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325 Marzo-abril 2013

Precio al pblico $80.0030-abril-2013

ciTeM

violencia no cesa

pero se frena

alta direccin adecuar los puesTos a las personas

Editorial

El punto de partida del nuevo Papa de la Iglesia en la era de la globalizacin ser sin duda el legado de Benedicto XVI como pensador catlico de la socie-dad mundial. Para l, la tarea ms apremiante del mundo de hoy es crear una autoridad poltica mundial. sta es una idea que suscriben diversos lderes e intelectuales, entre ellos el ex premier britnico Gordon Brown y Zigmunt Bauman, autor de un libro que se comenta en este nmero de ISTMO, titulado Daos colaterales. Desigualdades sociales en la era global.

Parece indispensable crear una autoridad poltica mundial personalizada, legitimada y vinculada a lo ms profundo de la condicin humana que es su trascendencia. La verdad de la globalizacin no est en lo econmico, ni en lo tcnico, sino en la unidad de la familia humana y sobre esta verdad se podr fundar una nueva autoridad mundial. (Encclica Caritas in veritate).

Benedicto XVI se dirigi a la civilizacin moderna no con una crtica al progreso ni al conocimiento, del que siempre ha sido un defensor, tampoco al poder. Puso el acento en la pregunta: para qu?, cul es el sentido de las cosas y de la vida humana?

La idea a favor de la familia humana prevalece en la gran mayora de los programas sociales, ecolgicos, cientficos y culturales; en este siglo habremos de buscar un equilibrio entre el poder y la poltica enfocados al bien de la hu-manidad entera.

Buscando ese equilibrio y los pasos a seguir, la seccin Coloquio aborda el tema de la violencia en tres de sus distintas formas. Una es la violencia que sufren los ncleos de poblacin excluidos del desarrollo y de los derechos civiles. Otra la violencia intrafamiliar, donde se cocina el machismo y tantos complejos que llevan a unos a sentirse superiores y a otros inferiores. Por lti-mo, la violencia que brota en cada individuo ante la insatisfaccin crnica y la competitividad que vivimos que nos hace desear lo que tiene el otro.

La seccin Alta direccin se aboca al tema que ilustra nuestra portada: cmo encontrar el talento adecuado para cada puesto y cada organizacin, en un entorno que exige cada vez ms competencias y por otro lado, ofrece menos compromiso. Ajustarse a un mundo basado en competencias, inteligencia y talento exige romper con ideas tradicionales y abrirse a un mundo heterogneo e imprevisible.

presidente del consejo de direccin Agustn Llamas Mendoza

consejerosRicardo del Valle del Peral, Ral Espinoza Aguilera, Miguel Len Garza, Jos Mantecn, Patricia Montelongo, Jos Manuel Nez Pliego, Jos Luis Ortiz Garza, J. Heberto Ruz, Carlos Snchez Ilundin, Patricia Torres Maya, Hctor Zagal Arregun

direccin generalPatricia Montelongo

direccin comercialIsrael Reyna Abudisraelreyna@ipade.mx

coordinacin editorialAndrea Moreno Herreroandreamoreno@ipade.mx

redaccin Alejandrina Lincoln Strange Ochoa

diseo y arte final Mnica Edith Manzano IslasQuetzal Romero Villanueva

publicidadDaniela Flores Basurtodanielaflores@ipade.mxNelly Montes Oteronmontes@ipade.mx

relaciones pblicasCindy Lucio Ramoscindylucio@ipade.mx

administracin y suscripcionesErcilia Petzold Rodrguezepetzold@up.edu.mxBeatriz Lpez Moralessuscripciones@istmo.com.mx

Las opiniones expresadas en los artculos reflejan nicamente el pensamiento de sus autores. Ilustraciones, fotos y textos son exclusivos de la revista. Prohibida su reproduccin total o parcial.

Franqueo pagado, publicacin peridica.Permiso PP09-0080. Caractersticas 229651212. Autorizado por SEPOMEX. Certificado de licitud de ttulo 1723; de contenido 997. Reserva de ttulo No. 294-79.Expediente: 1/43279/1062, 13-VI-89.ISSN-1405-60ZX

Imprenta Ajusco, SA de CVForest Stewardship Council (FSC)

dirigir correspondencia y valores a: Revista istmoAlgeciras 66 esq. Mlaga. Col. Insurgentes Mixcoac. Mxico, DF CP 03920 Tel: 9116.6190 Fax: 9116.6193istmo@ipade.mxwww.istmo.mx

Circulacin certificada. Registro No. 140/06

Editada por: CENTROS CULTURALES DE MXICO, A.C.Marzo-abril 2013Ao 55, No. 325

La unidad de La famiLia humana

pmontelongo@ipade.mx

Contenido

325Marzo-abril 2013

ALTA DIRECCINRecursos Humanos. Ms all de reclutar

55 aos. De nuestra cava

Adecuar los puestos a las personas.El reto empresarial de hoyAntonio Sancho y Maldonado y Alejandro Vzquez RosLa competitividad hace cada vez ms difcil seleccionar al talento adecuado para la empresa. Los reclutadores necesitan herramientas profesionales para identificar con objetividad las habilidades, actitudes y valores de los candidatos.

Es competente tu gente de Recursos Humanos?Mauricio Brehm y Jorge A. JureguiCuando la organizacin crece precisa ajustes estratgicos para adaptarse a su nueva realidad. Parte importante de la labor de Recursos Humanos es identificar y alinear las prcticas que darn el nuevo rumbo a la empresa. Estn capacitadas para ello?

Personal comprometido.Con quin?Alejandro Vzquez Ros56% de los trabajadores mexicanos tiene la intencin de dejar la empresa en la que labora. Es momento de reflexionar acerca de los motivos por los que hoy trabajan los colaboradores, y abrir los ojos hacia las innovaciones en materia de competencia laboral.

Reconocer y promover el talento femenino.Imperativo para el siglo XXIMa. Alejandra Moreno MayaApoyado en la experiencia de nueve empresas que trabajan en Mxico, se ha desarrollado un nuevo modelo que busca promover y mantener al talento femenino en los niveles directivos de la empresa para fortalecer una cultura de excelencia enfocada en la complementariedad.

PORTADA: MNICA MANZANO

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42 Dilemas ticos empresarialesOrigen del turismo modernoHctor ZagalLa vida sedentaria en la oficina puede entorpecer la marcha de la organizacin. Ideas geniales, como las de Thomas Cook (1855), evolucionaron en reuniones de trabajo fuera del entorno cotidiano para sacudir la monotona y combinar momentos agradables con sesiones de estrategia e integracin.

Qu hay detrs de la violencia?Admiracin y envidiaVicente de HaroLa raz de la violencia est en la naturaleza del deseo humano, pero qu determina lo que deseamos? Queremos lo que quiere el otro por consiguiente, queremos que esa persona desaparezca y es ah cuando comienzan las tensiones.

COLOQUIO Es posible frenar la violencia?

YA BASTA DEL YA BASTA! URGE GENERAR CONCIENCIA CIUDADANA

EL BUEN VICIO

CUENTO Hormigas rojas, Pergentino JosBIOGRAFA Mi hermano, el Papa Georg Ratzinger con Michael HessemanNOVELA Las palabras perdidas Victoria DanaENTREVISTA Bogot, 39 retratos y autorretratos Daniel MordzinskiENSAYO La civilizacin del espectculoMario Vargas LlosaCOMPILACIN Hay vida en la Tierra? Juan VilloroHISTORIA La sociedad cortesana Norbert EliasESTUDIO Aprendizaje invisible Cristbal Cobo y John W. MoravecCRNICA Entre dientes Martn CaparrsNOVELA Los lobos de Willoughby Chase Joan AikenMEMORABLE Beowulf, Traduccin: Juan Antonio Ayala

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Desigualdad social.El problema ms grande del siglo XXI? Patricia MontelongoEn su libro Daos colaterales. Desigualdades sociales en la era global, Zygmunt Bauman seala la urgencia de atender a las clases marginales, vctimas colaterales de la evolucin, que quedan excluidas del progreso y son un asunto de importancia creciente.

Violencia intrafamiliar. Un dao a cuenta gotasRedaccin istmoLa violencia psicolgica es incluso peor que la fsica, afirma Guadalupe Daz Santos Galindo, ante los miles de casos que atiende el Bufete Jurdico Gratuito de la UP, y la nica forma de contrarrestarla es con una educacin preventiva muy enfocada a acabar con las vctimas y los victimarios.

Qu mueve a tu empresa?Gustavo RossLas presiones laborales y otras preocupaciones con frecuencia desvan a las organizaciones de su razn de ser. Recuperar y comunicar aquello que las movi en un inicio sembrar un sentido de pertenencia entre sus colaboradores, e incluso en la comunidad que las rodea.

Cmo ser un explorador del mundoSergio Aguilar lvarezEl pensamiento creativo es muchas veces desplazado por los prejuicios eso es ridculo o cmo se te ocurre semejante cosa. Quiz debamos tomar el ejemplo de los nios, quienes experimentan sin autocensura con diferentes soluciones hasta dar con la que se

MISCELNEA

INQUIETUDES DE

LAS MANAS DE ZAGAL

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82ajuste a sus necesidades.

Comprobado: la cannabis afecta el cerebroInvestigadores de dos universidades anglosajonas comprobaron, con un macroestudio, los efectos dainos en las facultades mentales especialmente cuando se consume desde la adolescencia. Y aunque mucho se diga que no pasa nada s pasa.

Jos Antonio Prez RobledaLeer sin ver

Regina LlergoArcasmos de Godnez

Mara del Carmen GarcsTerrorismo y cine. Entre la paranoia y la fascinacin

Los microbuseros nos ponen a temblarLas ciudades atestadas, mal planeadas, mal administradas invitan a las explosiones de carcter, conservar el buen humor entre apretones y carreras es difcil. Por eso los habitantes de las grandes ciudades somos tan malencarados.

Lo que t opinas

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Tus comentarios son muy importantes, escrbenos! istmo@ipade.mx

Algunas opiniones se extraen de la pgina web istmo.mx y se adaptan al formato impreso.

Tus comentarios son muy importantes, escrbenos! istmo@ipade.mx

Algunas opiniones se extraen de la pgina web istmo.mx y se adaptan al formato impreso.

NO MS PRCTICAS AEJASAgradezco su opinin y sugerencias para contratar personal en la actua-lidad (el lector se refiere al artculo Estrategias actuales para contratar personal, del Grupo Alta Direccin istmo 253), esto da la pauta para no manejar prcticas obsoletas que no aportan nada a la empresa de hoy. Felicidades.

