Javier Hernando Guijarro

“La eficiencia de la función financiera: palanca de

modernización y generación de valor en la empresa “

Granada, 25 de mayo de 2010

SUMARIO

1. Nuevos retos, nuevos roles

2. Nuestro enfoque de la función financiera

3. ¿Cómo es su función financiera?

4. Conclusiones

2

Un mismo nombre, roles muy distintos.

ComentaristaSocio delNegocio

Scorekeeper(Encargado del marcador)

Caretaker(Cuidador)

Reactivo Proactivo

Negocio

Contable

3

1. Nuevos retos, nuevos roles

Una función tradicionalmente muy focalizada en las transacciones…

Reporting

Control

Procesamiento de transacciones

Procesamiento de transacciones

Mayor importancia del sistema de información

como soporte a la toma de decisiones

Rediseño de procesosde control

Mayor mecanización

Nuevos modelos de reporting

PASADO

Control

Reporting

Control

Procesamiento de transacciones

ReportingReporting

Control

Procesamiento de transacciones

¿PRESENTE?

IMP

OR

TA

NC

IA /

VA

LOR

PA

RA

LA

DIR

EC

CIO

N

Soporte atoma de decisiones

Soporte adecisio-nes

4

1. Nuevos retos, nuevos roles

…con problemas muy habituales….

5

1. Nuevos retos, nuevos roles

MetodologíaPolítica

Diseño de organización

inefectivo

Insuficiencia de Habilidades y Experiencia

Información de Baja Calidad

Procesos no Estandarizados e

Ineficientes

Múltiples Sistemas y Hojas de Cálculo

Necesidad de políticas y practicas claras/consistentes

Incoherencia entre las políticas y las prácticas

Incoherencia/ inexistencia de metodología

Necesidad de desarrollar centros de excelencia

Duplicidad de funciones

Disparidad de actividades

Desarrollo profesional limitado

Existencia de gaps en las habilidades

Ausencia de políticas de motivación y retención

Datos inestables o incompletos

PGC, jerarquías, detalle no soportado por los SI de gestión

Excesiva generación de datos

Procesos no estándar indocumentados

Pérdida de funcionalidad

Hojas de cálculo

Sistemas financieros no integrados

Necesidad de mejorar el rigor y criterio de los procesos

Tiempo Limitado para análisis

…en la peor crisis en 80 años…

…que está suponiendo desafíos de primer orden a las organizaciones…

Caída de la demandaFalta de liquidez

Reducción en Inversiones

Pérdida de clientes

Caídas de los precios

Aumento de riesgo

Desinversión en activos no estratégicos

Incertidumbre en las previsiones

Presión por los CovenantsPresión por los márgenes

Aumento de la eficienciaOptimización/eliminación de proveedores

Nuevas líneas de negocio

Reducción de Costes

Foco en el Cash Flow

Cash Management

Gestión de riesgos

Refinanciaciones

6

1. Nuevos retos, nuevos roles

Lo que los CEOs esperan de sus CFOs:

� Implicación activa como miembro de ladirección.

� Contribución al rendimiento de laorganización.

� Asegurar la eficiencia e incrementar lacalidad del departamento financiero.

� Realizar aportaciones de valor a laestrategia de la compañía.

� Aportar una perspectiva de mercado decapitales

…una función de la que cada vez se espera más…

7

1. Nuevos retos, nuevos roles

Fuente: PricewaterhouseCoopers

…que debe maximizar su eficiencia para aportar mayor valor añadido…

EficienciaControl

Situación actual

Desarrollo a corto plazo (1 año)

Objetivo a 3 años

Valor Añadido

8

1. Nuevos retos, nuevos roles

“Demandas” de los accionistas Nueva

regulación

“Turbulencias” económicas y

políticas

Influencia de las nuevas

tecnologías

Mejora de procesos

Presión sobre el “Margen”

Requerimientos del CEO

Gestión del Talento

Gestión de Riesgos

…en definitiva, una función sometida a tremendos retos.

9

1. Nuevos retos, nuevos roles

¿estamos sabiendo afrontarlos?

10

1. Nuevos retos, nuevos roles

¿cómo es nuestra función financiera? ¿es un socio del negocio? ¿podemosoptimizarla?

