son las reas ms adecuadas para una colaboracin empresa-comunidad.)30

Para lograr el empoderamiento y un proceso de desarrollo comunitario orientado por la

propia comunidad, el IFC recomienda que la empresa no ejerza un papel directivo en

esa relacin (tomando las decisiones y ejecutando los programas), sino que asuma un

rol coadyuvante para involucrar a las partes interesadas, promover un protagonismo

local y compartir el riesgo. Ese papel coadyuvante no debe ser, sin embargo, pasivo

con una actitud que considere que la comunidad se las arregle, sino que la empresa

debe garantizar que las cosas se hagan, invirtiendo en capacidades, facilitando

proceso y teniendo paciencia pues son procesos de largo plazo cuyos resultados

demoran en llegar.31

Siguiendo estas ideas el IFC propone varios principios para la Inversin Comunitario.

Dentro de estos queremos citar algunos muy cercanos al desarrollo de base:32

Mira ms all de los recursos financieros y considera cmo hacer el

mejor uso de los activos, los recursos, la capacidad de incidencia y las

relaciones de la compaa, que benefician a las comunidades locales.

Apoya a las comunidades y a los gobiernos locales en la definicin y

en la consecucin de sus objetivos y aspiraciones de desarrollo, a

travs de procesos participativos de planificacin y de toma de decisiones.

Busca evitar la dependencia y en su lugar incentiva la autonoma y la

creacin de beneficios de largo plazo que perduren en el tiempo, una

vez se termine el apoyo de la compaa.

Invierte considerablemente en el desarrollo de capacidades, en

procesos participativos y en desarrollo organizacional, para posibilitar

que las comunidades locales, las instituciones y otros aliados puedan

gradualmente asumir roles y responsabilidades mayores.

Usa mtodos participativos de monitoreo y evaluacin para desarrollar

confianza y sentido de pertenencia sobre los resultados de la Inversin

Comunitaria (IC).

Comunica proactivamente el valor generado por la Inversin

Comunitaria (IC) a los pblicos internos y externos.33

Por su lado, la gua de Accin RSE y Casa de la Paz propone tambin la participacin

de los diversos actores en el diagnstico, planeacin y orientacin del desarrollo local

para que la toma de decisiones producto del dilogo entre los actores para garantizar

30

International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010, p.15 31

International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010, p.15 32

International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010, p.15 33

International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010, p.2

23

soluciones de largo plazo instaladas en la propia comunidad y enfatiza que la inversin

social territorial debe orientarse a dejar instaladas capacidades. En sus palabras:

La gestin del desarrollo local alude al proceso de toma de decisiones asociado a la bsqueda de soluciones a los problemas evidenciados y/o a la instalacin de procesos y programas que apunten al desarrollo sustentable aplicado al territorio. Esta toma de decisiones debe ser participativa entre los diferentes actores, compartiendo el poder, es decir, buscando soluciones mediante el dilogo que conduzcan a soluciones creativas y mejor implementadas... La inversin social territorial a diferencia de la filantropa- implica

instalar capacidades en la poblacin, ya sea mediante el fortalecimiento del

capital humano, o a travs de la entrega de medios que permitan la

manifestacin de las capacidades de la poblacin, de tal forma que se

generen crculos virtuosos de desarrollo.34

En la gua mencionada del Consejo Internacional de Metales y Minerales (ICMM), el

Banco Mundial y el Programa de Ayuda para el Manejo del Sector Energtico

(ESMAP) se proponen varios principios para guiar los programas de desarrollo

comunitario sostenible: un enfoque estratgico que vincule los planes de largo plazo

de la empresa con planes de desarrollo de la comunidad, el regional y el nacional; un

proceso que involucre a la comunidades en todas la etapas del proyecto, articule a las

diferentes organizaciones locales y fortalezca las capacidades para garantizar el

desarrollo sostenible. Dicen as esos principios:

Adopte un enfoque estratgico: Las actividades de desarrollo de las

operaciones se vinculan a los objetivos estratgicos de largo plazo de la

empresa, tambin deben estar en concordancia con los planes actuales y

futuros de desarrollo comunitario y/o planes de desarrollo regional y

nacional.

