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Julio - agosto 2011

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FUGAde TalenTocmo retenerlo, administrarlo y capitalizarlo?

Precio al pblico $80.0031-agosto-2011

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Mxico: pas claseMediero TaTuaje: Tab o Moda

Las fotografas y equipamientos que aparecen en esta publicacin son de uso netamente ilustrativo y corresponden al Chrysler 300C Premium 2012, por lo que Chrysler de Mxico, S.A. de C.V. se reserva el derecho de hacer cambios en colores, accesorios y/o cualquier otro trmino y condicin aqu sealado sin previo aviso. Chrysler es una marca registrada de Chrysler Group LLC. chrysler.com.mx

Hay cosas que se traen de nacimiento,la clase es una de ellas.Chrysler 300. Estilo incluido.

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editorial

Se incrementa el promedio de vida de cada persona y se incrementan tam-bin, a mayor velocidad, los avances tecnolgicos y sociales que desencade-nan cambios en los modos de entender el trabajo, las relaciones laborales y la vida en general. Ya no es suficiente adaptarnos o modernizarnos, tanto las personas como las empresas e instituciones muchas veces tendremos que ir ms all, habremos de reinventarnos.

Al llegar a la edad del retiro, al ciudadano actual le quedan por delante veinte o treinta aos de vida, lo lgico sera que de un modo u otro, esos aos fueran productivos. Las empresas resentirn la escasez de talento y experiencia y ha-brn de idear puestos y modalidades para retenerlos y cada persona habr de reinventarse varias veces para actualizar sus talentos y seguir siendo til en una sociedad cambiante, quiz en actividades muy distintas a las previas.

Mnica Flores habla extensamente de este tema y ngeles Burguera comenta un informe del Instituto del Envejecimiento de la Universidad de Wisconsin que demuestra que quienes luchan por unos ideales o se comprometen en tareas de servicio y voluntariado, no slo reducen la posibilidad de padecer alzheimer, osteoporosis y otras enfermedades, sino son ms felices y viven ms.

La seccin Coloquio habla tambin del cambio, en este caso es del pas: Mxico ha evolucionado en sentido positivo. Si somos un pas con mayora de clase media baja, o clase baja alta, da lo mismo, la realidad es que unos y otros estudios, incluyendo los ndices internacionales de desarrollo humano llegan, por diversos caminos, a conclusiones que la poblacin toda-va no creemos ni queremos aceptar: el avance es un hecho tangible. Como escribieron Hctor Aguilar Camn y Jorge Castaeda, somos presa de una idea pobre de nosotros mismos somos un pas ballena que se sigue cre-yendo ajolote y no debemos aspirar a nada menos que a la democracia, la equidad y la prosperidad. (Regreso al futuro, Nexos, 1/12/10)

Siguen otros temas por dems interesantes: una mirada inteligente y certera al pulso del cine actual, que se refleja en el Festival Cannes 2011 y un reportaje sobre los variables significados de los tatuajes en la historia y en la actualidad.

Felicitaciones, crticas o divergencias con los autores de los artculos publi-cados crecen da a da y dan lugar a un debate que acorta plazos gracias a la facilidad que ofrece la pgina web (istmo.mx). Bienvenidos todos y gracias por participar.

presidente del consejo de direccin Agustn Llamas Mendoza

consejerosRicardo del Valle del Peral, Ral Espinoza Aguilera, Miguel Len Garza, Jos Mantecn, Patricia Montelongo, Jos Manuel Nez Pliego, Jos Luis Ortiz Garza, J. Heberto Ruz, Carlos Snchez Ilundin, Patricia Torres Maya, Hctor Zagal Arregundireccin generalPatricia Montelongo

direccin comercialIsrael Reyna Abudisraelreyna@ipade.mx

coordinacin editorialAndrea Moreno Herreroandreamoreno@ipade.mx

redaccin Alejandrina Lincoln Strange OchoaJess Eduardo Rivadeneyra

diseo y arte final Rosario Mateo CaldernQuetzal Romero Villanueva

publicidadDaniela Flores Basurtodanielaflores@ipade.mxJos Antonio Lozano Hernndezjosealozano@ipade.mx

relaciones pblicasCindy Lucio Ramoscindylucio@ipade.mx

administracin y suscripcionesErcilia Petzold RodrguezMargarita Gutirrez suscripciones@istmo.com.mx

Las opiniones expresadas en los artculos reflejan nicamente el pensamiento de sus autores. Ilustraciones, fotos y textos son exclusivos de la revista. Prohibida su reproduccin total o parcial.

Franqueo pagado, publicacin peridica.Permiso PP09-0080. Caractersticas 229651212. Autorizado por SEPOMEX. Certificado de licitud de ttulo 1723; de contenido 997. Reserva de ttulo No. 294-79.Expediente: 1/43279/1062, 13-VI-89.ISSN-1405-60ZX Imprenta Ajusco, SA de CV

dirigir correspondencia y valores a: Revista istmoAlgeciras 66 esq. Mlaga. Col. Insurgentes Mixcoac. Mxico, DF CP 03920 Tel: 9116.6190 Fax: 9116.6193istmo@ipade.mxwww.istmo.mx

Circulacin certificada. Registro No. 140/06

Editada por: CENTROS CULTURALES DE MXICO, A.C.Julio-agosto, 2011Ao 53, No. 315

Habr que reinventarse ms veces

pmontelongo@ipade.mx

contenido

315Julio-agosto 2011

AltA direccin. Fuga de conocimiento

cOlOQUiO. Mxico s avanza

Adultos mayores. Quin los reemplazar ante la falta de talento Mnica FloresLa escasez de talento para los prximos aos es una realidad para el mundo entero. Es necesario prever y redefinir los puestos de trabajo segn tareas y competencias para retener y capitalizar el conocimiento.

Mxico pas de jvenes?La tendencia demogrfica incluyendo a Mxico es de fuerte incremento de la poblacin de adultos mayores. Pedro Borda, experto en Recursos Humanos, present en una conferencia datos y cifras reveladoras que permitirn a las empresas programarse.

La experiencia busca compartirse Jos Mario Rizo RivasLa sabidura bien transmitida, es til. Ahorra y genera recursos. En el esquema econmico actual se necesita que quienes tienen una trayectoria mayor en cada empresa transmitan a las nuevas generaciones todo lo que ayude a continuar la misin.

Outplacement. Redefinir el horizonte profesionalMauricio Brehm BrechEl Outplacement es una herramienta cada vez ms conocida, pues la rotacin de empleados, fusiones, adquisiciones e innovacin tecnolgica obligan a las compaas a reubicar a su personal y atenuar el impacto negativo que trae consigo.

POrtAdA: QUetzAl rOMerO

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Biblioteca empresarial Google nos est volviendo estpidos Ricardo Massa comenta el libro de Nicholas Carr, Superficiales, en un formato digital que podrs descargar a travs de la aplicacin NeoReader de los smartphones o bien consultar en istmo.mx

Biblioteca empresarial. Emprendedores emergentes Arturo Damm comenta el libro de Daniel Njar, que destaca las habilidades emprendedoras de la generacin Y y su potencial para generar proyectos rentables en Latinoamrica.

Dilemas ticos empresariales

Hay que reconocerlo, la clase media somos mayoraMxico, es ahora, un pas clasemediero. En entrevista, el economista y politlogo Luis de la Calle exhorta a reconocer que el desarrollo de nuestro pas es posible y que la poblacin vive mejor que hace unos aos.

La fotografa de los contrastes nacionalesBernardo Flores-HeymannHeriberto Lpez Romo, autor del libro Ilustracin de los niveles socio econmicos en Mxico, responde en entrevista la interrogante de si Mxico es o no un pas de clase media.

MiScelneA

Bienestar humano: posibilidad de un proyecto de vida Riqueza no es lo mismo que desarrollo humano, ante esta realidad, el ndice de Desarrollo Humano define el bienestar de una nacin y mide las opciones de sus habitantes para ser o hacer lo que desean.

Festival de Cannes. Un Palmars justo y equilibradoGeorges CollarEste ao, la audiencia presenci un abanico de situaciones que abarc desde grandes propuestas hasta un escndalo en el crculo de directores. El comentario de este corresponsal, que ha seguido el Festival por ms de cinco dcadas, es una acertada gua para rastrear muchas pelculas.

Los tatuajes Tab, moda o expresin personalPaloma RamrezUn tatuaje es una moda, una forma de expresin, una manera de crear una identidad propia, de ser especial y distinguirse del resto. La autora se adentra en esta costumbre milenaria y analiza el impacto que genera en la sociedad y los riesgos a la salud.

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94el BUen ViciO NOVELA El cantante de muertos

Antonio Ramos NOVELA Rescoldo

Antonio EstradaBIOGRAFA Benedicto XVI. El Papa alemn

Pablo Blanco SartoCUENTO Cuentos

Alfonso ReyesPOESA Este verde poema

Aurelio Arturo y Carlos Pellicer Lpez (Ilustracin) BIOGRAFA El nio que mordi a Picasso

Antony PenroseBIOGRAFA Leonora

Elena PoniatowskaPOESA Las alas de la palabra

Marco Antonio Montes de OcaNOVELA De Drcula a Madero

M. B. BrozonPOESA Con qu rima tima?

Alejandro MagallanesMEMORABLE El libro de arena

Jorge Luis Borges

Es el Derecho causa de males? Cuestin de significadosJavier PazEn la actualidad, cada da son ms comunes las crticas hacia las normas del derecho, su ejercicio profesional e imparticin de justicia. El autor subraya la necesidad de no confundir la ciencia con las malas prcticas.

inQUietUdeS de

Vctor IsolinoAh vienen los viejos!

ngeles Burguera Compromiso = + felicidad y + salud

Jos Luis Lpez Las redes sociales son una conversacin

Rosario CamargoDe libros y emociones

lAS MAnAS de zAGAlFe, slo en caso de emergencia?Qu tan sustentadas estn nuestras creencias? En realidad vivimos nuestra fe, o la tenemos ah, como un colchn arrumbado para las emergencias?

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lo que t opinas

EXPLOSIVA REFLEXINDinamita para el sistema judicial (istmo 313 Justicia slo para ricos?) Buen cierre, caracterstico de la ya bien conocida irona zagaliana. Felicidades!

Carlos Jimnez

LA MILICIA EMPRESARIAL El artculo de Leticia Len y sus reflexiones sobre la aplicacin de estrategias militares en la empresa (el lector comenta el artculo Alejandro Magno y la ges-tin de empresas, istmo 277) me recordaron lo plan-teado por Peter Drucker sobre la milicia: es la orga-nizacin mejor administrada que da oportunidades a todos siempre y cuando se preparen y renan las habilidades apropiadas para el puesto.

Felicidades a la autora por su texto.

miguel ngel rangel

UN REgALO INtANgIbLEHace das solicit una copia de una separata de ist-mo La personalidad madura escrita por el doctor Ernesto Bolio y Arciniega. En mi paso por IPADE, en 1993, me entregaron una copia y la verdad es que me pareci un texto interesante, til y prctico para la vida cotidiana.

