objetivosObjetivos empresariales: concepto y niveles. Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como "los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de ulna organizacin" (Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una medida de eficiencia del proceso de conversion de recursos" (Ansoff, 1976). Para poder comprender mejor los objetivos de una empresa debemos tener una idea de cules son las funciones que stos desempean: 1. Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa. 2. Proporcionar una base de evaluacion y control de los resultados obtenidos. 3. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacin de sus metas. 4. Transmitir al exterior (proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las intenciones de la empresa, en busca de apoyos y de imagen. Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como son: - Claridad y especificidad, sin las cuales los miembros de la empresa no entendern a dnde quiere ir la empresa ni lo que se espera de ellos. - Realismo, ya que la fijacion de objetivos inalcanzables supondra desanimar, mientras unos objetivos excesivamente faciles fallaran en su funcin de estmulo y movilizacin de los esfuerzos. - Medibles, para facilitar la funcin de evaluacin y control. Cuando formulamos los objetivos empresariales podemos encontrarnos con tres niveles de objetivos. La "Mision" u objetivo supremo o fines. La misin representa la declaracin fundamental de propsitos de la empresa, definiendo el lugar dentro del entorno en el cual se sita la organizacin, es decir, quines somos, qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos. El fin o misin de una empresa refleja conceptos tan generales como su personalidad y carcter o las actividades que tiene que desarrollar. Con ser relevante esta declaracin de principios, sin embargo es muy vaga por lo que no sirve de patrn operativo para la organizacin. Es preciso, por ello, definir objetivos ms concretos, asegurar su factibilidad, dimensionarlos en el tiempo y delimitar las unidades de medida, desagregando a nivel de cada funcin, incluso traducindolos en metas operativas para las distintas actividades que desarrolla la empresa. Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global, y a largo plazo, en funcin por supuesto de su misin, pero tambin en funcin de la situacin actual de] entorno y sobre todo de su evolucin futura y de las oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia situacin interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en relacin con su entorno. Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que se fijan a todos los niveles de decisin, en las distintas unidades que configuran la empresa, a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su realizacin. As, los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y as sucesivamente, dando lugar a una estructura arborescente que coincidir con la estructura organizativa existente. La concepcin clsica de la empresa como caja negra se establece en torno a la existencia de un nico objetivo, la maximizacin del beneficio y se fundamenta en la figura del empresario como nico sujeto decisor. En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena econmica integrada por un conjunto de operaciones que abarcan el diseo del producto, la produccin, la distribucin y la venta, que estn orientadas a la creacin de valor. Esta perspectiva de la empresa nos permite definir su objetivo como la maximizacin de su valor, lo que a su vez nos permite incluir los siguientes factores: de un lado, se considera la renta residual (beneficio) que perciben los accionistas, adems de considerar las posibles inversiones (crecimiento) que contribuyen a satisfacer la utilidad de los derechos, de otro, incorpora la proporcin de riqueza que se dedica a satisfacer los objetivos del resto de los participantes en la empresa. Por tanto, el objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que es lo mismo, maximizar la riqueza conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados por la explotacin de la empresa. Para los agentes de la empresa su valor vendr dado por su capacidad para generar rentas, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos. Creacin de valor y rentabilidad son pues conceptos indisociables. Sobre la capacidad de la empresa para generar valor influyen una serie de objetivos concretos como son: - Rentabilidad, se puede medir por dos ratios diferentes, la rentabilidad econmica sera la relacin entre los beneficios (sin deducir los intereses por el uso de capitales ajenos ni los impuestos) y el activo total, y la rentabilidad financiera que sera la razn entre el beneficio y los fondos propios. - Crecimiento. Los objetivos de crecimiento se concretan en incrementos de tamao o dimensin que hacen a la empresa diferente con respecto a situaciones precedentes. Suelen ir acompaadas de un incremento de las ventas y una ampliacin del poder de la empresa en el mercado (como mecanismo que le asegure la obtencin de excedentes futuros). - Adaptacin. Se encuentran emparentados con los objetivos de crecimiento. El objetivo de adaptacin se consigue mediante la estabilidad y la flexibilidad, esta ltima puede ser flexibilidad de estructura y de gestin, la primera se puede medir por medio del ratio activo fijo partido por activo total. La estabilidad viene determinada por factores internos y externos.