Garantice la consulta y la participacin: Las comunidades locales se

involucran activamente en todas las etapas del proyecto desde su

concepcin, diseo, e implementacin incluyendo el cierre y el post-

cierre.

Trabaje en equipo: Entidades privadas, gubernamentales, las ONG y

organizaciones de la comunidad aportan distintas habilidades y recursos

pero comparten intereses y objetivos a travs del trabajo conjunto

pueden lograr ms que trabajando individualmente. Las asociaciones

formales o informales pueden tambin reducir costos, evitar duplicidad de

iniciativas existentes y reducir la dependencia de la comunidad con

respecto a la operacin minera.

Fortalezca las capacidades: Los programas que ponen nfasis en el

fortalecimiento de las capacidades de la comunidad local, las ONG y el

gobierno son ms sostenibles en el largo plazo que los aportes en

efectivo, materiales o infraestructura que no cuentan con un marco

34

Accin RSE y de Casa de la Paz. Convivencia sustentable con la comunidad. Gua prctica para empresas. Chile. 2006:14 y 17

24

participativo correctamente diseado. Mientras que la infraestructura es a

menudo esencial para el desarrollo de comunidades alejadas, solamente

ser sostenible si hay un programa de mantenimiento adecuado,

apoyado por un proceso participativo bien diseado que incluya a las

comunidades y a los gobiernos locales.35

Por ltimo, la norma ISO 26000 sobre responsabilidad social empresarial, dedica una

seccin al tema del involucramiento con la comunidad y el desarrollo. Esa seccin a su

vez tiene varios temas: involucramiento con la comunidad, educacin y cultura,

empleo, tecnologa, bienestar y generacin de ingresos, salud e inversin social.

Dentro de las sugerencias de relacionamiento en cada uno de estos aparte, se

proponen mecanismos de consulta y tambin la participacin activa de la comunidad

en el diseo e implementacin de programas. Entre los asuntos claves del desarrollo

sobre los cuales las empresas pueden contribuir estn temas tales como: creacin de

empleo, educacin, salud, generacin de riquezas y ambientes emprendedores y

tambin el desarrollo institucional. Dice as sobre este ltimo tema:

El desarrollo de la comunidad podra incluir el fortalecimiento institucional

de la comunidad, sus grupos y foros colectivos, programas culturales y

ambientales y redes locales que involucren a mltiples instituciones36

El tema del fortalecimiento de las capacidades est presente en algunos apartes del

norma al igual que el de la atencin especial a las poblaciones vulnerables, sin

embargo el fortalecimiento de organizaciones y especialmente el de poblaciones

vulnerables no tiene mayor desarrollo en las sugerencias de la ISO 26000.

2.2. Las propuestas de diagnstico y planeacin del desarrollo comunitarios

En las guas analizadas encontramos un nfasis muy importante a la participacin de

la comunidad tanto en el diagnstico como en la planeacin del desarrollo comunitario,

as como en el planteamiento de tener en cuenta los activos comunitarios, las

tradiciones culturales y las organizaciones locales existentes. Veamos algunos

ejemplos:

En la gua rpida de Inversin Comunitaria Estratgica, el IFC recomienda tener en

cuenta las siguientes variables del contexto local para planificar la IC: herencia

histrica, normas culturales sobre inclusin de mujeres y grupos vulnerables, un

anlisis de las lites locales para saber el papel que puedan tener en la distorsin de

los procesos participativos de toma de decisiones y en la captura de recursos, la

historia de conflictos en la comunidad para entender los riesgos de profundizarlos con

la IC y la manera de evitar esos riesgos, los temas crticos de gobernabilidad local. Un

ltimo aspecto es el mapeo de organizaciones locales dbiles para tenerlas en

cuenta en los procesos de capacitacin a fin de que la inversin comunitaria pueda

tener xito. Estos temas estn organizados en las siguientes variables:37

35

Consejo Internacional de Metales y Minerales (ICMM), Banco Mundial, Programa de Ayuda para el Manejo del Sector Energtico (ESMAP). Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario, p. 8 36

Ver ISO 26000, p. 66 y 67 (6.8.1) 37

International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010, p.14

25

Prioridades de la comunidad: educacin, salud, etc.