Juana SolS

DILOGO CON SUS TEXTOSNo conoc personalmente a Jutta Burggraf, pero me considero su fan. Cunto me hubiera gustado conversar con ella! Pero a falta de ese dilogo tengo sus escritos: Aprender a perdonar, Ser y parecer defensores de la vida y La libertad vivida.

Gracias a Marta Salazar por el artculo Jutta Burggraf. Una feminista que va ms all del feminismo (istmo 323).

Mara eSteban

BUEN SABOR DE BOCAAunque discrepo en una que otra idea del artculo Contra la barbarie, de Luis Xavier Lpez Farjeat, (istmo 264), pocas veces he quedado tan satisfecho por la forma y el fondo. Gracias al autor y felicidades.

uliSeS H

CULTURA VS METAFSICAEl que la maternidad sea impulso u obstculo para el desarrollo profesional (istmo 323) es una cuestin de ndole cultural, no metafsica. Sin embargo, la maternidad est asociada intrnseca-mente a la naturaleza humana: sin la maternidad, la raza humana perecera, como se plasm dramticamente en la novela de P.D. James, The Children of Men (1992) de la cual se hizo una pelcula con el mismo ttulo.

Si la maternidad tiene incidencias ms all de la procreacin, entonces la cultura tiene responsabilidad de asu-mirla, estudiarla y proyectarla hacia las diversas instancias de la expresin humana, y una de esas instancias, no poco relevante, es la de la vida profesional.

alberto MoraleS

UN ARTCULO PARA CITARApostar por el liderazgo femenino de Mara del Carmen Bernal y Alejandra Moreno (istmo 317), es buen artculo, me fue til al disear e impartir una conferencia en la Universidad La Salle sobre aprendizaje cooperativo. Hice referencia a que las empresas requieren de lderes socialmente responsables y competentes para desarrollar el trabajo colaborativo. Gracias a las autoras y felicitaciones.

Jorge Plaza Mendoza

TO BE THE BESTI found the article very educative (Dirigir es servir y ayudar a crecer. Los directores delegan porque creen en el potencial de su gente. istmo 321) that can im-prove my delivery and help me to be the best on the job. I will share this message with my colleagues. Thanks!

Kafui adafleagbe

AFORTUNADA COINCIDENCIA Descubr por casualidad el artculo Nudos y lazos de amistad de Carlos Llano (istmo 233). Me gust mucho, el tema se explica extensamente y de forma que llega a cualquiera, tanto si quera documentarse o autoanalizarse.

Gracias, sus publicaciones me encantan.

roSa lPez

COHERENCIA DE vIDA El contenido tan profundo del mensaje de Edmundo Vallejo en su artculo Lanzamientos exitosos de un pit-cher empresarial (istmo 323) manifiesta la armona de su trabajo en todas las reas de su vida. Su formacin y liderazgo sern un legado de varias generaciones.

graciela lPez

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Privados para sus Comidas dePrincipio de Ao y Bodas

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Lo que t opinas

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En Twitter

@aleidaroblesExcelente entrevista hay q acercarse a los libros! Y a este q se menciona en particular Istmo Digital http://istmodigital.com/322/papel.html va @revistaistmo

@DesdeICAMILes recomendamos el artculo de la revista @revistaistmo Dilemas ticos de la empresa contempornea...

@rodrigologlezExtraordinaria reflexin directiva! http://istmo.mx/2012/11/cuestionario-para-directivos- como-dirigen-quienes-dirigen/ @revistaistmo @ipade

@roy_camposr@revistaistmo Se tiene que reconocer que es ms difcil ser buen amigo que buen psiclogo (Carlos Llano. Dilemas ticos...)

EL AUTOR TIENE RAZNFelicidades a Vctor Isolino Doval por su artculo Usted no conoce a Ratzinger, (istmo 317). Ya es hora de poner en claro las virtudes de este hombre extraordinario que, sin duda alguna, seguir haciendo el bien a toda la cristiandad con la luz de su intelecto y la bondad de su corazn. Tuve el extraordinario privilegio de conocerlo de cerca y por ello, con pleno conocimiento de causa, refrendo todo lo que se dice en este estupendo artculo.

gerardo deHeSa

UN SOPORTE PARA MIS IDEASEste artculo del doctor Carlos Llano vino a respaldar mis conceptos de filosofa organizacional (Autocreacin del empleo, istmo 320). La visin de la empresa contempla generar riqueza humana y material a travs del desarrollo de las personas que forman parte de la organizacin y de futuros inversionistas en franquicias comprometidos con una actitud de empresarios responsables.

Xavier Mendoza

SIEMPRE REGRESO A MI ALMA MTEREstoy estudiando un doctorado en Derechos Humanos, y al buscar nueva bibliografa me encontr con el artculo La mujer que hizo posible la Declaracin Universal de Derechos Humanos (istmo 323). Comenc a leer el libro que aqu se menciona y vaticina ser un verdadero mensaje tras bambalinas.

Ponerse en los zapatos de Eleonor Roosevelt, com-prender el bagaje de los miembros de la Comisin; sus tropiezos, diferencias y aportaciones, sin duda han dado hoy la universalidad inminente a nuestro texto de Dere-chos Humanos. Digo nuestro porque me siento parte de ellos cuando descubro en cada pgina todo el corazn y la razn al mismo tiempo que hay detrs de su crea-cin. Pueden vilipendiarlo con tendencias modernas sobre Derechos Humanos, pero por s mismo se sostiene.

Me dio mucho gusto descubrir que este libro est coeditadao por el Fondo de Cultura Econmica y la Universidad Panamericana. Yo soy egresada y en el mundanal de libros, sin darme cuenta, siempre escojo textos relacionados con mi universidad o con autores relacionados con ella como: Carlos Llano o Ricardo Sada.

Paola vera

DATOS TILES Muy buena informacin la que aparece en el artculo Educacin mixta o diferenciada? (istmo 312). Estoy en la indecisin de cambiar a mis hijos a una escuela de este tipo, y me pareci muy til todo lo que publican aqu. Me ayud a disipar muchas dudas y peros que le pona al sistema diferenciado; y por el contrario, me interes muchsimo.

liliana valerio

De nuestra cava

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Lafuerzadevoluntadhoyseencuentradevaluada.Laleydelmnimoesfuerzo,encambio,estenalza;esfrecuentequenospropongancomoidealobtenerresultadossinempeoalguno.Cadavezqueseesfuerzaequilibradamente, lavo-luntadsefortaleceaumentasucapacidad,comoelatletaqueentrenaparasuperarsusmarcas.Culesson,enton-ces,losbeneficiosdeunavoluntadfuerte?

Caminopararealizarproyectos.Eninnumerablesocasionesresultamsfrecuenteconseguirlogrosimportantesprofe-sionales,sociales,familiares,deportivos,religiososgraciasa una voluntad fuerte, que a una inteligencia brillante. Laprimerapermitetomardecisionescomprometidas,superardificultades,perseverar en la tarea comenzada, levantarsedespusdeunfracasoysobreponersealdesnimo.Lainte-ligenciasola,sinayudadelavoluntad,puedequedardesa-provechada.

Lavoluntadfuertenoshacems libres,sipor libertaden-tendemos lacapacidaddeautodeterminacin,deelegir loqueconviene,dehacerloquedictalarectaraznynoloquesugierennuestrasemocionesysentimientoscuandoestnmalorientados.Lafuerzadevoluntadproporcionadominiodes,capacidaddeautocontrol,paradependerdenosotrosmismosmsquedelascircunstanciasyelambiente.Es,portanto,condicinparalamadurezdelapersonalidad.

aosEn anteriores aniversarios, ha brincado a estas pginas, una pequea seccin que selecciona entre la enorme riqueza de nuestro acervo, algunos fragmentos, sabrosos, aromticos, de artculos que vale la pena releer con ojos nuevos. Esta vez se refieren a la voluntad, potencia que se identifica tambin con dominio o seoro, primero que nada del propio yo. Agradecemos a ECOCE su inters por apoyar esta seccin.

VOluntAd, motor del esfuerzoFrancisco ugarte Corcueraedicin 263http://istmo.mx/2002/11/voluntad_motor_del_esfuerzo/

Guido Stein edicin 298 http://istmo.mx/2008/09/las_buenas_decisiones_son_decisiones_buenas/

las buEnAS dECiSiOnES son decisiones buenas

Losdirectivosdaadadebenfortalecer lavolun-tad,quehademarcharparejaconelejerciciodelainteligencia.Conlasaccionessegeneranhbitos,seconsolidalaconductayseadquiereelcarcter.Loshbitospropiosdelafuncindirectivaconsti-tuyen la herramienta humana crtica para tomardecisionesyejecutarlas.

Esprecisodistinguirentremotivoybiendelade-cisin:laraznporlaquesetomaunadecisinesunmotivo, se distingue de aquello que se deseaobtener; el objetivo, clsicamente denominadobien. Mientras el bien tiene una caractersticamsobjetiva,enelmotivosemezclaunfuertecom-ponentesubjetivonosiemprefcildeidentificar.

La voluntad no puede hacer que las cosas seanobjetivamentemejoresopeoresdeloqueson;sinembargo,lainteligenciapuederevestirlasdemoti-vospersonalesquelashagansubjetivamentemsdeseables.

SegnTomsdeAquino,lasdecisionesseadoptanportrestiposdemotivosorazones:porqueloele-gidoeslomejor;porque,aunnosiendolomejor,elsujetodecisorsefijaenunacaractersticasin-gulardelbienelegido;ypor lameradisposicinpersonaldelsujeto.

de nuestra cava

el carcter: ArmOnA O luChA?

Por qu atrae lo prOhibidO?

Carlos llano Cifuentes edicin 224 http://istmo.mx/1996/05/el_caracter_armonia_o_lucha/

Aquilino polaino-lorenteedicin 290http://istmo.mx/2007/05/por_que_atrae_lo_prohibido/

Elvoluntarismoapuestatodaslascartasalafuerzadelavoluntad.Loimportantedecualquierasuntoesquerer-loconpasinyfuerza.Descuidalasrazonesquesedanparaactuardedeterminadamanera.

Aunquetengadecomnlairracionalidad,elcaprichoesunaformasentimentaldeconducirse.Elcaprichoesvo-luble;labasedelvoluntarismo,encambio,eslairrevoca-bilidad:unavezquesehadecidido,lapeorequivocacinseravolverseatrs.

Elracionalismoyelvoluntarismosondosformasdiversasyantagnicasdelcarcterdelhombre,puescumplenconladefinicindeldominio,enlaconducta,delasfacultadessuperioresdelhombre.Elsentimentalismo,encambio,esprecisamentelafaltadecarcterporqueelaspectosensi-bledelhombre,queeslaparteinferiorsuya,aunquene-cesaria,prevalecesobrelasfacultadessuperiores.

