ITIL V3 parte 4

IITTIILL VV33 SSEERRVVIICCEE MMAANNAAGGEEMMEENNTT FFOOUUNNDDAATTIIOONN

ITIL Foundation V3 Rel 1.2 © SDI 2009 www.sdila.com

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5. Operación de Servicio

5.1. Operación de Servicio en el Ciclo de Vida d el Servicio

5.1.1. Metas Definición Asistir a los profesionales de la Operación de Servicio para que alcance un balance entre:

• El negocio al alcanzar sus objetivos • El funcionamiento efectivo de los componentes que soportan el servicio

Para hacer foco en el manejo efectivo de los aspectos cotidianos a la vez que manteniendo una perspectiva de la amplitud del contexto. Metas de la Operación de Servicio

• Servicios estables y receptivos • Practicas operacionales fuertes de principio a fin. • Procesos de problemas e incidentes rediseñados. • Nuevas funciones y procesos. • Realización de evento, tecnología y solicitud. • Influenciar la estrategia, diseño, transición y mejoramiento. • SOA, virtualización, modelos ágiles de operación de servicio.

5.1.2. Objetivos • Manejar servicios a un nivel acordado a través de la coordinación y la puesta en marcha de

actividades para liberar procesos • Manejar la tecnología utilizada para entregar y respaldar servicios • Conduce, Gestióna y controla día a día la operatividad de los procesos (utilizando Diseño de

Servicio y Transición de Servicio) • Permite el Mejoramiento Continuo del Servicio a través del monitoreo del rendimiento, las

mediciones de los recursos y la información recolectada

5.1.3. Valor de Negocio • El único valor que importa es el percibido por el cliente - La Operación de Servicio es donde el valor

se entrega y se juzga. • Estrategia de Servicio • Donde el valor del servicio se moldea • Diseño de Servicio & Transición de Servicio • Donde el costo del servicio es diseñado, anticipado y validado • Mejoramiento Continuo del Servicio

Donde se identifican las medidas para la optimización

5.2. Conceptos Generales & Definiciones

5.2.1. Impacto, Urgencia y Prioridad Impacto: El impacto se basa en como se verán afectados los Niveles de Servicio y mide el efecto de un Incidente, Problema o Cambio sobre los Procesos del Negocio Urgencia: Con cuanta rapidez se requiere una solución; un Incidente de alto impacto puede tener una Urgencia baja, si el impacto no afecta al negocio hasta el final del ano contable. Prioridad: El tiempo requerido para emprender acciones; SLA puede establecer que los Incidentes de Prioridad 2 tienen que resolverse dentro de las 12 horas.



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Prioridad es una función de Impacto & Urgencia Figura 5-1 es un ejemplo - Cada uno de los Niveles (Impacto, Urgencia y Prioridad) tiene que estar claramente definido.

Figura 5-1

5.2.2. Categorías de Llamadas • Solicitud de Servicio

Pedido de información del usuario para cambiar o acceder a un Servicio Tl - Restaurar una contraseña estándar de un Servicio Tl para un nuevo Usuario. - En manos de la Mesa de Ayuda, no es necesario RFC

• Evento Un estado de cambio que es significativo para la Gestión de un CI o Servicio Tl. Causado por la desviación del funcionamiento de la infraestructura o de la entrega del servicio, y que regularmente necesitara de Incidentes para quedar registrado.

• Alerta Alerta o aviso sobre la ocurrencia de un umbral, cambio o falla. Creado y controlado por herramientas de la Gestión de Sistemas y el Proceso de la Gestión de Eventos.

• Incidente Reducción o interrupción inesperada de la calidad de un Servicio Tl. Una falla en un CI que aun no ha impactado en el servicio es también un Incidente.

• Problema La causa de uno o más incidentes. Usualmente, se lo conoce al mismo tiempo que se crea un Registro del Problema, y el Proceso de la Gestión del Problema es responsable de futuras investigaciones.

5.2.3. Solución Provisional Manual y Error • Solución Provisional Manual (workaround)

Es un medio temporario para resolver situaciones o dificultades. Ej. Reanudar un ítem de la configuración que fracaso.

- Las alternativas para Incidentes que no tienen asociados registros de problemas, se documentan en el Registro del Incidente.

- Las alternativas para Problemas se documentan en el Registro de Errores Conocidos. • Error Conocido

Es un Problema que tiene una Causa & una Alternativa ya registrados. Los Errores Conocidos se manejan a través de todo su Ciclo de Vida por la Gestión del Problema.

• Base de Datos de Errores Conocidos Es un almacenamiento hecho por conocimientos previos sobre solicitudes y errores conocidos



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5.2.4. El Rol de la Comunicación Es importante notar que no hay ningún medio definitivo para la comunicación, ni existe un lugar prefijado ni una frecuencia. Sin embargo, debería haber una política sobre la comunicación dentro de cada equipo o departamento para cada proceso. Aunque esto debería ser formal, no tiene por que ser engorroso o complejo. Los canales de comunicación propiamente establecidos pueden ayudar en la prevención o mitigación de situaciones. Una Política de la Comunicación debe indicar el propósito motivacional o la acción resultante, así como también una audiencia clara, involucrada en determinar la necesidad de comunicarse. Los tipos de comunicación incluyen:

• Reuniones • E-mail • SMS/Bippers • VOIP

5.3. Principios y Modelos Clave

5.3.1. Servicios Tl vs. Componentes Tecnológicos Las organizaciones deberían hacer foco tanto en los requerimientos del negocio y como lo entregaran, así como también en que servicios están respaldando en los sistemas internos para la entrega de valor. Las diferencias/desequilibrios provienen de la cultura de la Gestión y llevan a una baja madurez.

• Servicios Tl Cómo los clientes/usuarios experimentan los servicios. Los clientes/usuarios no se preocupan por los detalles acerca de que tecnología se usa para el manejo del servicio, simplemente les preocupa que el servicio sea entregado como fue solicitado y acordado.

• Componentes Tecnológicos Como los componentes Tl y los sistemas son manejados para la entrega de servicios. Los distintos equipos o departamentos deben Gestiónar su tecnología, de esta manera cada uno focaliza en alcanzar un buen rendimiento y disponibilidad de "sus" sistemas. Figura 5-2 ilustra Servicios Tl vs. Componentes Tecnológicos

Figura 5-2

5.3.2. Estabilidad vs. Receptividad • Estabilidad

- Desarrollar & refinar técnicas & procesos estándar para la Gestión Tl. - Los componentes de servicio necesitan estar disponibles & ser consistentes en el rendimiento -



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• Receptividad - Es la habilidad de responder a los cambios sin impactar en otros servicios. - Se ocupa cuando se acuerda un cambio solicitado - Tiene en cuenta TODOS los

requerimientos e impactos de la entrega de servicio Figura 5-3 ilustra la Estabilidad vs Receptividad

Figura 5-3

Por ejemplo: Una Unidad de Negocios requiere Servicios Tl adicionales, mas capacidad y capacidad de respuesta mas rápida.

• Responder a este tipo de cambio sin impactar en otros servicios es un desafío importante. • Muchas organizaciones Tl no son capaces de alcanzar este balance y tienden a concentrarse o en la

estabilidad de la infraestructura Tl o en la habilidad para responder a los cambios rápidamente.