Grupos de inters local: individuos, grupos, organizaciones e instituciones

(dinmica de poder y capacidad)

Factores de riesgo: corrupcin, captura por parte de la lite, oposicin de la

comunidad, baja capacidad

Activos de la comunidad: capital humano, social, financiero, natural y fsico.38

Teniendo en cuenta ese diagnstico participativo, la Corporacin Financiera

Internacional recomienda que durante planeacin comunitaria, la empresa facilite el

proceso para que la comunidad defina su visin de futuro y su propio plan de

desarrollo. Propone tambin que la empresa debera involucrarse de la manera que

ms le convenga para apoyar ese plan, pero que no debera tener la responsabilidad

sobre el desarrollo conjunto del mismo pues es el plan de la comunidad y no el de la

empresa.

La planificacin comunitaria es un medio de reunir a las personas para

que definan una visin colectiva y puedan acordar un conjunto de reas o

intervenciones prioritarias que se conviertan en su propio plan de accin

para el desarrollo. Las empresas no deben ver los resultados de la

planificacin comunitaria como algo a lo que estn obligadas a apoyar

independientemente de lo que sea. Al contrario, el objetivo debe ser el de

trabajar en pro de una visin conjunta, reconociendo que la compaa

cumplir tan slo un papel en proceso de desarrollo y que otros actores

incluidos all el gobierno, la sociedad civil, los donantes y las comunidades

mismas tambin necesitarn cumplir sus roles.

Idealmente, el rol de la empresa es catalizar, dar soporte y posibilitar que

las partes interesadas locales identifiquen y decidan sus propias

prioridades y aspiraciones de desarrollo. Esto no significa que las

empresas pueden o deben responder a todo. La meta es, en cambio, crear

valor compartido a travs de inversiones selectivas en reas de alta

prioridad tanto para las comunidades como para el gobierno y que sean

buenas desde el punto de vista del negocio. En la prctica, sin embargo,

esto no siempre podr alcanzarse de inmediato o mostrarse prctico para

toda y cualquier inversin. Puede haber cuestiones apremiantes, por

ejemplo, que no necesariamente se encajen a la perfeccin en la

triangulacin de intereses, pero que, no obstante, necesitan ser resueltas;

o pasos intermedios, tales como capacitacin, que son necesarios para

posibilitar que todas las partes converjan hacia reas de inters comn.39

38

Sobre el diagnstico y planeacin basada en activos vase tambin la gua de Carla Cordery Duprat: A empresa na comunidade: um passo-a-passo para estimular sua participao social. IDIS. 2004. Esta gua es una de las cinco guas, de la coleccin Investimento Social, producidas por el Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) de Brasil. En la gua se explica cmo hacer un diagnstico local basado en los talentos y recursos comunitarios, de manera que contribuya a movilizar las ventajas y potenciales de la comunidad. 39

International Finance Corporation. Inversin Comunitaria Estratgica. Gua rpida. 2010, p.16 y 22

26

Para darle fuerza al argumento de la importancia de la participacin de la comunidad

en el diagnstico y planeacin, la gua conjunta del Consejo Internacional de Metales y

Minerales (ICMM), el Banco Mundial y el Programa de Ayuda para el Manejo del

Sector Energtico (ESMAP), se pregunta por qu no son sostenibles los proyectos y la

respuesta que da es que a pesar de las buenas intenciones de muchas empresas

mineras por tratar de aliviar la pobreza a travs de la construccin de infraestructura

(escuelas, centros de salud, hospitales) y de ofrecer servicios con proveedores

externos en educacin y salud, los programas no son sostenibles por varias razones

relacionadas con la falta de participacin de la comunidad, la apropiacin de las lites

o el poco esfuerzo dedicado al fortalecimiento de capacidades para que la comunidad

pueda hacer perdurar los programas. La lista de las razones es la siguiente:

Fueron elegidos por personal de la compaa minera y/o las elites locales.

Fueron construidos o administrados por forneos, con poca participacin de las comunidades locales en el manejo.

Eran solamente accesibles para los miembros ms influyentes de la comunidad y no para los miembros ms pobres.

