[Joaquin Rodriguez Valencia] Administración de Pe(BookZZ.org)

ADMIN ISTRACIÓN »E P E Q U E Ñ A S Y MEDIANAS EMPRESAS

Q U I N T A EDICIÓN *

JOAQUÍN RODRÍGUEZ VALENCIA

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ADMINI S T ^ U M u i S J DE PEQUEÑAS

Y MEDIANAS EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN *S5v- DE P E P U E N A S

Y MEDIANAS EMPRESAS

quinta edición

Joaquín Rodríguez Valencia

* Brasil* Canadá • España • Estados Unidos • R*no Unido *

Administración de pequeñas y medianas empresas, 5a. ed. Joaquín Rodríguez Valencia

Director editorial Gerente de producción: Diseño de portada: y de producción: Luis Vlllanueva Rebollo Daniel AguHar José Tomás Pérez Bonilla

Corrección de estilo: Alejandro Gaytan

Editor de desarrollo: Supervisor de manufactura: Lilia Moreno Otvera Israel Robles Martínez Tipografía:

Femando Pérez Chévez

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Datos para catalogación bibliográfica: Para mayor Información contártenos en: Rodríguez Valencia, Joaquín Séneca 53 Administración de pequeñas y medianas Col. Polanco empresas, quinta edición, México, D.F., 11560 ISBN 970-686-242-0

1. Administración de pequeñas y medianas empresas. Puede visitar nuestro sitio en 2. Antecedentes históricos de la empresa. La Importancia http://www.thompsonlearnlng.com.mx d e | a pequeña y mediana empresa. La empresa y su

entorno. El empresario mexicano. El proceso de creación de una empresa. La empresa: ¿Cómo administrarla? Las funciones operaclonales. La administración en pequeñas empresas comerciales y de servicios y sus perspectivas.

División Iberoamericana

México y América Central América del Sur Thomson Leamlng Thomson Leamlng Séneca 53 Calle 39 No. 24-09 Col. Polanco L a Soledad México, D.F., 11560 Bogotá, Colombia Tal. 52 (55) 15 00 60 00 Te|. (571) 340 94 70 Fax 52 (55) 52 81 26 56 Fax (571) 340 94 75 [email protected] [email protected]

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Cono Sur Buenos Aires, Argentina thomson@thom sonlearnlng.com.ar

Durante el proceso de elaboración del presente trabajo, fue posible abundarlo con importantes comentarios, observaciones e información de diversos colegas y funcionarios, que permitieron una mejor apreciación del mismo. Deseo agradecer al Lie. A. Antonio Contreras Méndez, funcionario de la Secretaría de Economía del Gobierno del Estado de Puebla por su valiosa información. De igual manera, agradezco la importante información proporcionada por el Lie. A. Nicolás Reyes A. Rodríguez; al Consejo Nacional de Población (CONAPO) México, por la importante información de su breviario México Demográfico 1980-1981. A todos los pequeños y medianos empresarios con quienes he establecido comunicación, ya sea por medio de cursos y seminarios o en forma directa, durante los cuales he captado sus inquietudes, deseos y necesidades.

J.R.V.

♦

La Administración de Empresas ha entrado en una nueva fase de su evolución. La complejidad, cada día en aumento, de las actividades y las operaciones, así como el ininterrumpido crecimiento de las empresas, de la competencia, etc., obligan a los hombres de negocios a entender dónde se encuentran situados actualmente y dónde estarán en un futuro cercano.

El gran reto que se plantea a la empresa moderna es: utilizar los recursos disponibles para conseguir con la máxima efectividad y eficiencia tanto los bienes como los servicios que la gente necesita y desea. Para hacer frente a las demandas de los consumidores, se requiere una gran variedad de actividades empresariales

La experiencia ha demostrado que combinar juicio, iniciativa, resolución y creatividad en una empresa generan mejores resultados en cuanto a progreso y beneficios, que una actitud autocrática de un solo individuo,

El tiempo sigue su curso en todas las fases de la vida de una empresa: objetivos, planes, normas, sistemas, procedimientos, métodos, técnicas, etc., se registran cambios en objetivos, de propósitos empresariales y en la filosofía administrativa.

Los éxitos de ayer estaban basados principalmente en la habilidad, el valor, la fuerza, la imaginación y el sentido común de algún hombre enérgico. Hoy sabemos que el éxito de cualquier empresa depende en gran medida de varias personas y que uno de los principales requisitos para que un administrador tenga éxito, es comprender a la gente que colabora con él.

Si el administrador piensa en la gente como un grupo de personas o de obreros, no comprende su tarea ni la comprenderá nunca, mientras no deje de pensar en ella en forma colectiva.

En ese sentido, se deben responder las siguientes cuestiones: ¿qué significa administrar una empresa?, ¿qué se requiere para dirigir una empresa mediana o pequeña?, ¿cuál es el proceso básico para una buena administración? Para comprender el alcance de estas preguntas y de sus respuestas es necesario saber qué es y cuáles deben ser los objetivos de una adecuada administración

Cabe destacar que la necesidad de una administración bien llevada es importante para quienes han tenido éxito en los negocios. Sin embargo, no resulta tan clara para los que se aventuran en un negocio por vez primera.

La administración de empresas modernas pequeñas y medianas está dividida en diversos agentes a los que se les da atribuciones y funciones especializadas, que deben articularse en un conjunto coherente. Integra a empresarios, promotores, administradores, técnicos y especialistas que ocupan las posiciones clave en la

vii

vHI Prefacio

organización y cuya acción se hace sentir en todas las áreas de la organización. Desde este punto de vista, la dirección se apoya en la empresa y no en un solo individuo.

Los recursos de dirección, en un sentido amplio, ya no están limitados sólo a los recursos empresariales de creación o de innovación, ligados al talento personal, sino que deben extenderse a una gama de elementos, como capacidad, organización, mando, competencia, experiencia, conocimiento, métodos, relaciones e influencias, que son como el patrimonio de un grupo de administradores.

Considerada en todas sus posibilidades, la administración representa un auténtico recurso para la empresa y merece ser catalogada al mismo nivel que los factores de producción, capital, trabajo y recursos materiales. En la práctica, esta disciplina interviene en combinación con los demás factores de producción, desempeñando un papel complementario o en ocasiones principal.

La presente obra tiene como propósito principal adaptar la aplicación de la teoría administrativa a la pequeña y mediana empresa de nuestro país, abordando temas que cubren aspectos necesarios para dar al estudioso y al empresario una visión completa e íntegra de este campo, el tratamiento que se maneja en este libro es sencillo y directo.