Entre los primeros destaca el coeficiente de variacin de beneficios, el cual depende bsicamente del coeficiente de variacin de las ventas que viene determinado por el tipo de productos y por el nmero de segmentos de mercado y de productos independientes. Tambin la empresa contar con unos objetivos econmicos-sociales. Estos objetivos son los vinculados a los grupos de la empresa, a los grupos afectados por la misma y a la comunidad en general.estrategiaEl concepto de estrategia es originario del campo militar, aparece en el campo econmico y acadmico con la teora de juegos de la mano de Von Neumann y Morgenstern en 1944. En ambos casos la idea bsica es la de la competicin, es decir, la actuacin frente al adversario para lograr unos objetivos determinados. Se introduce en el campo del management con las obras de Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1976), como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlos, es decir, expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro. Existen muchas definiciones de la estrategia dadas por distintos autores, una primera definicin de estrategia empresarial es aquella que la define como la dialctica de la empresa con su entorno; otros autores la definieron como el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno ; para otros la estrategia es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser ; otra definicin es la siguiente la estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite dependiendo de cinco fuerzas competitivas bsicas . Vemos que hay una gran variedad de definiciones sobre la estrategia que est en funcin del enfoque que se le d al estudio del problema; por ltimo otros autores consideran la estrategia con un carcter multidimensional ya que abarca todas las actividades crticas de la empresa, proporcionndole un sentido de unidad, direccin y propsito as como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno. De una forma muy concreta podramos decir que la estrategia empresarial trata de servir de motor e impulsor de acciones. Es una bsqueda de diversos planes de accin que descubran y potencien la ventaja competitiva. Seala los objetivos a alcanzar y, por tanto, supone un compromiso de los actuantes en la empresa y una gua que facilite la actuacin diaria. La estrategia empresarial detalla los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de sta en el medio socioeconmico en el que acta. Es decir, la estrategia empresarial se propone explicitar o detallar las grandes opciones de la empresa que orientarn, de forma determinante, las decisiones de la empresa sobre actividades y estructuras de organizacin, y asimismo fijar un marco de referencia en el cual debern inscribirse todas las acciones que la empresa emprender durante un determinado periodo temporal. Por esto, la estrategia cobra su sentido dentro de la planificacin estratgica definida esta ltima por algunos autores como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno, y la seleccin del compromiso estratgico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa . La planificacin estratgica representa un progreso importante en relacin con los intentos anteriores de planificacin a largo plazo, en cuanto que introduce un anlisis sistemtico del entorno, un esfuerzo para generar varias alternativas estratgicas y la participacin directa de la alta direccin en la formulacin estratgica como rasgos ms diferenciadores.Cronograma de actividadesUn cronograma de actividades ayuda a Planear las actividades que se van a realizar permite obtener muy buenos resultados en el trabajo y aumentan las probabilidades de que un trabajador cumpla correctamente con sus tareas. Un cronograma de actividades es muy til para los puestos administrativos y tcnicos especializados o para quienes tienen responsabilidades altas. Un cronograma de actividades permite ponerse de acuerdo con el trabajador acerca de lo que se espera de l y vigilar su desempeo de manera permanente. Usualmente un cronograma de actividades tiene los siguientes elementos: a )objetivos: es decir un enunciado acerca de lo que queremos lograr; b) metas: El enunciado en que se seala con exactitud lo que queremos realizar sobre todo en trminos numricos; c) actividades: es una lista de las tareas que se tienen que realizar para cumplir con los objetivos y las metas; y d) el cronograma: se trata de un calendario en que se indica cuando se van a cumplir las metas. (Gido y Clements, 1999) El cronograma de actividades se puede elaborar al inicio de cada ao, de cada mes o cuando recin se acaba de contratar al personal. Para saber si los trabajadores cumplen con sus actividades cada trabajador debe tener un cronograma de actividades. Una vez que se tiene el programa es necesario vigilar su cumplimiento. Para los trabajadores cuyos puestos se encuentran ubicados en la parte inferior de una estructura jerrquica puede ser ms conveniente elaborar una lista de actividades o deberes que cumplirn cada da. La lista debe incluir todo lo que se espera que realice el trabajador en el da, por que de otra manera no podr exigirse al trabajador que realice lo que no se le solicit con anterioridad. En la lista se debe indicar el criterio con que se espera que el trabajador realice la actividad por ejemplo: establecer una cuota de ventas o indicar a que hora debe cerrar el negocio, etc. Para realizar la lista de actividades tambin es importante hacer un clculo de tiempo, si sobrepasa el horario laboral ser importante disminuir las actividades; si el tiempo es muy suficiente entonces se debern incrementar las actividades. Al igual que con un cronograma de actividades se debern revisar que se cumplan con los deberes, si el trabajador cumple con los mismos entonces se deber recompensar el buen desempeo, en caso contrario se debern sumar las actividades al prximo periodo de tal manera que se cumpla con lo esperado. Los programas de trabajo y las listas de actividades son una herramienta necesaria en la planeacin, ejecucin y evaluacin de las actividades de la empresa.DEFINICIN DE PRESUPUESTO Como todo conocimiento nuevo para el estudiante, debe iniciarse por conceptualizar o definir el significado general de la herramienta denominada Presupuesto, especficamente desde el punto de vista de la empresa privada, ya que debes saber que dentro del presupuesto tenemos dos grandes reas que son; El presupuesto Empresarial y el Presupuesto Pblico. En este material instruccional solo haremos referencia al presupuesto empresarial, ya que el presupuesto pblico ser tratado posteriormente en otro material instruccional similar a este. Siguiendo el orden del tema, revisemos a continuacin algunas definiciones sobre el presupuesto empresarial. Segn Rondon (2001) el presupuesto es una representacin en trminos contabilsticos de las actividades a realizar en una organizacin, para alcanzar determinadas metas, y que sirve como instrumento de planificacin, de coordinacin y control de funciones. Segn Burbano (2005) El presupuesto es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado. Tambin dice que el presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos. Para visualizar de manera grafica lo que constituye una nocin de presupuesto, vamos a considerar el siguiente grafico 7 Figura 1. El Presupuesto en el Tiempo Fuente: Tomado de Burbano (2005)(p.10) En esta figura se muestra de manera resumida, cual es rol de la herramienta de presupuesto empresarial, ya que incorpora los elementos 8 bsicos del sistema que son: Expresin cuantitativa, planificacin operativa, proyeccin de resultados, tiempo determinado y control de resultados.ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO Segn Sarmiento (1989) El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin tratar de realizar. Integrador: Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran. Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias. Operaciones: Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible. Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya; El Presupuesto de efectivo y el Presupuesto de adiciones de activos. OBJETIVOS Y PRINCIPIOS DEL PRESUPUESTO De manera general los objetivos del presupuesto son: Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. 3 Hctor Salas Gonzlez, plantea una clasificacin de los principios del presupuesto de la siguiente manera: Cuadro 2. Clasificacin de los principios presupuestarios Grupo Principios Concepto De Previsin Predictibilidad Determinacin cuantitativa. Objetivo Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas. De planeacin Precisin Costeabilidad Flexibilidad Unidad Confianza Participacin Oportunidad Contabilidad por rea de responsabilidad. Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. De organizacin Orden Comunicacin Denotan la importancia de la definicin de las actividades humanas. De direccin Autoridad Coordinacin Indican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados. De control Reconocimiento. Excepcin. Normas Conciencia de costos Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros de los distintos departamentos. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS Pueden existir muchas razones para indicar la importancia de los presupuestos en el mundo empresarial, sin embargo, algunas de esas razones son las siguientes: a. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. b. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. c. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. d. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.e. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.f. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. g. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