Nosignificaqueelhombrenodebatenersentimientos(buenosomalos;sloquieredecirquelossentimientosnohandeser laprincipaldimensinmotoradelacon-ductahumana,porqueel sentimiento llegaadistinguirentreloagradableylodesagradable,sensibleypsicol-gicamente,peronoentreloverdaderoylofalso(diferen-ciaquecaptalainteligencia)olobuenoylomalo(quedecidelavoluntad).

Eldesarrollodelcarcter,enunaprimerainstancia,per-sigue laarmoniosaysinttica relacinentreestos tresaspectosprincipalesdelarealidaddelhombre:lainteli-gencia,lavoluntadyelsentimiento.

Lasensibilidadnodebeabolirsetareapordemsintilsinocultivarse.Larectaconsideracindeestecultivodelasensibilidadescaptulocentraldelaformacindelca-rcter,cuyopuntolgidoeslaverdaderaubicacindelasfacultadesdelhombreysuacertadaymutuarelacin.

Deestasfacultades,lasnicasquenoseencuentranbajoeldominiooseorodelsujetohumanosonprecisamentelasresponsablesdelossentimientos(quellamamosafec-tividad),comolaimaginacinylosapetitossensibles.

Cuandolavoluntadsedejainfluirporlossentimientos,ms que por la inteligencia, sta sufre una atrofia ensupapel orientador de las tendencias volitivas.Ocurrecuandoelimpulsoojuiciodelsentimientoseanticipayprevalecesobreeldelaraznointeligencia.

Poresto,elempeodelaforjadelcarcter,enrelacinconelsentimentalismo,hadeseguirunderroteromsclaro:quelavoluntadseacostumbreaactuardeacuerdoconlosjuiciosdelainteligencia,yquelainteligenciasehabiteaconsiderar lascosasplanes,proyectosyac-cionesconcretasconvisinobjetivadeloquesomosydebemosser.

Puedeafirmarseyaqueeldominiodelmiedoaperderlavida,eldominiodelatendenciaalplacerdelacomidaylabebida,eldominiode latendenciaalplacersexualyeldominiode la tendenciaa lamanifestacindeleno-jo,constituyencuatroformaselementalesobsicasdedominioquepreparanalhombreparael seorosobrecualquierotraeventualtendencia.

Todaprohibicinmanifiestaunaciertalimitacindelavoluntadquepuedeexperimentarsecomoatraccin,hacesentirlafascinacindelretoqueponeapruebaalyo,almismotiempoquelocuestionarespectoasipodronosaltarseesoslmites.

Loprohibidoesfrustranteenloquetienederestriccin.Constituyeuncontra-deseo,unobstculoqueseoponey/oblo-quealosimpulsos,ciertalimitacindelalibertadpersonal.

Ovidiosintetizamuybienestapeculiaridaddelacondicinhumana:Andamossiemprealacazadeloquenosestpro-hibidoydeseamosloquenosniegan.Ideacristalizadaenformaderefranespopulares:Frutaprohibida,msapetecida;cosavedada,msdeseada.Loquehabernosepuedeesloquemsseapetece.

Msalldelafascinacinexperimentadarespectodeloprohibidoesprecisopreguntarse:Enrazndequprincipioseprohbe?Quintieneautoridadparadecretartalprohibicin?Endnderadicasusentido?Qurelacinexisteentreelcontenidodelaprohibicinylanaturalezadelosdeseoshumanos?Aellodebieraatenderseantesdedecidirytransfor-marladecisinencomportamiento.

Alta direccin

Al ser las personas el principal motor de la organizacin, es urgente analizar si el departamento de RH cuenta con la capacitacin adecuada para llevar con xito la gestin de su gente. Captar, motivar y comprometer al personal requiere habilidades y sensibilidad. De la misma forma, identificar los perfiles de conocimientos y valores ayudar a realizar los ajustes necesarios cuando la empresa crece y permite actuar ante la falta de compromiso.

ReCuRsos HumAnosMs All de reclutAr

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ADeCuAR los puestos A lAs personAs

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Antonio sancho y Maldonado y Alejandro Vzquez ros

captar, motivar y comprometer a los mejores profesionales es un reto comn a toda empresa y organizacin. los reclutadores requieren habilidad analtica, sensibilidad para detectar modos de comportamiento y apoyarse en las nuevas metodologas que ayudan al proceso. por su parte, para quien aspira a ocupar un puesto, conocer dichas herramientas tambin le ayuda a prepararse para ello.

uin no se ha enfrentado a una o varias entrevistas de trabajo?, ya sea como candidato que busca convencer al interlocutor de que posee la experiencia, conocimientos y habilidades para determinada posicin, o en el rol opuesto, con la responsabilidad de entrevistar al aspirante y decidir, con ayuda de

otras herramientas de seleccin, si es el idneo. Entrevistador y entrevistado siempre encon-trarn ciertas dificultades para lograr un encuentro exitoso, sin importar el rol que ocupen.

Adems de la dificultad natural de la entrevista de seleccin, el entorno cada vez ms com-petitivo la hace compleja. Muchos especialistas en reclutamiento hablan de escasez de talento

Q

Alejandro Vzquez Rosprofesor de direccin de personal en elIpAde,

donde curs unMBA. licenciatura en Administracin Hotelera (uIA). experiencia como directivo de recursos Humanos en el

gobierno federal, la industria farmacutica, en el ramo hotelero y como consultor en recursos

Humanos. Intermedios (IcAMI).

Antonio sancho y maldonadoprofesor de direccin de personal y director

del programa de direccin d1-d en el IpAde. Ingeniero Industrial (up). Maestro en recursos Humanos (la salle). profesor

del rea de Factor Humano y direccin de personal en el Instituto de capacitacin de

Mandos Intermedios (IcAMI).

el reto empresarial de hoy

Alta direccin

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(Manpower, 2007) porque actualmente las empresas requieren mayor nivel de conocimientos y habilidades que antes para los diferentes puestos.

La diferencia entre oferta y demanda laboral se torna ms difcil de gestionar. Por un lado, la empresa requiere perso-nal ms calificado, y por el otro, el mer-cado laboral ofrece poca gente con alta especializacin y, a menudo, sin ningn nivel de conocimiento u oficio. Esto in-crementa los ndices de desempleo de las personas poco calificadas, y vuelve ms escasas y costosas a las muy calificadas.

Desde el punto de vista de los pro-cesos de atraccin de talento, esta rea-lidad tiene varias implicaciones: los reclutadores necesitan utilizar herra-mientas ms profesionales y objetivas que les permitan identificar con mayor claridad si una persona cuenta o no con los conocimientos y habilidades que requiere el puesto. Por ello, muchas empresas han implementado modelos de competencias para atraer, desarro-llar y evaluar a su personal.

QU SON LAS COMPETENCIAS?El concepto comenz a utilizarse en el contexto empresarial a partir de McCle-

lland (1973), quien mostr que el buen desempeo profesional no depende ni-camente del nivel de inteligencia. Ms tarde, Boyatzis (1982) elabor un estudio que buscaba identificar, en un grupo de ejecutivos, los comportamientos espe-cficos que les permitan desempear-se mejor en su puesto. A lo largo del tiempo, diversos autores han intentado definir las competencias:

Spencer y Spencer (1993) consideran que es una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio.

Levy-Leboyer (1992) las define como una lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor

medida que otras, y que las transforman en ms eficaces para una situacin dada.

Woodruffe (1993) las plantea como una dimensin de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente.

La firma Ernest & Young (1998) las define como las caractersticas de una persona, ya sean innatas o adquiridas, que estn relacionadas con una actua-cin de xito en un puesto de trabajo.

Finalmente, Boyatzis (1982) seala que son conjuntos de patrones de con-ducta que las personas deben llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones.

Para obtener un marco de referencia comn, consideraremos que las compe-tencias son aquellos conocimientos, habi-lidades, actitudes y valores que requiere una persona para realizar un trabajo de forma eficiente y efectiva. Dicho de otra forma, son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin laboral (Cardona, 1999).

TALENTO POr COMPETENCIASAl hablar de atraccin de talento por com-petencias nos referimos a los procesos de reclutamiento y seleccin (internos o externos) que permitan encontrar a la persona que rena las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere el puesto. Nos ase-guraremos de que los candidatos elegidos sepan, puedan y quieran realizar las funciones que demanda el puesto para garantizar que se cumplan sus objetivos.

Pero, cmo podemos identificar si la persona cuenta o no con dichas compe-tencias? La respuesta depende del tipo de competencia que deseamos evaluar y la definir el medio que utilicemos.

EvALUAr CONOCIMIENTOS Y hABILIdAdESEs muy til iniciar con el anlisis del currculo de la persona a evaluar, para conocer sus estudios, cursos y cargos

Diferencias entre la entrevista traDicional y la entrevista por competencias

Tabla 1

EntrEvista tradicional EntrEvista por compEtEncias

Parte de la descripcin del puesto (objetivo, actividades y funciones).

Se analiza la trayectoria profesional y acadmica de la persona.

Evala fundamentalmente sus conocimientos y habilidades.

Parte de los comportamientos que requiere un puesto para realizar un trabajo con un alto desempeo.

Se analizan situaciones que haya vivido el candidato en el pasado, que a travs de los comportamientos adoptados muestren el dominio de una competencia.

Evala fundamentalmente habilidades, actitudes y ciertos valores del individuo.

Los valores forman parte de la esencia

de la persona y son elementos muy

privados y profundos del ser.

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previos. Si deseamos valorar su nivel de dominio de un conocimiento tcni-co, es recomendable aplicar pruebas o exmenes. Tener una habilidad implica que la persona no slo sabe, sino que adems sabe hacer.

Para averiguar si un candidato posee cierta habilidad podemos preparar la en-trevista con preguntas que identifiquen experiencias pasadas en donde la haya aplicado, en alguna situacin, y despus

profundizar en las acciones y decisiones que tom en ese momento. Este mtodo se conoce como entrevista profunda.

En el caso de las habilidades tcni-cas, como el manejo de herramientas, se recomienda elaborar una simulacin en la que el candidato muestre su nivel de pericia en el uso de un equipo de-terminado. Si deseamos evaluar habili-dades de interrelacin, como el trabajo en equipo, son tiles la entrevista pro-

funda, las pruebas psicomtricas y si-mulaciones en tiempo real, o assesment center, para identificar y diagnosticar el nivel de efectividad con que las ejerce.

EvALUACIN dE ACTITUdES Y vALOrESDurante el proceso de seleccin, la en-trevista profunda es el medio ideal para diagnosticar las actitudes de una perso-na; sin embargo, existe el riesgo de que

Etapa concEpto EjEmplo

situacin

Es el contexto o ambiente especfico en que un candidato llev a cabo una accin.