La obra está estructurada tanto para el estudiante como para el empresario, quienes conocerán el papel que desempeña la administración en la pequeña y mediana empresa.

Los capítulos iniciales presentan un análisis de la importancia de la pequeña y mediana empresa en el contexto latinoamericano, así como el estudio del fenómeno económico y su entorno. Los siguientes capítulos estudian a la administración en sí y la acción de administrar. Para finalizar, se hará una referencia de cómo administrar la empresa abordando los conceptos de funciones administrativas y operacionales.

Prefacio vil

Capítulo 1. Antecedentes históricos de la empresa 1

La evolución histórica de las empresas 2

Etapas en la evolución histórica de la empresa 2

Orígenes del concepto de empresa 4

México bajo el poder de los colonizadores 5

Desarrollo económico de México después de la guerra de Independencia 7

Desarrollo económico de México durante el porfiriato 8

La industrialización en México 9

Revaloración de la pequeña y mediana empresa 17

Puntos para el estudio del proceso de industrialización en México 18

Preguntas de análisis 23

Capitulo2. La importancia de la pequeña y mediana empresa 25

La empresa pequeña y mediana en México 32

La actividad empresarial 34

Propósito de las actividades empresariales 35

Perspectiva de las pequeñas y medianas empresas 36

Oportunidad en la carrera empresarial 37

La pequeña y mediana empresa en los objetivos nacionales 39

La función de la pequeña y mediana empresa en el desarrollo 40

El perfil de la empresa pequeña y mediana en México 43

La situación actual de la pequeña y mediana empresa 46

Lamicroempresa 47

La empresa familiar 54

La educación y espíritu de empresa 58


ix

x Contenido

Capítulo 3. La empresa y su entorno 63 Característica de la empresa 64 El concepto de pequeña y mediana empresa 65 Los factores de producción en la empresa 71 Clasificación de las empresas 73 Los componentes básicos de una empresa 75 El ciclo financiero de las empresas 78 Los aspectos de análisis al estar organizando una empresa 78 Las interrelaciones entre pequeñas, medianas y grandes empresas 83 La empresa en el ambiente mexicano 84 Los problemas comunes de la pequeña empresa 85 Las características de la pequeña y mediana empresa 87 Razones para crear pequeñas y medianas empresas 88 Las aportaciones de la pequeña y mediana empresa al medio ambiente 91 La economía global y la pequeña y mediana empresa 92 El papel de la pequeña y mediana empresa a nivel mundial 99 Preguntas de análisis 103

Capítulo 4. El empresario mexicano 105 El empresario en un campo de actividades 106 ¿ Por qué estudiar al empresario? 107 Las capacidades empresariales 109 La definición operacional del empresario 110 Las características personales para un buen éxito 111 Satisfacciones personales 114 El empresario en la sociedad 115 Preguntas de análisis 118

Capítulo 5. El proceso de creación de una empresa 119 La compra de una empresa ya existente 120 Iniciar una empresa nueva 123 El desarrollo de la empresa 140 Preguntas de análisis 156

Contenido x¡

Capítulo6. La empresa: ¿cómo administrarla? 1S7 La administración de empresas, fenómeno económico y social 158 La administración y la acción de administrar 163 El concepto de función administrativa 169 La planeación y la acción de planear 171 La organización y la acción de organizar 196 La integración y la acción de integrar 212 La dirección y la acción de dirigir 224 El control y la acción de controlar 231 Preguntas de análisis 248

Capitulo 7. Las funciones operacionales 249 La función de comercialización 251 La función de producción o técnica 259 La función de finanzas 266 La función de personal 274 La función de compras 281 La administración del trabajo de oficina 287 La función de las relaciones públicas 292 Preguntas de análisis 298

Capítulo 8. La administración en pequeñas empresas comerciales y de servidos y sus perspecttvas 299

La administración en pequeñas empresas comerciales 300 La administración de pequeñas empresas de servicio 303 La pequeña y mediana empresa en el futuro 307 Preguntas de análisis 314

Casos de aplicación 315

Bibliografía 339

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESA

Al finalizar el estudio de este capítulo, el alumno será capaz de:

• Apreciar la importancia histórica de las empresas.

• Conocer las etapas en la evolución histórica de las empresas.

• Identificar los orígenes del concepto de empresa.

• Señalar los puntos para el estudio del proceso de industrialización en México.

2 Antecedentes históricos de la empresa

La evolución histórica de las empresas

La evolución histórica de las empresas guarda estrecha relación con la evolución histórica de los pueblos, los diversos tipos de empresas presentados a través de los siglos son resultado de las necesidades económicas y sociales de la humanidad en las diversas etapas que constituyen su ruta hacia formas más adecuadas de progreso.

Las rápidas transformaciones económicas, sociales y tecnológicas producidas como consecuencia de revoluciones o guerras, han tenido siempre influencia directa o inmediata sobre las empresas industriales, comerciales y de servicio, provocando importantes cambios en los conceptos de propiedad pública y privada, de trabajo y acción estatal, que se han reflejado de manera invariable en la forma de organización y constitución jurídica y económica de las empresas.

Los nuevos descubrimientos científicos han influido de modo poderoso en las grandes empresas. De las pequeñas factorías (domésticas y fabriles sostenidas por el trabajo manual) en la Edad Media hasta las grandes empresas actuales (que operan casi todas bajo la influencia de los adelantos tecnológicos), el camino es incon-mesurable y el gran desarrollo de estas organizaciones ha hecho que los avances tecnológicos busquen y encuentren nuevas maneras de organización jurídica, administrativa y financiera.

Etapas en la evolución histórica de la empresa

Se distinguen tres etapas en la evolución histórica de las empresas a partir del fin de las civilizaciones antiguas: 1) El tiempo en que el concepto de capital estuvo restringido a objetos y mercancías. 2) El tiempo en que el anterior concepto se amplió y se adicionó con la existencia del dinero. 3) El tiempo en que a los elementos anteriores se sumaron los valores fiduciarios.

1. El concepto de capital restringido a objetos y mercancías. Se caracterizó por limitar el concepto de capital a la inclusión sólo de objetos y mercancías, la riqueza de la gente se basaba sobre la posesión de estos bienes (cantidad de ganado. trigo, tierra, etcétera).