5.3.3. Calidad del Servicio vs. Costo del Servici o Alcanzar un balance entre Calidad y Costo ayuda en la consistencia de hacer entregas con los niveles acordados a la vez que se mantienen los costos & el uso de recursos a un nivel Optimo. Los Requerimientos de Nivel de Servicio pueden utilizarse para entregar un servicio a un costo apropiado y evitar la "sobrestimación" o "subestimación".

• Demasiado centrado en la calidad - se entrega mas de lo necesario a un costo alto • Demasiado centrado en el costo - se entrega sobre o bajo presupuesto, lo que puede ser un riesgo

para los servicios sub-estándar Figura 5-4 ilustra Calidad de Servicio vs. Costo de Servicio

Figura 5-4



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Alcanzar un balance asegurará la entrega del nivel del servicio necesario para cumplir con los requerimientos del negocio a un costo óptimo como se ilustra en Figura 5-5

Figura 5-5

5.3.4. Reactivo vs. Proactivo • Reactivo

Nada ocurre a no ser que sea provocado por un usuario externo • Proactivo

Siempre en la búsqueda de nuevas maneras de mejorar la situación actual - Exploración continua, buscando cambios que impacten positivamente - Comportamiento positivo - Puede ser costoso - Mejor manejo de la actividad

Los logros proactivos dependen de: - Madurez - Cultura - Rol de Tl, influencia en la estrategia y las tácticas - Nivel de integración de procesos y herramientas. - Madurez y alcance de la Gestión de Conocimiento

Alcanzar el Equilibrio Alcanzar un equilibrio entre reactivo y proactivo, requiere:

• Procesos formales, problemas integrados y de la Gestión de Incidentes. • Habilidad para priorizar fallas técnicas y demandas - necesita hacerse durante la Operación de

Servicio, pero el mecanismo tiene que estar listo en Estrategia y Diseño de Servicio. • Información de Configuración y Gestión del Recurso - provee los datos donde sean requeridos,

ahorrando tiempo en los proyectos y tomando decisiones mas precisas. Involucramiento continúo desde la Gestión de Nivel de Servicio en Operación de Servicio



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5.4. Procesos de Operación de Servicio 5.4.1. Gestión de Incidente

Objetivos • Restaurar la operación normal del servicio tan pronto como sea posible. • Minimizar el impacto sobre la operación del negocio. • Mantener niveles óptimos de calidad & disponibilidad del servicio.

Alcance • Cualquier evento que interrumpa o pueda interrumpir un servicio:

- Incluye Eventos comunicados directamente por los usuarios, herramientas, o personal técnico • No todos los Eventos son Incidentes. • Muchos tipos de Eventos no tienen conexión con interrupciones, pero son indicadores de la

operatividad normal o son simplemente informacionales Figura 5-6 ilustra cuando la Gestión del Incidente empieza a actuar (flechas naranjas)

Figura 5-6 Conceptos Básicos

• Modelos de Incidentes - Método acordado para predecir los pasos que necesita un proceso. - Asegura que los incidentes estándar tengan un camino pre-definido

• Actividades para la preservación de evidencias • Periodo de tiempo & alarma • Procedimientos de intensificación • Responsabilidades

• Periodos de tiempo Deben ser acordadas para todas las etapas a cargo

- Basado en la respuesta y resolución de objetivos en SLA y OLA - Las herramientas deben usarse para automatizar los periodos de tiempo y de intensificación. - Los grupos soporte deben estar informados

• Incidentes Principales - Periodos de tiempo mas cortos y grades urgencias - Incidente con un impacto mas alto o mayor prioridad - impacto potencial en el negocio

Actividades del Proceso Las actividades típicas involucradas en la Gestión de Incidentes se ilustran. En la Figura 5-7 (un flujo de Incidentes básico).



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Figura 5-7

• Identificación del Incidente - El trabajo no empieza hasta que el incidente es descubierto

• Registro - Todos los incidentes bien registrados, fecha/hora, etc. o Registro de información relevante

• Categorización - Registro del tipo correcto de llamada - Establecer tendencias para la Gestión del Problema, Gestión del Soporte - Cada Organización es única - dificulta la posibilidad de proveer de guías generales

• Priorización - Acordar e instalar códigos apropiados de priorización. - Determinar por impacto y urgencia - Guía clara para todo el personal de soporte para determinar la urgencia y el nivel de impacto

• Diagnostico Inicial - Llevado a cado por la Mesa de Ayuda - Apunta a descubrir los síntomas completos y que salio mal exactamente - Pueden utilizarse informes de diagnóstico y de errores conocidos

• Intensificación - Incapaz para resolver el incidente dentro de las horas acordadas de servicio. - Alta prioridad - notificación a los gerentes

• Intensificación funcional - Asciende al segundo nivel de soporte • Intensificación Jerárquica - "investigación", "recupero & resolución" cada paso tarda demasiado - Asciende hasta los Gerentes de Tl, generalmente son incidentes de prioridad 1 • Niveles exactos para acordar, basados en targets SLA, incrustados en herramientas

• Investigación & Diagnostico - Determinar la naturaleza del pedido - Grupos soporte para determinar que salio mal, todas las actividades documentadas en un

registro para mantener un historial de información



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Las acciones incluyen: • Establecer que salió mal. • Entender el orden de los eventos Confirmar el impacto, y el numero de usuarios • Identificar los eventos desencadenantes • Investigar ocurrencias precias

• Resolución & Recupero - Identificar la resolución - aplicar y probar. - Especificar las acciones involucradas:

• Solicitar al usuario que haga actividades dirigidas • Implementar una Mesa de Servicio central o remota • Los grupos soporte implementan acciones de recupero especificas • Proveedores externos

- Se deben llevar a cabo pruebas suficientes - asegurar que la acción de recupero sea completa.

- El registro de incidentes debe ser actualizado con información relevante • Cierre

- La Mesa de Servicio chequea que el incidente este completamente resuelto, los usuarios satisfechos, y acuerda el cierre.

- La Mesa de Servicio también: • Categorización de Cierre • Sondear de la Satisfacción del Usuario • Documentación del Incidente • Problema continuo o recurrente? • Cierre formal o Reglas para una reapertura

• Mediciones Principales Monitorear e informar para determina la efectividad & eficiencia

• Numero total de incidente • Análisis de los incidentes en cada etapa • Tamaño de los incidentes atrasados • Número y porcentaje de los incidentes principales • Costo por incidente, etc.

• Desafíos • Habilidad para detectar incidentes tempranos • Asegurar que todos los incidentes estén registrados • Disponibilidad de información: Problemas & Errores conocidos • Integración:

- Asistir a la Gestión de Incidente para que evalúe el impacto correctamente y priorice Incidentes y la relación entre CI's & lo histórico.