Indicadores de gestin

La necesidad de las unidades de informacin de tener informacin confiable y significativa, que ayude a saber en qu situacin se encuentra la unidad de informacin, que nos permita la toma de decisiones y que garanticen el monitoreo de las funciones de gestin, etc., tiene cada vez mayor relevancia en el tema de los indicadores de gestin. Los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los sntomas que se derivan del desarrollo normal de los objetivos, metas, actividades, servicios, etc. Se deben seleccionar un mnimo nmero de indicadores que nos garanticen contar con informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como la efectividad, la eficacia, la eficiencia, la productividad, la calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, etc., todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organizacin.

Hoy da se ha comprobado que hacer mucho no es lo mismo que hacer lo que se requiere y hacerlo correctamente. Concepto de indicador Existen una serie de conceptos de indicador; no obstante, el concepto de indicador vara de unos autores a otros. Para unos cumple una funcin informativa, para otros es un instrumento en la toma de decisiones, o bien cumple una funcin de evaluacin. Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola (2001), indicador: "Que indica o sirve para indicar." E Indicar: "Mostrar o significar algo con indicios y seales." La Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico OCDE (2000) define el trmino indicador como un "parmetro o el valor resultante de un conjunto de parmetros, que ofrece informacin sobre un fenmeno, con un significado ms amplio que el directamente asociado a la configuracin del parmetro" La definicin ms simple de indicador corresponde a la identificacin de una magnitud numrica referida a un evento, que pone en evidencia la intensidad, situacin o evolucin del mismo.

De su tratamiento es posible establecer la explicacin, evolucin y prediccin de un fenmeno estudiado. Constituye un instrumento que pueden permitir evaluar de manera objetiva aspectos particulares del proceso de ejecucin o de los resultados de un programa proyecto a travs de mediciones de carcter cualitativo o cuantitativo. El concepto de indicador suele coincidir con el concepto matemtico de variable.

Aunque no todas las variables puedan ser indicadores, hay veces en que la variable puede utilizarse como indicador. Sin embargo, hay plena coincidencia en que el indicador debe tomar valores numricos, independientemente de la forma que adopte (tasas, ndices, frecuencias o valores de una variable); y que puede referirse a la situacin existente en un perodo de tiempo concreto (por ejemplo, la tasa de actividad anual de las reas de una unidad de informacin) o a su evolucin en el tiempo (la misma tasa de actividad anterior a lo largo de un perodo de tiempo determinado). La ventaja del uso de indicadores sobre cualquier otro mtodo es que traducen la realidad en cifras cuya interpretacin no se presta a discusin y pueden ser un instrumento de primer orden en la planificacin de los servicios bibliotecarios, en el control de los mismos, en la prediccin de sus efectos a medio y largo plazo o en el impacto de una determinada poltica bibliotecaria sobre los usuarios.

El indicador es un signo que ofrece informacin, es una medida de la parte observable del fenmeno, que permite valorar. El indicador ha de permitir una lectura sucinta, comprensible y vlida del fenmeno a estudiar. Los indicadores son imgenes de un atributo, las cuales son definidas en trminos de un procedimiento de medida u observacin determinado. Indicadores de Gestin Los indicadores de gestin son unidades de medida gerencial que permiten medir y evaluar el desempeo de la unidad de informacin frente a sus objetivos, actividades, metas, estrategias y responsabilidades con los grupos de referencia Caractersticas de los Indicadores. Para definir un buen Indicador de, es importante desarrollar un criterio para la seleccin de los indicadores que debern controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no est soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla tcnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas bsicas:

1. Es fcil de medir? 2. Se mide rpidamente? 3. Proporciona informacin relevante en pocas palabras? 4. Se grafica fcilmente?

Funciones bsicas de los indicadores - Simplificacin - Cuantificaron - Comunicacin Dimensiones de los Indicadores - Cualitativas: Descripcin de la variable - Cuantitativas: Expresin porcentual, numrica, promedio, nmero absoluto Representacin de los Indicadores - Cifra absoluta: Refleja caractersticas particulares en un momento dado (Por ejemplo: nmero de usuarios de nivel primario) - Porcentajes: Se refiere fundamentalmente a aspectos de distribucin (Por ejemplo: Porcentaje usuarios que no acceden a los servicios del total de la poblacin).

3 - Promedios y Otras Medidas estadsticas: Representa comportamientos tpicos (Por ejemplo: Libros per-cpita).

Los indicadores requieren ser construidos tomando en consideracin el espacio, el contexto, la especificidad, etc. Pueden ser:

- Simples: Cuando se refieren a una sola variable.