2. Nuestro enfoque de la función:Debe responder a los retos de la Dirección…

Retos de De la Dirección

Información sin Sorpresas

Calidad de información Financiera

Excelencia operativaEstrategia

Solvencia

Calidad del equipo Humano

Generación /Optimización del valor

Nuevos servicios y procesos

Monitoriza y gestiona adecuadamente: • Posiciones diarias de tesorería• Capital Circulante • Previsiones Financieras

• Clausulas / Covenants

Alinea:• La Estrategia con los Presupuestos

a nivel Operativo mediante una adecuada Planificación Financiera

Cumple :• Con las Mejores Practicas

incluyendo aquellas relacionadas con Eficiencia

Aborda aspecto relacionadoscon:

•

La aplicación de IFRS

•La reducción de tiempos de Reporting

•Las Demandas de información en tiempo y forma de los diferentes Grupos de interés •

El suministro de información sobre previsiones futuras de costes/ Ingreso/ Inversiones

Refuerza :

• El Cumplimiento de los requerimientos normativos

• Los sistemas y controles de salvaguarda de los activos

• Las revisiones de controles pro-activasenfocadas a identificar posibles fraudes

•

• El control sobre asientos y ajustes manuales

• La gestión financiera del riesgoLleva a cabo:

• Evaluaciones basadas en Business Cases sólidos basados en análisis de riesgos y costes/Beneficio de implantación de nuevos servicios y procesos

Cuenta con:

• Personal con expertise y las Habilidades adecuadas

• Persona que actúa con Integridad y ética profesional

Suministra :

• Información de calidad para toma de decisiones• Información sobre los principales riesgos y su

impacto en la Sociedad -

• Indicadores de gestión adecuados

La implantación de mecanismos de control fuertes y fiables

11

••

•

•

Business Operations

Finance

Exe

cutiv

es/M

anag

ers

Investors / Regulators

/ Tax Authorities

Áreas de Negocio / Operaciones

Finance

Alta

dire

cció

n

Accionistas / O

rganismos

externos y regulatorios

Performance Reporting

Transfer Pricing

Budgeting / Forecasting

Tax Planning

Investment Analysis and Appraisal (M&A)

Consolidation

Control Accounting/Closing

GL Accounting

Accounts Payable

Investment Accounting

Other Assets (Cash, A/R, etc

Loan Accounting

Statutory Reporting

Regulatory Reporting

Tax Compliance

Finance

Interface Management• Reconciliation• Validation• Summarization

• Distribution• Standardization

Decision Support Regulatory and ComplianceFinancial Performance

ManagementFinancial Accounting

Finance Transaction Processing

External Reporting

Project Accounting

Maintain Accounting and Control Policies

Asset Valuation Mark to Market/Model

Internal Control

Finance Operations

Trading and Risk Management

T&E Accounting

Risk Reporting

Risk Control

Capital Management

Funding & Liquidity

Enterprise -wide Risk

Asset and Liability Management

Payroll

Cost Accounting

Standards & Procedures

Financial Applications, Data, and Other Technology Enablers

Reporting de gestión

Precios de transferencia

Presupuestación / Forecasting

Fiscal

Análisis de inversiones y valoración

Consolidación

Cierre contable

Contabilidad general

Cuentas a pagar

Contabilización de inversiones

Otros activos

Deudores

Reporting de resultados

Reporting regulatorio

Cumplimiento fiscal

Función financiera

Flujo de información• Conciliación• Validación• Agregación

• Distribución• Estandarización

Toma de decisiones Cumplimientonormativo Información financiera

y de negocioContabilidad financiera

Transaccionesfinancieras

Reporting externo

Contabilidad por proyectos

Mantenimiento de normascontables y de control interno

Valoración de activos Modelos Mark to Market

Control interno

Operaciones financieras

Gestión del riesgo

Gastos generales

Reporting de riesgos

Control del riesgo

Gestión de capital

Financiación y liquidez

Riesgos de negocio

Gestión de activos

RRHH

Contabilidad de costes

Procedimientos

Aplicaciones financieras, datos y sistemas

2. Nuestro enfoque de la Función:…y alinearse con todas las áreas de la Organización…

12

2. Nuestro enfoque de la función:… apoyándose en el uso de herramientas y Sistemas de Información…

Back Office

- Procesamiento de las transacciones- Reporting financiero y consolidación- Presupuestación financiera