El método empleado para esas transacciones era el trueque de objetos, el mercader aportaba los objetos que deseaba comerciar y tomaba directamente aquellos por los que hacía el cambio. El desarrollo de los negocios sobre estas bases fue siempre reducido y estuvo limitado a las más urgentes necesidades.

La aparición de mercados en donde concurrían periódica y corrientemente los comerciantes fue un paso progresivo en relación con los mercados ambulantes o esporádicos, que en un principio existieron. Los mercaderes concurrían a esos

Etapas en la evolución histórica de la empresa 3

mercados procedentes de diversos puntos y países, llevando toda clase de mercancías, en ese lugar de reunión se efectuaban numerosos trueques para marcharse después, con los nuevos objetos adquiridos, a otros sitios para continuar incrementando sus fortunas por ese primitivo medio de transacción.

El arroz, las pieles, el tabaco, el trigo, el aceite, etc., fueron usados para dicho propósito en diferentes países. Estas mercancías servían como patrón de valor para todas las demás sin que por ello dejaran de tener su valor intrínseco, pero como la mayor parte de la mercancía era voluminosa, pesada, de difícil o de fácil manejo, pronto se vio la necesidad de que esos medios de cambio tuvieran durabilidad, divisibilidad y universalidad, por lo tanto se comenzaron a adoptar los metales como medio de intercambio. Con este importante paso, las transacciones comerciales aumentaron su volumen y fueron enormemente facilitadas.

La primera manifestación de ese desarrollo fue establecer lugares permanentes para depositar las mercancías, las que después de verificadas las transacciones éstas pudieran transportarse a otras áreas en grandes cantidades.

Sin embargo, durante esta etapa, los metales como medio de cambio no se vieron como riqueza en sí mismos sino como conveniente medio de intercambio comercial.

2. Aparición del dinero. El desarrollo económico hizo que los comerciantes emplearan metales para el desarrollo de sus transacciones y a la vez encontraran grandes ventajas al valuar todas sus mercancías por dinero, llevar sus cuentas por unidades de dinero, pagar sus contribuciones por las mismas unidades y calcular por el mismo sistema sus ganancias o pérdidas.

Un lote de mercancías se llegó a considerar como una inversión de dinero de la cual se esperaba obtener alguna ganancia, porque todavía el concepto de la productividad directa del capital no existía, puesto que el capital no era propiamente calculable.

La idea de una ganancia derivada directamente del capital es la principal característica del capitalismo y es en este punto donde se opera la división entre capitalistas y trabajadores. Desde este momento el trabajador actúa sólo por demandas u órdenes y mediante un salario, mientras que el capitalista produce libremente ya sea para almacenamiento o para los mercados.

Pueden distinguirse dos periodos dentro del concepto de capital en términos de dinero, nos explica Mañero A. (Organización de empresas, p. 13, Editorial Porrúa), éstos son:

• Cuando el dinero se utiliza simplemente como un denominador del valor de las mercancías.

• Cuando el dinero puede ser empleado directamente como fondo prestable.

3. Aparición de los valores fiduciarios. En esta etapa surgen las instituciones financieras destinadas al manejo del dinero (los bancos y las casas de bolsa) y es de estas raíces de donde aparece el concepto de valores, es decir, títulos representativos de dinero, cuya evolución ha llegado al punto de representar valores potenciales dando nacimiento a la época del crédito.


El término general de valores significa una clase de papel comercial empleado en gran número de unidades, por lo general de igual denominación y clase, que son libremente intercambiables y transferibles, a las cuales se enlaza el derecho a una parte determinada del capital que representan y a una participación en las ganancias de una empresa.

Mientras el dinero no tenía la forma de valores, el empresario que no tenía capital suficiente, sólo podía adquirirlo por medio de operaciones personales con alguien que tuviera dinero en efectivo para prestárselo.

Con el surgimiento de las modernas empresas (capitalizadas y financiadas por medio de títulos representativos de capitales acumulados y en potencia), el dinero toma una forma elástica que puede satisfacer las necesidades del empresario, el poseedor de una pequeña suma monetaria puede invertirlo, participando con las más grandes empresas, por medio de la compra de valores y obteniendo la posibilidad de tener una renta sin necesidad de poner en actividad un trabajo personal.

El uso de valores, como capital para organizar y financiar a las empresas, no ha limitado su desarrollo a la aplicación general de estos instrumentos, al contrario su desarrollo ha llegado al grado de que el capital íntegro de una empresa puede consistir totalmente en valores expedidos por otras empresas.

Orígenes del concepto de empresa

El fundamento legal que constituye a una empresa es el concepto de persona jurídica colectiva, como un posible sujeto de derechos privados. Este concepto se desarrolló a partir del nacimiento del sistema municipal de gobierno, al final de la República romana.

La propiedad del municipio o comunidad ciudadana se consideró bajo las leyes del derecho privado, en consecuencia, el municipio es reconocido como persona jurídica capaz de obligaciones y derechos privados.

En la ley romana la persona jurídica representa una especie de persona privada subjetiva, un sujeto independiente con la capacidad de poseer diversas propiedades. totalmente distinto de otra persona jurídica previamente existente, incluyendo a los miembros individuales que la componen.

La ley romana alcanzó un alto grado de progreso cuando definió el concepto de persona colectiva, al momento de distinguir con claridad el lodo colectivo y separándolo jurídicamente de sus componentes individuales, aseguró a la persona colectiva en un lugar dentro de la ley privada como sujeto independiente, capaz de poseer, obligarse y actuar como cualquier otra persona de carácter privado.

En esa remota jurisprudencia se encuentra el origen legal de la empresa moderna, cuya característica es su condición de persona moral o jurídica creada por medio de organizaciones adecuadas, regida por las leyes mercantiles y por las prácticas industriales, comerciales y de servicios agropecuarios.

México bajo el poder de los colonizadores 5

En el tiempo de la República romana se formaron muchas sociedades y corporaciones carentes de restricciones, que fueron disueltas por una ley pasada (64 años antes de nuestra era). Posteriormente fueron revividas y bajo la gestión de Julio César se reglamentaron, requiriendo la definición clara de los objetos de la asociación dentro del contrato de incorporación y que dichos contratos fueran previamente sometidos a la aprobación de los poderes públicos.

Después de la caída de Roma y durante la Edad Media, las sociedades de esa índole no tuvieron grandes progresos, y se reemplazaron por las uniones o las corporaciones de trabajadores, es en la época moderna cuando vuelven a florecer con mucho poder, constituyendo grandes organizaciones cuyo comienzo fue en Inglaterra en la "2East Indian Co.*\ la "Hudson Bay Co." y otras similares, organizadas en diversos países europeos.