- Complejos: Cuando se refieren a una relacin de dos o ms variables. Propiedades de los indicadores Las cualidades ms representativas son las siguientes: - Validez: Deben reflejar y medir los efectos y resultados. - Pertinencia: Deben guardar correspondencia con los objetivos y la naturaleza de la unidad de informacin, as como las condiciones del contexto (Medio social) en donde se gestiona. - Sensibilidad: Deben reflejar el cambio de la variable en el tiempo; es decir, debe cambiar efectiva y en forma persistente a lo largo del periodo de anlisis. - Relevancia: Deben servir efectivamente a la unidad de informacin para la toma de decisiones. Es decir, deben captar un aspecto esencial de la realidad que busca expresar, en trminos cualitativos o de su dimensin temporal. - Representatividad: Deben expresar efectivamente el significado que los factores le otorgan a determinada variable. - Confiabilidad: Las mediciones que se hagan por diferentes personas deben arrojar los mismos resultados. - Demostrables: Deben evidenciar los cambios buscados. - Fcticos: Deben ser objetivamente verificable. - Eficientes: Deben ser exactos al expresar el fenmeno. - Suficientes: Por s mismos deben expresar el fenmeno con otros indicadores, sin ser redundantes. - Flexibles: Con la virtud de adecuarse a la realidad de lo que se pretende medir y a la disponibilidad y confiabilidad de la informacin.

Aspectos metodolgicos a tener en cuenta al formular indicadores Para construir los indicadores se requiere: - Identificar las variables que se encuentran subyacentes en los objetivos de la unidad de informacin o proyecto, en sus metas y en sus resultados, identificando los conceptos claves.

- Construir un significado colectivo de la variable. - Desglosar las variables a travs de un proceso de deduccin lgica, en indicadores que representan mbitos especficos de las variables. - Disear todos los indicadores que sean necesarios para expresar cada dimensin de una variable. - Priorizar y seleccionar los indicadores.

Se requiere que la unidad de informacin identifique un conjunto de criterios de ponderacin y seleccin de indicadores de acuerdo con las caractersticas de la unidad de informacin especficas del programa. Los criterios podran ser los siguientes: - Fcil acceso a la informacin del indicador. - Relevancia para el responsable directo de la unidad de informacin. - Nmero y tipo de usuarios del indicador. - Representatividad frente a los resultados.

De acuerdo a la unidad de informacin, a los objetivos de la misma, a las metas, a los servicios, a las actividades, etc., y la disponibilidad de la informacin, se seleccionan los indicadores. Una vez que se cuenta con la informacin de fuentes directas o indirectas se obtiene el respectivo clculo, que se 4 realiza dependiendo del tipo de indicador seleccionado (Cifra absoluta, Tasa, Promedio, etc.) y de su estructura (simple o compleja). Aplicacin de los indicadores La aplicacin general de los indicadores podra ser la siguiente: Indicadores de diagnstico Los indicadores de diagnstico son la base para el plan estratgico de la unidad de informacin pues permiten establecer en que situacin se encuentra. El anlisis de estos indicadores permiten definir y precisar las necesidades y prioridades en las diferentes reas de la unidad de informacin lo cual, a su vez orienta la asignacin de los recursos. Indicadores de seguimiento La ejecucin de las actividades programas y proyectos requiere contar con indicadores que aporten informacin relacionada con el comportamiento de las variables que intervienen en dicha ejecucin. Estos indicadores pueden ser tiles para asegurar conducir la ejecucin, pero tambin sirven como insumo para preparar y ejecutar nuevas actividades y proyectos, porque informan sobre reas crticas que pueden llegar a presentarse durante la ejecucin de las mismas y sobre las cuales es posible tomar medidas de prevencin.

Los principales indicadores de seguimiento a la ejecucin fsica de los proyectos pueden ser: Indicadores de Eficiencia.- Relacionan la cantidad de la actividad especfica con el tiempo de su desarrollo. Se miden en porcentaje de ejecucin en diferentes periodos de tiempo. Estos indicadores debern compararse con lo programado en el cronograma de actividades y con base en esta comparacin se determina la necesidad de ajuste o la continuacin en iguales condiciones.

Indicadores de Calidad.- Miden el cumplimiento de las especificaciones tcnicas de cada una de las actividades del proyecto. Se obtienen mediante los informes de avance que presenta el supervisor del proyecto.

Indicadores de evaluacin y resultados. Permiten verificar el cumplimiento de los objetivos de las actividades y proyectos y su contribucin al cumplimiento de los objetivos de la unidad de informacin. Para su definicin, se deber tener en cuenta las principales variables que determinan la operacin, la produccin y el efecto. Expresan de diferentes maneras el grado de obtencin de los beneficios previstos con la actividad o el proyecto, adems, suministran informacin para la obtencin de parmetros de operacin necesarios para la preparacin de nuevas actividades y proyectos. Los principales indicadores de operacin y resultados pueden ser:

Indicadores de Eficiencia.- Relacionan los costos del producto/servicio de la actividad o proyecto con el tiempo invertido en la produccin. Deben compararse con las proyecciones y en general con los supuestos que tuvieron en cuenta en la evaluacin preliminar de la actividad o proyecto en la cual se defini una produccin mnima, a un costo por periodo de tiempo. Indicadores de Cobertura.- Relaciona el nmero de usuarios o beneficiarios de la actividad o proyecto en un periodo de tiempo determinado. Al igual que los anteriores indicadores deben compararse con la poblacin objetivo y las proyecciones de incorporacin en el tiempo. Indicadores de calidad.- Relaciona las caractersticas de los bienes o servicios producidos por la unidad de informacin, en trminos de calidad, de acuerdo con la aceptacin por parte de los usuarios. Se obtiene a travs de encuestas o de sistemas de recepcin de sugerencias, quejas o reclamos por parte de los usuarios. Se expresan como buena, regular o mala calidad, de acuerdo con el contenido de dichos sistemas y las ponderaciones definidas para cada variable que mida la calidad.