Middle Office

- Gestión del working capital- Gestión de impuestos- Gestión de activos Fijos- Gestión de Tesorería- Control interno y cumplimiento normativo

Front Office

- Control de gestión- Planificación / Forecasting- Sistemas de información estratégica de

soporte en la toma de decisiones- Sistemas de reporting interno y externo

13

2. Nuestro enfoque de la función:… con una estructura lógica…

14

1.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y

PRESUPUESTACIÓN

3. GENERACIÓN

INFORMACIÓN DE GESTIÓN

4.ANÁLISIS Y

SEGUIMIENTO

5.“FORECASTIN

G”

Funciones Principales

2.

CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONSOLIDACI

ON

Alineación estratégica-financiera

Cierre y reporting optimizado

Información de valor

Implicación de las Unidades de Negocio

Anticipación

2. Nuestro enfoque de la función:… para maximizar su ROI y aportar valor

Tendencias que impactan en la Función Financiera:• Foco en Free Cash-Flow• Alineamiento entre la Estrategia Corporativa y el Presupuesto• Gestión y previsión de los ingresos y costes• Reducción de Costes / Estabilización• Gestión de Riesgos• Transparencia en los resultados – Mejora en fiabilidad y en tiempo del

Reporting Financiero• Cambio del rol del CFO • Excelencia operativa

“Demandantes de Información” a la Función

Financiera

Estrategia de la Compañía

Inversores

Analistas

Organismos y entidades regulatorias

Clientes Internos

SEC = ROIValor Añadido

Coste de la Función Financiera

15

ComentaristaSocio delNegocio

Scorekeeper(Encargado del marcador)

Caretaker(Cuidador)

Reactivo Proactivo

Negocio

Contable

3. ¿Cómo es su función financiera? ¿puede optimizarla? ¿es en un business partner o soc io del negocio?

16

3. ¿Cómo es su función financiera? ¿Es eficiente nuestro back-office?

17

• ¿Nos permiten nuestros procesosobtener la información financieranecesaria en tiempo y concalidad para hacer frente a lasdemandas internas y externas?

• ¿Existen problemas o cuellos debotella en los procesos de cierre,reporting y consolidación?

• ¿Existen funciones duplicadas? ¿seha evaluado la posibilidad decentralizar o externalizar lastareas?

• ¿Contamos con políticas predefinidas ymetodologías que optimicen losprocesos? ¿podemos hacerlomejor?

3. ¿Cómo es su función financiera? ¿Está optimizado nuestro middle-office?

18

• ¿Conocemos nuestras posiciones detesorería diariamente? ¿existen

riesgos de impago o de

incumplimiento de covenants?

• ¿Obtenemos las mejorescondiciones posibles de losbancos? ¿se han negociado lascondiciones y considerado la posibilidadde seleccionar un banco como partnerglobal?

• ¿Disponemos de modelos degestión de riesgos adecuados a laactividad de la compañía y a lascondiciones económicas actuales?

• ¿Nuestro marco de control internofavorece la consecución de los objetivosdel negocio?

3. ¿Cómo es su función financiera? ¿Aporta valor nuestro front-office?

19

• ¿Se conoce la rentabilidad real y elcoste de las principales dimensiones delnegocio?

• ¿Disponemos de presupuestosrealistas adaptados a las condiciones del

sector? ¿Tenemos capacidad de efectuarsimulaciones sobre diferentesescenarios?.

• ¿Disponemos de la información degestión necesaria para la toma dedecisiones en las condicionesactuales?

• ¿Involucramos suficientemente a lasunidades de negocio y efectuamos el

seguimiento de las diferencias conlos presupuestos?

3. ¿Cómo es su función financiera? ¿Qué papel está jugando en la crisis actual? ¿contr ibuye en el análisis de las claves?.

• Las 7 claves según PwC:

1. Decisiones estratégicas para

transformar la crisis en una oportunidad.

2. Cash is King. Gestiona

adecuadamente la tesorería.

3. Reducir costes que no comprometan

mi crecimiento futuro.

4. Flexibiliza la organización.

5. Capitaliza el entorno Legal y Fiscal.

6. Adapta tu política de riesgos a los

tiempos de crisis.