Referencia a una experiencia pasada en donde el candidato haya adoptado ciertos comportamientos relacionados con una competencia especfica.

Presentacin del contexto en el que se dieron los comportamientos a los que se hace mencin.

Hacer referencia a la problemtica que se presentaba en ese momento.

Preguntas a responder: Cul era el contexto? En qu radicaba el reto o problema?

La empresa donde trabajaba tena problemas de suministro con los proveedores que, al demorarse con la entrega de la materia productiva, retrasaban todo el proceso.

tarea

Presentacin de la labor que realizaba la persona y nivel de responsabilidad.

Clarificar relacin con otras reas y vinculacin dentro de la cadena de valor.

Preguntas a responder: Cules eran sus funciones o tareas? Qu rol ocupaba dentro de su departamento? Cul era su relacin con otras reas?

Como nuevo gerente de produccin, la empresa me recomend solucionar esos problemas de suministro con los proveedores.

accin

Es lo que el candidato dice que llev a cabo ante la situacin planteada.

Presentacin de posibles alternativas de solucin y criterios de decisin.

Acciones realizadas para resolver la problemtica identificada. Resaltar comportamientos clave de la competencia evaluada. Preguntas a responder: qu hizo para resolver el problema?

Cul era su rol en dicha situacin? Cmo se comport para resolverla?

Lo primero que hice fue detectar exactamente qu proveedores se demoraban en la entrega de materia prima y analizar si la demora era imputable slo a ellos o tambin culpa de los procesos internos. Encontr fallos de ambos lados: solucion los internos y habl con los proveedores para darles trato preferencial en prximos pedidos por entrega oportuna.

resultado

Son los efectos o consecuencias de la accin explicada por el candidato. Permite apreciar su efectividad y eficiencia.

Presentar los resultados obtenidos. Resaltar logros personales y organizacionales de cada

situacin. Preguntas a resolver: En qu radicaron sus logros? Cules

fueron los resultados obtenidos? Cumpli con los objetivos? Cul fue el desenlace?

Las materias primas llegaron a tiempo y la empresa mejor su rentabilidad al acortar sus procesos de produccin.

resumen De la metoDologa starTabla 2

Alta direccin

.mx 32522

no sea del todo sincera al hablar de sus experiencias pasadas.

De igual forma, las pruebas psico-mtricas nos indicarn la tendencia de la persona a adoptar ciertos compor-tamientos. Por ejemplo, si la prueba muestra que es muy extrovertida, quiz tenga la capacidad para hablar con los clientes y vender un producto o resol-ver problemas. Y aunque estas pruebas brindan ms informacin sobre el can-didato, no son del todo contundentes.

Otra herramienta, mucho ms deci-siva, es aplicar simulaciones o assesment center. Con lo que podemos observar la actuacin de una persona en tiempo real y su toma de decisiones ante de-terminada situacin. La desventaja es que suele ser costosa, por lo que mu-chas organizaciones la aplican slo en puestos crticos.

Por otro lado, evaluar los valores de la persona y saber si se alinean con los de la organizacin suele ser ms complejo. Los valores forman parte de la esencia de la persona y son elemen-tos muy privados y profundos del ser. Una entrevista profunda puede ayudar para analizar sus criterios de toma de decisin ante situaciones del pasado, y con esto identificar qu es importante para la persona o a qu le da valor. Tam-bin existen pruebas psicomtricas que intentan evaluar los valores personales o la disposicin de los aspirantes para actuar de forma recta.

Al evaluar actitudes se busca la posibilidad de adaptacin respecto al comportamiento esperado y con la eva-luacin de valores, respecto a la cultura organizacional.

LA ENTrEvISTA POr COMPETENCIASEs una de las herramientas ms comu-nes para evaluar el nivel de dominio de los candidatos en el proceso de atraccin de talento. La han definido de distintas formas:

robin Kessler (2006): Es una entrevis-ta que usa preguntas de comportamiento

para ayudar al entrevistador a evaluar candidatos, con base en comportamientos crticos identificados previamente.

Mathis y Calhoun (2009): Son preguntas diseadas para proveer al entrevistador de una base contra la cual medir las respuestas del candida-to, generalmente se trata del perfil de competencias de la posicin.

huffcut, Weekly y Wiesner (2001): Es una entrevista estructurada que pide a los solicitantes relatar incidentes rea-les de su pasado que sean relevantes para el empleo a conseguir.

Yoon (2003): Los entrevistadores por competencias buscan tres cosas principales: una descripcin de una situacin desafiante, lo que el candi-dato hizo en esa situacin y resultados medibles.

En general podemos decir que la entrevista por competencias busca: 1) Analizar el nivel de dominio del candidato de las competencias clave del puesto. 2) Evaluar si ha realizado en el pasado comportamientos que muestren que domina la competencia en situaciones especficas. 3) Enfocar-se en el puede y quiere ms que en el sabe. Si antes ha realizado un comportamiento podr hacerlo nue-vamente. 4) Disminuir tanto la inade-

cuada seleccin de candidatos como la rotacin de personal que no alcanza el desempeo adecuado. La tabla 1 presenta algunas diferencias entre la entrevista tradicional de reclutamiento y la entrevista por competencias.

CArACTErSTICAS dE LA ENTrEvISTA POr COMPETENCIAS Utiliza una estrategia estructurada

de exploracin (y no una secuencia de preguntas) que busca identifi-car experiencias pasadas del entre-vistado tal y como l las ve.

Obtiene comportamientos con-cretos que tuvieron lugar en el pasado.

Se basa en la teora de que los com-portamientos pasados son la mejor prediccin de comportamientos futuros.

Va ms all de lo que el candidato cree que hace. Busca averiguar los que realmente hace o ha hecho.

Se centra en aquello que el entre-vistado hace, en relacin con lo que asegura el xito en el puesto (resultado).

Hace objetiva la seleccin, ya que el anlisis y comparacin entre candidatos se enfoca en hechos concretos.

Es necesario determinar las com-petencias clave, imprescindibles o ms significativas para el pues-to vacante, ya que no siempre se pueden evaluar todas en la entre-vista por el costo que implica el proceso y el tiempo que requiere del candidato.

Para realizar una entrevista por com-petencias se recomienda considerar la estructura conocida como STAR (Situa-cin, Tarea, Accin y Resultado), cuyas etapas se muestran en la tabla 2.

El modelo STAR puede presentar fallas, por lo que el entrevistador debe ser capaz de identificarlas y orientar al entrevistado a permanecer enfocado.

Con la evaluacin de actitudes se busca la

posibilidad de adaptacin respecto al

comportamiento esperado y con la evaluacin de valores, respecto a la cultura

organizacional.

Alta direccin

.mx 32524

compEtEncia prEguntas

comunicacin

1. Describe una situacin en la que garantizaste que otras personas recibieran la informacin que necesitaban.

2. Cuntame una situacin en la que se malinterpret tu mensaje. Qu hiciste para resolver la situacin? Cul fue el resultado?

3. Dame un ejemplo en el que, con la informacin que t proporcionaste, se tomaron decisiones ms acertadas. Cmo preparaste la informacin?

negociacin

1. Describe una situacin en la que trataste con vendedores o proveedores para obtener un resultado favorable hacia la empresa que representabas.

2. Dame un ejemplo de una situacin en la que hayas negociado con un cliente difcil y con necesidades muy especficas. Cmo lo manejaste?

3. Explcame detalladamente una negociacin de la que te enorgullezcas particularmente. Qu papel desempeaste?

Enfoque y atencin al cliente

1. Describe alguna situacin en la que hayas tenido que trabajar duro para satisfacer la necesidad de un cliente. Qu hiciste?

De qu manera has supervisado la satisfaccin de tus clientes internos/externos? Dame un ejemplo especfico.

2. Describe una situacin en la que algn cliente haya realizado una demanda ilgica. Cul fue tu reaccin?

Enfoque a resultados

1. Describe una situacin en la que no pudiste alcanzar una meta difcil. Por qu sucedi eso?

2. Describe una situacin en la que estuviste a cargo de un proyecto que haya tenido que terminar para una fecha lmite desafiante, cmo lo lograste?

3. Describe una situacin en la que hayas hecho ms de lo que se esperaba de ti. por qu consideras que hiciste ms?

planeacin y organizacin

1. Cuntame sobre un proyecto exitoso en el que t fuiste la persona responsable de planearlo y organizarlo. Qu hiciste y por qu fue exitoso dicho proyecto?

2. Cuntame sobre un periodo en el que hayas tenido que coordinar y manejar varios proyectos al mismo tiempo. Cmo determinaste las prioridades? Qu factores influyeron para el resultado?

3. Platcame una situacin en donde hayas tenido que administrar recursos humanos, materiales y monetarios. Qu estrategia llevaste a cabo para llevar el control?

liderazgo

1. Menciname alguna situacin en la que te toc supervisar o dirigir a una persona difcil de conducir. En qu contexto? Cmo resolviste esta situacin?

2. Menciona alguna situacin en la que participaste como lder de un equipo para asegurar el alcance de un objetivo especfico. Qu acciones realizaste para asegurar su cumplimiento?

trabajo en equipo

1. Cuntame alguna experiencia en la que hayas tenido que colaborar en un equipo para asegurar el alcance de un objetivo especfico. Qu rol jugaste? Qu acciones realizaste para promover la integracin con el equipo?

2. Cuntame sobre alguna ocasin especfica en la que tuviste dificultades para establecer una buena relacin con tus compaeros/miembros de tu equipo de trabajo. Cmo manejaste esta situacin?

3. Cuntame alguna situacin en la que tu equipo de trabajo no cumpli con un plazo establecido debido a que uno de tus compaeros no termin sus responsabilidades a tiempo. Qu hiciste al respecto?

preguntas situacionales para evaluar competencias comunesTabla 3

Las fallas consisten en que el candidato responda con afirmaciones vagas, con opiniones en lugar de hechos o con respuestas tericas orientadas al futuro.

Por lo anterior, la preparacin del entrevistador es esencial, porque con base en los trabajos que ha ocupado el candidato podr pedir que se hable sobre situaciones reales ya vividas. La tabla 3 presenta algunos ejemplos de preguntas situacionales que ayudan a evaluar competencias comunes. Por su parte, el candidato debe preparar-se para afrontar una entrevista por competencias, identificando en sus experiencias situaciones que mues-tren el nivel de dominio de diversas competencias.

Por ltimo, es necesario aclarar que aun cuando una empresa aplique todas las herramientas mencionadas y logre alinear su proceso de reclutamiento y

seleccin, ello no implica que tendr un proceso 100% acertado en la contra-tacin de personal, pero s un proceso ms efectivo, eficiente y enfocado a las necesidades reales del negocio.