Como todo texto que habla de principios y de va-lores, ste resulta atemporal; las palabras del doctor Bolio nos enlazan sin perder un pice de congruencia con aquella reflexin del querido maestro, el doctor Carlos Llano Cifuentes: nos remite al oficio que se ges-ta en la familia y nos lleva a analizar el bien y el mal ms all del mercado y del Estado; ese oficio que con-cibe y define al hombre por su carcter y lo fortalece por las capacidades de compromiso, renuncia y entre-ga de uno mismo. Al mismo tiempo, construye una frrea moral que emerge y se manifiesta sobre todo en el tiempo de zozobra. El doctor Llano lo defini como El oficio de ser hombre, mientras que el doctor Bolio con su contundencia lo describe en otro contexto, ambos entrelazados y llenos de sabidura.

Gracias por ese regalo del da del padre que me lleg de istmo, lo aprecio y lo valoro en lo que es.

martn m. esCalante mayoral

Algunas opiniones se extrajeron de la pgina web istmo.mx y se adaptaron al formato impreso.

Tus comentarios son muy importantes, escrbenos! istmo@ipade.mx

UNA INVItACIN A PENSAREste artculo verdaderamente me interpela (istmo 312, Yo, Hctor Zagal, algo estoy haciendo mal). En especial porque me creo eso de que estoy del lado de los buenos. Qu he hecho para demostrar-lo en los ltimos aos? y qu he hecho hoy?

Hctor, vaya que le ha dado justo en la herida, esa herida que duele todos los das en las noti-cias, en los cruceros, en el rostro de los invisibles: jardinero, portero, taxista o esas personas que ya son parte del paisaje en la ciudad y que nos deben servir.

Aqu sigo rumiando sus palabras Hctor Za-gal. Gracias.

Y espero que no quite el dedo del rengln, por-que conozco muchos como yo, que nos cremos eso de que somos buenas personas y no hacemos el mal, pagamos impuestos, hacemos la fila, somos devotos, etctera; pero nos escandalizamos de que alguien le pague ms a su muchacha porque perjudica nuestra oferta laboral. Todo esto hace crecer el abandono y el resentimiento.

mniCa montiel

Soy exalumno de la UP y lector de istmo, excelente revista, felicitaciones. El artculo Todo sobre la ge-neracin Y (istmo 313) me pareci muy interesante porque aporta detalles que nos ayudan a entender las caractersticas de esta generacin. Sin embargo, me caus una sensacin extraa. Al trmino de la lectu-ra, mi primer impulso fue salir corriendo a contratar a uno de estos genios Y, pero al hacer una conside-racin de su desempeo en la realidad, me encontr con una generacin de jvenes adultos inmaduros y con poco carcter. Hombres y mujeres debilitados en sus capa-cidades para tomar compromisos fundamentales en la vida como el matrimonio y los hijos, deseosos de prolongar indefinidamente un estilo de vida que se asemeja ms al adolescente que al adulto. Adultos Nintendo a los que les cuesta trabajo enfrentar las dificultades propias de la vida, a lo que los cristianos llamamos La cruz.

Carlos Llano dice, en uno de sus maravillosos libros, que la empresa debe brindar lo que la fa-

milia y la escuela no logran en el desarro-llo humano. Coincido con l (faltaba ms!), es verdad que los directivos tenemos la obligacin de en-tender a nuestros colaborado-res y aprovechar sus capacidades, pero es an ms importante promover el desarrollo de sus reas de oportunidad, a lo que el mismo Llano llama desarrollo progresivo ilimita-do, es decir, el desarrollo de virtudes propias de la actividad profesional, la santificacin del trabajo de san Josemara Escriv.

Creo que el artculo se enfoca exclusivamente en el reconocimiento de las cualidades de la Generacin Y y pierde de vista sus defectos y limitaciones.

Muchas gracias.

ren ortega

ADULtOS NINtENDO

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lo que t opinas

lo que t opinas en

jorge_oroz@UPMexico gracias por la @revistaistmo que me llega cada 2 meses, como siempre una excelente publicacin

rob_rob_ Lleg la @revistaistmo de mi hermana. Es redituable ser sustentable? Empecemos a leer o como le dicen Con el buen vicio

crashdrummer Viajar plan de evasin? - http://bit.ly/g8Lyl6 / buen artculo! Va @revistaistmo

Alfredo_Jimenez A punto de regalar la @revistaistmo al ing. @jquirozfdz ojal que le guste

L_uis_Ramirez Un #FF para una gran revista @revistaistmo que se caracteriza por su enriquecedor contenido. http://bit.ly/ehXMwh

jgalveztech @revistaistmo web 2.0 y redes sociales seran buenos temas

Mi querida Paloma Ramrez, te felicito por la publicacin de tu reportaje (la lectora se refiere al artculo Tengo 44 Y esto es todo?, istmo 314).

Nada ms cierto de cmo nos sentimos muchas de nosotras, aunque no lo identi-fiquemos y simplemente nos dejemos lle-var por los sentimientos de insatisfaccin que nos embargan.

PatriCia Bear nila

Tienes toda la razn, los burcratas estn enfermos (istmo 312 La poderosa burocracia. Nunca estaremos a salvo). A veces te das cuenta de las injusticias, las haces saber y la respuesta es usted no sabe nada, es un mitotero. Me sorprenden las palabras que em-plean todas aquellas personas que no han avanzado en la vida.

Porque la burocracia es eso, un estancamiento espiritual lle-no de algunas migajas por el que es realmente feliz.

El burcrata vive en una crcel conformista, con unas cuan-tas monedas sin ningn valor tico o espiritual. Gracias a ello surgi la inconformidad que tengo en este momento, que me invita a ser el fuego radiactivo que queme ese cncer.

Quizs se difcil pero no imposible.

israel

LA CRISIS DE LOS 40 UStED NO SAbE NADA, ES UN MItOtERO

FE DE ERRATASHasta al mejor cazador se le va la libre y en esta ocasin se nos fueron dos palabras. Csar Palacios es el nombre del autor del artculo Smart drugs de istmo 314.

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Alta direccin

de tAlentoFugA

Las poblaciones envejecen rpi-damente y descienden las tasas de natalidad, de dnde saldrn los trabajadores para el futuro?. M-nica Flores habla de la escasez de talento que se dar a nivel mundial.

Las cifras y estadsticas son claras: hoy Mxico es un pas de jvenes pero en 40 aos, uno de cada tres mexicanos ser mayor de 60. Pedro Borda se pregunta si estamos pre-parados para esa realidad.

Para Jos Mario Rizo, el esquema econmico actual reclama que los adultos mayores transmitan sus co-nocimientos a los ms jvenes para mejorar integralmente la empresa.

El outplacement ayuda a reubicar a los empleados que abandonan una institucin. Mauricio Brehm proyecta este concepto para que los trabajadores redefinan su horizonte profesional.

En esta seccin:

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Muchas empresas afron-tan una amenaza a su capacidad para com-petir relacionada con la fuga de habilidades y conocimien-tos que se produce cada vez que un trabajador mayor con experiencia se jubila y no hay alguien listo para su-cederlo. Responde a dos causas: falta de planeacin por parte de la empre-sa y falta de talentos disponibles para reemplazar a los numerosos baby bo-omers (personas nacidas en el auge demogrfico de la posguerra, 1946-1950) que estn llegando al ocaso de sus carreras.

Segn la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econ-micos (OCDE), entre 2025 y 2030, sal-drn 12 millones de personas por ao de la fuerza laboral mundial. Los pa-ses con poblaciones ms envejecidas, como Japn, Italia y Alemania afron-tan la mayor amenaza. En los prxi-

Mnica Flores

Est comprobado que en los prximos aos no habr en el mundo suficientes talentos para reemplazar a quienes estn por retirarse de la vida laboral. Por otro lado el incremento en el promedio de vida sugiere que las personas pueden entender la jubilacin como la libertad de planear una nueva vida que abarque nuevas alternativas, en lugar de la obligacin de retirarse o renunciar al trabajo.

mos 25 aos se jubilar un milln de japoneses y los directivos debern cubrir esos puestos de trabajo.

Junto a la escasez de talentos, el xodo por jubilacin podra provo-car un efecto paralizador en muchas economas nacionales, al quedar una cantidad insuficiente de trabajadores activos para sostener a los jubila-dos. El escenario es similar en todo el mundo: las poblaciones envejecen rpidamente y descienden las tasas de natalidad, de dnde saldrn los trabajadores en el futuro?

POR QU NO SE BUSCAN SOLUCIONES?An sabiendo esto, pocos directivos buscan soluciones a largo plazo para evitar la obvia escasez de talentos. Ser que confan en que la globaliza-cin y las mejoras en productividad y tecnologa reducirn la necesidad de trabajadores? O habrn bloqueado

sus esfuerzos porque los mtodos del pasado no funcionan para este caso?

Todos hemos escuchado por aos que debemos hacernos cargo de nuestro futuro y prepararnos financieramente para la jubilacin, y hay seales de que la cifra que recibiremos del gobierno o de las empresas se podra ver reduci-da o eliminada. A pesar de ello y de la posibilidad de vivir ms tiempo de lo que permite el dinero disponible, pocos adultos mayores en todo el mundo bus-can trabajo para sus ltimos aos o in-tentan prolongar su empleo actual ms all de la edad formal de jubilacin.

Y aunque existe evidencia de que un alto porcentaje de la poblacin mayor todava puede trabajar y con-tribuir, la mayora no lo hace. Por qu? Cules son los obstculos?

Los escollos son complejos y las res-puestas, probablemente, sean pasos no tradicionales que tanto empresas como gobiernos habrn de adoptar para rete-

ante la falta de talentos

adultos mayores

Actuaria por la UNAM y maestra en Filosofa por la UP. Curs el Master en Direccin de Empresas en el IPADE. Directora General de Manpower

para la Regin de Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana y Presidenta de la Fundacin de la misma. Es integrante del consejo directivo

de American Chamber of Commerce Mxico (AMCHAM) y Presidenta del Instituto Mexicano de Formacin de Artesanos (IMFOARTE).

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Alta direccin

ner ms tiempo a los adultos mayores, que transfieran el conocimiento crtico a sus colegas y sigan contribuyendo tanto al xito de la compaa como a la economa de su pas. Sin embar-go, para que ocurra, empleadores y gobiernos debern incluir este reto en sus agendas formales, y pronto, si quieren resultados.

Ante este desafo complejo y multi-factico, algunos directivos buscan po-sicionarse en ventaja. No se trata slo de que los adultos mayores permanez-can actualizados y sigan contribuyen-do a la fuerza laboral; tambin sobre cmo sacar mayor provecho de las ge-neraciones jvenes y cmo hacerlo de manera consecuente con la cultura de la organizacin.