La tecnologa o conocimiento requeridos para su mantenimiento no estaba disponible localmente.

O porque la capacidad de la poblacin local para manejar los programas no fue incrementada al nivel requerido.

Sumando estos factores vemos que, con la mejor intencin, los proyectos fueron impuestos a las comunidades locales y que por lo tanto no los hicieron suyos, ni tenan la capacidad necesaria para sostenerlos, resultando en una declinacin progresiva de los mismos una vez que la ayuda externa fue retirada.40

En esta misma gua se proponen las funciones que deben tener los diferentes actores (gobierno, empresa, ONG y grupos comunitarios) en el proceso de desarrollo comunitario (Ver cuadro)

Gobierno Empresa ONG Grupos comunitarios

Liderazgo estratgico Coordinacin estratgica Proveer un marco de polticas y leyes para el desarrollo de proyectos, operaciones, cierre y post cierre. Apoyar la capacidad de construir a nivel local incluyendo las posibilidades de monitoreo Prestar servicios locales Canalizar recursos

Manejo de la exploracin, construccin, operacin y cierre de minas de acuerdo a las normas vigentes. Catalizador de la accin a nivel de la comunidad Coordinacin con los grupos de inters alrededor de la zona del proyecto Apoyo material, financiero y de instalaciones para la Comunidad Transferencia de

Evaluacin de las necesidades locales Construccin de capacidad local y fortalecimiento Institucional Diseo de proyectos comunitarios e implementacin Canalizar financiamiento externo para el apoyo comunitario Monitoreo y evaluacin

Definicin de necesidades locales y priorizacin Conocimiento local y valores Planeamiento comunitario y Movilizacin Movilizacin de activos y recursos locales Monitoreo y evaluacin Organizacin interna y resolucin de conflictos

40

Consejo Internacional de Metales y Minerales (ICMM), Banco Mundial, Programa de Ayuda para el Manejo del Sector Energtico (ESMAP). Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario, p. 8-9

27

estatales y externos Monitoreo y evaluacin

tecnologa, habilidades de gestin y conocimientos hacia la comunidad local. Monitoreo y evaluacin

Como puede derivarse de este cuadro, la empresa tiene un papel de catalizador, el

gobiernos un papel de liderazgo estratgico, las ONG uno de apoyo tcnico y a los

grupos comunitarios tienen el papel central de definir las necesidades locales y

priorizarlas, as como de realizar el planeamiento comunitario. En palabras de la gua:

Los gupos de la comunidad desempean el papel principal. El desarrollo comunitario, es esencialmente el proceso por el cual las comunidades abordan las necesidades definidas localmente y mejoran su calidad de vida. El desarrollo refleja sus necesidades, prioridades y aspiraciones; y se alcanza en gran parte con la toma de conciencia y compromiso con las metas de desarrollo localmente definidas; ser sostenible si tienen la capacidad, confianza y oportunidad de planear estrategias apropiadas y movilizar los recursos necesarios para satisfacer sus metas de desarrollo.41

2.3. Los indicadores sobre el relacionamiento de la empresa con la comunidad

A diferencia de los principios y orientaciones generales y de las propuestas

metodolgicas para el diagnstico y planeacin del desarrollo comunitario donde el

lenguaje y las ideas que encontramos son cercanas al enfoque del desarrollo de base,

cuando analizamos los indicadores de entidades que tienen presencia en el mundo

empresarial como Ethos y GRI, los temas sobre el relacionamiento con la comunidad

si bien estn presentes en la batera de indicadores, su formulacin es general y

menos cercana al enfoque del desarrollo de base. Veamos un poco ms de cerca

estos indicadores.

El Global Reporting Initiative (GRI) propone tres indicadores principales en el mbito

de desempeo con la sociedad, para valorar el aspecto relacionado con las

comunidades locales. Estos indicadores son:42

1. Porcentaje de operaciones donde se han implementado programas de

desarrollo, evaluaciones de impacto y participacin de la comunidad local.

2. Operaciones con impactos negativos significativos posibles o reales en las

comunidades locales.