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Alta direccin

.mx 32526

es CompeTenTe Tu genTe De ReCuRsos HumAnos? dirigir personas se complica al crecer y cambiar la estructura empresarial. diferentes culturas interfieren con la eficiencia, por ello habr que identificar las prcticas que darn rumbo a la organizacin.Mauricio Brehm y Jorge A. Juregui

En nuestro entorno donde el impacto global es cada vez ms importante para el futuro de las empresas, los equipos de direccin precisan hacer ajustes en sus estrategias de negocio, lo que a me-nudo impacta el diseo de su estructu-ra organizativa.

Estos ajustes estratgicos pueden modificar la forma en que est disea-do el trabajo y, por lo tanto, el perfil de conocimientos, habilidades, actitudes y valores necesarios para lograr un buen desempeo de los colaboradores, y alcanzar los resultados estratgicos planteados.

Para ajustarse a la nueva realidad de la empresa, tanto la flexibilidad como la disposicin, debern permear en todas las reas o funciones de la or-ganizacin. Como es lgico, tambin se cuestiona al rea de Recursos Humanos con respecto a su actualizacin en el nivel de competencia.

Esta situacin cambiante implica la capacidad de cada jefe para ajustarse a las nuevas condiciones de trabajo y de ser el lder que se requiere en cada mo-mento. Como jefe y como lder, deber facilitar la adquisicin de los nuevos conocimientos y habilidades para for-mar y actualizar a los colaboradores en

todas las competencias demandadas: conocimientos, habilidades ms acti-tudes y valores.

LA dIrECCIN dE rECUrSOS hUMANOS EN TU EMPrESAUna parte importante de la labor de RH es alinear sus polticas y prcticas (herramientas especializadas y actuali-zadas) con la estrategia del negocio. Pero sucede que llegar a desempear esta funcin personas con gran variedad de trayectorias profesionales, con muy dife-rentes perfiles y por diferentes razones.

El desafo es saber si el mismo res-ponsable de RH y las personas que

Jorge A. Jureguisecretario General y tesorero en la World

Federation of people Management Associations. presidente de la north American Human

resources Management Association (euA, canad y Mxico). Maestro en desarrollo

organizacional (uIA). IpAde d-1.

mauricio Brehm Brech director y profesor del rea de direccin de

personal. Asesor de la direccin General en recursos Humanos (IpAde). doctor en Administracin

(universidad la salle). Miembro de consejo de la Asociacin Mexicana de directores de rH y profesor invitado en escuelas de negocios de colombia, per,

ecuador, Guatemala y Argentina.

.mx325 27

forman parte de esta direccin, son competentes para lo que enfrentarn. El jefe debe buscar la forma de asegu-rar los resultados, y si lo que falta en sus colaboradores son conocimientos y habilidades, tiene que hacer el rol de coach o entrenador. Y si hay que ayudar a sus colaboradores en las actitudes y apego a los valores orga-nizacionales, entonces el rol ser el de mentor. Habr alguna forma de ayudar a este equipo y a este jefe a ser competentes en su funcin? Tal vez si identificamos la etapa de vida de la organizacin, ser ms fcil descubrir lo que se espera de la funcin.

LA ETAPA dE vIdA dE TU EMPrESADurante el crecimiento de la organizacin se presentan requerimientos diferentes: 1. Cuando la empresa es pequea1En sus momentos iniciales todas las funciones se centralizan en la direccin general. Alguien debe responsabilizarse por la administracin de Recursos Hu-manos, que cubre desde el inicio hasta el final de la relacin de trabajo.

a. Reclutar y seleccionar colaboradoresb. Contrato de trabajo: expediente,

condiciones de trabajo, remunera-cin, etctera

c. Proceso de capacitacin y entrena-miento

d. Evaluacin del desempeo y plan de desarrollo

e. Higiene y seguridad industrialf. Terminacin de la relacin de trabajo

Frecuentemente estas funciones operativas de la gestin de Recur-sos Humanos se le asignan al Con-tador, por ser l quien maneja la nmina, el pago del seguro social (iMSS), etctera.

En una organizacin de peque-as dimensiones, aunque vive su primera etapa, las funciones estn centralizadas. El responsable de la direccin de Recursos Huma-nos suele ser el director general.

En el proceso de transicin a la si-guiente etapa, la direccin general tendr que seleccionar tcnicos y tcnicas para cada funcin. La cantidad de actividades obligan al director a delegar algunas ac-tividades y funciones, porque ya no puede realizar todo en forma centralizada.

Cmo sabemos si usan las tcnicas y herramientas ms avanzadas, y si son

las ms adecuadas para la etapa de vida de una empresa?

2. Cuando la empresa es medianaEn el momento en el que la estructura organizacional pretenda definir ttulos y jerarquas, se debern establecer pre-supuestos de corto plazo (estndares y costos).

Las funciones a desarrollar requie-ren una clara definicin de compe-tencias para lograr un buen desem-peo: conocimientos, habilidades, actitudes y valores.

La empresa necesita que la di-reccin general defina el rum-bo a seguir, para que los dems

forma De traBaJo y aJustes estratgicos

grfico 1

Fuente: M. Brehm. enero 2013

talEnto y compromiso Entorno

Estrategia Estrategia a futuro

disEo dE trabajo

nuEvos rEtos dEl trabajo

com

pEtE

nci

as

Coac

h

Men

tor

procEso dE cErtificacin?

Competente

comprometido

Jefe Lder

Del colaborador

y del lder

propuesta de valor

r

C

H

E

A

V

Alta direccin

.mx 32528

contribuyan a ejecutar la visin y misin (para qu?) y con esto es-tablecer los objetivos estratgicos a corto y mediano plazo.

Para cada funcin deber definirse una propuesta de valor y, con esto en mente, determinar las competen-cias que detallarn esas funciones y su despliegue hacia los siguien-tes niveles de la organizacin, considerando los grados de com-portamiento que se observan para cada competencia.2

Claridadde la propuesta de valorde la gerencia de recursos huma-nos. Una vez descritas y validadas las competencias para cada funcin, los procesos bsicos de Recursos Hu-manos debern disearse con base en ellas: reclutamiento, seleccin, contratacin, evaluacin para el de-sarrollo y para la compensacin, es-quemas de retribucin y promocin, planes de sucesin, relaciones de tra-bajo individuales y colectivas.

Cmo saber si las polticas y prcticas de recursos humanos estn alineadas con los objetivos estratgicos de la empresa? y si el rea utiliza las tc-nicas y herramientas ms avanzadas y adecuadas para la etapa de vida de la organizacin?

3. Cuando la empresa es grandeComo se puede ver en el grfico 2, al crecer las organizaciones sus estructuras se descentralizan y el cuidado de las polticas y prcticas se convierte en un factor importante. Larry Greiner es un clsico entre los estudiosos del creci-miento organizacional. Su nota apareci en HBR en 1972, pero sus conceptos hoy nos ayudan a entender fcilmente la etapa de vida de la organizacin y los retos a enfrentar.

Al crecer las estructuras se compli-ca el proceso de dirigir personas. Para las organizaciones grandes, el paso de las etapas 3, 4 y 5 marca cambios muy importantes en la alineacin de las polticas y prcticas de RH con la estrategia del negocio. Porque incluso dentro del mismo pas, encontramos diferentes culturas y prcticas que pue-den interferir con la efectividad de la organizacin.

El tema es an ms crtico cuando el crecimiento nos lleva a abrir operacio-nes en otros pases (con culturas, leyes y prcticas de trabajo diferentes) y al asignar responsabilidades de nuestros colaboradores en diferentes locaciones. Es necesario brindarles apoyo y acom-paamiento para facilitar el xito en su desempeo. Sera de gran ayuda iden-tificar las competencias ms adecuadas

catEgora fasE 1 fasE 2 fasE 3 fasE 4 fasE 5

Enfoque directivo Producir y vender Eficiencia operativa Expansin del mercadoConsolidacin organizacional

Solucin de problemas

e innovacinEstructura

organizacional InformalCentralizada y funcional

Descentralizada y geogrfica

Staff de lnea y grupos de producto Matriz de equipos

Estilo de mando Individualista y emprendedor Directivo Delegante Vigilante Participativo

sistemas de control

Resultados de mercado

Estndares y centros de costo

Reportes y centros de utilidad

Planes y centros de inversin

Establecimiento de objetivos comunes

retribucin directiva Propiedad

Sueldo e incrementos

por mritosBono individual

Participacin de utilidades y opciones de

acciones

Bono de equipo

cinco fases Del crecimiento organizacional: prcticasgrfico 2

Fuente: larry Greiner. evolution and revolution as organizations Grow

para estas etapas, donde las organiza-ciones debern tener la capacidad de responder a los retos globales.

La formacin permanente de lderes y sus equipos gerenciales son parte de los nuevos desafos que enfrentamos ante la globalizacin, y requieren de un proceso de seguimiento para asegurar el logro de resultados y la construccin de las competencias apropiadas.

Cada jefe enfrenta nuevos retos y debe promover el logro de resultados, pero no puede descuidar la actualiza-cin de conocimientos y habilidades que exige su puesto y el de cada uno de los miembros de su equipo. Asimismo deber jugar el rol de mentor, para el cuidado y cumplimiento de los valores organizacionales y el apego a las actitu-des esperadas.

1 Como aparece el 26/i/2013: http://www.eco-nomia.gob.mx/mexico-emprende/empresas en iNEGi: Las microempresas: son aquellos negocios que tienen menos de 10 trabajado-res; las pequeas empresas: son negocios que tienen entre 11 y 30 trabajadores; las medianas empresas: son los negocios dedicados al comer-cio que tienen desde 31 hasta 100 trabajado-res; grandes empresas: se consideran grandes empresas a aquellos negocios dedicados a los servicios y que tienen desde 101 hasta 251 tra-bajadores.

2 Para puestos tcnicos y operativos existe el CO-NOCER. Informacin en: www.concer.gob.mx

Alta direccin

la educacin y la tecnologa son una nueva forma de segmentacin, quienes tienen conocimientos y habilidades pertenecen a esa nueva lite que se compromete ms consigo misma que con su empleador. el reto para el empresario es romper las ideas tradicionales y abrirse al mundo heterogneo, inclusivo e impredecible.