En la ltima dcada, la globa-lizacin y el desarrollo tecnolgi-co impulsaron la productividad y un mercado de talentos global, lo que ha enmascarado en parte los efectos de la creciente escasez de talentos y creado una falsa ilusin para que los directivos no planifi-quen. Muchos creen que el proble-ma en gran medida se acomodar solo y se concentran en temas ms inmediatos, con la esperanza de que lo resuelvan otros antes de que sea un in-conveniente mayor.

Las empresas han centrado gran parte de su atencin en reducir su demanda de personal y aumentar la oferta por medio de recursos como: la mejora de la eficiencia de su ope-racin el outsourcing o el traslado de instalaciones a pases donde la oferta de talentos es mayor, pero el asunto est llegando al punto que requiere soluciones ms sofisticadas, porque cada vez es ms difcil conseguir em-pleados para cubrir funciones crticas y seguir mejorando la productividad.

DEMOGRAFA DE LA FUERZA LABORALUn enfoque adecuado para planificar empieza por estudiar la demografa

de la fuerza laboral actual e identifi-car quines se acercan a la edad de ju-bilacin ahora y en un futuro cercano. Al prever la potencial reduccin en la prxima dcada, se podrn identifi-car las probables deficiencias de ta-lentos y planificar sus consecuencias comerciales.

Aunque el envejecimiento de los empleados y la falta de trabajadores calificados son preocupaciones demo-grficas importantes, slo 33% de los profesionales de recursos humanos le ha dado algn seguimiento dentro de la empresa y slo 31% calcul las futuras tasas de jubilacin, segn la encuesta Pronstico para el lugar de trabajo, que la Society of Human Resource Management aplic en 2006 a

mil 232 profesionales de recursos hu-manos. Es obvio que si dos tercios de los directivos no se estn preparando, no se ha entendido el potencial efecto comercial que podra tener.

Un anlisis de los planes comer-ciales de la empresa, las tendencias de crecimiento y otros impulsores de la oferta y demanda de mano de obra servirn de base para prever futuras necesidades de talento. Otro paso importante es segmentar los puestos de trabajo segn el grado de critici-dad de cada uno para que la empresa cumpla sus objetivos. Con esa infor-macin se puede trazar un pronstico de la demanda que representara de-ficiencias crticas.

La estrategia para atraer talentos crticos y retener a quienes ocupan puestos clave y estn prximos a ju-

bilarse ser crucial para ver dnde la empresa debe aplicar recursos para asegurar una oferta estable. El prons-tico demogrfico y planificacin de la fuerza laboral se convertir en un ele-mento ms del proceso comercial.

APRENDIZAJE DE POR VIDALa siguiente etapa en la bsqueda para incrementar la productividad requerir concentrarse en obtener el mejor provecho de cada individuo a lo largo de su carrera. Una economa fuerte y vital no puede darse el lujo de tener personas que reciban educa-cin sin un objetivo claro de carrera una vez diplomadas, ni permitir que sus habilidades se hagan obsoletas sin lugar para la transicin a una fun-

cin nueva y productiva para la que estn capacitadas.

Habr de ponerse ms aten-cin a la combinacin de habili-dades, intereses y prioridades de estilos de vida de cada persona. El aprendizaje de por vida debe ser parte integral de la cultura de todos los pases, desde la educa-cin bsica y, en forma continua-da, hasta la jubilacin. Tambin

se debern evaluar las habilidades, actitudes y atributos de cada persona con regularidad durante toda la vida, para tener una clara idea del potencial (o su ausencia). Evaluaciones que usa-ran tanto el individuo como el em-pleador para encontrar la funcin en la organizacin que mejor se adecue en cada etapa de su carrera.

Como se aprecia en la ilustracin 1, para optimizar el flujo de talentos, el empleador debe atraer de escuelas y universidades a las personas de mayor demanda, tanto para puestos de alta como de baja calificacin.

Durante la carrera de cada per-sona se llevarn a cabo evaluaciones con regularidad, para prever a qu futuros requerimientos de talento de la organizacin se adecua y determi-nar si:

Qu porcentaje de su fuerza laboral tiene intenciones de

jubilarse en los prximos cinco a diez aos y qu impacto

tendr este fenmeno en su organizacin?

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Alta direccin

Cmo evaluar, desarrollar y desplegar estratgicamente a los individuos, a lo largo de sus carreras, donde ms se los necesita y puedan tener el mayor xito.

Cmo optimizar el flujo de talentos

Habr que adaptar el plan de de-sarrollo de la carrera del individuo para mejorar sus competencias?

Ser necesario recapacitarlo para que sus habilidades no queden ob-soletas ante la llegada de nueva tec-nologa o por cambios en los planes comerciales?

Sus habilidades y aptitudes son tan demandadas que debera entrar en un programa acelerado de capa-citacin y desarrollo para que su aporte a la organizacin sea mayor y ms rpido?

Las evaluaciones a mitad de la carrera tambin permiten al indivi-

duo expresar su deseo de cambiar el rumbo a otra rea de inters y faci-litan intercambios para determinar si es factible. En los ltimos aos de la carrera, la evaluacin, capacitacin y desarrollo son tan importantes como antes, aunque con nuevos factores a considerar.

IlustraCIn 1

alcance previo

al empleo

Convenios con instituciones educativas para fomentar alineacin con necesidades del empleador

Becas educativas para carreras muy demandas con conexin directa al empleo

Pasantas

Principiantes

al promediar la carrera

Encaminar la carrera

prxima a la jubilacin

Identificar empleados muy demandados

determinar sus planes de jubilacin

alta demanda

Baja demanda

esfuerzos activos para la retencin Rediseo de puesto de trabajo, incentivos o

flexibilidad para fomentar la permanencia en el trabajo a tiempo completo

opciones sabticas, a tiempo parcial, a contrato, de consultora o de teletrabajo como parte de una jubilacin paulatina

Reinsercin laboral (outplacement) a empresas de consultora o de provisin de personal para trabajos por proyectos segn necesidades

Jubilacin puntual Incentivos para la jubilacin anticipada

evaluar preparacin, habilidades e intereses laborales; ubicar en las funciones ms adecuadas

Plan de desarrollo de la carrera alineado con necesidades del individuo y de la compaa

desarrollo y capacitacin

Reequilibrar habilidades para adecuar necesidades del empleador e intereses/aptitudes del individuo (proceso permanente durante mediados de la carrera)

evaluacinopciones de carreraeducacin permanente para desarrollar habilidades permanentes

y demandadasRecapacitacin para evitar obsolescencia

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Alta direccin

Entre los miembros mayo-res, muchos poseen amplia ex-periencia y conocimientos, y si eligen ir tras otras oportunida-des o jubilarse anticipadamen-te existe mayor riesgo; por ello conviene amplia las opciones disponibles tanto para los em-pleados como para la empresa.

Para retenerlos se les pue-den ofrecer incentivos como: redisear el puesto para hacerlo ms atractivo, ofrecer un hora-rio flexible, la posibilidad de trabajo en casa, una jubilacin paulatina, una licencia sabtica para que tome un descanso o tambin, una transicin formal con acuerdos labo-rales a contrato fijo, a tiempo parcial o de consultora que permiten esque-mas ms flexibles y una carga de tra-bajo ms liviana.

Otra opcin es la reinsercin la-boral (outplacement) a una consultora o empresa de servicios de empleo. Por supuesto, otros empleados se jubilarn puntualmente o aceptarn incentivos para la jubilacin anticipa-da, porque estn listos para empezar la segunda etapa de su vida.

Todas estas alternativas debe-rn sujetarse a las leyes laborales, que varan mucho en el mundo y estudiarse con cuidado antes de implementar un modelo de aprove-chamiento de talentos. Si las leyes laborales son demasiado restric-tivas y obsoletas para los desafos del mercado actual, los directivos tambin podran trabajar junto con sus gobiernos para adaptarlas.

EN LAS DISTINTAS ETAPAS CAMBIAN LAS PRIORIDADES Dijimos que es probable que los di-rectivos de recursos humanos no se ocupen ms en reclutar y retener ta-lentos porque an no saben hacerlo con eficiencia. En los ltimos aos se ha avanzado mucho para ofrecer mejor equilibrio entre vida laboral

y personal, pero an no se entiende bien qu significa ese equilibrio para el trabajador de edad avanzada.

Cuando las personas terminan la crianza de los hijos, pasan a otra etapa y cambian sus prioridades y su forma de ver la vida. Muchos se ocu-pan de sus padres ancianos con pro-blemas de salud o ayudan a sus hijos adultos con familias en crecimiento. Otros viajan por el mundo o realizan actividades que no pudieron disfru-tar en sus aos ms jvenes.

Estos adultos activos no se pare-cen al estereotipo de las generacio-nes anteriores. Ms bien, les atrae un cambio de vida al dejar sus trabajos y buscar otras oportunidades, como empezar un negocio o volver a estu-diar, algo que ni siquiera contempla-ban generaciones anteriores.

Mucho se ha escrito sobre el alto porcentaje de mujeres que en EUA, al llegar a los 40 o 50 aos, en lugar de continuar su carrera empresarial, opta por empezar su propio negocio. sta es una situacin similar, pero el mundo empresarial no presta to-dava suficiente atencin al tema de involucrar a los trabajadores mayores para asegurarse de que sigan siendo miembros activos.

Est bien documentado que los trabajadores mayores tienden a ser ms confiables, dedicados y leales a sus empleadores que sus colegas ms

jvenes por lo que tendran que considerarse como objetivo de retencin clave, pero no siem-pre es el caso. Por qu?

En parte porque tambin hay personas mayores con otro perfil, cuyas habilidades quedan atra-sadas, adoptan actitudes algo cnicas o su salud en decadencia provoca ausentismo. En realidad son minora, pero su presencia genera fuerte impresin negativa; en cambio a los adultos mayores activos y capaces, por lo general, se les ve ms por sus contribucio-

nes que por su edad, y por ello causan menos impresin a sus colegas como representantes de esa etapa.

CMO RETENER A PERSONAS CLAVE Para retener al adulto mayor en la fuerza laboral hay que concentrarse en los mismos temas que afectan a otros grupos:

Compensacin con base en el desempeo: transmitir un mensaje claro sobre el valor del individuo per-mite al trabajador saber cmo se des-empea en comparacin con sus pares para que no se pregunte si ha llegado al punto en que se le paga ms por su leal-tad que por su aporte.

Ser tratado con el mismo respeto y dignidad que a otros empleados. Por ejemplo, pueden considerarse irrespetuosas o degradantes, bromas imprudentes sobre la edad.

Explicarle claramente qu se es-pera de l: no suponer que ya lo sabe. Una nueva conduccin y un mundo empresarial de cambios rpidos pue-den dejarlo vacilante en cuanto a sus prioridades, igual que a sus pares ms jvenes.

Fomentar sensacin de perte-nencia: se debe prestar atencin para incluir a todos en los canales informales de comunicacin y en las actividades para fomentar el espritu de equipo.