5 Indicadores de Impacto.- Miden la contribucin de la actividad o proyecto al cambio en los indicadores de diagnstico como resultado de su operacin. Todas las actividades o proyectos se relacionan con el mejoramiento de las condiciones de los .... Por las actividades o los proyectos afectan de alguna manera a los indicadores de diagnstico. Van House, Weil y McClure (1999) agrupan los indicadores de la siguiente manera:

- Indicadores de inputs: Recursos introducidos en el sistema de personal, infraestructura, equipamiento, presupuesto, colecciones, informacin digital, etc.)

- Indicadores de procesos: Las actividades que transforman los recursos en productos (ingreso, registro, clasificacin, catalogacin, indizacin, bases de datos, etc.)

- Indicadores de actividad. Son los productos y servicios generados a partir de los procesos realizados (todos los servicios, el acceso a la informacin, catlogos, bases de datos)

- Indicadores de resultados o de impacto: Los cambios ocurridos a partir de la intervencin de los servicios y productos en los usuarios.

Indicadores de gestin

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie deorganizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y a travs de losrecursosque se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos.La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza enuna empresa. Posee cuatrosfuncionesespecficas que son: laplanificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas enconjuntosse conocen comoproceso administrativoy se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos.Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.1. Definicin De ControlEl control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" (p.654).Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme alprogramaadoptado, a las ordenes impartidas y a losprincipiosadministrativosTiene la finalidad de sealar lasfaltasy los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". (p.62).Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales: En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso desupervisinde las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de loslmitesde laestructuraorganizacional.1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo2. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo delsistemaal proveerretroalimentacinrespecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin deinformacinpertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.3. Tipos De ControlTerry (1999) en sulibro"Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin. Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin depolticas,procedimientosy reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas conpropiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.Son deseables debido a que permiten a la administracin evitarproblemasen lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.Por ejemplo, ungerentedeventasde una determinada tienda puede tener lapolticade que todocambioen elprecio, respecto a lospreciospublicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que elplanser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando unadministradorsupervisa lasaccionesde un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.Por ejemplo, la mayor parte de lascomputadorasestn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error. Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunosdatos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin eldaoya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar lasestrategiasque han venido implementando.1. reas De Desempeo Del ControlEl control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa.Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen: Dentro del rea de produccin se encuentra el control decalidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso,resistencia, consistencia,color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunasnormaspreestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta elproductofinal. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar elcostode ms trabajo en el producto. Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseersistemastecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones. Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar encostos, es decir, no acarrear elevadosgastosen la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de losmateriales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleadoscapacitacinadicional?. La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control. Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactandocumentoslegales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio yautoridadde la organizacin.

Evaluacin De forma general, podemos decir que el trmino evaluacin es una palabra elstica que tiene usos diferentes y que puede aplicarse a una gama muy variada de actividades humanas. Considerada la evaluacin en su acepcin ms amplia, nos encontramos con definiciones como la de la Real Academia Espaola: evaluar es sealar el valor de una cosa. Para el Diccionario del Espaol Actual, evaluar significa valorar (determinar el valor de alguien o de algo). Y, en cuanto al trmino evaluativo/va, en el diccionario mencionado se distingue un uso evaluativo y un uso descriptor, en el empleo del trmino. En el uso evaluativo hay un juicio de valor.

Como una primera aproximacin a la precisin conceptual del trmino, podemos decir que la palabra evaluacin designa el conjunto de actividades que sirven para dar un juicio, hacer una valoracin, medir algo (objeto, situacin, proceso) de acuerdo con determinados criterios de valor con que se emite dicho juicio. En la vida cotidiana permanentemente estamos valorando sobre todo cuando ponderamos las acciones y decisiones que tomamos. Son formas de evaluacin informal, las que no necesariamente se basan en una informacin suficiente y adecuada, ni pretenden ser objetivas y vlidas. Pero cuando queremos evaluar servicios o actividades profesionales no basta la evaluacin informal. Debemos recurrir a formas de evaluacin sistemtica que, utilizando un procedimiento cientfico, tienen garanta de validez y fiabilidad.

De esta primera, preliminar y provisional aproximacin a la nocin de evaluacin sistemtica, surgen dos de sus esencias.

Cuando se habla de evaluacin en sentido estricto, siempre se hace referencia a la investigacin evaluativa. La investigacin evaluativa no tiene mtodos y tcnicas que le son propios; son los mismos que se utilizan en la investigacin social.

A partir de su acepcin ms amplia (sealar el valor de una cosa), diremos que una precondicin de cualquier estudio evaluativo es la presencia de alguna actividad cuyos objetivos tengan algn tipo de valor. A lo cual aadimos otra idea fundamental para comprender la nocin de evaluacin: sta tiene sentido en la medida que sirve para tomar decisiones concretas con el propsito de mejorar lo que se est haciendo.

Apoyados en las consideraciones precedentes y en desarrollos ms amplios proponemos la siguiente definicin (Ander Egg, 2000):

La evaluacin es una forma de investigacin social aplicada, sistemtica, planificada y dirigida; encaminada a identificar, obtener y proporcionar de manera vlida y fiable, datos e informacin suficiente y relevante en que apoyar un juicio acerca del mrito y el valor de los diferentes componentes de un programa (tanto en la fase de diagnstico, programacin o ejecucin), o de un conjunto de actividades especficas que se realizan, han realizado o realizarn, con el propsito de producir efectos y resultados concretos; comprobando la extensin y el grado en que dichos logros se han dado, de forma tal, que sirva de base o gua para una toma de decisiones racional e inteligente entre cursos de accin, o para solucionar problemas y promover el conocimiento y la comprensin de los factores asociados al xito o al fracaso de sus resultados.