Durante el gobierno colonial inglés, en Norteamérica se organizaron corporaciones de esa índole, constituyendo empresas pesqueras (en Nueva York 1675), empresas comerciales (en Pennsylvania, 1682, Connecticut, 1732 y New Haven, 1760), de seguros (en Filadelfia 1768), navieras (en Bostón, 1772), etcétera.

La primera sociedad que tuvo una facultad especial del gobierno para constituirse como empresa en América, fue el National Bank, propuesto por R. Monis para ayudar al crédito de los Estados Unidos en 1795.

No obstante la constitución de esas empresas, fue hasta 1871 que el estado de Carolina del Norte pudo enorgullecerse de ser el primero desde la caída del imperio romano en decretar una ley permitiendo las sociedades o corporaciones, con objeto de efectuar negocios en términos de igualdad para todos aquellos que desearan utilizarla. Desde entonces, las leyes llamadas mercantiles o comerciales, en que se funda la organización jurídica de todo tipo de empresas en el mundo, y el concepto de empresa se ha hecho tan internacional que sobre él, puede asegurarse, se apoya todo tipo de estructura de empresas (industriales, comerciales y de servicio).

México bajo el poder de los colonizadores

Con el propósito de consolidar su dominio sobre los territorios conquistados, los colonizadores europeos organizaron, con base en sus posesiones en América del Norte y Central, el Virreinato de la Nueva España con capital en la ciudad de México. Con sus colonias en América de Sur fundan el Virreinato de Perú, cuya capital era Lima.

La vida económica de América Latina se encontraba totalmente sometida a los intereses de la metrópoli. Ésta consideraba a las colonias como fuentes para proveerse de metales preciosos y productos agrícolas. La industria de la transformación estaba poco desarrollada. Las manufacturas eran escasas, incluso a fines del siglo xvii] y principios del XIX. Por todos los medios, los poderes coloniales frenaban el incremento de la industria en los países latinoamericanos, con el propósito de

t Antecedentes históricos de la empresa

mantener el monopolio de la metrópoli sobre los productos manufacturados. Éstos debían ser importados en su mayoría a través de la metrópoli.

La política económica de las potencias coloniales determinaba también el desarrollo de la agricultura en las colonias.

Política monopolística. El comercio con los estados extranjeros estaba prohibido. Durante la mayor parte del periodo colonial, los vínculos económicos de América Latina se circunscribían al comercio con la metrópoli, además de que a las importaciones y exportaciones se les imponían elevadas tarifas arancelarias. El transporte de las mercancías desde España a América y viceversa, era realizado por flotillas especiales que en un principio zarpaban periódicamente bajo una fuerte custodia militar desde Sevilla y a partir de 1717. desde el Puerto de Cádiz.

La Corona española, a su libre arbitrio, determinaba cuáles productos o cultivos podían desarrollarse en cada colonia y cuáles no, ya que la política para cada colonia en este aspecto no era idéntica para todas. Las autoridades prohibieron (para evitar toda competencia) el cultivo de la vid, el olivo, el lino, la cría del gusano de seda y el cáñamo.

El tráfico mercantil de muchos artículos también estaba monopolizado por la Corona española. Sólo hasta los años setenta del siglo xvm se les permitió a las colonias españolas de América comerciar entre sí y abrir sus puertos al comercio con las metrópolis.

Política fiscal injusta. La metrópoli a pesar de gravar a las colonias con grandes impuestos, en el año de 1543 impuso derechos de aduana a todos los artículos que llegaban a sus puertos desde América.

El autor Z. Foster {Historia política de América, FCE, México, 1975) nos comenta respecto a los impuestos en las colonias, que éstos se destinaban casi en su totalidad a la metrópoli, al sostenimiento del clero y al pago de sueldos de empleados y funcionarios de la colonia. También estaban el Diezmo (10% sobre el ingreso) con el cual contribuía la persona para el sostenimiento de la Iglesia, la Alcabala. (4% sobre la venta de mercancía). El Quinto del Rey. recaudación para la monarquía que se obtenía gravando toda producción de plata en América Española. El Tributo era el pago anual que tenían que realizar todos los habitantes de la colonia y que en algunos lugares llegó a 8%. El de Avería de la Armada (un impuesto de 1/2% sobre el valor de toda la plata labrada y de toda la mercancía, el Almojarifazgo (impuesto de 5% que se indicaba cuando la mercancía ingresaba en el puerto y un 2% cuando salía del mismo) y la Media Anata (impuesto que grava los títulos nobiliarios, universitarios y profesionales).

Las anteriores políticas limitaron mucho el desarrollo económico de las colonias ya que originaron precios muy altos en relación con la capacidad adquisitiva de la población, esto limitó las posibilidades para crear una pequeña empresa. Por otro lado, la ubicación de las poblaciones ricas alejadas de los puertos y detrás de las cordilleras fueron otros factores de encarecimiento de los productos. Asimismo, se crearon otras instituciones funestas como:

Las encomiendas: consistían en tomar a nombre de la Corona la posesión de las tierras que ocupaban los indígenas, las cuales el Rey repartía después entre sus

Desarrollo económico de México después de la guerra de Independencia 7

colonos, dándose a este despojo el nombre de repartimiento. Luego, para poder explotar esas tierras, se repartió entre los nuevos terratenientes, la población indígena, con el pretexto de evangelizarla e instruirla, denominándose encomiendas.

La mita: era un repartimiento que se realizaba en algunas colonias mediante sorteo en los pueblos indios, para sacar el número correspondiente que debía emplearse en los trabajos públicos.

El obraje: era una especie de servidumbre que se desarrollaba en las hilaturas y en los trabajos de confección de ropa.

La esclavitud: se inició con la época de los descubrimientos en América y terminó, relativamente, al decretarse su abolición en Cuba a finales del siglo xix.

Todo esto fue causa para impedir la formación de un adecuado mercado de consumo. requisito indispensable para alcanzar el desenvolvimiento de la empresa pequeña y mediana.

Desarrollo económico de México después de la guerra de Independencia

La emancipación de México de] yugo español no se acompañó de una reorganización radical en la estructura socioeconómica del país. Las posiciones de los terratenientes no se debilitaron, por el contrario, se fortalecieron como resultado del reparto de tierras entre generales y oficiales que se habían destacado en la guerra de Independencia. En ese sentido tenemos que en 1810 eran cinco mil y para 1854 sobrepasaban los seis mil.