Segn la oCde, entre 2025 y 2030, 12 millones de

personas por ao estarn saliendo de la fuerza laboral

mundial. Para 2050, en europa habr slo una persona activa

por cada una jubilada. (Foro de la oCde sobre el envejecimiento. 18/X/2005)

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Alta direccin

Ser tratado con equidad: el comportamiento hacia adultos mayo-res puede darse en formas sutiles como planear actividades para fo-mentar el espritu de equipo con las que no es afn u otorgar las oportuni-dades de aprendizaje a los miembros ms jvenes.

Acceso a herramientas, recursos e informacin: igual que el resto de los empleados para desempear efec-tivamente su funcin.

Recibir la capacitacin necesa-ria: que un individuo sea mayor y bastante capaz en su funcin no sig-nifica que no le interese seguirse ca-pacitando o que ya no sea necesario. Las compaas que ofrecen una cul-tura de aprendizaje permanente para todos los empleados tendrn ms xito en ese rengln.

Mutua informacin abierta y sincera: con frecuencia, el trabajador mayor con habilidades ya deslucidas ignora que se est quedando atrs, por-que, por respeto a su edad, sus superio-res y pares no quieren herir sus senti-

mientos. Esto lo perjudica, a veces, l espera informacin sincera para abor-dar los asuntos de desempeo y si no hay un canal de comunicacin de ida-y-vuelta, puede sentirse incapaz de adap-tar su relacin laboral a los cambios de prioridades en su vida.

Fuerte sentido del trabajo en equipo: como con todos los empleados, redunda en mayor productividad, esto es vlido durante toda la carrera de un individuo, sea de tiempo completo o parcial.

Reconocimiento: nunca es un error reconocer un trabajo bien he-cho. Con frecuencia, se pasa por alto esa necesidad para todos los grupos y niveles; es an ms importante en pe-rodos de mucho trabajo.

Oportunidades de progreso y de-sarrollo de la carrera: deberan estar disponibles para todos los empleados en todo momento. Es un error supo-ner que un individuo que se est deslizando a la jubilacin ya no ne-cesita esta energa para mejorar su desempeo.

Entender cmo contribuye su funcin al xito de la empresa: las empresas evolucionan a paso rpido y es necesario que todos los emplea-dos entiendan claramente cmo con-tribuyen con los objetivos generales, especialmente cuando hay cambios en funciones y departamentos.

Seguridad: especialmente en or-ganizaciones que se han reestructura-do recientemente, el trabajador ma-yor con un sueldo alto puede pensar que es demasiado oneroso para se-guir all. Brindarle sensacin de segu-ridad es clave para su retencin y productividad.

Para los adultos mayores pue-de haber otros elementos signifi-cativos como el entorno fsico, que puede adaptarse para que trabaje ms cmodo (equipo de oficina de-sarrollado para personas artrticas, teclados y mouse pads acolchados, calculadoras y telfonos con nme-ros ms grandes, etctera). Convie-ne que estas opciones se presenten como algo normal en el mbito

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laboral de modo que no llamen la atencin sus limitaciones fsicas.

PARA LOS PRXIMOS CINCO, DIEZ O VEINTE AOSUn error grave y frecuente que gene-ra descontento entre empleados de 50 aos en adelante es suponer que ya no les interesa capacitarse o desarro-llar su carrera.

Por qu suponer que todos los adultos mayores estn calificados slo para funciones de baja responsabilidad, como ser voluntario en un hospital, en una ONG o anfitrin en una tienda de venta al pblico. Parte del desafo es reconocer sus cambiantes priorida-des y encontrar formas innovadoras de mantenerlos involucrados en la empresa por ms tiempo, en fun-ciones con valor para ambos.

Los avances mdicos han pro-longado el promedio de vida y la mayora de los trabajos exigen menos esfuerzo fsico que aos atrs, por ello es razonable pensar que los empleados mayores to-dava tienen mucho que aportar cuidando que sus habilidades no se tornen obsoletas, ya sea por fal-ta de inters personal o porque la empresa olvida que debe inspirar una filosofa de aprendizaje de por vida.

Entre los empleados mayores hay diferencias en intereses, planes a lar-go plazo, bienestar financiero, salud y expectativas de longevidad. Variables que marcan su disposicin para seguir en la fuerza laboral en los prximos cinco, diez o veinte aos; una creciente proporcin est dispuesta y en condi-ciones de seguir contribuyendo varios aos, siempre que se los involucre y se los incentive a ello.

Segn la Asociacin Estadouniden-se de Personas Jubiladas (AARP, por sus siglas en ingls), casi 70% de los tra-bajadores an no jubilados dice que su plan es trabajar cuando se jubile o nun-ca jubilarse del todo. Junto a la expec-tativa de trabajar ms tiempo, est ha-

cerlo de manera diferente: con flexibili-dad de horario, con tiempos libres para atender a familiares u otras prioridades personales o con un esquema reducido antes de jubilarse por completo.

En cambio la mayora de las em-presas estadounidenses, lo que ofrece es ms dinero en el mismo trabajo a tiempo completo por un lapso ms prolongado. La AARP aplic hace poco una encuesta a trabajadores ma-yores sobre los aspectos fundamenta-les del trabajo ideal. 55 % indic que era fundamental trabajar a tiempo parcial y 41% que era trabajar desde el hogar. Una cantidad adecuada de licencia-paga y un esquema de trabajo flexible lideraron las prioridades con

86 y 76% respectivamente. (Estudio sobre el trabajo y la carrera, 2002).

Hoy hay pocas alternativas para quienes desean quedarse con su em-presa pero cambiando la naturaleza de su relacin laboral durante la tran-sicin a la jubilacin.

LOS INVOLUCRADOS GENE-RAN MEJORES ACUERDOSCmo crear opciones de trabajo que impliquen compromisos menores que el trabajo a tiempo completo, sin perder productividad, calidad y continuidad? La respuesta radica en una visin hols-tica de la fuerza laboral y en redefinir los puestos de trabajo segn las tareas y competencias. As se podrn divi-dir con lgica las funciones de tiempo completo en nuevas funciones que se

pueden desempear efectivamente de nuevas maneras.

Se debern cuidar mejor las inter-dependencias entre los nuevos pues-tos de trabajo y otras funciones de la empresa para asegurar continuidad en los flujos de informacin y entre los equipos de trabajo. Para ello, en vez de delegar toda la responsabi-lidad al departamento de recursos humanos, recomendamos compar-tirla con los empleados interesados para definir un programa piloto que puede ser modelo para el resto de la organizacin.

Experiencias pasadas de madres que trabajan fuera de su hogar han demostrado que las personas ms

adecuadas para disear alterna-tivas que mejoran el equilibrio entre vida laboral y personal y para encontrar la forma correcta de estructurar estos trabajos son quienes tienen mayor inters en que funcione. Lo mismo debera ocurrir con los adultos mayores que desean probar acuerdos al-ternativos. Un proyecto piloto permitira a la empresa avanzar con mayor rapidez en los acuer-dos de trabajo temporal.

Es claro que la mayora de las em-presas necesitar unos aos para deter-minar cmo ofrecer funciones a tiempo parcial; ser difcil implementar esque-mas fijos e interesantes y consecuentes. Quiz sean necesarios otros pasos pre-vios, por ejemplo trabajar con base en proyectos, con horario a tiempo com-pleto por algunas semanas y luego un tiempo libre al finalizar el proyecto.

Hay tambin otros recursos emer-gentes para conseguir a personas ma-yores capacitadas:

Contratar especialistas en reclu-tamiento con experiencia en traba-jadores mayores: sus objetivos labo-rales y prioridades personales son diferentes a los de sus pares ms j-venes, y los reclutadores conocen es-tas diferencias.

la prdida de mano de obra calificada y experimentada, especialmente en sectores con una alta proporcin de

trabajadores mayores, podra provocar un descenso en el

crecimiento econmico.

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Alta direccin

Aliarse con una asociacin nacio-nal o local para personas mayores puede ser la puerta de acceso a quie-nes buscan diversidad de acuerdos laborales, a tiempo completo, parcial o por proyectos.

Buscar en asociaciones sectoria-les para cubrir baches de talentos especficos, por ejemplo, el Colegio Nacional de Ingenieros cuenta con una red de retirados a quienes les po-dra interesar trabajar en forma per-manente, temporaria o por contrato.

Asociarse con una empresa respetada de servicios de empleo; como los trabajadores mayores mu-chas veces desean la flexibilidad del trabajo contingente, esas empresas ge-neralmente tienen una red de trabaja-dores calificados y confiables de to-das las edades y perfiles demogrfi-cos dispuestos a emplearse de mane-ra inmediata.

Desarrollar una organizacin de ex empleados, mantener conexin, especialmente con aquellos con habi-lidades crticas, puede hacer factible volver a contratarlos para un trabajo a tiempo parcial o de consultora. Los jubilados de la empresa podran inte-resarse en la tutora de empleados ms jvenes.

Cubrir estratgicamente la es-casez de talentos al reclutar a tra-bajadores mayores. Una encuesta reciente de Manpower, a casi 37.000 empleadores de 27 pases y territo-rios, revel los 10 puestos ms difci-les de cubrir y ocupar en todo el mundo. (Tabla 1)

DECISIONES CORRECTAS DE VIDAAl pensar en jubilarse, los trabajadores mayores enfrentan un cmulo descon-certante de alternativas, preocupacio-nes y potenciales riesgos que puede ser muy estresante porque la jubilacin ahora es diferente a la generacin ante-rior y carecemos de marcos de referen-cia para saber si estamos tomando las decisiones correctas.

Hace varias dcadas, cuando se crearon los programas de jubilacin y pensiones de los gobiernos, la expec-tativa de vida era mucho ms corta, ahora, al planear la jubilacin se debe asumir que podra estarse definiendo el futuro por un perodo de 20 a 30 aos o ms.

Con todos estos factores, es evidente que se debe planificar la segunda mitad de la vida con tanto o ms cuidado que la primera. Ahora podemos definir a la jubilacin como la libertad de planear una nueva vida que abarque nuevas al-ternativas, en lugar de la obligacin de retirarse o renunciar a trabajar.

Muchos empleadores piensan que no les corresponde involucrarse en procesos de decisin tan personales, sin embargo, si quieren contar con ellos tendran que cumplir un papel aunque sea menor y ayudarlos a en-

tender sus alternativas de trabajo, sus habilidades y atributos, y hasta qu punto la empresa est dispuesta a trabajar en una forma aceptable para ambas partes.

El empleador debera pensar en ofrecer, como un servicio ms para el empleado, un proceso de pre-jubilacin que por lo general prestan consultores calificados que lo asistirn para decidir si posee la motivacin para seguir tra-bajando y si est listo financiera, psico-lgica y fsicamente para jubilarse.

Como parte de este proceso, convie-ne que el empleado analice los siguien-tes puntos:

He aprovechado las oportunida-des de capacitacin para que mis habilidades estn actualizadas y permanezca pertinente para mi empleador?

Si sigo trabajando, quiero seguir en la misma funcin o probar algo nuevo?