Veamos a continuacin algunas propuestas dirigidas a definir el concepto evaluacin:

- MONTSERRAT COLOMER (1979) define la evaluacin como:

Un proceso crtico referido a acciones pasadas con la finalidad de constatar, en trminos de aprobacin o desaprobacin, los progresos alcanzados en el plan propuesto y hacer en consecuencia las modificaciones necesarias de las actividades futuras.

- Tambin para ESPINOZA VERGARAV el concepto de evaluacin tiene el mismo significado, pues entiende que

Evaluar es comparar en un instante determinado lo que se ha alcanzado mediante una accin con lo que se debera haber alcanzado de acuerdo a una programacin previa.

Grficamente podemos decir que se trata de:

SITUACINEVALUACINSITUACIN

PREVISTAProceso de comparacinREAL

Esta definicin elemental lleva implcitos tres elementos:

1. La existencia de una situacin prevista que fue definida previamente mediante el proceso conocido como programacin. 2. La existencia de una situacin real en un momento determinado, la que se ha configurado por medio de unas acciones que se ejecutan. 3. Un proceso de comparacin entra ambas situaciones para llegar a determinar si son iguales o desiguales y conocer los factores que han determinado la igualdad o desigualdad.

As desde esta perspectiva, las tcnicas de evaluacin nos permiten comprobar en qu medida los resultados obtenidos en las intervenciones realizadas coinciden con los deseados y con los objetivos planteados.

- COHEN Y FRANCO (1988), lo definen en idntico sentido:

Evaluar es fijar el valor de una cosa, para hacerlo se requiere efectuar un procedimiento mediante el cual se compara aquello a evaluar respecto de un criterio o patrn determinado.

Si continuamos con el anlisis de definiciones de evaluacin nos encontramos con otras que, continuando con el sentido de las anteriormente citadas, hacen hincapi en el procedimiento que se ha de seguir para ello.

- DAZ (1988) nos seala que:

La evaluacin es la aplicacin de una metodologa de la investigacin cientfica para medir los procesos de cambio y los resultados o productos (outputs) de esos cambios.

- ALVIRA (1991) entiende que:

Evaluar es emitir juicios de valor, adjudicar valor o mrito a un programa o intervencin, basndose en informacin emprica recogida sistemtica y rigurosamente.

- FERNNDEZ GARCA (1992) afirma:

Evaluar es estimar los conocimientos, aptitudes y el rendimiento de los programas, de las intervenciones y de los profesionales que interactan en todo el proceso metodolgico.

En ambas definiciones, se resalta la importancia de la utilizacin del mtodo cientfico en la evaluacin, de la necesidad de la utilizacin del mtodo de investigacin social, por lo que hablaramos de investigacin evaluativa. As pues, desde esta perspectiva, la evaluacin no slo persigue medir los resultados de las intervenciones, sino que tambin, por otra parte, pretende medir los procesos de cambio o la naturaleza de las propias intervenciones.

Por ello, ante cualquier evolucin de proyectos de ndole socioeducativa, podramos distinguir dos procesos: por un lado, el juicio y, por otro, la recogida y

anlisis de la informacin para que ese valor est suficientemente justificado. Por esta razn la evaluacin se entiende como una actividad sistemtica y funcional, ya que se trata de comprobar el grado de consecucin de unos objetivos para tomar decisiones mediante una serie de procedimientos que permitirn identificar los factores que han influido en los resultados y formular recomendaciones con el fin de introducir correcciones.

Resulta necesario especificar, adems, por qu es preciso evaluar, ya que este proceso debe tener una finalidad y una funcionalidad. En primer lugar, la evaluacin sirve para dar cuenta de la gestin; sin embargo, evaluar va ms all de explicar si el gasto ha sido adecuado y conforme a la ley, pues, en ltima instancia, debe servir para proveer de informacin que facilite la toma de decisiones.

De este modo, la evaluacin no se limita a medir resultados para esa toma de decisiones, sino que contribuye al conocimiento que fundamenta la intervencin aportando el aprendizaje y los datos que los propios equipos, a cargo de los proyectos, tienen del problema que abordan. Este aprendizaje es el que permite ampliar y enriquecer las perspectivas conceptuales facilitando un mejor control sobre los factores que influyen en los resultados y los cambios que se pretende conseguir.

FUNCIONES DE LA EVALUACIN

La utilizacin de la evaluacin en el terreno de los proyectos socioeducativos puede cumplir una serie de cometidos que vamos a destacar a continuacin (Vega, F. y Ventosa, V.; Ventosa, V.).

FUNCIN OPTIMIZADORA

FUNCIN SISTEMATIZADORA

FUNCIN ADAPTATIVA O RETROALIMENTADORA

FUNCIN FORMATIVA O DE APRENDIZAJE

FUNCIN MOTIVADORA

FUNCIN DE MADURACIN GRUPAL

FUNCIN PARTICIPATIVA

FUNCIN OPTIMIZADORA

Mediante la cual, a travs de una aplicacin sistemtica y persistente se va logrando una mejora y un aprovechamiento ptimo de los procesos, en el sentido de ir consiguiendo progresivamente el mximo de resultados con el mnimo de recursos. En este sentido, la evaluacin acta como un mecanismo de seleccin y de progresivo refinamiento.

FUNCIN SISTEMATIZADORA

Mediante el mismo efecto descrito anteriormente, la accin, por el mero hecho de evaluarse, tiende a racionalizarse y estructurarse progresivamente, de cara a su organizacin, control, comparacin, difusin y reproduccin.