- SLM: para que evalúe correctamente el impacto y la prioridad y utilice una intensificación definida de procedimientos

5.4.1.1 Roles

Gestor de Incidente Las actividades principales del Gestor de Incidentes se listan debajo:

• Manejo eficiente & efectivo • Producir información de la gestión • Manejar el trabajo del personal de soporte del Incidente (primera y segunda línea) • Monitorear la efectividad del proceso & recomendar mejorías • Desarrollar & mantener sistemas de Gestión del Incidente • Manejar Incidentes Mayores • Desarrollar & mantener los procesos & procedimientos



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5.4.2. Gestión del Evento Objetivos

• Detectar y analizar eventos - que los eventos tengas sentido • Determinar un control de la acción apropiado - base en Monitoreo Operacional y Control • Automatizar las actividades del Monitoreo Operacional - comunicar la información operacional:

- Alertas - Excepciones

• Proveer un punto de entrada para la ejecución de procesos y actividades • Comparar el rendimiento y comportamiento actual en relación a los estándares diseñados y SLA's

Conceptos Básicos Los eventos pueden categorizarse de acuerdo a los siguientes síntomas:

• Indican la operación regular (información) - Notifican cuando el esquema de trabajo se ha completado - Usuario se registra dentro de la aplicación - Notifica por mail cuando se alcanzó un destinatario previsto

• Indican una excepción (error) - El usuario intenta registrarse con una clave incorrecta. - PC explora el uso de software no autorizado

• Indican operaciones no usuales, pero que tampoco ex cepcionales (alarma) - La situación puede requerir un monitoreo detallado

5.4.2.1 Roles Gestor del Evento

Se estima innecesario nombrar a un Gestor del Evento cuando los eventos tienden a ocurrir en contextos múltiples y por distintas razones. Las actividades de la Gestión del Evento se delegan a la Mesa de Servicio o a la Gestión de Operaciones Tl. La Gestión Técnica y de Aplicación debe asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y que tenga acceso a las herramientas apropiadas que le permita llevar a cabo estas tareas.

• Mesa de Servicio - Comunicar información - sobre el tipo de incidente al equipo de Gestión Técnica y de

Aplicación y, cuando sea apropiado, también al usuario. - Investigación y resolución de eventos - La Mesa de Ayuda acude a al equipo apropiado de

operación de Servicio • Diseño de Servicio

Clasifica eventos, actualiza la correlación de motores y asegura que se defina cualquier auto respuesta • Transición de Servicio

Asegura que los eventos sean generados correctamente y que las respuestas definidas sean apropiadas • Operación de Servicio

Lleva a cabo la Gestión del Evento para los sistemas bajo su control. Es inusual tener una persona dedicada a la Gestión del Evento, pero cada gestor o líder se asegurara que los procedimientos apropiados sean definidos y ejecutados de acuerdo con los procesos y políticas

• Gestión Técnica y de Aplicación También se ocupa en el trato con incidentes y los problemas relacionados con eventos

5.4.3. Gestión de Peticiones Objetivos

• Proveer un canal para solicitar & recibir servicios estándar • Proveer información sobre la disponibilidad & obtención de servicios • Origen & entrega de los componentes de un servicio solicitado • Asistir con información general



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Conceptos Básicos • Las Solicitudes de Servicio con frecuencia se repiten, por lo que un flujo predefinido de proceso (un

modelo) puede introducirse para también incluir las etapas necesarias que lleva el cumplimiento de una solicitud,

• Los requerimientos de servicio usualmente se satisfacen implementando un Cambio Estándar

5.4.3.1 Roles El dueño de las Solicitudes de Servicio reside en la Mesa de Servicio, la cual monitorea, intensifica, informa, y a menudo cumple con la solicitud del usuario.

• Mesa de Servicio & personal de la Gestión de Incidente se ocupan de las solicitudes de Servicio. • El cumplimiento de solicitudes puede ser tornado eventualmente por el equipo de Operación de

Servicio o por proveedores externos, cuando sea apropiado

5.4.4 Gestión del Problema Objetivos

• Manejar el ciclo de vida de todos los problemas • Prevenir problemas e incidentes • Eliminar incidentes recurrentes • Minimizar el impacto de los incidentes que no pueden prevenirse

Conceptos Básicos • Modelos de Problemas

- Los incidentes pueden reaparecer por problemas que están latentes o subyacentes. - Crear un registro de Errores Conocidos en la base de datos de Errores Conocidos - asegura

un diagnóstico rápido. - Similar al Modelo de Incidentes.

• Error Conocido (Discutido previamente) Entender la ruta de la causa de una falla -no necesariamente tener la solución- y registrarla para referencias futuras que ayuden a una restauración del servicio más eficiente.

• Base de Datos de Errores Conocidos (Discutido previ amente) Almacenamiento de conocimiento previo sobre solicitudes y errores conocidos y como fueron solucionados, para permitir un diagnostico mas rápido si llegaran a ocurrir nuevamente

5.4.4.1. Roles Gestor del Problema

• Vinculado con todos los grupos de resolución de problemas para asegurar una resolución veloz de los problemas dentro de los targets SLA

• Vinculado con proveedores, contratados, etc. para asegurar que las terceras partes cumplan sus obligaciones contractuales, especialmente en lo que concierne la resolución de problemas y la provisión de información relacionada con los problemas

• Dueño & Encargado de la Protección de la Base de Datos de Errores Conocidos. • Se ocupa de la inclusión de todos los Errores Conocidos • Cierra formalmente los registros de todos los Problemas Ordena, conduce, documenta y sigue todas

las actividades de revisión

5.4.5. Gestión del Acceso Objetivos

• Provee derechos de usuario para permitirle el uso de un servicio o grupos de servicio • Permite la ejecución de políticas y acciones



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Conceptos Básicos • Acceso

- Nivel & extensión de funciones o datos que un usuario puede utilizar. • Identidad

- Información única y distintiva de un individuo, verifica el estatus • Derechos

- Ajustes que permiten el acceso (privilegios) • Servicios de Grupos de Servicio

- Acceso a un conjunto de servicios o grupos de usuarios, no un acceso individual a servicios por separado

• Directorio de Servicios - Herramienta para Gestiónar el acceso & los derechos

5.4.5.1 Roles

La Gestión del Acceso es un solapamiento de Gestión de la Seguridad y Disponibilidad. No es necesario que se nombre un Gestor de Acceso, pero las políticas, prácticas y procedimientos deben ser definidos y comunicados a otros grupos e individuos.

• Mesa de Servicio La Mesa de Servicio es un filtro inicial para la Gestión de acceso. Chequeara la validez con la tabla de autorizaciones y si pasa, la Mesa de Servicio puede conceder accesos para los niveles simples, más bajos; pero intensificara hacia grupos funcionales cualquier acceso a sistemas críticos o áreas sensibles dentro de la estructura de la compañía.

• Gestión Técnica y de Aplicaciones La Gestión Técnica y de Aplicaciones tienen distintos roles para la Gestión de Acceso a través del Ciclo de Vida del Servicio.

- Diseño del Servicio - asegura que controles simple sean fabricados y define medidas de contabilidad abusivas.

- Transición de Servicio - prueba los controles diseñados. - Operaciones de Servicio - lleva adelante la gestión de acceso para los sistemas dentro de su

área de control y trata el acceso de Incidentes y Problemas relacionados • Gestión de Operaciones Tl

El gestor de Operaciones Tl debe asegurar que los Procedimientos de Operaciones Standard (SOPs) atiendan los asuntos de acceso a la Gestión. También recopilara datos de acceso para propósitos de registro (incluyendo el acceso actual y las solicitudes rechazadas)

5.5. Funciones

5.5.1. Mesa de Servicio 5.5.1.1 Rol

La Mesa de ayuda es una unidad funcional que sirve como un único punto de contacto (SPOC) para usuarios Tl. Esta compuesta de personal que trata con eventos de servicios, a través de llamados telefónicos, Web, o reportes de eventos generados automáticamente. Aumento:

• Accesibilidad � Un único punto de contacto para los usuarios • Calidad y tiempo de respuesta a las solicitudes

Mejora: • Servicio al cliente, percepción y satisfacción • Trabajo en equipo y comunicaciones

Reduce el impacto negativo en el negocio Provee información de la Gestión mas significativa



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5.5.1.2 Objetivos • Restaurar la normalidad de los servicios rápidamente.