Si me jubilo ahora, tengo los me-dios econmicos para financiarme y financiar a mis dependientes du-rante mi y su potencial resto de la vida?

Si en algn momento en el futuro algo cambia y mi ingreso por jubi-lacin, se reduce o elimina, podr pagar mis cuentas, o tendr que buscar trabajo?

Si me jubilo y luego me quedo sin dinero, sern suficientes mis habi-lidades para conseguir empleo dentro de 10 o 20 aos?

Si el empleado est listo para jubi-larse en unos meses o aos, se aconseja brindarle los recursos para desarrollar un plan efectivo de tran-sicin personal para priorizar cmo quiere pasar el tiempo con la fami-lia y amigos, estudiar, realizar acti-vidades de servicio social, espiritua-les, de ocio y bienestar; determinar dnde quiere vivir; definir las impli-caciones y estudiar alternativas para seguir trabajando.

Fuente: encuesta de Manpower sobre la escasez de talentos, 2007.

Puestos complicados en todo el mundo 1. Representantes de ventas 2. oficios manuales calificados

(principalmente carpinteros, soldadores y plomeros) 3. tcnicos (especialmente

produccin/operaciones) 4. Ingenieros 5. Personal contable 6. obreros 7. operarios de produccin 8. Conductores 9. gerentes / ejecutivos10. Maquinistas / operadores

taBla 1

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TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS Antes de que se produzca el xodo de talentos, la empresa requiere planear la transferencia de conocimientos para retener el capital intelectual.

Como se aprecia en la ilustracin 2, el primer paso es analizar el reque-rimiento de talentos para determinar las prioritarias, ver cules tienen ma-yor riesgo de fuga de cerebros y con-centrar esfuerzos en ellas.

No es posible retener todo el capi-tal intelectual, pero s:

Identificar conocimientos y proyectos crticos que deben ser transferidos.

Documentar informacin, proce-sos y contactos importantes.

Crear un programa de tutora por el cual el empleado que se va aseso-re a su sucesor.

Otra alternativa es crear comuni-dades de prctica, grupos de todas las reas de la empresa que se renen personal y virtualmente para com-partir informacin. Pueden incluir a gerentes jubilados recientemente e involucrarlos para que conduzcan seminarios y que los empleados nue-vos sigan de cerca a sus colegas con ms antigedad como parte de un proceso de tutora.

Tambin se puede formar un grupo de empleados jubilados dis-ponibles para trabajar en diversos proyectos para preservar el cono-cimiento institucional. As tendrn libertad para planear sus agendas y dedicar tiempo a otras actividades personales, a la vez que mantienen sus habilidades y siguen haciendo trabajos interesantes en forma pe-ridica. Asociar a un empleado jo-

ven con un jubilado experimentado es otra forma efectiva de transferir capital intelectual.

Una economa sostenible y en creci-miento no ser factible en un futuro es-caso de talentos sin un mercado laboral slido y vigoroso que incluya a los tra-bajadores mayores y a otros grupos hoy no representados en la fuerza laboral.

Los gobiernos tambin debe-rn crear estrategias de desarrollo y utilizacin de talentos si quieren ser competitivos y fortalecer la eco-noma del pas para el futuro. El desafo radica en alinear los inte-reses y habilidades de los adultos mayores con los intereses y reque-rimientos de la empresa, y hacerlo antes de que explote la burbuja de las jubilaciones y cause estragos en otros sectores de la sociedad. (Da-tos Manpower)

anlisis del requerimiento de talentos

transicin individual

Identificar disponibilidad de sucesores de alto potencial

Identificar futuros jubilados clave

transicin a desempeo a tiempo parcial

Rediseo del trabajo

Plan de transferencia de conocimientos para retener el capital intelectual

Jubilarse o ir a una segunda

carrera

Capacitacin y desarrollo

Seguir trabajando a tiempo completo por ms

tiempo, luego jubilarse

Asistencia en el proceso de tomar las decisiones de carrera previas a la jubilacin

Ciclo de salida de jubilados

Ciclo de desarrollo de los sucesores

Gestionar el flujo de talentosIlustraCIn 2

alta demanda

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La ONU define como adultos ma-yores a los ciudadanos de 65 aos en adelante en los pases desarrollados. de 60 aos en los pases en desarrollo.

Mxico tiene ms de 9 millones de mexicanos de 60 aos o ms Para la seguridad social son 65 aos.

Crecimiento diario de 2010: 790 nuevas personas mayores. Crecimiento diario para 2020: 2 mil 400 nuevas personas mayores.

La esperanza de vida al nacer ha aumentado 20 aos desde 1950; en 2011 es de 76.5 aos.

En 2000, haba 600 millones de per-sonas de la tercera edad en el mundo.

En 2050, habr 2 mil millones de personas de la tercera edad en el mundo.

MXICO DEBE PREPARARSE En los prximos 8 aos, habr 2.5

millones ms ciudadanos de ms de 60 aos, 700 mil de ms de 75.

Entre 2005 y 2009 el nmero de adultos mayores creci de 7.9% a 9.1% de la poblacin total.

Casi cualquier persona de 60 aos puede aspirar a 25 aos ms de vida.

Slo 3 de cada 10 personas mayo-res realiza una actividad econmica.

El potencial de las capacidades y experiencia de las personas mayo-res podra generar crecimiento:

Hay 9 millones de mexicanos ma-yores de 60 aos de edad, de ellos 50% o 4.5 millones quieren y pueden trabajar. Cada uno con al menos 30 aos de experiencia. Mxico tira 135 millones al ao por la ventana.

VALORAR LA DIVERSIDADLa mayor fortaleza de la raza huma-na es la capacidad de reconocer sus diferencias, su mayor debilidad es la incapacidad para aceptarlas. Judith Henderson.

Los programas de diversidad in-cluyen a adultos mayores, mujeres y discapacitados. Su mbito de aplica-cin son todas las empresas que es-peran hacer negocios en este milenio que tienen que comprender las di-mensiones de la diversidad de clien-tes y empleados de base.

Para 2020, en Mxico slo aumen-tar considerablemente la poblacin

Mxico es todava un pas con poblacin joven, pero las cifras dejan claro que al reducirse el crecimiento demogrfico e incrementarse la esperanza de vida, la tendencia a seguir es la misma de todo el mundo: el envejecimiento. He aqu una realidad en cifras con datos tomados de una conferencia que

dio Pedro Borda, experto en Recursos Humanos, con 53 aos de experiencia en el rea, en junio de 2010.

Pas de jvenes?mxico

En 2010 1 de cada 10 mexicanos

es mayor de 60 aos

En 2020 1 de cada 6 mexicanos

ser mayor de 60 aosEn 2050

1 de cada 3 mexicanos ser mayor de

60 aos

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de la tercera edad y se mantendr el incremento real en la inclusin de dis-capacitados y jvenes en la economa.

Como consumidores, son tambin las minoras y las mujeres los segmen-tos de mayor crecimiento en Mxico, adems su toma de decisiones es impor-tante en el mercado, no son slo clientes fieles sino buenos consumidores. PROGRAMAS DE DIVERSI-DAD DNDE APLICARLOS?Las empresas que acogen la diversidad y establecen los primeros xitos en esta rea, tendrn una ventaja competitiva en el mercado a futuro, no slo si se de-ciden a crear servicios y productos di-rigidos a los distintos segmentos, sino que sern vistos como un lugar atrac-tivo para trabajar.

humanos que de los activos fsicos o financieros. Edificios, equipos, insta-laciones de fabricacin y la mayora de las tecnologas puede ser fcilmen-te comprado. Sin embargo, el talento humano y los conocimientos tcnicos necesarios para impulsar nuestra in-dustria basada en el conocimiento son mucho ms difciles de conseguir.

Los empleadores ya no pueden esperar que los empleados se unan en la vida temprana a la empresa y estn ah indefinidamente. Las empresas deben animar a la gente a quedarse de manera activa y crea-tiva, sobre todo en aquellos mer-cados con alta tecnologa. Debern atender la demanda generalizada de un mayor balance entre trabajo y vida personal.

Las organizaciones que incluyen programas de diversidad en ambos lados (clientes y empleados) encuen-tran: nuevas fuentes de abastecimien-to, ahorro de costos, la fidelidad de los clientes y buena voluntad.

Algunos esfuerzos iniciados hace aos en Mxico, hoy son realmente exi-tosos, especialmente los desarrollados en empresas de servicios financieros.

En la gran mayora, las empresas han decidido apoyar estos programas a travs de sus expertos en Recursos Hu-manos con el apoyo incondicional del director general.

EL TALENTO HACE LA DIFERENCIAEl xito de las empresas de hoy y de maana depende ms de los activos

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Alta direccin

busca comPartirseexPeriencia

en la era de la economa basada en el conocimiento,

como la que vivimos cada vez con ms vigor, aprovechar la sabidura

de los mayores dista mucho de permitirles tener una oficina en las

instalaciones corporativas y condescender a

escucharlos. Se trata de ir mucho ms all.

Jos Mario Rizo Rivas

la

parece que empezamos a vivir bajo la clebre cita de John Locke: El cono-cimiento del hombre no puede llegar ms all de su experiencia. Y esto, sin limitarnos, por supuesto, a la conside-racin filosfica de dicha experiencia, porque la aplicamos cotidianamente y la utilizamos como prueba plena en los juicios que hacemos.

Sin embargo, contrario a lo que piensen algunos ms jvenes, he vis-to tambin en quienes han sido mis mentores, ejemplo y gua, que en algn punto del existir, el empiris-

Entre hombre y hombre no hay gran diferencia. La superioridad consiste en

aprovechar las lecciones de la experiencia. Tucdides.

Apenas en mis cuarenta y tantos, me resulta ex-trao notar en m, en mis contemporneos y en los que me preceden, que con los aos uno tiende a volverse empirista.

Sin importar nuestra actividad, comnmente en la empresa y en la prestacin de servicios relacionados,

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mo de la edad se vuelve adversario de la arrogancia; paradjicamente, los que han celebrado unos cuantos cumpleaos ms que yo, han dejado de ser lo bastante jvenes como para saberlo todo, como atinadamente ex-presa J.M. Barrie.

He observado, que este empiris-mo de aniversarios se vuelve el mejor amigo de la aoranza: la mente y el corazn no buscan demostrar cunta experiencia han acumulado, sino tener la oportunidad de utilizarla. Como si fusemos un personaje histrinico de Eurpides, parece que empezamos a pensar, en sus palabras, que si pudi-ramos ser jvenes dos veces y dos ve-ces viejos, corregiramos todos nues-tros errores. La biologa, entonces, se vuelve melancola.

COMO EN LAS TRIBUS MS PRIMITIVASPara quien ha visto a su empresa na-cer y crecer, para quien ha luchado por ella y ha compartido sus sueos con quienes la forman, la empresa como entidad, es en su propia di-mensin, lo que un hijo a un padre o un hermano menor a otro. Quin no querra que sus hijos o sus hermanos aprovecharan su experiencia?