FUNCIN ADAPTATIVA O RETROALIMENTADORA

Con arreglo a lo cual se consigue el automantenimiento y la automejora del programa evaluado, en una adaptacin dinmica constante, al facilitar informacin sobre los efectos de la accin, con vistas a su consolidacin si son positivos- a su correccin si son neutros- o eliminacin si son negativos.

FUNCIN FORMATIVA O DE APRENDIZAJE

Como consecuencia de esa retrospeccin sobre la propia accin, el profesional que la ejecuta aprende sobre la marcha a partir de las consecuencias que produce su trabajo. Desde esta perspectiva, la evaluacin se puede plantear como un mtodo de formacin en la accin.

FUNCIN MOTIVADORA

De especial importancia por ser sta uno de los objetivos bsicos. Y es que la verificacin y constatacin de resultados, acta como refuerzo positivo gratificacin simblica para seguir trabajando. Ahora bien, esta funcin es efectiva en la medida en que se enfoca la evaluacin desde un punto de vista positivo y constructivo, incidiendo ms en los logros conseguidos aunque sean pequeos- que en los fracasos, sobre todo en los comiendo de cualquier proceso sociocultural. En este caso, estamos hablando de la utilizacin de la evaluacin como tcnica motivacional.

FUNCIN DE MADURACIN GRUPAL

No cabe duda de que, aplicada a grupos se consigue, con el tiempo, unos efectos de cohesin y conciencia que tienden a aumentar su rendimiento e integracin. Evaluacin, por tanto, como ocasin de anlisis, reflexin y autoconocimiento grupal.

FUNCIN PARTICIPATIVA

Otro de los grandes mviles se encuentra aqu una firma valedora, siempre y cuando se lleve a cabo desde dentro del programa y contando con sus participantes, tanto en su diseo como en su aplicacin y posterior anlisis de resultados.

ENFOQUES Y PRESUPUESTOS TERICOS

En el momento de realizar cualquier valoracin, necesariamente la fundamentamos sobre una serie de ideas o posturas filosficas, polticas o simplemente intuitivas- que subyacen y determinan su sentido y alcance definitivo. El origen de estas diferentes posiciones tericas radica, en ltima instancia, en la interpretacin que se haga acerca de la naturaleza de nuestro conocimiento. Cmo conocemos la realidad? De qu manera nos es posible estudiarla y valorarla? Sintetizando al mximo los diferentes tipos de respuesta que se dan a esta pregunta, podemos diferenciar dos grandes enfoques (Ventosa, 2002):

ENFOQUEENFOQUE

CUANTITATIVOCUALITATIVO

El enfoque cuantitativo intenta acercarse a la realidad desde una perspectiva experimental y analtica acotando al mximo la realidad que se evala y controlando todas las variables que intervengan en ella, con el fin de encontrar relaciones causales entre ellas. En este contexto, evaluar equivale a investigar, los mtodos, por tanto, seran los mismos los propios de la investigacin experimental y cuasi-experimental: matemticos y estadsticos- y slo se diferenciaran en los objetivos: en la investigacin, explicar la realidad; en la evaluacin: valorarla.

El enfoque cualitativo pretende estudiar la realidad con una pretensin descriptiva y comprensiva sin aspirar a explicarla como en el anterior posicionamiento. Opta por la comprensin global y abierta de los fenmenos, sin asilar ni manipular las variables que intervienen en ellos, para no modificar o alterar el contexto y las circunstancias naturales en las que se dan. Los mtodos utilizados desde esta perspectiva son los basados en la observacin y descripcin de los fenmenos (etnografa, estudio de casos, observacin sistemtica, triangulacin).

Junto a estos dos enfoques extremos, en la prctica se encuentran posturas intermedias que abogan por una utilizacin conjunta de los enfoques descritos, segn las circunstancias y caractersticas de cada evaluacin.

5. TIPOS DE EVALUACIN

Tomando como referencia la clasificacin propuesta por CembranosVII (AAVV), los distintos tipos de evaluacin pueden clasificarse de la siguiente manera, la que aqu presento completndola con la propuesta de Daz Herriz nos presenta de Alvira (1991).

Segn el momento en que se evalaEx ante

Durante

Final, ex post o de impacto

Segn las funciones que cumpleFormativa

Sumativa

De impacto

Segn la procedencia de losExterna

Interna

evaluadoresMixta

Autoevaluacin

Segn el aspecto objeto deLas necesidades o contexto

El diseo o planificacin

evaluacin o contenidosEl proceso y desarrollo del programa

Resultados o productos

Segn el momento en que se evala

Ex ante: Esta evaluacin se realiza antes de la ejecucin del programa y tiene como objeto de recogida de datos acerca de la situacin inicial de la institucin o del programa.

Durante: Es aquella que se realiza a lo largo del proceso de ejecucin y que recoge de modo continuo y sistemtico datos acerca del funcionamiento del programa.

Final, ex post o de impacto: Es realizada cuando el programa ha concluido. Nos permite recoger datos acerca de la ejecucin, funcionamiento, efectos o resultados de un programa, cualesquiera que stos hayan sido, tanto los esperados como los no esperados, y valorar en qu medida las necesidades que origin el programa han sido satisfechas o no o se han generado otras nuevas.

Segn las funciones que cumple

Formativa: La funcin que cumple es la de ir suministrando informacin a medida que avanza el programa de tal modo que puedan tomarse decisiones pertinentes para cambiar las acciones en curso. Su utilidad radica en que no es necesario que el programa concluya para darnos cuenta de los errores cometidos, sino que durante la ejecucin es posible subsanarlos, es decir, sirve para ayudar en la toma de decisiones que ha de irse realizando sobre el terreno.