- SD hará lo que sea para permitirle al usuario el retorno satisfactorio al trabajo • Registrar las solicitudes relevantes

- Las llamadas seran realizadas con una categorización y códigos de prioridad • Proveer un soporte de primera línea

- Investigación y diagnósticos adecuados • Intensificar

- Las solicitudes que no se pueden resolver • Resolver incidentes • Mantener usuarios informados • Cerrar todas las solicitudes resueltas

5.5.1.3 Estructuras Organizacionales

Mesa de Servicio Local Figura 5-8 ilustra una Mesa de Servicio Local

Figura 5-8

• Características: - Ubicada en/alrededor de la comunidad del usuario. - Ayuda a la comunicación, claramente visible - Puede ser ineficiente y caro si el personal lleva mucho tiempo para atender a los incidentes

• Desventajas: - Lenguaje y cultura / diferencias políticas - Zonas horarias - Grupos especializados - Los servicios especializados necesitan especialistas - El estado de los usuarios (VIP)



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Mesa de Servicio Centralizada Figura 5-9 ilustra una Mesa de Servicio Centralizada

Figura 5-9 • Características:

- Reduce el numero de se mesas de servicio por la fusión en una única locación. - Mas eficiente y de costo efectivo - menos personal para grandes volúmenes - Lleva a niveles de aptitud mas altos - frecuencia en la ocurrencia de eventos - Necesita mantener 'presencia local' - soporte físico

Mesa de Servicio Virtual Figura 5-10 ilustra una Mesa de Servicio Virtual



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Figura 5-10 • Características:

- Personal esparcido o localizado en un gran numero de lugares geográficos. - Tecnologías y herramientas de soporte corporativas. - Llega a la demanda del usuario a través de:

• Trabajo en la casa • Grupos de soporte secundarios • Descentralización • Subcontratos

- Protección contratada para asegurar la consistencia y uniformidad en la calidad del servicio. Siga al Sol (Follow the Sun) Esta es una combinación de mesas de servicio geográficamente dispersas, que proveen servicio las 24 hs. a un costo relativamente bajo. También maneja sus propios incidentes durante los horarios normales de trabajo. La protección debe ser dirigida, a saber:

• Procesos comunes • Herramientas • Bases de datos compartidas • Cultura

Por ejemplo, una Mesa de Servicio en Asia recibe llamadas durante horarios de oficina y al finalizar este periodo, le entregan la responsabilidad por cualquier incidente a una mesa emplazada en Europa. Luego, esa mesa tomara las llamadas de sus propios incidentes durante su día estándar y luego se los pasa a una mesa en EE.UU. - la cual finalmente le devuelve la responsabilidad a la mesa de Asia para completar el ciclo del día completo. Grupos especializados

• Las solicitudes específicas pueden ser directamente encaminadas a un grupo especializado • Resolución rápida - gran familiaridad y entrenamiento especializado



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Entorno El entorno en el que se encuentra la Mesa de Servicio hace una diferencia importante en la moral del personal y en su eficiencia para resolver incidentes.

• Suficiente luz natural y espacio • Control adecuado de la acústica • Medio ambiente placentero • El resto de las Instalaciones separadas

5.5.1.4 Personal

Niveles de Personal Asegurar que el personal sea suficiente para la demanda de los niveles. Los siguientes factores deben ser considerados:

• Expectativas del servicio al cliente • Requerimientos del negocio • Tamaño, edad relativa, diseño y complejidad del catálogo de servicio e infraestructura. • Cantidad de clientes y usuarios a respaldar • Tipos de solicitud • Período requerido de cobertura del soporte • Tipos de respuesta • Nivel de entrenamiento • Procesos y procedimientos • Niveles de aptitud existentes • Tecnologías de respaldo

Niveles de Aptitud Asegurar un nivel correcto y rango de aptitudes:

• Básico (alto manejo, Índice bajo de resolución) • Técnico (bajo manejo, índice alto de resolución) • Los niveles de aptitud son conducidos por:

- Tiempos de resolución - Complejidad del sistema de soporte - Nivel de personalización o especificación de los servicios respaldados

Entrenamiento Asegura que el conocimiento del personal sea actual y que estén adecuadamente entrenados dado que son la interfaz de la organización. Introduce un programa de inducción a la organización para el personal nuevo. Un programa de entrenamiento contiguo puede complementarse mediante la experiencia de los mentores del personal Retención Una pérdida significante del personal puede ser disruptiva y llevar a una inconsistencia del servicio. Es importante protegerse del uso de la Mesa de Servicio como si fuera una piedra de apoyo. Los gerentes tienen que tener consideración de los sentimientos del personal en estos momentos de stress. Súper Usuarios Nombrar o designar Súper Usuarios para que actúen como un vínculo entre Tl y la Mesa de Servicio. Estos usuarios requieren entrenamiento adicional y concientización, pero pueden ayudar a filtrar solicitudes y asuntos. Se vuelven un canal de comunicación importante desde la Mesa de Servicio hacia la comunidad. También pueden asistir con entrenamiento, proveyendo soporte e involucrándose en los lanzamientos

5.5.1.5 Métricas • Evaluar el rendimiento de la Mesa de Servicio en intervalos regulares • Calcular la salud, madurez, eficiencia y efectividad • Analizar y detallar métricas como:

- Índice de resolución de primera línea. - Tiempo promedio en resolver un incidente. - Tiempo promedio en la intensificación de un incidente - Tiempo promedio en revisar y cerrar una llamada resuelta



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- Cantidad de llamadas perdidas semanalmente, - Porcentaje de clientes o usuarios conducidos dentro de un target de tiempo

• Investigación sobre la Satisfacción del Cliente Por ejemplo, el número total de llamadas recibidas por la Mesa de Servicio no indican en si mismo un rendimiento bueno o malo - y pueden de hecho ser causadas por eventos que están completamente fuera del control de la Mesa de Servicio - por ejemplo, un periodo particularmente ocupado para la Organización, o el lanzamiento de una versión nueva o de un sistema corporativo mayor.

5.5.2. Gestión Técnica Rol La Gestión Técnica tiene un rol doble :

• Custodio del conocimiento técnico y la experiencia: Asegura el conocimiento requerido para diseñar, probar, gerenciar y mejorar servicios

• Provee de recursos actuales para el soporte del Cic lo de Vida de la Gestión del Servicio: Asegura que los recursos estén efectivamente entrenados y desarrollados para diseñar, fabricar, transmitir, operar y mejorar la tecnología para la entrega de servicios

Objetivos Ayudar con el planeamiento, la implantación y el mantenimiento de una estructura estable por medio de:

- Una topología bien diseñada y altamente resistente, con un costo técnico efectivo. - Uso adecuado de aptitudes técnicas para mantener la infraestructura técnica - Uso rápido de aptitudes técnicas para diagnosticar al instante y resolver cualquier falla

técnica

5.5.3. Gestión de la Aplicación Rol La Gestión de la Aplicación juega un doble papel:

• Custodio del conocimiento técnico y la experiencia: Asegura el conocimiento requerido para diseñar, probar, gerenciar y mejorar servicios.