7. Adapta tu modelo comercial y gestionaadecuadamente a tus grupos de interés.

Fuente: http://lideraentiemposdecrisis.pwc.es20

Las organizaciones deben evaluar el rol que está desempeñando su función financiera…

21

4. Conclusiones

… e implantar las acciones oportunas….

Comentarista Socio delNegocio

Scorekeeper(Encargado del marcador)

Caretaker(Cuidador)

Reactivo Proactivo

Negocio

Contable

…para conseguir un aliado del negocio único.

22

4. Conclusiones

Algunas ideas:

Realice un diagnóstico de su función

financiera que le permita establecer un plan de

acción y compararse con las mejores prácticas

Optimice sus procesos de cierre contable,

reporting y consolidación para liberar tiempo a

tareas de mayor valor añadido.Esfuerzo

Ben

efic

ios

en lo

s pr

oces

osde

cie

rre

cont

able

, rep

ortin

gy

cons

olid

ació

n

Quickwins Mejora de procesos Rediseño de procesos + IT

80

40

20

10

…para conseguir un aliado del negocio único.

23

4. Conclusiones

Algunas ideas:

Revise si obtiene la información de gestión que

necesita para la toma de decisiones.

Revise los principales contratos firmados con

proveedores para obtener tesorería

Sub

ject

ivity

of d

eter

min

ing

valu

e

High

LowHighComplexity of pricing

ERP & IT

Systems

Network

maintenance

Installation

& Engineering

Services

IT Infrastructure

and Services

Outsourcing

services

Cal l

Centres &

CRM

Billing

services

Continuous Monitoring

Proactive Management

Periodic Assessment

Office

Supplies

Capital

Projects &

Network build

Insurance

Legal &

Consultancy

Catering

& Venues

Marketing &

Communications

Licence

Management

OLO /

Interconnect

& roaming

services

Fraud

detection

Retail

Products

Property &

Facilities

ManagementDistri bution

& Resel lers

Complex Service Arrangements

Key

Contracts with conditional pricing

Contracts for quantity of goods at an agreed price

Complex Service Arrangements

Key

Contracts with conditional pricing

Contracts for quantity of goods at an agreed price

Complex Service Arrangements

Key

Contracts with conditional pricing

Contracts for quantity of goods at an agreed price

…para conseguir un aliado del negocio único.

24

4. Conclusiones

Algunas ideas:

Optimice su marco de control interno en línea

con los objetivos operativos, de cumplimiento y financieros

Reestructure el grupo para reducir el número

de sociedades jurídicas al mínimo y simplificar la estructura administrativa y reducir costes

…para conseguir un aliado del negocio único.

25

4. Conclusiones

Algunas ideas:

Externalice aquello que no requiera del

conocimiento específico del negocio y no aporte

valor y centralice actividades duplicadas

Implante un adecuado sistema de gestión de

riesgos

Actividades Operativas

Actividades de Gestión

Estratégicas

Actividades Operativas

Actividades de Gestión

Estratégicas

Mantener

CSC

MATRIZ INHERENTE DE RIESGOS POR TIPOLOGÍA

Nº de impactos valorados en cada uno de los Riesgos

100<6 Nº de impactos

valorados en cada uno de los Riesgos

100<6

Ningún Impacto Muy alto

Impr

obab

leC

ierta

NIV

EL

DE

PR

OB

AB

ILID

AD

NIVEL DE IMPACTO

O15O19

O22

O18

O14

O2

O4 O13

O17

E9

E11E2

E8

E10

E19

E14E6

O12

Estratégicos

Operacionales

Estratégicos

Operacionales

Reporting

Cumplimiento

ReportingReporting

Cumplimiento

Ningún Impacto Muy alto

Impr

obab

leC

ierta

NIV

EL

DE

PR

OB

AB

ILID

AD

NIVEL DE IMPACTO

O15O19

O22

O14

O2

O13

O17

E9

E11

E2

E8

E10

E19

E14

O18

E6

O12O4

MATRIZ RESIDUAL DE RIESGOS POR TIPOLOGÍA

…para conseguir un aliado del negocio único.

26

4. Conclusiones

Algunas ideas:

Realice un proyecto de reducción de costes

Optimice la gestión de su tesorería, mejorando

su capital circulante y gestionando las condiciones bancarias