Las empresas son legado y tras-cendencia de sus creadores y lde-res, y no le rinden cuentas ni a las ciencias naturales ni a la tragedia griega: pueden ser jvenes negocios o viejas organizaciones, subsecuente o simultneamente, y tantas veces como su permanencia y crecimiento lo demanden.

La empresa puede vivir el mpetu y la creatividad de la juventud con-juntamente con la experiencia y la capacidad de discernir que dan los aos, en fino y positivo balance. Pero en estos tiempos ms que en cual-quier otro momento de la historia, dada la saturacin informativa en la

de la competencia, de los clientes, de su intuicin para tomar decisiones y de cualquier otro factor que afecte a la empresa.

Si muchas corporaciones inmen-sas se han construido a partir de la informacin generada en el ltimo lustro, inauditamente, pareciera que muchas empresas estn dispuestas a dejar que se pierda conocimiento so-bre muy diversos rubros que les ata-en, acumulado durante los ltimos cuarenta o cincuenta aos.

SABIDURA BIEN TRANSMITIDA, AHORRA Y GENERA RECURSOSPara la empresa, no se trata de docu-mentar y registrar todo lo que el adulto mayor en cuestin tenga que decir, sino aquello que hoy o en el futuro, en detenida consideracin y dentro de una planeacin estratgica adecuada, pudiera llegar a constituir su misin, visin, valores, soporte, asistencia o mejora en cualquier ru-bro para la entidad.

S (no lo asumo, lo he vivido), que esto tiene un impacto directo en la rentabilidad de cualquier organiza-cin. Conozco a empresarios que me precio de contar entre mis amigos, como Enrique Carothers (hotelera) o Sergio Macas (manufactura), que han tomado las previsiones necesa-rias para que a su retiro lo que sa-ben y son se quede en sus empresas.

De hecho, en la firma de la cual soy socio, Juan Salles y Manuel Sinz, nuestros fundadores, estn hoy da enteramente dedicados a la transmisin de su experiencia y de las bases que construyeron nuestra institucin. Nuestro plan de accin y la forma en la que agregamos valor a nuestros servicios, tienen su causa absoluta y directa en este co-nocimiento transmitido. Afortunada-mente, an cuando es una prctica

Socio director de las oficinas de Salles Sainz-grant thornton, SC en

guadalajara y Puerto Vallarta. Miembro de diversos colegios y organizaciones y asesor de numerosos empresarios y

rganos de direccin empresarial.

que nos hayamos inmersos, el xito de este equilibrio no puede dejarse en manos de la convivencia diaria y requerir invariablemente de un m-nimo de orden.

En una poca en la cual nada es ms valioso que el conocimiento y la capacidad de transmitirlo, y en la que hemos constatado que alrededor de esto nicamente se han construi-do negocios multimillonarios, desde e-corporations hasta mega-franquicias, resulta increble que al interior de la mayora de las empresas, pretenda-mos aprovechar la experiencia de los mayores como si fusemos la ms primitiva de las tribus: relatos de esas personas a sus sucesores, ancdotas que contarn los que las vivieron y despus los que slo las escucharon, y de vez en cuando un texto en el que se menciona tal o cual cosa, que pro-bablemente ms que una explicacin detallada, ser alguna especie de do-cumento jurdico que se tendr que descifrar.

Inclusive en las grandes empresas, saturadas de polticas, procedimien-tos, manuales operativos, verificacio-nes, estudios y dems, muy pocos han siquiera considerado la conveniencia de registrar, documentar y transmi-tir eficientemente la sabidura de los mayores.

Y por supuesto no nos referimos nicamente a la experiencia tcnica de los mayores, sino tambin a su co-nocimiento del negocio, del entorno,

la mente y el corazn no buscan demostrar cunta experiencia

han acumulado, sino tener la oportunidad

de utilizarla.

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Alta direccin

escasa, tengo el gusto de conocer muchos otros ejemplos en muy di-versas reas sin embargo, no tan-tos como me gustara.

He visto tambin el caso contrario: nuevas generaciones, sean familiares o de ejecutivos jvenes, empezando de cero en el diseo e implementacin de acciones que sus predecesores domina-ban. Fuera de toda consideracin moral sobre la relevancia de aprovechar esta sabidura, el no hacerlo, simplemente tiene un costo para toda empresa.

Por ejemplo, empresas de toda na-turaleza gastan una fortuna en cursos de capacitacin para ventas, y a veces pasan aos para que tengan un ven-dedor tan capaz como el que form la empresa o la hizo crecer. Una cosa no sustituye a la otra, pero, simplemente, no valdra la pena contar con el curso de capacitacin y adems con la expe-riencia documentada y registrada del buen vendedor emprico?

La sabidura bien transmitida, es til. Ahorra y genera recursos. En contrapunto, el otro nombre en el

binomio se refleja en aquel dilogo de Alicia en el Pas de la Maravillas, de Lewis Carroll:

Minino de Cheshire, podras decirme, por favor, qu camino debo seguir para salir de aqu?, le dice Ali-cia al gato.

Depende en gran parte del sitio al que quieras llegar, le responde el animal.

No me importa mucho el sitio, le contesta Alicia.

A lo que el gato lanza una frase luminosa:

Entonces tampoco importa mu-cho el camino que tomes.

El aprendizaje de Carroll refleja la falla en el rumbo. Y es que de nada sirve conocer muchos caminos si al transmitir dicho conocimiento a al-guien que va a recorrerlos, el receptor de la experiencia no sabe a dnde va.

Por eso resulta indispensable para la transmisin de la sabidura empre-sarial que el oyente, el nuevo ejecutivo

dice el socilogo alemn Konrad gtz que la ciu-dad es el laboratorio de los estilos de vida, que los roles establecidos son cosa del pasado y que los cam-bios sociales estn produciendo nuevos modelos de convivencia. (Revista Deutschland 22/11/2010)

el postmaterialismo y la individualizacin que ca-racterizan a la sociedad desde los aos 70 han cam-biado muchas formas de convivencia, se abandonan roles establecidos y heredados y mucha gente ahora elige cmo vivir de acuerdo con sus ideas y opiniones personales, se junta con quienes piensan de modo si-milar y se incrementa la diversidad.

esos nuevos estilos de vida surgen ms marcados en las grandes ciudades; chocan en mayor medida y exigen ms tolerancia, pues conviven grupos muy

distintos; pero a la vez la diversidad y sus fuertes con-trastes atraen a mucha gente a vivir en una ciudad.

los cambios se aprecian de forma clara en los adul-tos mayores. la generacin de los baby-boomers que renov la sociedad y rompi tantas tradiciones hace cuatro dcadas, est envejeciendo por lo general en mejores condiciones fsicas que sus ascendientes y creando tambin nuevos modelos poco convencio-nales para la vejez.

Quieren vivir las ciudades, quieren que sucedan cosas en su vida y buscan contacto con la juventud. Se habla ya de una nueva etapa de la vida: esos aos en que tras la jubilacin las personas estn en po-sibilidad de replantearse o reinventarse su estilo de vida.

Reinventando una nueva etapa de la vida

o el sucesor, comprenda cabalmente y comparta lo que la empresa es, que sea capaz de absorber y aplicar la sa-bidura que le es transmitida; mucho mejor, si esta eleccin corresponde precisamente a quien la transmite.

Finalizo con una frase para aque-llos sabios que siguen siendo parte de la operacin del da a da de sus em-presas y que comienzan a sentir que es momento de cambiar de rol: debe quedar claro que tanto hoy, inmer-sos en la economa del conocimiento, como hace ms de veinte siglos en la Roma de Cicern, el viejo no puede hacer lo que hace el joven; pero lo que hace es mejor.

Debemos de aprovechar el aporte y conocimiento de las personas de la tercera edad y facilitarles el seguir en activo, o en su caso contratarlos bajo la figura de consejeros, asesores o en cualquier otro esquema con el cual ellos puedan empapar con la riqueza de su experiencia a los nuevos direc-tivos. Slo as, la voz de la experien-cia ser escuchada.

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Alta direccin

En el mundo moderno, cam-biante y competitivo, cada vez resulta ms difcil man-tenerse en un mismo empleo durante toda la vida, y si el hecho de perder el trabajo repentinamente no se maneja en forma adecuada, puede producir ansiedad, dao a la autoes-tima, depresin y deterioro de la con-fianza; emociones que constituyen un crculo difcil de romper cuando se busca una nueva ocupacin.

La prdida de trabajo se consi-dera uno de los acontecimientos

ms fuertes y perturbadores en la vida de cualquier persona. De ah que, en la dcada de los cuarenta, los psiclogos industriales estado-unidenses se esforzaron en desa-rrollar estrategias de apoyo y orien-tacin que facilitaran la bsqueda inteligente de un nuevo puesto en el menor tiempo posible.

Se trata del outplacement, expresin que no tiene traduccin al castellano pero que en el mbito empresarial suele llamarse desvinculacin programada o desvinculacin asistida, una herra-

mienta cada vez ms conocida y uti-lizada porque la rotacin creciente de empleados, las fusiones, las adquisicio-nes y la innovacin tecnolgica obligan a las compaas a despedir personal y a esforzarse por atenuar el impacto nega-tivo que eso trae consigo.

En las circunstancias descritas, la empresa pone a disposicin de los tra-bajadores el servicio del outplacement, que les permite reubicarse en un puesto y una compaa de su satisfaccin, que sea acorde con su categora y su trayec-toria en un sentido estricto, y para que

Outplacement es reorientar positivamente a los empleados que se desvinculan de una empresa. Se trata de ayudarlos a disear estrategias

para alcanzar nuevos objetivos laborales adaptables a cada caso individual, que permitan ver el futuro con optimismo.

Mauricio Brehm Brech

OUTPLACEMENTredefinir el horizonte Profesional

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tengan la oportunidad de encontrar diferentes opciones de actividades pro-ductivas en un sentido ms amplio.

Gracias al progreso de esas estra-tegias, el despido se considera hoy como una parte del ciclo profesional y no como un acto aislado. As, cuan-do una empresa decide con respon-sabilidad social rescindir la situacin laboral que mantiene con uno o con varios colaboradores, puede ofrecer-les un programa especfico que facili-te su reincorporacin al mundo labo-ral en forma adecuada.

Y en ese servicio se incluye una gama de niveles profesionales tan amplia como la que demanda el pro-pio mercado. En la escala individual, se cuenta con el programa ejecutivo para consejeros, delegados, presidentes y directores generales de grandes com-paas o para personas que, por su tra-yectoria y por lo que representan para la organizacin, ameritan una atencin individual. En la atencin grupal se ubican los talleres para el personal ope-rativo y administrativo como parte de la bsqueda de una nueva activi-dad laboral.