• Provee de recursos actuales para el soporte del Cic lo de Vida de la Gestión del Servicio: Asegura que los recursos estén efectivamente entrenados y desarrollados para diseñar, fabricar, transmitir, operar y mejorar la tecnología para la entrega de servicios

Objetivos Ayuda con el planeamiento, implantación y mantenimiento de una estructura estable a través de:

- Una topología bien diseñada y altamente resistente, con un costo técnico efectivo. - Uso adecuado de aptitudes técnicas para mantener la infraestructura técnica. - Uso rápido de aptitudes técnicas para diagnosticar al instante y resolver cualquier falla

Disponibilidad para la funcionalidad requerida

5.5.4. Gestión de Operaciones Tl Rol

• Llevar a cabo actividades en curso y procedimientos requeridos: - Manejar y mantener la infraestructura Tl - Entregar y respaldar Servicios a niveles acordados.

• Control de Operaciones - supervisar la ejecución y el monitoreo - Gestión de la Consola - define el monitoreo central para practicar actividades de control. - Esquema de trabajo - gestión de la rutina de trabajo. - Backup y Restauración - para los equipos o usuarios de la Gestión Técnica y de Aplicación. - Gestión de la Impresión y Producción - compaginación y distribución de toda la producción

centralizada electrónica o de impresión. - Rendimiento de actividades de mantenimiento - para equipos o departamentos de la

Gestión Técnica y de Aplicación • Gestión de las Instalaciones

- A cargo de todo el entorno físico, - Coordina proyectos de consolidación a larga escala



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• Ejecuta actividades y lleva a cabo estándares. - Es de capital importancia la estabilidad en la infraestructura y su consistencia

• Parte del proceso de agregar valor a distintas líneas del negocio y respaldar la red fe valor Objetivos

• Mantener el 'Status Quo' para alcanzar la estabilidad • Examinar y mejor los servicios regularmente • Aplicación rápida de aptitudes operacionales para diagnosticar y resolver fallas

5.5.5. Funciones - Solapamiento Organizacional Las funciones ilustradas en la Figura 5-11 son necesarias para manejar el 'estado estable' operacional del entorno Tl.

Figura 5-11 Mesa de Servicio

• Primer punto de contacto para los usuarios • Separada de las otras funciones de Operación de Servicio porque utilizara las funciones de la

Gestión técnica o de aplicación, dependiendo del tipo de llamada. Gestión Tecnica

• provides detailed technical skills and resources to support the ongoing operation of the IT Infrastructure

• Even if activities are part of Technical Management, the staff who performs these activities are logically part of IT Operations

Gestión de Operaciones Tl Está solapada con la Gestión Técnica y de Aplicación

• Control de Operaciones Tl - Se asegura de que las tareas operacionales de rutina se lleven adelante.

• Gestión de Instalaciones - Gestióna el entorno físi co de Tl Gestión de la Aplicación

• Conduce las aplicaciones a lo largo de su ciclo de vida. Aun cuando las actividades son parte de la Gestión de la Aplicación, el personal que las lleva a cabo es de la Gestión de Operaciones Tl



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6. Mejoramiento Continuo del Servicio (CSI)

6.1. Mejoramiento Continuo del Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio

6.1.1. Meta Alinear y re-alinear continuamente los servicios Tl con las necesidades cambiantes de los negocios por medio de la identificación e implementación de mejoras a los Servicio Tl que respalden los Procesos de los Negocios. CSI trata de buscar maneras de mejorar:

• Efectividad de los procesos • Eficiencia • Efectividad en los costos

Considera los siguientes dichos sobre medidas y gestión: • No se puede manejar lo que no se puede controlar. • No se puede controlar lo que no se puede medir. • No se puede medir lo que no se puede definir.

ENTONCES: Definir �� Medir �� Controlar �� Manejar Si los procesos ITSM no son implementados, manejados y respaldados utilizando metas claramente definidas, objetivos, y medidas relevantes que lleven a mejoras de acción, el negocio sufrirá. Dependiendo del estado crítico de un Servicio Tl específico para el negocio, la organización puede llegar a perder muchas horas productivas, tener costos altos, perder reputación o, quizás, hasta puede fracasar un negocio. Esta es la razón por la que es críticamente importante entender que medir y por que eso esta siendo medido, para poder definir cuidadosamente un resultado exitoso.

6.1.2. Objetivos Revisar, analizar & hacer recomendaciones sobre oportunidades de mejora en cada etapa del ciclo de vida: Estrategia de Servicio, Diseño de Servicio, Transición de Servicio y Operaciones de Servicio.

• Revisar y analizar resultados de Logro de Nivel de Servicio • Identificar e implementar actividades individuales para mejorar la calidad del Servicio Tl y la

eficiencia y efectividad de permitir procesos ITSM. • Mejorar la efectividad del costo de entregar Servicios Tl sin sacrificar la satisfacción del cliente. • Asegurar que los metodos de Gestión de calidad sean utilizados para respaldar las actividades

continuas de mejoramiento

6.1.3. Valor del Negocio • Aumento de la competencia organizacional • Integración entre personas & procesos • Reducción redundancia incrementa el rendimiento del negocio • Minimizar las oportunidades perdidas • Asegurar la conformidad regulatoria, la cual minimice costos & reduce riesgos • Habilidad de reaccionar rápido a los cambios



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6.2. Conceptos Generales & Definiciones

6.2.1. El rol de la Gobernabilidad de Tl a través d el Ciclo de Vida del Servicio

"IT es un negocio de servicio" Las organizaciones internas de Tl existentes deben transformarse en proveedores eficientes de servicios Tl o, de lo contrario, dejaran de ser relevantes para el negocio y, poco después, dejaran de existir. Este camino continuo y sin pausa hacia un valor de negocio más grande, con una alta eficiencia interna, es el corazón de CSI.

• Gobernabilidad empresarial: Considera el cuadro entero - asegura que las metas estratégicas estén alineadas y que se alcanza una buena gestión

• Gobernabilidad corporativa: Promueve una equidad corporativa, transparencia y contabilidad

• Gobernabilidad de Tl: Responsable del cuerpo de directores y de la Gestión de ejecución

- "Parte integral del gobierno empresarial consiste en el liderazgo, estructuras organizacionales y procesos que den cuenta que la organización Tl sustenta y supera las estrategias y objetivos de la organización"

• Modelos de Gobierno: - Base l II - Gobierno para Banking - SOX - Sarbanes Oxley - Gobierno Corporativo (EE.UU.) - CLERP 9 -Gobierno Corporativo (Australia)* - King Report - Gobierno Corporativo (Sudáfrica)

*CLERP: Corporate Law Economic Reform Program

6.3. Principios Clave & Modelos

6.3.1. Modelo PDCA Figura 6-1 muestra las cuatro etapas principales del Circulo de Deming, que son 'Planear, Hacer, Probar, Actuar' después de lo cual, una etapa de consolidación previene que el circulo "ruede colina abajo". La meta de CSI del uso del Círculo de Deming es un mejoramiento sostenido, actual.



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Figura 6-1 El Círculo de Deming es importante en dos puntos del CSI:

• Implantación de las iniciativas de CSI y para la aplicación de CSI en los servicios y los procesos de la gestión de servicio.