Alejandro Vzquez ros

personAl CompRomeTiDo

Management, el trmino universalmente usado en el mundo de los ne-gocios, carece de una traduccin clara al espaol: gestin, direccin, administracin. La palabra proviene del italiano maneggio/mane-ggiare y del francs mange, que en el

siglo XVII se refera al manejo o con-duccin de caballos por un entrenador diestro con el ltigo y posteriormente a la habilidad de manejar herramientas.1

La evolucin de la sociedad, las em-presas y las prcticas de Recursos Hu-manos, retan esta definicin ya que la efectividad del entrenador se ha vuelto ms compleja. Luego de mucho adies-tramiento es posible que los caballos aprendan a moverse por s mismos, in-cluso que lo hagan mejor sin entrenador, pero si en la organizacin tratamos de domesticar a la gente de alto potencial o manipularla como herramienta, se nos escapar en la primera oportunidad.

El reto que enfrenta actualmente el hombre de empresa es romper con las ideas tradicionales, abrir su visin al mundo global, heterogneo, inclusivo, sorpresivo e impredecible. Hoy, un di-rector no puede esperar de un equipo de personas del mismo sexo, con una edad similar, egresados de un MBA, que vistan de la misma forma, jueguen todos al golf, y que le ayuden a lograr la veloz innovacin y adaptacin que los mercados, cada vez ms diversos y crticos, demandan.

Los negocios actuales colocan el lide-razgo como una prioridad en la agenda de todo director general. Muchas em-presas aceptan una carencia de informa-cin referente a ejecutivos top en los que

Con quin?

?

profesor de direccin de personal en elIpAde, donde curs unMBA.

licenciatura en Administracin Hotelera (uIA). experiencia como

directivo de recursos Humanos en gobierno federal, industria

farmacutica, en el ramo hotelero y como consultor en recursos Humanos.

.mx325 31

vale la pena invertir para desarrollar-los; caen en cuenta de esto al momento de perderlos porque deciden dejar la empresa. Por otro lado, las constantes y fuertes limitaciones presupuestales complican la identificacin de talento de alto potencial; ya que actualmente se requiere de procesos basados en la ciencia ms que en la intuicin.

Una realidad en nuestros das, es que la fuerza laboral joven cambia de trabajo con mayor frecuencia. Escuchamos que personas con futuro en las organizacio-nes, renuncian a un trabajo porque no les permite seguir practicando un deporte, porque no les permite viajar o hacer al-guna labor social, entre otras razones tradicionalmente incomprensibles. Esto complica la construccin de un pool de talento que permita renovar las posi-ciones de liderazgo en las organizaciones.

El estudio realizado por Mercer en 2011, Whats working, inside employees minds, incluy a 30 mil empleados de 17 mercados, entre ellos 1,200 mexica-nos; los resultados obtenidos presentan las nuevas reglas del engagement.

En el caso de Mxico, la intencin de dejar la empresa actual se muestra en el grfico 1.

Entre los distintos temas que abarca la investigacin, resaltan las siguientes percepciones de los empleados:

Beneficiosyprestaciones 66% estara gustoso de reducir el

valor de algunas prestaciones para incrementar otras.

65% dice que los beneficios y pres-taciones juegan un papel impor-tante en su decisin de incorporar-se a una organizacin.

68% opina que los beneficios y prestaciones representan un peso importante para permanecer en la empresa.

Mi compaa 71% dice que la alta gerencia co-

munica claramente la visin de futuro del negocio.

78% confa en que su organizacin tendr xito a futuro.

78% dice que es tratado justamente.

Mi vida 63% de los trabajadores en Mxico

dice que tener esquemas flexibles

de trabajo es muy importante y 71% seala que su empresa se los ofrece.

72% dice que la carga de trabajo que realiza es adecuada.

Esta informacin refleja un doble men-saje de parte de los empleados en Mxi-co, ya que a pesar del alto porcentaje que busca cambiar de trabajo y de la cada en el ndice de satisfaccin relacionada con el liderazgo; un porcentaje considerable se muestra optimista y recomendara a otros trabajar en la misma empresa.

Lo cierto es que el incremento en las expectativas y la lealtad decreciente de los high potentials permite entender que busquen en otra parte la oportunidad de crecer y de vivir experiencias que beneficien la construccin de su mar-ca personal, la escasez de talento ha venido individualizando el mercado laboral a un grado en el que la presin por sobresalir genera gran impacien-cia y fcil desilusin acerca del valor recibido de parte de las organizaciones.

La competencia laboral se ha glo-balizado, el crecimiento que no logra un ejecutivo mexicano se lo lleva un ejecutivo chino, indio, colombiano o

el comn denominador

entre los ejecutivos de alto potencial es que

ya no trabajan por obligacin moral, han evolucionado del mundo del debo al mundo del quiero.

intencin Del traBaJaDor mexicano De DeJar la empresa

grfico 1

Buscando cambio de empleo

Indeciso

Permanezco en mi empleo

56%

28%

16%

Alta direccin

.mx 32532

ruso. Similar a lo que enfrenta un at-leta de alto rendimiento, actualmente un ejecutivo no sabe de dnde surgir su prximo competidor a vencer para ganar una promocin o para ocupar la vacante que tanto le interesa.

MAYOr COMPETENCIA PArA TOdOSAs como en los Juegos Olmpicos, los pases que por tradicin figuraban como potencias, sorpresivamente van perdiendo medallas frente a otros que hace muy poco no figuraban deporti-vamente. Ver grfico 2.

Mucho se ha escrito sobre los cambios que experimenta hoy la sociedad, la lnea que separa placer y trabajo se hace cada vez ms borrosa, si el trabajo en las orga-nizaciones actuales se basa cada vez ms en una actividad intelectual, no podemos esperar que la gente deje de pensar al salir de la oficina, hoy el trabajo ya no es un lugar, es una actividad permanente.

La educacin y la tecnologa son una nueva forma de segmentacin, quien no tiene una habilidad o conoci-miento nico es fcilmente sustituible. Parecera que esta situacin juega a fa-vor de las organizaciones ya que pue-den ser ms selectivas en sus procesos de reclutamiento, fijacin de objetivos y evaluacin de desempeo. Sin em-bargo, esta realidad ha venido redefi-niendo la lealtad laboral; la persona con

conocimiento y habilidades globales, que pertenece a una nueva lite, es leal a s misma, y no a su temporal em-pleador. Thomas Malone, profesor del MIT, define esta lite como ejrcitos de mercenarios intelectuales.2

Carlos Labarthe, Director General de Banco Compartamos afirm reciente-mente: La organizacin que se lleva el talento, es la que lo inspira,3 vale la pena completar la frase con la que lo desarro-lla, valora y permite crecer rpidamente. En el mismo foro, Carlos mencionaba las tres mil promociones que el banco Compartamos aplic en el ltimo ao.

Los motivos por los que hoy trabaja la gente son muy distintos, buscan ma-yor ingreso, divertirse, conocer gente nueva, viajar a lugares exticos, com-prar productos de marca, ser vistos y reconocidos, realizarse, conocer una

industria, ser parte de una causa, cam-biar de lugar de residencia, etctera. El comn denominador entre los ejecuti-vos de alto potencial es que han dejado de trabajar por obligacin moral, han evolucionado del mundo del debo al mundo del quiero.4

El nuevo mundo laboral y de nego-cios que enfrentamos puede ser critica-do por unos y alabado por otros, lo que exige sin distincin es que quien quiera avanzar a su ritmo se adapte a l.

Made in ya no significa nada, hoy se dice Made by importa quin y no dnde. La sociedad moderna se estructura biogrficamente, ms que en razn de los pases o los lugares de na-cimiento. Importa de qu grupo global formas parte: profesionales con MBA, baby boomers, anonymus, greenpeace, cha-cas, hipsters, gamers, emos, punks, darks, yuppies, skinheads, X, Y, millenials, ninis, dinks y cualquier subcultura urbana, todas con miembros en todo el mundo y caracterizados por normas de vestir, lenguaje, signos y rituales propios.

Prepararse para este mundo basa-do en las competencias, la inteligencia y el talento implica dejar el aspecto, las preferencias y la jerarqua tradicional en segundo trmino, la nueva era implica libertad, apertura, inclusin y diversidad.

LOGrAr EL XITO A TrAvS dE LA GENTEHAY Group ha trabajado durante 15 aos con la revista Fortune para identi-

DistriBucin De meDallas De oro en Juegos olmpicos

grfico 2

juEgos olmpicos mEdallas dE oropasEs

ganadorEsBarcelona 1992 260 37

Atlanta 1996 271 53

Sidney 2000 297 51

Atenas 2004 301 56

Beijin 2008 302 55

Londres 2012 302 54

retorno total para accionistasgrfico 3

WmacWorlds Most

Admired Companies

s&p 500 Standard & Poors

500 Index*

1 ao 22.6% 15.1%

3 aos 4.3% (2.8)%

5 aos 8.3% 2.3%

10 aos 7.8% 1.4%

ActivaMente

Nos asociamos con nuestros clientes para planear, optimi-zar y expandir su negocio local y globalmente. Aplicamos herramientas de la era digital y metodologas disruptivas de diseo de negocios.

Trabajamos con nuestros clientes para disear estrategias transmedia enfocadas en el retorno de la inversin y en la construccin de marcas valiosas. Tambin contamos con una agencia de comunicacin para atender briefs predenidos.

Diseamos y dirigimos proyectos digitales de valor estrat-gico, incluyendo aplicaciones mviles, de comercio electr-nico y de televisin inteligente. Contamos adems con una red de proveedores calicados para su implementacin.

Aplicamos metolodogas heursticas de pensamiento divergen-te y colectivo para encontrar soluciones prcticas y creativas a necesidades humanas, ayudando a crear ventajas competitivas para la organizacin.

Estrategia Innovacin

Digital MarCom

Por eso desde 1996 nos mueve apoyar el crecimiento de las organizaciones a travs de modelos de negocio de vanguardia y de productos, servicios y experiencias centrados en el ser humano.

Alta direccin

.mx 32534

10%

50%

-40%

-54%

71%

89%

x2.5

x4.5

Incremento real vs plan

Tasa de rotacin Tasa de satisfaccin Utilidades

Desempeo del colaborador

Retencin de talento

Satisfaccin del cliente

xito financiero

ficar las prcticas que separan a ciertas organizaciones del resto y las clasifi-can como las Worlds Most Admired Companies (WMACs)

El estudio se enfoca en las Fortune 1000 y consiste en entrevistas y cuestio-narios aplicados a ms de 10 mil altos ejecutivos, miembros de consejos de administracin y analistas expertos. Mide nueve dimensiones de desempe-o entre ellas: calidad del Management, responsabilidad con la comunidad y el entorno y habilidad para atraer, desa-rrollar y retener talento (Ver la primera conclusin que muestra este estudio en el grfico 3).