3. Medidas de prevencin y mitigacin implantadas en operaciones con impactos

negativos significativos posibles o reales en las comunidades locales

El segundo indicador tiene la virtud de hacer visible los impactos que la operacin de

la empresa puede tener en las comunidades y el tercer indicador se orienta a las

medidas de prevencin y mitigacin de dichos impactos. El primer indicador es el que

41

Consejo Internacional de Metales y Minerales (ICMM), Banco Mundial, Programa de Ayuda para el Manejo del Sector Energtico (ESMAP). Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario, p. 10-11 42

Ver Global Reporting Initiative. Gua para la elaboracin de memorias de sostenibilidad. Versin 3.1. p. 41

28

tiene algunos elementos ms cercanos al enfoque del desarrollo de base pues se

refiere a programas de desarrollo y a la participacin de la comunidad local. Sin

embargo, formulados de esa manera tan general es un indicador que no destaca

elementos claves del enfoque de desarrollo de base como el empoderamiento, el

fortalecimiento de las organizaciones, el desarrollo de capacidades, la apropiacin de

los proyectos por parte de la comunidad, etc., que si estaban en los principios y

lineamientos generales que vimos en la seccin anterior.

Por su lado, los indicadores Ethos en su versin del 2011,43 proponen dos temas al

interior de la categora comunidad. Uno es relaciones con la comunidad y el otro,

accin social. En el primer tema de relaciones con la comunidad se tienen dos

indicadores: el 32 sobre gerenciamiento del impacto de la empresa en la comunidad

de entorno y el 33 sobre relaciones con organizaciones sociales. En el segundo

tema, accin social, se proponen tambin dos indicadores: el 34 sobre

financiamiento de la accin social y el 35 sobre involucramiento con la accin

social.

Los indicadores de Ethos se formulan teniendo en cuenta cuatro etapas de

maduracin o evolucin de las empresas. Por ejemplo, para el indicador 32 de

gerenciamiento del impacto de la empresa en la comunidad de entorno las etapas

van desde una primera etapa reactiva, donde se toman medidas reparadoras a los

reclamos de la comunidad; una segunda donde se conocen los impactos de la

empresa en la comunidad y se tiene un proceso estructurado de registro de reclamos y

de informacin para lderes locales; una tercera ms proactiva, donde la empresa tiene

una poltica formal para anticiparse a las demandas de la comunidad e informarla

sobre sus actuales y futuros planes e involucra a la comunidad en la solucin de

problemas. Y por ltimo, la cuarta etapa, donde adems de la poltica formal de

relacin con la comunidad se tienen comits permanentes o grupos de trabajo con la

participacin de liderazgos locales para analizar los impactos y actividades de la

empresa.

Es de destacar de este primer indicador, un tema cercano al enfoque de desarrollo de

base sobre el involucramiento de la comunidad en la solucin de sus problemas.

Este tema aparece en la etapa 3 y en la etapa 4 se formaliza con la participacin de

liderazgos locales en comits o grupos de trabajo con personal de la empresa.

El indicador 33 sobre relaciones con organizaciones locales tiene algunos elementos

cercanos al enfoque de desarrollo de base. Por organizaciones locales, Ethos entiende

a las organizaciones comunitarias, ONG y equipos pblicos (de escuelas, centros de

salud, etc.) presentes en el entorno de la empresa. Abajo, en el cuadro se pueden ver

las etapas y la informacin adicional del indicador.

43

Ver (http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/arquivo/0-A-bbe2011_Indic_ETHOS_ESP.pdf) Tomado en marzo 23, 2012

29

Es de resaltar de este indicador, el tema de los proyectos con organizaciones locales.

En la etapa 2 la empresa apoya, en la 3 participa con las organizaciones en la

elaboracin de proyectos y capacita a los lderes, y en la 4 acta en alianza con

entidades locales y redes y busca influir en polticas pblicas

El indicador 34 de financiamiento de la accin social hace referencia a la forma como

se organizan los recursos para el financiamiento de la accin social, pasando de

fondos variables administrados arbitrariamente (etapa 1), a fondos definidos con

presupuesto anual (etapa 2), a programas estructurados de ISP con equipo

especializado (etapa 3) a programas estructurados de ISP con mecanismos propios de

generacin d