- En la implantación se usan todas las etapas del Círculo de Deming (Planear, Hacer, Probar, Actuar).

- Con el mejoramiento sostenido, CSI lleva las etapas de Probar y Actuar al monitoreo, medición, revisión y nuevas iniciativas de mejoramiento.

El círculo se fundamenta por un acercamiento a la gestión guiado por procesos donde se emplazan los procesos definidos, las actividades son medidas por conformidad a los valores esperados y los resultados son auditados para validar y mejorar el proceso. Planeamientos para Iniciativas de Mejoramiento (Pla n) Establece las metas para el mejoramiento: Lleva a cabo un 'Análisis de Brechas', luego define los pasos a seguir para cerrar esas brechas. Establece e implementa mediciones para asegurar que las brechas han sido cerradas y los beneficios, alcanzados Implantación de la Iniciativa de Mejora (Hacer) Desarrollo & implantación de un proyecto: cerrar las brechas identificadas por medio de la implantación de las mejoras a los procesos de la Gestión de Servicio. Monitorear, medir y revisar los servicios Procesos de Gestión (Probar) Comparar las mejoras implementadas con las medidas del éxito: Monitorear, medir y revisar que los objetivos y planes de CSI estén siendo logrados Mejoramiento (Actuar) Esta etapa requiere implementar las mejoras actuales del proceso de Servicio y de Gestión del Servicio. Tiene que tomarse una decisión en relación a mantener el estado actual de las cosas, cerrar la brecha u añadir recursos necesarios, para determinar si se requiere mas trabajo en el futuro para cerrar las brechas que persisten, o para la asignación de recursos necesaria para respaldar otra ronda de mejoras. Las decisiones de proyectos en esta etapa son la inversión para la próxima vuelta del círculo PDCA. Demasiadas personas y demasiadas organizaciones están esperando el "big-bang" para hacer mejoras. Es importante entender que una sucesión o serie de pequeños incrementos de mejoras no provocará tanta tensión en la infraestructura y, eventualmente, aumentara hacia un monto importante de mejoras con el tiempo.



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6.3.2. Modelo CSI El proceso de mejora puede resumirse en seis pasos, como lo muestra la Figura 6-2:

Figura 6-2 Visión abarcativa La visión debe alinear al negocio y las estrategias Tl. Valorar la situación actual Esta valoración de base (instantánea de donde esta ahora la organización) es un análisis de la posición actual en términos de negocio, organización, personas, procesos y tecnología. Entender y acordar sobre las prioridades de mejora La visión completa puede tardar años pero este paso provee las metas específicas y un esquema de tiempo manejable. Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad de provisión de Servicio por medio de la implementación de procesos ITSM y desarrollo Verificar que las mediciones y métricas están en su lugar Para asegurar que los hitos fueron alcanzados, la conformidad en los procesos es alta, y los objetivos y prioridades del negocio se lograron por el nivel de servicio. Asegurar que se mantenga la velocidad para las mejo ras en calidad Asegurando que los cambios se volvieron parte de la organización. Elementos CSI Valor del Negocio

• Rol de medición para el Mejoramiento Continuo del S ervicio (CSI) La Medición del Servicio es un proceso principal de CSI, responsable de las mediciones, análisis y registro de los resultados de Servicios Tl e ITSM.

• ¿Por que medir? - Validar - monitoreo y mediciones para validar decisiones previas - Dirigir - monitoreo y mediciones para dirigir las acciones en relación a sus targets. Esta es la

razón mas importante para el monitoreo y las mediciones



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- Justificar - monitoreo y mediciones para justificar, con evidencia factual o hechos, que se requiere el curso de una acción.

- Intervenir - monitoreo y mediciones para identificar el punto de intervención incluyendo cambios subsecuentes y acciones correctivas

• 3 Preguntas Las cuatro razones básicas (Figura 6-3) para monitorear y medir, llevan a tres preguntas clave:

- ¿Por que estamos monitoreando y midiendo? - ¿Cuándo dejamos de hacerlo? - ¿Alguien esta utilizando estos datos?

Para responder a estas preguntas, es importante identificar cual de las razones que están arriba esta conduciendo el esfuerzo de medir. Demasiado a menudo, seguimos midiendo mucho tiempo después de lo necesario. Cada vez que se produce un informe, uno de debe preguntar “¿Seguimos necesitando esto?"

Figura 6-3 Líneas de Base Un punto importante del comienzo de una mejora destacada, es establecer líneas de base como mercados, o puntos de salida para una comparación posterior. Las líneas de base también se usan para establecer un punto inicial de datos y determinar si un proceso de Servicio necesita mejorar. Debe establecerse en cada nivel:

• Metas estratégicas y objetivos, • Madurez táctica del proceso • Métricas operacionales y • KPIs

Si no se lo establece desde el inicio. Es por eso que es indispensable recolectar datos desde el principio (Figura 6-4), incluso cuando la integridad de la información es cuestionable. Es mejor tener datos que cuestionar que no tener ni siquiera datos.



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Figura 6-4 Métricas Hay tres tipos de métricas de CSI:

• Métricas tecnológicas - estas métricas estas usualmente asociadas con métricas basadas en componentes y aplicaciones como el rendimiento, la disponibilidad, etc.

• Métricas de procesos - estas métricas estén capturadas en forma de CSF’s, KPI's y métricas de actividad para los procesos de Gestión de Servicio. Estas métricas pueden ayudar a determinar la salud general del proceso.

• Métricas de Servicio - estas métricas son el resultado de un servicio acabado. Se utilizan métricas de componente para computar las Métricas de Servicio.

KPI's responden a la calidad, rendimiento, valor y conformidad de seguir un proceso. CSI utiliza estas métricas como una partida en la identificación de oportunidades de mejora para cada proceso.

6.4. Procesos de Mejoramiento Continuo de Servic io

6.4.1. Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos Figure 6-5 ilustra el Proceso de Mejoramiento en 7 Pasos.



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Figura 6-5 Pasos 1 y 2: Metas estratégicas, tácticas y operacionales para respaldar actividades de medición y CSI:

• Define los procesos de Gestión de servicio • Define la tecnología existente v las habilidades • Iterativo durante el resto de las actividades

Pasos 3, 4 y 5: Relacionado con la recolección de datos, procesar la información en el formato adecuado y analizar los resultados para dar con las respuestas a las preguntas Paso 6 Toma el conocimiento y lo presenta, lo convierte en saber por medio del uso de reportes, monitoreos, planes de acción, revisiones, evaluaciones y oportunidades Paso 7 Utiliza el conocimiento obtenido para optimizar, mejorar y corregir los servicios.

6.4.1.1 Paso 1 - Defina lo que debería medir Defina lo que debería medir Hable con el negocio, los clientes y la gestión de Tl. Use el catalogo de servicio como su punto de partida así como también los requerimientos de nivel de servicio de los distintos clientes. Este es el punto en el que se empieza con el "fin" en la mente. En un mundo perfecto, ¿qué debería medir? ¿Qué es importante para el negocio? Recopile una lista de lo que debería medir. ¿Que es importante para el negocio?

• Tiene que tener identificada esta información al comienzo del ciclo de vida del Servicio, Estrategia y Diseño de Servicio.