Las empresas ms admiradas reco-nocen el valor del activo intangible que su personal representa. Comparadas con otras empresas, las ms admira-das son 22% ms propensas a contar con una estrategia de capital humano revisada y aprobada a nivel de consejo de administracin, y 80% de ese grupo revisa permanentemente indicadores de capital humano como rotacin de personal, nivel de engagement y el n-dice de aceptacin de ofertas en su proceso de reclutamiento.

Tambin superan al resto de empre-sas en cuanto a evaluar al CEO por el desarrollo de capital humano.

Estas empresas han desarrollado una fuerte marca como empleadores, diferenciando sus procesos de trabajo para atraer y retener talento clave.

Cmo mantienen a su gente comprometida? Parcialmente lo hacen va empowerment, complementado con crecimiento y desarrollo personal. Ofrecer un plan de carrera y coaching uno a uno son ejemplos de los medios que utilizan para inspirar a la gente, sobretodo duran-te periodos de incertidumbre econmica.

Comprometer + habilitar = convertir la motivacin en resultados

Ante las circunstancias empresa-riales actuales, el engagement no es su-ficiente, la gente talentosa debe sentirse equipada y con la autoridad necesaria para realizar el trabajo con efectividad.

Las empresas ms admiradas ha-bilitan a su gente por medio de las si-guientes prcticas:

Trabajar inteligentemente. Simpli-ficar los procesos de trabajo.

Implementar procesos como com-pensacin efectiva, que incita a los empleados a ser parte de la solucin.

Priorizar temas de adaptacin vi-da-trabajo, evitando quemar o so-brecargar el talento.

Asegurarse de que las habilidades de la gente se alineen a la cambian-te demanda.

Respecto a prcticas y procesos estruc-turales de Recursos Humanos, las em-presas ms admiradas se enfocan en hacer bien tres cosas:

1. Procedimientos rigurosos de selec-cin para nuevos ingresos.

2. Fuerte nfasis en oportunidades de crecimiento y desarrollo.

3. Mantener la relacin entre pago y desempeo.

El reto actual para las organizaciones y sus lderes, implica considerar a la persona de forma integral e indivisible, el trabajo es una extensin de la vida por lo que una persona se identificar, permanecer, crecer y retribuir con resultados a la empresa que coincida con sus intereses econmicos, fami-liares, intelectuales, fsicos, culturales e incluso ambientales, emocionales y espirituales.

1 Oxford English Dictionary2 kJell A. nordstrom y JonAs ridderstrAle. Funky

Business Forever. UK, Bookhouse Publishing, 2008, p.120

3 47 Congreso Internacional de Recursos Huma-nos 2012. AMEDIRH

4 kJell A. nordstrom y JonAs ridderstrAle. Funky Business Forever. UK, Bookhouse Publishing, 2008, p.195

Beneficios por asegurar la haBilitacin Del talentogrfico 4

Comprometer

Comprometer + habilitar

Clculos con base en datos normativos de HAY Group

Alta direccin

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reconocer y proMoVer el TALenTo femenino imperativo para el siglo XXiMxico requiere del liderazgo de la mujer para ser un pas ms habitable, productivo y sensible a las necesidades personales. si queremos hacer del mundo corporativo un mbito ms humano y sustentable, abramos las puertas al talento femenino.

Ma. Alejandra Moreno Maya

La incorporacin de la mujer en la empresa es una realidad que revoluciona a industrias y empresas; algunos autores han comparado este fenmeno con la revolucin industrial o la revolucin tecnolgica.

Es imperativo promover el talen-to femenino. Las organizaciones re-quieren abrir espacios y caminos para atraer mujeres con potencial, ya que su aportacin impacta directamente en el modelo de negocio, propicia un mejor ambiente de trabajo, permite contar con

nuevos agentes de cambio y diferentes puntos de vista; y agrega diversidad a la toma de decisiones. Sin embargo, todava existen barreras y cuestiona-mientos sobre su participacin en el mundo laboral, mismos que se reflejan en aspectos culturales, condiciones la-borales, intervencin en puestos direc-tivos, entre otros.

Para lograr un cambio que incluya al talento femenino en un ambiente de igualdad de oportunidades, se requiere una transformacin desde la cultura organizacional que permita incorporar,

de manera gradual, el talento femenino en diferentes posiciones, hasta repensar los modelos actuales de trabajo.

UN CAMINO POr rECOrrErSe ha visto que no es suficiente im-plementar una serie de polticas que favorezcan a la mujer, atrayndola, mantenindola y promovindola en po-siciones de la alta direccin. Se requiere un cambio integral, ms que polticas! Asimismo, el principio no puede limi-tarse a ms mujeres, ms diversidad, sino a generar una nueva cultura orga-

directora de Investigacin

del centro de Investigacin de

la Mujer en la Alta direccin.

.mx325 37

nizacional ms integradora y abierta a la igualdad en la diferencia.

En la realidad, esto no funciona as. A pesar de tener mayor nmero de mujeres trabajando en la empresa, las organizaciones siguen ocupadas por varones, sobre todo en puestos que implican toma de decisiones. Esto se refleja en una serie de estadsticas y resultados de investigaciones que confirman, por un lado, la incipiente participacin de la mujer en puestos de alta direccin, y por otro, la creciente incorporacin de la mujer en el mundo laboral, la academia y el consumo.

A modo de ejemplo, para 2025 las mujeres con algn grado universitario se elevarn a 65% en los pases de la OCDE, mientras que en pases como Hungra y Nueva Zelanda aumenta-rn a 70% para 2020. De igual forma, en Europa, Amrica y Asia existe una representacin mayor a 30% de talen-to femenino en los puestos directivos, mientras que en Mxico se tiene una participacin de 25%.

En los consejos de administracin en Mxico el porcentaje de mujeres es de 6.8%, cuando en pases como No-ruega representa 40.1%. Otro dato rele-vante es que las mujeres toman aproxi-madamente 80% de las decisiones de compra.

Este hecho se observa en el grfico 1, donde el porcentaje de participacin de mujeres en la alta direccin en La-tinoamrica oscila entre 14% y 30%, en pases como Venezuela y Colombia respectivamente.

En una investigacin sobre Pro-mocin y permanencia del talento fe-menino en Mxico realizada a nueve empresas del pas por el Centro de Investigacin de la Mujer en la Alta Direccin (CiMAD) del iPADE; se ob-serv que la participacin de la mujer en puestos de alta direccin se ajusta a

la tendencia de los datos presentados sobre Latinoamrica, mismos que se reflejan en el grfico 2.

Como resultado de esta investi-gacin se infieren algunas causas de

Implementar polticas que

favorezcan a la mujer, atrayndola,

mantenindola y promovindola

en posiciones de alta direccin, no es suficiente.

se requiere un cambio integral!

la muJer latinoamericana en la alta Direccingrfico 1

Venezuela

Brasil

Per

Chile

Ecuador

Argentina

Mxico

Colombia

14%

16%

17%

18%

20%

20%

25%

29%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Colombia Mxico Argentina Ecuador Chile Per Brasil Venezuela

Series 1 29% 25% 20% 20% 18% 17% 16% 14%

Fuente: Debeljuh P y las heras Mireia, Mujer y liderazgo. Construyendo desde la complementariedad. editorial lid. 2010.

la escasa participacin del talento fe-menino en puestos directivos, que se manifiestan desde tres perspectivas: la mujer, la sociedad y la empresa. En primer lugar, algunas mujeres le dan mayor prioridad a la familia; en segun-do se presentan patrones culturales que restringen la presencia femenina en los espacios de poder, y en tercer lugar, la empresa cuenta con modelos de trabajo poco flexibles y prcticas que dificultan la inclusin de la mujer.

Las empresas que colaboraron en este proyecto de investigacin se die-ron a la tarea de generar estrategias para promover y conservar el talento femenino, porque saben que su parti-cipacin en puestos directivos es baja. Desarrollan las bases para construir una cultura de excelencia, inclusin y complementariedad.

En este marco, y con el fin de lo-grar un cambio significativo, es nece-

Alta direccin

.mx 32538

sario crear condiciones adecuadas y esfuerzos conjuntos desde el trinomio empresa-persona-sociedad, con pro-puestas de inclusin; as como superar las barreras culturales que dificultan la promocin y permanencia del talento femenino, para privilegiarlo en un am-biente de igualdad de oportunidades.

UN MOdELO dE ACCIN A SEGUIr1El Centro de Investigacin de la Mujer en la Alta Direccin (CiMAD) del iPA-DE propone un modelo para promo-ver y mantener el talento femenino en puestos directivos. Este modelo surge de la experiencia de nueve empresas que trabajan en Mxico y que aceptaron participar en la investigacin: Avon, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Manpower, Microsoft, Nestl, Santander y Televisa.

El Modelo de Promocin y Perma-nencia del Talento Femenino (MPPTF) se organiza en tres dimensiones: mujer, empresa y sociedad. Permitir fortale-cer la cultura de excelencia en la em-presa que se enfoca en la inclusin y en la complementariedad. Redundar

en beneficios no slo para la compaa, sino para la sociedad y la vida plena de mujeres y hombres.

El modelo (MPPTF) representado en el grfico 3 se puede describir as:

1. desde la persona (la mujer). Se asume como supuesto que su ob-jetivo es construir un proyecto de vida que le permita trascender. Busca armonizar los elementos que conforman su vida personal, fami-liar y laboral, y requiere para ello el apoyo de esos entornos. La bsque-da del desarrollo integral de la mu-jer contribuye tambin al desarrollo integral de los hombres.

2. desde la empresa. Requiere transformar sus modelos de tra-bajo y estilos de liderazgo para crear oportunidades de promo-cin y permanencia de mujeres con talento. Es imprescindible el compromiso de la direccin general y los cuadros directivos para afrontar ese cambio cultural y promover un ambiente inmerso de complementariedad e igualdad de oportunidades. Algunas de las reas de cambio son: los estilos de direccin, el liderazgo, la estructu-ra de la empresa, los procesos de recursos humanos y la promocin de mejores prcticas.

presencia femenina en la alta Direccingrfico 2

Manpower

GE

Nestl

Coca-Cola

Televisa

Santander

Avon

HP

Microsoft

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

25%

24%

22%

22%

20%

15%

15%

11%

8%

Fuente: bernal M.C y TaraCena e. Talento Femenino en la Alta Direccin en Mxico. Mxico. editorial lId, IpAde publishing (2012), pp. 111.

Las compaas reconocen el reto que

implica integrar en la agenda estratgica

temas sobre atraer, mantener

y promover a mujeres

talentosas en diferentes posiciones

de la empresa.

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Compromiso de la DG y el equipo

directivo

Marco de responsabilidad

Cultura organizacional

Procesos facilitadores para

la PPTF

Agentes de cambio

Programas y prcticas para

PPTF

Indicadores de PPTF

El esquema de trabajo

3. desde la sociedad. En ella coexis-ten educacin, familia, polticas pblicas y cultura. El modelo as-pira a reconocer los aportes de la empresa en atencin a las necesi-dades de la familia, frente al siglo XXI, as como al enfoque de diver-sidad e inclusin en los distintos sectores de la sociedad.