La economía mexicana se desarrollaba con mucha lentitud. La mayoría de los campesinos, de los obreros de minas y manufacturas, y sobre todo los indígenas, padecían como antes las prácticas de peonaje y las casas de raya.

La independencia contribuyó al crecimiento del comercio exterior de México y a su incorporación en la economía mundial. La anulación de una serie de restricciones comerciales, la reducción de aranceles y otras medidas estimularon el rápido desarrollo del comercio exterior. En 1826, el Congreso aprobó un decreto que permitía establecer relaciones comerciales basados en los principios de reciprocidad. Para 1827 fueron firmados algunos convenios comerciales con Inglaterra, Francia, los Países Bajos. Dinamarca y Hannover.

En 1832 se ratifican acuerdos de desarrollo comercial con Estados Unidos. La navegación es el indicador más importante del crecimiento del comercio exterior. En 1826, arribaron a puertos mexicanos 369 barcos extranjeros.

Sin embargo, los convenios y acuerdos con Estados Unidos y las potencias europeas traerían resultados funestos para México, estimulaban la penetración del capital extranjero en el país contra el cual no podía competir la débil economía mexicana. En aquella época la situación económica de la joven República era en extremo difícil. Por lo que se recurrió a las inversiones extranjeras, a las inversiones del capital


inglés en la industria minera nacional. Al controlar las minas más ricas, las compañías inglesas trataban de acabar (a la mayor brevedad posible) con los enormes recursos naturales del país. En manos de los ingleses se controlaba una parte del comercio mexicano.

Al país también penetraron capitales norteamericano, trances y alemán. Junto con esta penetración, la competencia de mercancías baratas y de mayor calidad proveniente de los países más desarrollados frenaba el desarrollo en nuestro país.

En 1831 se crea el Banco de Crédito cuyo propósito es financiar la industria nacional. Esta institución subsidiaba la creación de industrias dedicadas a la fabricación de telas de algodón, de lana, de papel y a la fundición, asimismo compraba en el extranjero maquinaria, utillaje, ganado de raza y contrataba especialistas calificados. Sin embargo, el intento por industrializar a la nación no tuvo éxito debido a la añeja estructura económica del país.

El nivel de desarrollo de la industria mexicana en el segundo tercio del siglo XIX continuaba muy bajo. Su principal rama era la minería y en primer lugar la explotación de metales preciosos.

La rama principal de la industria de la transformación era la fabricación del algodón. En 1846 existían en México 59 fábricas de hilados y tejidos, así como un sinnúmero de manufacturas y pequeños talleres de tipo artesanal. Un decenio después, en 1856, sólo en la ciudad de México había 46 fábricas de hilados y tejidos.

A pesar de los avances logrados en la industria mexicana, ésta todavía se encontraba técnicamente rezagada comparada con países desarrollados de Europa y Estados Unidos. La producción dominante seguía siendo la manufactura.

Desarrollo económico de México durante el porfiriato

A finales del siglo XIX y principios del XX México era un país agrario típico de América Latina. Se desarrollaban las ramas de la agricultura cuya producción se destinaba a la exportación, por ejemplo: henequén, caña, plátano, tabaco, caucho y los cultivos que se producían en las plantaciones pertenecientes al capital extranjero. Se utilizaba la maquinaria agrícola y casi no existía la agrotecnia y la irrigación.

El desarrollo industrial del país se distinguía por el predominio de la producción minera, la cual creció grandemente. La industria metalúrgica comenzó también a desarrollarse, por lo que aparecieron fábricas de fundición de plata, cobre y plomo. La industria de la transformación estaba representada básicamente por empresas textiles y a comienzos de 1910 existían en el país 150 fábricas: también adquirió relevancia la construcción intensiva de vías férreas y para el año de 1911 alcanzó la cantidad de 24 mil kilómetros.

El desarrollo económico en esta época se determinó no sólo por el atraso del país, sino también por la penetración del capital extranjero en todas las ramas de la economía nacional.

La Industrialización en México t

La industrialización en México

A continuación presentamos la evolución económica de México a lo largo de cinco décadas, las cuales han permitido explicar el desarrollo económico de nuestro país. México, al igual que América Launa, emprendió una política de sustitución de importaciones como vía para industrializarse. En este desarrollo se distinguen diversas etapas bien caracterizadas.

Desarrollo con inflación (1935-1956)

Durante la década de los años 30, la economía mexicana inició un proceso de crecimiento identificado con la industrialización mediante la sustitución de importaciones. Ese periodo se caracterizó por el aumento en la producción de bienes manufacturados que se producen con ventaja sobre los importados dada la protección del mercado interno. También la industria se convirtió en el eje del crecimiento y parte fundamental de la estrategia para el desarrollo. A partir de los años 40 y conforme a la política industrial, se brindó protección a los productores nacionales por medio de barreras arancelarias licencias y permisos de importación exenciones fiscales y subsidios directos, este impulso a la industria se constituyó como objeto explícito de la política de desarrollo.

Las inversiones efectuadas durante el gobierno del presidente Lázaro Cárdenas (1936-1940) y el aumento de la demanda externa fueron factores de la economía mexicana que mostraron un dinámico crecimiento, pero también tasas de inflación elevadas. Las tasas registradas durante la guerra y posteriores a ella provocaron una devaluación de 40% en 1948, como nos comenta Mota Marín S. ("Inflación: experiencia reciente en México", revista Comercio Exterior, núm. 21, p. 30).

En esta primera etapa de la industrialización mexicana, el flujo de capitales al país fue limitado. La expropiación petrolera contrajo algunos años los flujos de inversión extanjera directa. Además, el conflicto bélico, la situación del rearme y la reconstrucción de Europa limitaron la disponibilidad de recursos externos para la inversión en países del tercer mundo.

La intensa intervención del Estado en la economía, después de la Segunda Guerra Mundial, por medio de políticas de exenciones fiscales, subsidios y obras de infraestructura, requería de una política fiscal adecuada, capaz de generar los ingresos suficientes para su financiamiento. En los años 1954 a 1956 se consolidó una reforma fiscal que otorgó un carácter más progresivo al impuesto sobre la renta. La política tributaria intentaba, en ese entonces, elevar la recaudación y promover el desarrollo económico. De 1948 a 1961, los ingresos del gobierno crecieron más por el aumento de la actividad productiva que por la estructura impositiva. Esta política fiscal debido a su orientación, la cual fue hacia el aumento de la recaudación y la


manutención de una estructura tributaria incompatible con el desarrollo económico del país, en donde los impuestos indirectos (altamente regresivos), seguían teniendo un peso muy elevado en la recaudación, como nos comenta Margain H. B. ("Reformas al impuesto sobre la renta", revista Comercio Exterior, núm. 6. pp. 66-69).