• El CSI puede entonces empezar su ciclo de nuevo desde "¿Dónde estamos ahora?" • Esto identifica la situación ideal tanto para el Negocio como para Tl.

Inputs: • Requerimientos de nivel de Servicio y targets • Catalogo de Servicio • Declaraciones de visión y misión



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• Metas y objetivos corporativos y departamentales • Requerimientos legislativos • Requerimientos de gobernabilidad • Ciclo de presupuesto • Tablero de mando

Roles: Aquellas personas involucradas en la toma de decisiones desde Tl y el negocio, quienes entienden los factores internos y externos que influencian los elementos necesarios que deben ser medidos para respaldar el negocio, la gobernabilidad y, posiblemente, la legislación regulatoria (Figura 6-6).

Figura 6-6

6.4.1.2 Paso 2 - Defina lo que puede medir ¿A dónde queremos estar?" Identificando los nuevos requerimientos de nivel de servicio del negocio, las habilidades Tl (detectadas durante el Diseño de Servicio e implementadas en Transición de Servicio) y los presupuestos disponibles, CSI puede conducir un análisis de gap para identificar las oportunidades de mejora así como también responder a la pregunta ",¿Cómo llegaremos ahí?". Llevar a cabo un análisis de gap entre las dos listas y reportar las conclusiones al negocio, clientes & Gestión Tl. Las herramientas típicas incluirán:

• Herramientas de gestión de servicio • Herramientas de monitoreo • Herramientas de reporte • Herramientas de investigación • Otras

Es posible que las nuevas herramientas sean requeridas o que se requiera una personalización de las herramientas para poder medir lo que se requiera. Confeccionar una lista de que puede medir actualmente cada herramienta

• Llevar adelante un análisis de gap entre las dos listas • Reportar las conclusiones al negocio, clientes y Gestión Tl

¿A dónde encuentra la información actualmente? • Dentro de cada proceso, procedimiento e instrucción de trabajo • Buscar eh los reportes y la base de datos existente • Flujos de procesos • Procedimientos • Instrucciones de trabajo



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• Manuales técnicos y para el usuario de las herramientas existentes • Reportes existentes

Rol: Aquellos involucrados en proveer Servicio (proveedores internos y externos) que entienden la habilidad de los procesos de medición, procedimientos, herramientas y personal (Figura 6-7).

Figura 6-7

6.4.1.3 Paso 3 - Reuniendo la información ¿Llegamos ahí?" Primero se debe reunir la información (por medio de Operaciones de Servicio) procesada y analizada. La información se reúne de acuerdo a la visión, misión, metas y objetivos. El procesamiento de la información, alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes de que se analice la información para la identificación de brechas, amenazas, junto con las razones antes de que sea presentada a I negocio. Esta actividad necesita una definición precisa de lo siguiente:

• ¿Quién es el responsable del monitoreo y la reunión de información? • ¿Cómo se conseguirá la información? • ¿Cuando y cuan a menudo se reúne la información? • El criterio para evaluar la integridad de la información

Reunir información se define como el acto de monitorear y recolectar información. Requiere tener emplazado alguna forma de monitoreo.

• El monitoreo puede hacerse utilizando tecnología como aplicación, sistema, y herramientas de componentes de monitoreo o hasta puede ser un proceso manual para ciertas tareas.

• El monitoreo se focaliza en la efectividad de un servicio, proceso, herramienta, organización o CI. Tres tipos de métricas se usan en el soporte de CSI y otras actividades

• Métricas tecnológicas - estas métricas generalmente se asocian con métricas basadas en componente y aplicación tales como el rendimiento, la disponibilidad, etc.

• Métricas de proceso - estas métricas tienen la forma de CSF's, KPI's y métricas de actividad para los procesos de Gestión de Servicio. Pueden ayudar a determinar la salud general de un proceso. Cuatro preguntas principales que KPI's puede ayudar a responder son en torno a la calidad, rendimiento, valor y conformidad de seguir el proceso. CSI usaría estas métricas como una manera de identificar oportunidades de mejoramiento para cada proceso.

• Métricas de servicio - estas métricas son el resultado de un servicio terminado. Métricas componente / tecnología se usan para computer las Métricas de Servicio.

¿Qué mide Ud. actualmente? • Identificar tanto la información necesitada como la medible

La Salud de la Gestión de Servicio



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• Conformidad del proceso ¿Se están siguiendo los procesos? La conformidad del proceso busca monitorear la conformidad de la organización Tl en relación a los procesos de la Gestión del Servicio Nuevo o modificado, así como también el uso de la herramienta autorizada de gestión del Servicio que se ha implementado

• Calidad ¿Qué tan bien están trabajando los procesos? Monitoreo de las actividades individuales o principales en tanto se relacionen con los objetivos del proceso de principio a fin

• Rendimiento ¿Rápido o lento? Monitoreo de la eficiencia del proceso, rendimiento o duración de los ciclos

• Valor ¿Hace la diferencia? Monitoreo del valor percibido del proceso para los accionistas y el personal Tl que ejecuta las actividades del proceso

Inputs: • Requerimientos del Nuevo Negocio • SLAs existentes • Monitoreo existente y capacidad de recolectar información • Planes de disponibilidad y capacidad • Programas de Mejoramiento de Servicio • Reportes de análisis de amenazas previas • Lista de los que se debería medir • Lista de lo que se puede medir • Reporte de análisis de brechas • Lista de lo que hay que medir • Encuesta sobre la satisfacción del cliente

Proceso: Figura 6-8 ilustra el proceso de reunir información.

Figura 6-8



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Salidas: Planes de Disponibilidad y Capacidad Actualizados Procedimientos de monitoreo Herramientas a utilizar identificadas Plan de monitoreo Entrada en la habilidad Tl Recolección de información Acuerdo sobre la integridad de la información y sobre el sentido de la misma Roles: Las personas involucradas en los procesos día a día dentro de las fases del ciclo de vida de Transición de Servicio y Operaciones de Servicio (Figura 6-9).

Figura 6-9

6.4.1.4 Paso 4 - Procesando la Información Transforme la información al formato adecuado para la audiencia adecuada. Siga el rastro desde las mediciones hasta KPI y CSF, y de nuevo hacia atrás hasta la visión si fuera necesario, como ilustra la Figura 6-10.



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Figura 6-10 "¿Llegamos ahí?" La información primero tiene que reunirse (durante Operaciones de Servicio), procesarse y analizarse. Se la reúne en base a la visión, misión, metas y objetivos. El proceso de la información, alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes de que la información sea analizada para identificar brechas o amenazas, junto con las razones antes de ser presentadas al negocio. Las principales preguntas para formularse en la act ividad de proceso son:

• ¿Con que frecuencia se procesa la información? Puede ser por hora, día, semana o mes. Cuando se introduce un nuevo Servicio o procesos de Gestión de Servicio es una buena idea monitorear y que los procesos sean de intervalos cortos en lugar de largos. La frecuencia con que tienen lugar los análisis y las actividades de tendencia llevara a la frecuencia con que es procesada la información.

• ¿Qué formato se requiere para la salida? Esto también es conducido por como se hizo el análisis y, en última instancia, por como se utilizó la información.