UNA MIRADA DESDE LA EMPRESA Para enfrentar los retos del mercado global en forma competitiva, las em-presas han tenido que aliarse, fusionar-se o redisearse. En la transformacin, los vnculos con proveedores, clientes y diferentes actores las obligan a cuidar de manera especial la congruencia con los valores organizacionales. Entonces, el proceso de acompaamiento o out-placement les permite transmitir con cla-ridad las nuevas expectativas a todos los niveles y, desde luego, apoyar a los mandos en una clara comunicacin de las condiciones de trabajo.

El mensaje que reciben los emplea-dos que se quedan est contenido en la forma en que se trata a los que deben

irse. Es como si se reescribiera el con-trato psicolgico entre empresa y cola-boradores, para poder actuar confiada-mente ante la incertidumbre.

El proceso trae consigo otras venta-jas: mantiene o incrementa la imagen pblica de la compaa; demuestra delicadeza en el manejo de esas situa-ciones; lima asperezas en el proceso de desvinculacin; mantiene la moral y la productividad de los que se quedan, y evita el impacto que suele producirse cuando la situacin se maneja con poca delicadeza, hecho que a la postre com-pensa con creces el esfuerzo econmico que las organizaciones hacen al optar por el outplacement.

SE DIFICULTA EL PENSAMIENTO LGICO En nuestra cultura, el empleo consti-tuye una forma de vinculacin social y econmica de carcter vital. Cuando una persona lo pierde, especialmente si es en forma inesperada, tiene reaccio-nes emocionales negativas que, en ca-sos extremos, le impiden adaptarse a la nueva situacin y buscar otro empleo.

Si la separacin laboral no se ma-neja adecuadamente, puede producir respuestas de ansiedad, dao a la autoestima, sentimientos de culpa, deterioro de la propia confianza, sn-tomas psicosomticos, hipertensin, tensin, depresin, abandono y, en casos extremos, alcoholismo o adic-ciones de otro tipo. En el mbito fa-miliar, cuando el despedido es el jefe de la familia, las relaciones se tornan tensas y fras o distantes y el eventual cambio de roles alcanza incluso a los nios en edad escolar.

sas son las razones de que la ma-yora de las personas despedidas no est en condiciones de utilizar con efi-ciencia el pensamiento lgico de ma-nejar sus experiencias, su capacidad de razonamiento y otras habilidades que la lleven a mantener su bienestar

econmico, fsico y emocional. Esto incrementa la dificultad de proyec-tarse como alguien valioso para una organizacin y aleja la posibilidad de obtener un nuevo trabajo. De ah la importancia del outplacement.

EL TRABAJO DE BUSCAR TRABAJOEl proceso de acompaamiento tiene diferentes etapas: asesora antes y en el momento en que se le anuncia al tra-bajador que la relacin con la empresa se termina; evaluacin del candidato; preparacin para la bsqueda de em-pleo; manejo de las ofertas de trabajo y seguimiento, y asesora despus de la colocacin. En este lapso, la perso-na tiene a su disposicin un centro de documentacin que hace las veces de oficina y que les ofrece servicios tales como internet, bases de datos, fax, foto-copiadoras, mensajera, telfono y otros elementos que le permiten desempear el trabajo de buscar trabajo.

Y para que esa labor pueda ser desempeada adecuadamente, los interesados cuentan con toda la logs-tica necesaria: mantenimiento de la confidencialidad acerca de la nueva situacin laboral entre sus vecinos y su crculo de amistades; asesora-miento continuado e incondicional de autnticos profesionales; manteni-miento del estado de nimo y certeza de xito en un plazo razonable.

De hecho, una de las primeras ac-ciones del consultor o experto del ou-placement o recolocacin suele enca-minarse a la extincin de las conductas emocionales de angustia y ansiedad, para facilitar el uso del pensamiento racional.

No obstante, el proceso en reali-dad debe iniciarse mucho antes de que se tome la decisin de desvincu-lar a algunos empleados, porque el hecho afecta a toda la organizacin y no slo a los que se van.

director de Vinculacin, programa de Continuidad y Actualizacin y profesor

del rea de direccin de Personal del IPAde. doctor en Administracin por

universidad la Salle.

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Alta direccin

SUS OBJETIVOSLos objetivos fundamentales del out-placement consisten en:

Brindar apoyo psicolgico indivi-dual a la persona desempleada, para superar la situacin de crisis que trae consigo la desvinculacin. Contribuir a que el individuo iden-tifique y estimule sus habilidades ms importantes.Orientar sobre la trayectoria laboral y la definicin de objetivos persona-les, y disear una estrategia para al-canzarlos, acorde a la situacin del interesado y a la del mercado actual. Dar entrenamiento especfico para establecer redes de contacto, cons-truccin del currculum vtae ejecuti-vo, manejo de entrevistas de seleccin y canales de acceso al mercado, en-tre otros.Ejecutar el plan de desvinculacin y atencin al personal seleccionado.Estabilizar la empresa.

EL PROCESOToda vez que los generadores del out-placement son el libre comercio mun-dial y la competitividad en la era de la

gracias al progreso de las estrategias del outplacement, el despido de los trabajadores por exigencias del mundo moderno, cambiante y competi-tivo se considera hoy como una parte del ciclo profesional y no como un acto aislado. en todo el proceso del outplacement, el candidato tiene el acompaamiento de un consultor que hace el seguimiento de su evolucin mediante entrevistas regulares y lo asesora de manera muy directa.

Qu nO es Outplacement:> Un gabinete psicolgico con propsitos teraputicos.> Un cursillo de formacin sobre cmo encontrar empleo, o cmo es-

tablecerse por su cuenta. > Una agencia de colocaciones o una bolsa de trabajo, donde el candi-

dato espera la llegada de su oferta.> Un centro de reunin de buscadores de empleo, donde pasan su

tiempo los candidatos ahora que no trabajan.

AcompAAmiento y AsesoRA

globalizacin, las crisis econmicas, las privatizaciones, las fusiones, las adquisiciones y las restructuraciones empresariales, el proceso se inicia al planear estratgicamente el rediseo de la organizacin.

Las otras fases incluyen la sen-sibilizacin y la comunicacin del cambio; la ejecucin del plan de des-vinculacin y atencin al personal seleccionado, y la estabilizacin de la empresa, fases que normalmente se efectan mediante la contratacin de una consultora y que tiene bene-ficios de suma importancia para la organizacin.

SALGAMOS DE DUDASComo en todas las novedades, en el caso del outplacement hay una serie de preguntas que con frecuencia surgen entre quienes comienzan a conocerlo:

Qu ocurre cuando el candidato del programa de desvinculacin la-boral que tiene un tiempo definido no ha encontrado empleo al finalizar el lapso del servicio?El tiempo deber estar bien planeado desde la contratacin, de acuerdo con

la edad y el nivel salarial. Despus de recibir la asesora y el apoyo, las personas ya recuperaron la confianza en s mismas y conocen las tcnicas para continuar con su bsqueda en un mercado abierto.

Se puede garantizar la colocacin de los candidatos?Sera una falacia dar por hecho que en un mercado libre se puede garantizar algo as. No obstante, los programas del outplacement se comprometen a poner los medios ms eficaces para asistir a los candidatos.

Se puede rechazar a un candidato?Segn sean las condiciones de la per-sona, se podran combinar aspectos de salud y de necesidades personales que sugieran diferentes tipos de apoyo.

Es posible que la organizacin so-licite que no se recoloque al candi-dato en ciertas empresas o sectores de actividad similar?Si existe un compromiso legal del can-didato con su empresa para no entrar en competencia con ella, durante un tiempo ser su obligacin atender el acuerdo. Es conveniente, sin embar-go, que la empresa consultora que efectuar el programa de ayuda a la recolocacin est al corriente de ese pacto.

Si bien es cierto que el mundo em-presarial ha tenido cambios de fondo que llevan a los individuos a pasar por diversas experiencias laborales a lo largo de su vida en lugar de per-manecer en un solo empleo, como sola ocurrir en pocas no tan lejanas, tambin es un hecho que quienes hoy sufren la prdida del empleo cuentan con los servicios que les permiten superar las consecuencias negativas que el hecho conlleva, y reincorpo-rarse a las organizaciones producti-vas. Se llama outplacement y es una herramienta cada vez ms conocida en Mxico y en el mundo.

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Arturo Damm Arnal*

Construir, no restaurar

En Mxico la edad promedio de los fundadores de empresa es entre 20 y 25 aos. En contraste con Estados Unidos, donde los emprendedores tienen alrededor de 40. La joven generacin Y se caracteriza por sus habilidades y aptitudes emprende-doras; estos emergentes tienen el potencial para generar proyectos y empresas rentables en toda Amrica Latina.

La peculiaridad de los jvenes emprendedores tendr que ser la creatividad y la innovacin, cualidades que han sido siempre las que definen al verdadero empresario, por lo menos desde los tiempos de la Revolucin Industrial hasta nuestros das. La creatividad e innovacin en el mundo empresarial dan lugar a la competencia que al intensificarse obliga, si la empresa ha de sobrevivir en el mercado, a una mayor competitividad. sta se consigue, a su vez, a partir de la innovacin, resultado de la creativi-dad en un ininterrumpido proceso de mejora en la oferta de bienes y servicios.

Emprendedores emergentes gira en torno a dos temas prin-cipales. Primero los cambios culturales y generacionales que el mundo experimenta, que hoy son ms amplios, profundos, ms trascendentes y permanentes que en el pasado, cuyas re-percusiones sobre la empresa son considerables. Segundo, el papel de liderazgo que histricamente le ha tocado a la gene-racin Y en la formacin de nuevos modelos empresariales que respondan mejor a la nueva realidad, para lo cual se debe reconocer que no se trata de decorar el edificio que est por caer, sino de pensar en construir uno nuevo y que all, preci-samente all, nace la vocacin de los emprendedores emer-gentes, que no son restauradores sino constructores.

La generacin Y (nacidos entre 1982 y 1992, de acuerdo a este autor), est lista para enfrentar el reto de la compe-

El autor apuesta por la capacidad emprendedora de los jvenes y recoge las claves para la creacin de nuevas empresas dependiendo

del sector al que se dirigen.

emprendedores emergentes

LID Editorial Empresarial.

Espaa, 2010

Alta direccinBiblioteca empresarial

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*Licenciado en Economa por la UNAM y en Filosofa por la UP. Estudios doctorales de Filosofa por la Universidad de Navarra. Profesor de la Escuela de Economa de la UP.

tencia y la competitividad, de la crea-tividad y la innovacin, de la creacin no de la restauracin? Y lo est, sobre todo, la generacin Y latinoamerica-na, compuesta por 161 millones de j-venes, muchos de los cuales tomarn las riendas? Y cmo ser la transicin entre la generacin X (nacidos entre 1970 y 1981) y la Y? Habr cambio de paradigmas? Cules sern los nue-vos valores? Qu virtudes se necesi-tarn para el logro de tales valores? El avance, ser real o slo aparente?