El desarrollo estabilizador (1957-1970)

Las medidas para controlar la inflación a principios de los años 50 abatieron el aumento de los precios internos. En este periodo, mejor conocido como El Desarrollo Estabilizador, la estabilidad de los precios estimuló el crecimiento y eliminó la incer-lidumbre provocada por el aumento de los costos. De la misma manera, la estabilidad cambiaría (la paridad peso-dólar se mantuvo sin cambio a partir de 1954) redujo las presiones inflacionarias del exterior y facilitó la importación de bienes. Por su parte, la producción industrial se desarrolló a partir del modelo de sustitución de importaciones, apoyada en la protección del mercado interno. En esos años la economía creció a un promedio anual de 6.2%, mientras que la tasa de inflación mantuvo niveles moderados de tan sólo un 3%.

Sin embargo, a medida que avanzaba la industrialización del país, la demanda de importaciones no disminuía y el ritmo de crecimiento de las exportaciones era insuficiente para elevar el poder de compra de bienes extranjeros. Por tanto, el fi-nanciamiento del déficit en la balanza comercial provino de mayores niveles de endeudamiento con el exterior, nos comenta Moreno Fernández ("Un análisis macro-económico del desarrollo de la economía mexicana", revista Comercio Exterior, núm. 20. pp. 537).

En parte, el fracaso de la política de crecimiento se atribuyó a la incapacidad para planear de manera adecuada este desarrollo. La participación económica del Estado debería circunscribirse fundamentalmente a los espacios que implicaban mayor riesgo y cuya rentabilidad era de largo plazo, así como a los sectores que generan mayores incentivos para la inversión privada, argumenta Gustavo Esteva ("El Mito de la Planeación Económica Mexicana", revista Comercio Exterior, núm. 13, pp. 822).

No obstante, a las deficiencias de la planeación. durante el desarrollo estabilizador se mantuvieron tasas muy elevadas de crecimiento. En ese lapso, el sector público se convirtió en factor decisivo para lograr ese avance por medio de subsidios. inversión en infraestructura y gasto social. El objetivo era elevar la recaudación sin entorpecer el crecimiento, mediante la ampliación de la base gravable. En este sentido. basados en las reformas fiscales de 1962, se establecieron impuestos sobre las ganancias de enajenación, arrendamiento y subarrendamiento de bienes, y se estableció el impuesto sobre los valores de rentas fijas.

Entre 1964 y 1966 se puso en marcha una reforma fiscal, cuya parte medular consistió en reducir a un impuesto global la estructura medular del impuesto sobre la renta (ISR). Sin embargo, la principal orientación de la reforma fiscal de los años 60 fue aumentar la recaudación, con pocas consideraciones respecto a una redistribución

La industrialización en México 11

del ingreso mediante la reforma fiscal, comenta Cervantes Delgado ("Las Reformas Impositivas de 1962", revista Comercio Exterior, núm. 12, p. 230). Por el lado del gasto, la política fiscal se orientó hacia dos actividades fundamentales para el desarrollo: las inversiones que estimulan la inversión privada y el gasto en servicios educativos y asistenciales.

La insuficiencia de ahorro interno no quedaba resuelta con la política crediticia del Banco de México (BM). Durante el desarrollo estabilizador, el ahorro externo sirvió para financiar la política de desarrollo. Desde la década de los 50. comenzó a crecer la inversión extranjera directa. Tres fueron los principales factores que estimularon el crecimiento de la inversión extranjera de 1954 a 1970: el crecimiento económico en general; la oportunidad que las empresas transnacionales encontraron de salvar las barreras proteccionistas al establecer filiales en el interior del país y la política de estímulos fiscales y la dotación de infraestructura que hizo atractivo invertir en México.

El agotamiento de este modelo de crecimiento y sus alternativas México llegó a la década de los 70 con un modelo de crecimiento orientado hacia adentro, el cual como característica básica tenía la industrialización mediante la sustitución de importaciones. Hubo avances muy importantes en la producción de bienes de consumo y algunos intermedios. Sin embargo, junto al avance de la industria se habían gestado problemas que limitaban la viabilidad del crecimiento a largo plazo y evidenciaban la necesidad de reformas. Aunque para 1970 el agotamiento de este modelo era evidente, los problemas estructurales se habían detectado y analizado tiempo atrás. Uno de los problemas estructurales más estudiado fue el desequilibrio externo. A medida que avanzaba el proceso de industrialización, la capacidad de compra de las exportaciones era insuficiente para cubrir las importaciones necesarias para impulsar el crecimiento económico. En consecuencia, asevera Wionczek M. ("Los Desequilibrios Externos en el Desarrollo Económico de México", revista Comercio Exterior, núm. 7. pp. 347-350), para mejorar las cuentas con el exterior era indispensable ampliar la capacidad exportadora y racionalizar las importaciones.

En los años 50 se recomendaba, por un lado, aumentar las ventas externas de bienes primarios, diversificar los mercados y promover la liberación comercial de Estados Unidos, al mismo tiempo se propugnaba por reducir las importaciones que no contribuyeran directamente al desarrollo.

La estabilidad cambiaría durante el desarrollo estabilizador permitió asegurar los precios, pero también tuvo otros efectos en el desempeño macroeconómico. La paridad del peso frente al dólar desde 1954 ocasionó que la moneda mexicana abandonara su nivel de equilibrio y fuera poco a poco ampliando su margen de sobrevaluación.

Junto con el desequilibrio externo, el (mandamiento al desarrollo mediante el capital externo en forma de inversiones extranjeras directas o deuda externa era otro problema estructural de la economía. El capital externo representaba un alivio temporal, debido a que la remisión de intereses y utilidades mermaba a la larga los frutos del desarrollo.

A mediados de la década de los 70, ya se mencionaba que el endeudamiento del sector público debía resolverse, de lo contrario a largo plazo provocaría una pérdida


de dinamismo en el crecimiento económico. Esta debilidad del sistema financiero se consideró también como una seria restricción al crecimiento a largo plazo, por su incapacidad para establecer una relación sólida en el ciclo ahorro-financiamiento-inversión.