• ¿Qué herramientas y sistemas se pueden usar para el proceso de la información? • ¿Evaluación de la exactitud de la información procesada? Hay dos aspectos para la reunión de

información: • Automática: mas exacta • Manual: Es importante para el personal que documente sus actividades de conformidad, para

actualizar los registros y reportes. Las excusas comunes son que las personas están demasiado ocupadas, que eso no es importante, o que no es su trabajo. Una comunicación continua sobre los beneficios de llevar a cabo tareas "administrativas" es de lo mas importante. Relacionar estas tareas con el rendimiento laboral es una manera de aliviarla cuestión.

Entradas: • Información recolectada a través del monitoreo • Requerimientos del registro • SLAs



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• OLAs • Catalogo de Servicio • Lista de métricas, KPI, CSF, objetivos y metas • Frecuencia de reporte • Plantilla de reporte

Proceso: Figura 6-8 ilustra el procesamiento de la información, que fluye de los procesos previos.

Figura 6-11 Roles: Las personas involucradas en actividades de procesos cotidianos dentro de las fases de Transición de Servicio y Operación de Servicio del ciclo de vida (Figura 6-12).

Figura 6-12



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6.4.1.5 Paso 5 - Analizando la Información “¿Estamos llegando ahí?" La información primero tiene que reunirse (a través de Operaciones de Servicio), procesarse y analizarse. La información se reúne en base a la visión, misión, metas y objetivos. El procesamiento de la información, alineado con CSFs y KPIs tiene lugar antes que la información sea analizada para identificar brechas o tendencias, junto con las razones antes de ser presentadas al negocio. Cuando se analiza información, es importante buscar las respuestas a preguntas como:

• ¿Las operaciones corren de acuerdo a lo planeado? - esto puede ser un plan de proyecto, un plan financiero, disponibilidad, capacidad o hasta un plan de Gestión de la Continuidad de Servicio Tl.

• ¿Se alcanzan los targets definidos en los SLAs o en el Catálogo de Servicio? • ¿Existen problemas estructurales que puedan identificarse? • ¿Se requieren acciones correctivas? • ¿Hay alguna amenaza? - si fuera así, ¿qué muestras esas amenazas? • ¿Son amenazas positivas o negativas? • ¿A qué conducen/que causas implican esas amenazas?

Roles Las personas involucradas en proveer servicio (proveedores internos y externos) que entienden las habilidades de los procesos de medición, procedimientos, herramientas y personal.

Figura 6-13

6.4.1.6 Paso 6 - Presentación & Uso de la Infor mación

"¿Llegamos ahí?" La información debe ser formateada y comunicada de cualquier forma necesaria para ser presentada a los accionistas, como una fotografía exacta de los resultados por mejorías. El conocimiento se le presenta al negocio de manera que refleje sus necesidades y lo asista en la determinación de los próximos pasos. Presentación del conocimiento: La etapa final es tomar el conocimiento y presentarlo; eso es transformarlo en saber por medio del uso de reportes, monitores, planes de acción, revisiones, evaluaciones y oportunidades. Teniendo en cuenta el target de la audiencia, asegurase de identificar las excepciones para el servicio, beneficios revelados o que pueden esperarse. La recolección de la información ocurre en el 4to nivel de una organización. Formatear esta información en conocimiento para que todos los niveles puedan apreciarla, y utilizarla para obtener una visión más perspicaz de las necesidades y expectativas. Identificar:

• Excepciones al servicio • Beneficios revelados (o que pueden esperarse)

Usualmente, hay tres audiencias distintas:



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• El Negocio - Su necesidad real es entender si Tl entregó el servicio prometido a los niveles prometidos y de no ser así, que acciones correctivas pueden implementarse para mejorar la situación.

• Gestión Senior (Tl) - Este grupo usualmente se focaliza en los resultados alrededor de CSFs y KPIs tales como: satisfacción del cliente, actual vs. plan, targets de costo y rentas. La información provista a este nivel ayuda a determinar mejoras estratégicas y tácticas a una escala más amplia. La Gestión Senior (Tl) a menudo quiere que este tipo de información sea provista en forma de un tablero de comando para poder tener un pantallazo de todo de manera ágil.

• Tl Interno - Este grupo se interesa en KPIs y métricas que los ayuden a planear, coordinar, esquematizar e identificar incrementos en las oportunidades de mejora.

Roles: Las personas involucradas en proveer el Servicio (proveedores internos y externos) que entienden las habilidades del Servicio y los procesos fundantes y además tienen buenas aptitudes para la comunicación. Personal principal involucrado en la toma de decisiones tanto de Tl como del Negocio (Figura 6-14,

Figura 6-14 los reportes necesitan marcar cómo estos temas están siendo respaldados por los resultados del proceso. • Por último , en el Cuarto Nivel de la jerarquía están los miembros del personal y los lideres de equipo. A un nivel de personal, los beneficios personales tienen que presentarse con mucho énfasis. Es por eso que las mediciones que muestran su rendimiento personal, provee un reconocimiento de sus aptitudes (así como sus faltas), y las oportunidades de entrenamiento son esenciales para que la gente participe con ganas.

Figura 6-15



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El Mejoramiento Continuo del Servicio es una actividad de: • Monitoreo y reunión de información • Procesamiento de la información en agrupaciones lógicas • Analizar la información para que alcance los targets • Identificar amenazas • Identificar oportunidades de mejoría

Una organización puede encontrar oportunidades de mejora durante todo el Ciclo de Vida del Servicio. Una organización Tl no necesita esperar hasta que un Servicio o la Gestión de Servicio entre en transición hacia Operaciones para empezar a identificar oportunidades de mejoramiento. Las mejorías pueden incrementarse naturalmente pero también pueden requerir un gran compromiso para implementar un nuevo Servicio o alcanzar nuevos requerimientos del negocio. El compromiso de CSI requiere:

• Atención en curso, • Un plan bien pensado, • Atención consistente para el monitoreo, • Analizar e informar los resultados con un ojo puesto en las mejorías

Roles Aquellas personas involucradas con la provisión de Servicio, tanto interna como externa (Figura 6-16).

Figura 6-16



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7. Acrónimos y Diccionario

7.1. Acrónimos AMIS Sistema de Información de Gestión de la Disponibilidad

CI Item de Configuration

CMOB Base de Datos de la Gestión de Configuration

CMIS Sistema de Información de Gestión de la Capacidad

CMMI Integración del Modelo de Capacidad de Madurez

CMS Sistema de Gestión de la Configuración

CSF Factor de Éxito Crítico

CSI Mejoramiento de Servicio Continuo

DIKW Datos, información, conocimiento y saber

DML Biblioteca de Medios Definitiva

ISO Organización de Estándares Internacionales

IT Tecnología de la Información

ITIL® Biblioteca de Infraestructura Tl ®

ITSM Gestión de Servicio Tl

KEDB Base de Datos de Errores Conocidos

OLA Acuerdo de Nivel Operacional

ROI Regreso de la Inversión

SACM Gestión de la Configuración y Recurso de Servicio

SCM Gestión de Capacidad de Servicio

SD Diseño de Servicio

SDP Paquete de Diseño de Servicio

SKMS Sistema de Gestión del Conocimiento de Servicio

SLA Acuerdo de Nivel de Servicio

SLM Gestión de Nivel de Servicio

SO Operación de Servicio

SOA Arquitectura orientada al Servicio

SS Estrategias de Servicio

ST Transición de Servicio

TCO Costo Total de Propiedad

VOI Valor sobre la inversión

ITIL V3 parte 4

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