Sumativa: Se realiza una vez ha concluido el programa, y pretende determinar los resultados obtenidos a partir de la implementacin de sus actividades, indicando si ha sido capaz de dar respuesta a las necesidades que lo generaron. Tratara de dar respuestas del tipo: ha sido efectivo?, a qu conclusiones podemos llegar?. Es til para ayudar en la toma de decisiones futuras, as como para comprobar las responsabilidades y verificar la eficacia y rentabilidad de lo evaluado. Una desventaja es que otorga la informacin cuando ya suele ser demasiado tarde para rectificar si es que algo ha salido mal. En cambio puede poner las bases para futuros intentos.

De impacto: Cuando lo que se trata es de comprobar y valorar los efectos o la repercusin que un determinado hecho ha tenido sobre el medio en el que aconteci.

Segn la procedencia de los evaluadores

Externa: Quienes toman la iniciativa de efectuar la evaluacin pueden ser responsables pertenecientes a la institucin o externos a ella, pero en cualquier caso ha de quedar claro que s han de ser externos o ajenos a ella quienes la realicen. Se pretende lograr mxima objetividad; de ah que la tarea de evaluar la emprendan expertos que no han participado en el proceso de planificacin ni de ejecucin, pese a que ello suponga un desconocimiento de los acontecimientos. Una labor evaluativa rigurosa redundar en una mayor calidad tcnica, aun a riesgo de seleccionar informaciones concordantes con los intereses de los responsables, en cuyo caso la descripcin de la realidad quedara sujeta a fines arbitrarios. Adems, si no se enmarca adecuadamente, puede generar rechazo y sentimientos de control por parte de los profesionales ejecutores del programa.

Interna: Es la que efectan profesionales pertenecientes a la propia institucin pero que no intervienen en el programa, de modo que pueden valorar objetivamente tanto el trabajo realizado o el proceso seguido como los resultados obtenidos a fin de facilita las decisiones pertinentes. El conocimiento del programa del que dispongan resultar valioso al efectuar su tarea evaluativa. Sin embargo, la falta de objetividad puede influir a la hora de recoger informacin y traducirse en actitudes de permanente justificacin ante cualquier discrepancia detectada, lo que podra

desembocar en actuaciones poco afortunadas e impedir la introduccin de modificaciones oportunas. sta es una de las grandes desventajas que planteas este tipo de evaluaciones.

Mixta: Tambin denominada coevaluacin, pretende ser una combinacin entre los dos tipos antes descritos. Se tratara de efectuar tanto la evaluacin interna como la externa para posteriormente contrastar los datos procedentes de ambas y dar cuenta de las divergencias o concordancias. De este modo quedara superados los problemas de ambos tipos de evaluacin. Como desventaja cabe resear su alto coste en tiempo y recursos, por lo que este tipo de evaluacin se reserva para casos de envergadura. Una variante de la evaluacin mixta consiste en formar un equipo compuesto por evaluadores externos y evaluadote perteneciente a la propia institucin.

Autoevaluacin: En este caso son los responsables de la ejecucin del proyecto quienes llevan a cabo la actividad evaluativa. Pretenden reflexionar acerca del trabajo realizado o los resultados obtenidos. Presenta ventajas y desventajas similares a las indicadas para la evaluacin interna, y, de hecho, a veces se la considera como tal.

Segn el aspecto objeto de evaluacin o contenidos

Las necesidades o contexto: Esta evaluacin se hace despus de haber estudiado la realidad y es previa a la formulacin del proyecto. Se evala el contexto y la realidad sobre la que se quiere intervenir y se realiza un diagnstico de las necesidades de y con el grupo destinatario, para dirigir nuestra accin. Este tipo de evaluacin coincide con el anlisis de la realidad, que ya ha sido tratado previamente.

Esta evaluacin sirve, sobre todo, para ayudar a desarrollar objetivos y para tomar decisiones sobre la planificacin de la intervencin. A su vez cumple la funcin de ofrecer una base que sirva para juzgar los resultados del programa.

El diseo o planificacin: Esta es una evaluacin del diseo del programa, de su coherencia y su aplicabilidad. Puede cumplir una funcin de ayuda, a la hora de dar forma a propuestas y proyectos y formar decisiones sobre la estructuracin de los mismos. Permite, adems, obtener una base para juzgar cmo se est llevando a cabo el programa.

Las bases para este tipo de evaluacin se pueden encontrar en los procesos de planificacin y elaboracin de proyectos tambin tratados anteriormente.

El proceso y desarrollo del programa: Este tipo de evaluacin sirve para guiar el proceso de ejecucin del programa, de manera que se obtenga una informacin til para realizar los ajustes convenientes mientras el programa se est llevando a cabo. Busca, pues, explicaciones de lo que pasa, de los fallos y lo cambios que se producen.

Se puede realizar a travs de distintos puntos de control y tiene una funcin de retroalimentacin, de ofrecer informacin que permita mejorar y refinar el diseo y la ejecucin del programa. Esta informacin, adems, puede ser til posteriormente cuando se evalen los resultados. As, este tipo de evaluacin de proceso pretende ir ajustndose mejor a la realidad y a los destinatarios a los que se dirige.

Resultados o productos: Describe y juzga los resultados de un programa de intervencin, relacionndolos con los objetivos y las necesidades, para evaluar el mrito y vala del programa en su conjunto. As, sirve para evaluar los efectos que ha producido el programa., no slo los pretendidos y positivos, sino tambin los no buscados y negativos.

Se evala una vez finalizada la accin y facilita la tomad e decisiones sobre la continuacin, terminacin o modificacin del programa.