El crecimiento demográfico y las presiones que ejercía sobre el empleo, la migración y el gasto público constituyeron uno más de los factores que limitaban los alcances de la expansión económica. Para 1900 la población mexicana era de 14 millones y en 1950 ya había alcanzado poco más de 42 millones de habitantes. El problema no radicaba tanto en la magnitud poblacional sino en la estructura de la población, en 1954 la población económicamente activa (PEA) era de 23%, ya que el 67% restante se encontraba por debajo de la edad para trabajar. Es decir, a mediados del siglo xx una pequeña fracción poblacional tenía que generar bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Además, la concentración geográfica de la población obstaculizaba el desarrollo equilibrado de zonas y regiones atrasadas.

La distribución desigual del ingreso se consideró también como una limitante para el desarrollo, era necesario dinamizar y ampliar el mercado interno para que el sector manufacturero lograra economías de escala. Antes de realizar una modificación significativa de las estructuras productivas, la redistribución del ingreso debería tener como fundamento amplias reformas fiscales. Al respecto Kaldor M. nos dice ("Las Reformas al Sistema Fiscal en México", revista Comercio Exterior, núm. 14, pp. 265-267): que una estructura impositiva progresiva debería en principio, disminuir la carga fiscal a los ingresos bajos y elevar la recaudación total para así incrementar la capacidad de inversión del sector público en proyectos productivos y de desarrollo social.

El auge petrolero y las crisis de la deuda (1970-1982)

Aunque la etapa anterior había alcanzado resultados satisfactorios en materia de crecimiento y estabilidad de precios, los problemas estructurales se encontraban lejos de ser resueltos.

A principios de la década de los 70 se continuó con la misma estructura de protección y se aumentó deliberadamente el gasto público. Al extender el modelo más allá de sus límites se acentuaron sus debilidades al desgastarse las bases del crecimiento a largo plazo.

Si el papel del sector público tenía un peso importante en la promoción del desarrollo en las anteriores décadas, para los 70 una mayor intervención del Estado en la economía era indispensable si se quena mantener el modelo de crecimiento sin cambio. Durante la gestión del presidente Luis Echeverría (1970-1976), la política económica nacional se guió por la noción de que la economía mixta (entendida como la asociación entre el Estado y el sector privado nacional) permitiría no sólo corregir los desequilibrios creados por las fuerzas del mercado en la planta productiva, sino que también ofrecía protección contra acciones de intereses privados o extranjeros.

La Industrialización en México

Beteta M. R. nos comenta ("La Banca mixta como instrumento de desarrollo". revista Comercio Exterior, núm. 29, p. 473) que la banca mixta con capital mayori-tario del Estado, era uno de los instrumentos principales para impulsar el proyecto de economía mixta. En realidad se trataba de multiplicar las áreas de acción del Gobierno, una expansión pública que se justificó dentro del marco del nacionalismo económico.

La participación gubernamental destacó en el fomento del desarrollo regional. La evolución económica de los últimos decenios había transformado de manera continua los espacios regionales y urbanos. Al mismo tiempo, el financiamiento había desempeñado un papel decisivo en el impulso de las iniciativas del desarrollo regional. En ese sentido, a principios de la década de los 70 se sostenía que la inversión pública en escala regional o local constituía un elemento central para ampliar la infraestructura y complementar la inversión privada. Al respecto, se privilegió la participación pública por medio de comisiones hidrológicas. Entre las principales metas de estos proyectos se encontraba elevar los rendimientos agrícolas y la generación de energía, con la finalidad de atraer a la industria e impulsar el desarrollo regional. En esta orientación, se analizaron las tendencias del desarrollo regional en términos de indicadores socioeconómicos.

Para 1971, el presidente Luis Echeverría impulsó una reforma fiscal cuyos rasgos más importantes fueron: el aumento de los gravámenes sobre los rendimientos del capital, la recaudación de las deducciones y la eliminación de subsidios y exenciones. A pesar de estos cambios, los ingresos de capital continuaban subrogados y tanto los subsidios como las exenciones favorecieron a ciertas ramas industriales.

El preámbulo de la crisis económico-financiera de 1976 fue la desaceleración del crecimiento económico a partir de 1970 y el aumento de los precios. La planta industrial cada día era más dependiente de las importaciones, las exportaciones eran reducidas, la tasa de inflación se aceleraba y los déficit presupuestarios del gobierno cada vez mayores reducían los recursos disponibles para la inversión aumentando la deuda externa.

Con el descubrimiento y la explotación de recursos petroleros, el país pudo recuperarse de la crisis económica de 1976. El auge petrolero de finales del decenio 1970-1979 permitió continuar con las líneas de desarrollo en la economía de las últimas décadas.

Si bien, la economía nacional registró tasas de crecimiento muy elevadas entre 1978 y 1981, muchos de los problemas estructurales que se buscaba corregir con la expansión acelerada de exportaciones petroleras se agravaron. El aumento de la demanda agregada provocada por una política de gasto público expansiva presionó los precios internos.

Para financiar las actividades de exploración y extracción de petróleo se recurrió a préstamos externos. Desde la década de los 70. la deuda externa había sido una fuente de financiamiento del desarrollo económico, sin embargo era un recurso al cual se recurría con frecuencia, a medida que los desequilibrios extemos aumentaban y el ahorro interno resultaba insuficiente para financiar la inversión. La contratación

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de deuda se utilizó cada vez más para pagar intereses, por tanto sus efectos en la ampliación de la planta productiva eran escasos.

El agotamiento de los recursos internacionales y la imposibilidad de contar con recursos frescos enfrentó a las autoridades financieras con un escenario similar al de 1876. Por lo que a principios de 1982 la moneda mexicana se devaluó, pero los desequilibrios comerciales y fiscales no cedieron, así que el l de septiembre de ese mismo año se devaluó de nuevo la moneda y se decretó el control de cambios.

Estabilización, ajuste y cambio estructural (1982-1999)

A comienzos de la década de los 80, la conjunción de varios fenómenos económicos (en los ámbitos interno y externo) produjo la crisis de la deuda externa, la cual puso fin a un largo proceso de crecimiento de la economía mexicana.

En 1982. el alza de las tasas de interés en los centros financieros internacionales y las tasas de restricciones a la liquidez de la banca privada en todo el mundo fueron los detonantes de la crisis de la deuda externa, la cual tuvo serias repercusiones para el desarrollo económico mundial.