Parte de las respuestas las da Njar en esta obra, dividida en diez captulos que abarcan los siguientes temas: 1) cambio cultural global; 2) relativismo posmoderno; 3) el cambio generacional; 4) la generacin Y; 5) tres ejes vitales del cambio; 6) lderes emergentes para la empresa posmoderna; 7) valores mo-rales en la nueva empresa; 8) mercadeo para emergentes; 9) creando empresas para posmodernos, y 10) mipymes y empresarios emergentes. Todo ello precedido por un prlogo, de Pedro Nueno, catedrtico del IESE, y una introduccin, y seguido de las con-clusiones del autor, mismas que vale la pena citar a manera de invitacin a la lectura del libro.

Primera conclusin. El mundo cam-bi y eso es irreversible: la capacidad para comprender la forma en que los ejes vitales del tiempo, lugar e infor-macin se ajustan, es la medida en que lderes, organizaciones e institu-ciones se salvarn de la obsolescencia y lograrn tener una funcin relevan-te en su entorno.

Segunda conclusin. La generacin Y en Amrica Latina es la primera generacin posmoderna. Su diseo cultural es muy diferente a las ante-riores y en esas diferencias radica su capacidad para responder con ms eficacia a los desafos del siglo XXI.

Tercera conclusin. Las habilida-des y actitudes de los emergentes los posicionan como una generacin emprendedora y les otorga el poten-cial de convertirse en el ejrcito ms grande que haya tenido Amrica La-tina para generar proyectos rentables y empresas de nueva generacin. El texto ayuda a potenciar esas habilida-des y actitudes, que forman parte del diseo cultural de la generacin Y.

Cuarta conclusin. Las mipymes1 son, por su diseo natural, un ambiente ex-celente para que los emergentes desa-rrollen sus iniciativas. Sin embargo, para que tengan xito se debe trabajar en un rediseo empresarial que responda me-jor a las caractersticas de la posmoder-nidad y del nuevo esquema social. Se conocern y entendern las caracters-ticas de la posmodernidad y del nuevo esquema social al que dan pie.

Quinta conclusin. Los empresarios emergentes y sus proyectos debern considerar, en ese rediseo, el papel vital de algunos valores que garan-ticen la sanidad econmica y social de su empresa, ante los embates de la cultura relativista. Se analiza por qu esos valores son los adecuados para contrarrestar los excesos y de-fectos del relativismo.

Pasando de las conclusiones a la introduccin, leemos acerca de los nuevos campos para hacer negocios, formas de compra venta, estrategias para el entrenamiento de las personas, estructuras para los sistemas adminis-trativos y la nueva y avasallante tecno-loga, novedades propias de la cultura posmoderna que plantean la siguiente pregunta: Qu habilidades debera desarrollar el empresario para respon-der mejor a los desafos de la cultura posmoderna del siglo XXI?. Adelanto la respuesta.

1. Los fundamentos de creacin de ri-queza estn en constante transfor-macin y ajuste al escenario econ-mico incipiente, lo que implica una oportunidad para la generacin Y.

2. Las PYMES en el nuevo entorno econmico ostentan el liderazgo para el progreso econmico de Amrica Latina.

3. La generacin Y es la mejor capa-citada para responder a los desafos de la nueva cultura.

4. Bajo la direccin de los empresarios emergentes, el desarrollo de los nue-vos modelos de las mipymes exige un compromiso tico para contrarrestar los costos econmicos y sociales de la actual cultura relativista.

Valores ticos que para el autor

son la responsabilidad, la honestidad y la justicia y cuya prctica es nece-saria para contrarrestar el relativismo posmoderno, dan como resultado una cultura basada en la integridad personal, la congruencia empresarial y la responsabilidad social; es decir, una cultura a la altura de la dignidad de la persona que, en el entorno pro-pio de la relatividad posmoderna, se ve seriamente agredida.

El libro Emprendedores emergentes fue ganador del premio Ensayo 2010, otorgado por la Fundacin Everis. Su autor es fundador de Liderazgo Emergente AC y Desfase Emergen-te SA, quien nos ofrece un anlisis oportuno de la generacin Y, pos-moderna, hoy por hoy emergente, en cuyas filas se encuentran, entre otros, los empresarios del futuro.

1 Micro, pequeas y medianas empresas.

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1Tengo un puesto directivo en una em-presa familiar que est por cumplir 70 aos; la fund mi padre que muri hace 29. Hace casi dos dcadas, un experto nos asesor para elaborar un Protocolo familiar y tomando en cuenta que somos nueve hermanos, es difcil ponernos de acuerdo se estableci que la tercera generacin, nuestros hijos, entonces pequeos, no entraran a la empresa que buscara su profesiona-lizacin con gente externa. Ahora los hijos, nietos del fundador, son mayores y algunos han hecho carrera en la misma industria, incluso en empresas de la competencia. Dos de las hermanas y dos hermanos queremos que se revise ese protocolo y se permita a nuestros hijos trabajar

all sin favoritismos ni prebendas, sino de acuerdo a sus competencias, pero los hermanos restantes se niegan siquiera a escucharnos. Nuestra empresa y el mundo han cambiado radicalmente, no veo razn para aferrarse a una decisin del pasado.

Pienso en la tristeza que tendra mi padre al sa-ber que la empresa quedar totalmente en manos ajenas a la familia que l fund, habiendo herederos capaces que desean continuar su obra. Me pregunto si debo llevar el asunto al Consejo de Administracin y pelearlo, con riesgo de dividir a la familia o ceder ante un hecho que considero injusto.

Los asesores sugieren 1 El protocolo familiar es muy socorrido en empresas fami-

liares para asentar las reglas. Me parece una herramienta adecuada cuando la toma de decisiones se complica. Es usual que al decidir institucionalizar la empresa se tenga en mente su sustentabilidad en el tiempo y la preserva-cin de las buenas relaciones de la familia.

Recuerda que la direccin y el gobierno de cualquier institucin, incluyendo la familia, es un arte y no hay le-yes que apliquen para todos los casos. Se deben ponde-rar las circunstancias e historia de cada empresa familiar. Mi opinin es que es sana la regla de dejar la operacin en manos profesionales ajenas a la familia, para evitar mayores conflictos entre ambas partes. La participacin en el Consejo suele ser un buen equilibrio en la toma de decisiones, pero toda regla se puede cuestionar si es ra-zonable hacerlo. Proponer el asunto en el Consejo no es mala idea, aunque la decisin del mismo debe acatarse disciplinadamente. Hay que ponderar si vale la pena el desgaste interno dentro la familia.

RodRigo VillauRRutiaPRofesoR de tica de la emPResa

2 La expresin un hecho que considero injusto es algo fuerte en este contexto, ya que ese Protocolo Fa-miliar fue establecido de modo libre y justo. Adems

dilema

Alta direccinDilemas ticos empresariales

AferrArnos A unA normA del pAsAdo?

responda a una realidad y defenda unos valores concretos en los que hubo consenso.

Justamente uno de esos valores est en juego: la uni-dad familiar. Otro valor es la justicia, como equidad entre los hermanos e igualdad de oportunidades para todos, incluidos sus hijos. Algunos crecieron aceptan-do ese status y se colocaron profesionalmente; otros podran ser favorecidos por una omisin en la praxis hasta ahora vigente. Esta ventaja con relacin a la com-petencia de los parientes que no tuvieron esa oportu-nidad. Por otro lado, el heredero establece un fuerte vnculo, tambin con la empresa, y aporta recursos hu-manos con fuerte compromiso. Aunque no siempre

El asunto es delicado. Aquellos valores del pacto original no son renunciables desde un punto de vista tico: ni la igualdad de oportunidades ni la unidad de la familia se debern poner en peligro. La empresa y el mundo cambian, dices. No sera posible que esos cambios se reflejaran en la estructura organizacional y en una serena revisin del protocolo, a la que todos llegaran de comn acuerdo, incluyendo las compen-saciones adecuadas y la redaccin de nuevas clausulas de participacin?

aRmando Reygadasabogado esPecialista en tica de emPResa

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Dos gruPos enFrenTaDosHasta hace poco yo era director de un labora-torio farmacutico pequeo pero con productos bien posicionados y exitosos. Hace seis meses, los dueos acordaron la fusin con otra empresa similar, con menos productos pero con una cade-na de distribucin ms amplia y bien organizada. Afortunadamente me nombraron director de la nueva empresa.

En la teora y sobre el papel, la fusin pareca sin duda una operacin de ganar-ganar, pero en la prctica surgieron tal cantidad de problemas que estoy a punto de darme por vencido. Casi todo el personal est dividido en dos grupos contrapuestos y la tensin hace que afloren ms problemas interpersonales.

A pesar de ello, por ahora, la produccin y las ventas van viento en popa; todos quieren demostrar a los contrarios que unos son me-jores que otros, pero la presin es tal que pue-de explotar en cualquier momento. Contrat la

asesora de una empresa especializada y tras un anlisis detallado me indican como nico cami-no liquidar a una veintena de personas, las ms renuentes a la unidad, entre las que estn dos de mis mejores colaboradores de la etapa ante-rior y uno de ellos buen amigo. Me encuentro en un dilema: es justo liquidar a gente que tra-baja bien y ha sido leal? Aunque s que no es mi culpa, me siento el malvado de la historia.

Los asesores sugieren 1 Estimado director, arriba de 70% de los problemas en

las empresas se deben a temas de factor humano. En este sentido, la nueva compaa debe entrar en un proceso de trmino de ciclos. Es normal que al darse una fusin exista un choque de culturas entre ambas compaas y se d una lucha por prevalecer y de-mostrar quin da mejores resultados. Sugiero empe-zar un proceso de ruptura con el pasado e integracin en un nuevo presente que permita a sus integrantes darse cuenta que lo que existe ahora es diferente a lo que exista antes.

La direccin debe acelerar este proceso lo antes posible o pondr en peligro la permanencia de la empresa. No es sencillo, pero hay herramientas y coaching al cual recurrir. En esta etapa de integracin identifique a las personas que sirven como puentes y las que impiden la integracin. Es un momento de actitudes ms que de capacidades. Aclare a todos los trabajadores que la nueva empresa requiere de co-laboracin ms que de competencia. Si prevalecen actitudes negativas, ser necesario prescindir de es-tas personas independientemente de si antes traba-jaron bien. Hay que entender que el presente es una nueva realidad que requiere nuevas actitudes.

RodRigo VillauRRutiaPRofesoR de tica de la emPResa

dilema

Si tienes un dilema tico escrbenos a: istmo@ipade.mx

2 El problema es conocido en fusiones y re-ubicaciones de empresas. Las dificultades se pueden prever y re-solver con adecuadas tcnicas de integracin y lideraz-go. Un ejemplo de esto ocurri en Sudfrica en 1994, tras la llegada a la presidencia de Nelson Mandela. La crueldad del apartheid pareca predecir un total fraca-so, pero una buena estrategia que busc lo mejor de los protagonistas en el drama evit la tragedia. Podras analizar Invictus, una pelcula de Clint Eastwood que muestra algunos elementos de esta lucha. En el fondo se trata de un tema de humildad y reconciliacin.

Si persistiera el problema, despedir algunos ele-mentos no es fal