En la investigacin de impulso y per-manencia del talento femenino se describen los diferentes modelos pro-puestos por las siguientes empresas participantes:

Avon. Cuenta con un modelo de promocin de talento en general que busca el desarrollo del per-sonal: quiere hacer de la empresa una familia, no posee un enfoque de gnero y ha desarrollado pocas acciones en torno a la flexibiliza-cin laboral y la maternidad.

Coca-Cola.Su modelo de promo-cin del talento se enfoca en la di-versidad, en conjunto con diversos

programas y espacios de comuni-cacin entre las mujeres y talleres para el balance.

GeneralElectric. Tiene un modelo de promocin del talento femeni-no, dispone polticas y estrategias para garantizar igualdad, respeto a la diversidad e inclusin para toda la poblacin, con redes de in-tercambio y formacin entre muje-res. No hace referencia a un enfo-que de equidad de gnero.

Hewlett Packard. Su modelo con-solidado de promocin del talento femenino admite la inclusin de varios programas, permitiendo fle-xibilizar tiempo y lugar de trabajo, segn diferentes modalidades.

Manpower. Su modelo est en construccin, se centra en la equi-dad de gnero para resolver la dis-criminacin y el acoso; se acom-paa de polticas de proteccin de la maternidad y de flexibilizacin laboral, en particular con un pro-grama piloto de home office para hombres y mujeres.

Microsoft. Tiene un modelo de promocin del talento femenino desde el respeto a la diversidad, mediante polticas y estrategias que incluyen a todos los trabaja-dores y convergen con programas especficos para las mujeres.

Nestl. Est en la etapa inicial de sensibilizacin de un modelo de promocin del talento femenino, basado en la equidad de gnero, con una perspectiva de negocio.

Santander. Su modelo en cons-truccin busca la equidad de g-nero y se inscribe en un modelo integrado de promocin del ta-lento en general, compuesto por: a) un programa mltiple de em-presa familiarmente responsable; b) metodologas transparentes de reclutamiento y seleccin, y c) un sistema de promocin basado en evaluacin de 360 y decisiones colegiadas.

Televisa. En construccin de un modelo de promocin del talento orientado a establecer de polti-

moDelo De promocin y permanencia Del talento femenino (mpptf)grfico 3

proyecto de vidaPersonal

Necesidades personales

y profesionales Patrimonios culturales y sociales Familiar

Redes de apoyo

ProfesionalCompetencias integradoras Formacin y experiencia

TrascendenteSentido de vida

Aspiraciones

SocialAmistadesRelaciones

interpersonalesComunidad

trabajo-negocio

ciclos de vida

Sociedad

Cultu

ra

Familia

Educacin

Polticas

pblicas

mujer Empresa

talento

sociedad

MujerProactividadResilienciaAutonoma

Alta direccin

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cas y estrategias que fortalezcan la presencia y el desarrollo de las mujeres bajo una perspectiva de equidad de gnero, orientada a resultados y atendiendo las me-jores prcticas en el mbito global adaptadas al entorno cultural de la organizacin.

A partir de lo anterior, se analizan las estrategias que cada empresa lleva a cabo para promover y mantener al ta-lento femenino y se identifican los dife-rentes puntos de partida alineados con la cultura organizacional y modelos de negocio de cada empresa. De esta manera, las organizaciones estudiadas realizan el cambio a una cultura de ex-celencia a partir de una perspectiva de diversidad, otras lo hacen desde el pris-ma de equidad de gnero o inclusin, o bien, lo abordan desde una estrategia de empresa familiarmente responsable.

PrOGrAMAS Y PrCTICAS ESPECFICOSEl recorrido por las nueve empresas que participaron en la investigacin fue en-riquecedor, pues mostraron inters por el talento, sin embargo, las compaas reconocen el reto que implica integrar en la agenda estratgica temas sobre atraer, mantener y promover mujeres talentosas en las diferentes posiciones de la empresa y lo abordan desde una perspectiva de negocio, talento y res-ponsabilidad social; sin limitarse a una cuestin de gnero.

Asimismo, se identificaron y des-cribieron por empresa, los programas y prcticas para el talento en general y el talento femenino, para promoverlo y mantenerlo.2

1. Prcticas y programas de promo-cin y permanencia de talento en general

- Programas de formacin continua - Nuevos modelos de trabajo - Programas de balance de vida y trabajo

- Programas y prcticas de diversi- dad e inclusin - Sistemas integrales de recurso

humanos - Servicios de apoyo2. Prcticas y programas de promo-

cin y permanencia del talento femenino

- Programas de balance de gnero para todo el personal - Programa de flexibilizacin labo- ral slo para mujeres - Redes de mujeres - Espacios de dilogo - Programas de mentoring - Formacin en liderazgo para las mujeres - Prcticas para incrementar la pre- sencia de la mujer - Programas de becarios focalizado en mujeres con talento - Programas de seguimiento de la participacin de la mujer, emplean- do indicadores

rECONOCEr Y ASUMIr LOS CAMBIOSEl cambio sobre el papel de la mujer da lugar a una transformacin cultural de mediano plazo sobre su rol en la vida social, laboral, cultural y econmica que deber devenir en una transformacin social positiva.

En este panorama, proponer una transformacin en las empresas, en congruencia con el cambio mundial y con la transicin hacia la sociedad del conocimiento y la economa del conocimiento, fortalecer los modelos de competitividad de las mismas.

Redisear y repensar los modelos de trabajo encaminados a la flexibilidad laboral, ser determinante para definir el nuevo mandato de la configuracin del trabajo.

Reconocer el cambio que ha tenido el modelo familiar del siglo XXI, con caractersticas y necesidades distintas, es un reto tanto del varn como de la mujer, no slo de ella.

Evitar modelos que han probado ser ineficaces, como la diferencia sin igualdades en esencia errnea, la igualdad sin diferencia que irrumpe y no construye, y el valor de la igual-dad en la diferencia.

Finalmente, tener presente que el talento no es cuestin de sexo o de gnero es, ms bien, cuestin de aptitudes, habilidades y disposicin para asumir un proyecto con el fin de construir mejores entornos familiares y empresariales.

BiBLiOGRAFABernAl m.c y tArAcenA e. (2012). Talento Femenino

en la Alta Direccin en Mxico. Mxico: Editorial LID, IPADE Publishing

deBelJuh p y lAs herAs mireiA. (2010). Mujer y li-derazgo. Construyendo desde la complementariedad. Mxico: Editorial LiD

1 BernAl m.c y tArAcenA e. (2012), pp. 225-2642 Para profundizar en cada una de las prcticas

confrontar a BernAl m.c y tArAcenA e. (2012). Talento Femenino en la Alta Direccin en Mxico. Mxico: Editorial LID, IPADE Publishing.

redisear y repensar los modelos de

trabajo encaminados a la flexibilidad laboral, ser

determinante para definir el nuevo mandato de la configuracin

del trabajo.

Alta direccin

Pocos dudan que Steve Jobs sea un magnfico ejemplo de empresario innovador, que supo inculcar esa cualidad a las empresas que fund. Analizar desde ese enfoque su estilo de dirigir, resulta una inmejorable plataforma de la que parte el autor para resaltar el significativo alcance de la innovacin en la empresa actual.

Carlos Ruiz

Artculo QR diseado para leerse en dispositivos mviles. Presentado por:

Qu aprender de Steve JobS?

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.mx 32542

Alta direccinDilemas ticos empresariales

Si tienes un dilema tico empresarial escrbenos a: istmo@ipade.mx

condenar por sospechas?Soy director en Mxico de una empresa trasnacional con casi mil cola-boradores. Desde la casa matriz se implement hace aos un sistema de denuncias internas (en ingls mecanismo de whistleblowing) sobre com-portamientos acciones o hechos que violen las normas internas de la com-paa o el cdigo tico. Al principio en Mxico no progres el asunto, pero recientemente se ha desatado una ola de denuncias que en varios casos estoy seguro de que se trata de animadversiones personales que buscan en cierto modo venganza o suscitar un clima de inconformidad en la empresa.

Hay personal en la casa matriz (en el Reino Unido), encargado de aten-der esas denuncias y en teora las investigaciones son estrictamente confi-denciales, para no daar a nadie injustamente. Pero como suele suceder, se van filtrando rumores o medias verdades que han daado mucho el clima organizacional. Todo el mundo se siente vigilado y a disgusto. Oficialmen-te no s de quin provienen pero por cmo se han dado los hechos, casi tengo la certeza de que se deben a los oficios de dos personas.

Para presentar yo mismo la denuncia en su contra necesito algunas prue-bas, lo que implica implementar indagaciones que quisiera evitar para no echar ms lea al fuego. Otra solucin sera buscar algn motivo para li-quidarlas. Por un lado pienso que es mi responsabilidad sanear el ambiente de la empresa a mi cargo y por otro me detiene la posibilidad de cometer una injusticia si alguno o ambos fueran inocentes. Sera una grave falta tica aunque los motivos parezcan justificarlo?

dilema

Esta seccin presenta dilemas empresariales buscando fomentar y afinar el razonamiento tico en los lectores. A cada problema sigue la respuesta de varios asesores que conocen y manejan los principios ticos y se mueven en el mbito empresarial.

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seccin patrocinada por

los asesores sugieren

Estimado director: antes que nada hay que comen-tar que el uso de este tipo de herramientas, como los sistemas de denuncia, cada vez son ms comunes en las empresas y pueden hacer tanto bien o tanto como mal dependiendo de su diseo e implemen-

tacin; por s solas, no son la solucin ni la causa de los problemas. Tienes que tomar muy en cuenta el aspecto cultural, en Latinoamrica en general no hay una cultura de denuncia y al que hace uso de estos instrumentos se le ve como el rajn o el traicionero. Por lo que hay que poner nfasis en el proceso de capacitacin en el uso de este tipo de herramientas.

No te espantes por el nmero de denuncias, puede ser indicativo de que el sistema funciona bien, aunque s hay que indagar en la causa de stas. Lo importante es no actuar injustamente ni por suposiciones. Muchas de las investigaciones determinarn que no hay elementos su-ficientes, se volver relevante sancionar en caso de que se comprueben violaciones.

Las injusticias aunadas a un mal uso de la herramienta pueden causar un mal mayor, hay que evitarlas a toda costa. Mi sugerencia es esperar a que las investigaciones oficiales terminen y, en el inter, comenzar a disear y a dar capacitacin en el buen uso de la herramienta, y pre