A la suspensión temporal de pagos, declarada por el gobierno mexicano, siguieron varias rondas de negociaciones con la banca privada internacional, el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco de México (BM). Entre 1982-83. las autoridades financieras mexicanas lograron remontar las crisis de liquidez mediante una reestructuración parcial de los pasivos externos a corto plazo y el reestablecimiento de los flujos de capital. Las negociaciones en el periodo 1984-1985 se centraron en la reestructuración a largo plazo de 48 000 millones de dólares, la totalidad de la deuda pública, cuya amortización se programó a un plazo de 14 años, según nos comenta Green R. ("México: crisis financiera y deuda externa", revista Comercia Exterior, núm. 33. p. 99).

La profundidad de la crisis económica de los años 80 implicó una lenta recuperación de los niveles de crecimiento. En los programas de ajuste promovidos por el FMI se resaltó el saneamiento de las finanzas públicas, el control de la inflación, la privatización de las empresas del sector público, mayores oportunidades para la inversión extranjera y la apertura comercial.

En la segunda mitad de los años 80 los cambios estructurales de la economía mexicana avanzaban en un escenario de programas de ajuste y estabilización. La liberación comercial fue el único cambio registrado en el sector externo de la economía mexicana. A lo largo de los 80 aumentó la inversión en el sector exportador, las ventas externas no petroleras crecieron en forma sostenida y disminuyó la participación del sector público en las transacciones comerciales con el exterior.

En la frontera norte del país se consolidó la actividad de las maquiladoras como eje primordial de la industrialización en esa zona. La escasez de agua, la falta de infraestructura de riego, el poco crédito y la caída de la inversión pública implicaron

La Industrialización en México 1S

un escaso desarrollo agrícola, nos dice Urquidi V. L. ("Desarrollo económico e internacional en la frontera norte de México", revista Comercio Exterior, núm. 35, p. 1060).

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Programas de estabilización y crisis financieras ■'-.:-■'

A pesar de los enormes esfuerzos fiscales y productivos posteriores a la crisis de la deuda, el retomo a la senda del crecimiento estuvo lleno de dificultades. A los desajustes estructurales de la balanza de pagos y del déficit del sector publico se le suma la inflación.

En el año de 1987 se corría el riesgo de caer en un periodo hiperinflacionario incontrolable, por lo cual se puso en marcha el pacto de solidaridad, un programa contra la inflación en el que se reconocía el carácter inercial de ésta y por tanto, tenía como principal componente el control de los precios clave de la economía. En febrero de 1988 se fijó el tipo de cambio para contrarrestar los factores inerciales y se mantuvo una disciplina fiscal estricta para proteger a la paridad. Estas medidas se acompañaron de una concertación entre los sectores económicos para controlar los precios; Con dicho pacto se logró eliminar el peligro de un proceso inflacionario fuera de control, ya que la tasa se redujo de 159.2% en 1987 a 51.7% en 1988.

En 1989 se decretó el deslizamiento diario del peso, que se redujo a 80 centavos al año siguiente y a 40 centavos en 1991. A finales de este último año se adoptó una banda de inflación con un ajuste diario de 2 centavos, mismo que en 1992 se incrementó a 4 centavos. Estas medidas condujeron a la paulatina apreciación del tipo de cambio.

Hacia 1993 algunos analistas recomendaban ampliar la banda de flotación para volver flexible el régimen cambiario, sin embargo aquélla se ubicó en los niveles vistos en 1992, con un ajuste diario de 4 centavos. En consecuencia, el tipo de cambio mantuvo su tendencia a la apreciación y con ello el crecimiento del déficit en cuenta corriente. La prolongación de la estrategia antiinflacionaria, cuya dependencia era el nivel del tipo de cambio, aumentaba las presiones sobre cuentas extemas y reducía los grados de independencia para reaccionar ante fluctuaciones en el entorno económico y político. Finalmente, se generaría una crisis financiera cuyas causas apuntarían hacia la política de combatir la inflación adoptada entre 1988 y 1994.

Durante 1994 se registraron eventos de carácter económico y político adversos para la estrategia antiinflacionara, a pesar de la conmoción política derivada del levantamiento guerrillero del Ejército Zapatista de Liberación Nacional (EZLN) en Chiapas, éste tuvo escasos efectos en el sostenimiento de la banda de inflación o en expectativas de inflación. En febrero de ese mismo año, la reserva federal de Estados Unidos elevó la tasa de interés, mientras que en México las tasas reales no cambiaron en la misma proporción. El flujo neto de capitales hacia el país recibía su primer revés, pues el aumento de las tasas de interés internacionales reducía el atractivo para invertir en instrumentos financieros mexicanos. En cambio, un mes más tarde, el asesinato del candidato presidencial del partido en el poder, Luis D. Colosio,


generó la salida masiva de capitales que redujo las reservas internacionales del Banco de México en cerca de 8000 millones de dólares. Las autoridades financieras utilizaron las reservas para mantener el tipo de cambio, aumentaron las tasas de interés e incrementaron la emisión de bonos garantizados en dólares (los llamados tesobo-nos). con el supuesto de que la salida de capitales era transitoria. De esta manera, se cancelaba la posibilidad de aumentar la banda cambiaría y permitir una mayor depreciación.

A principios de diciembre de 1994, las reservas internacionales ya habían descendido a 10 000 millones de dólares. El 22 de diciembre, el Banco de México decretó la flotación del peso, esto significaba que la paridad estaría determinada por la oferta y la demanda de dólares, sin ninguna intervención de las autoridades. En unos cuantos días el valor del peso respecto al dólar disminuyó en cerca de 80%. Se produjo una crisis financiera de la gran profundidad a la que habría que enfrentar con un programa que terminara con la vulnerabilidad externa y restableciera la confianza en el mercado mexicano, esto nos comenta Guillen R. ("El Sistema Financiero y la recuperación de la Economía Mexicana", revista Comercio Exterior, núm. 44. p. 1075).

A principios de 1995, el mayor problema al que se enfrentaba el sistema financien) era el pago (en dólares) de los tesobonos, porque de enero a agosto se vencían más de 17 000 millones de dólares en estos instrumentos. A mediados de enero, el secretario del Tesoro de Estados Unidos ofreció a México un paquete de rescate financiero que le permitiría enfrentar sus compromisos de corto plazo, con ello la economía mexicana pudo salvar la primera etapa de la recuperación de la crisis con la estabilización de los mercados financieros y cambiarios. A mediano plazo, los objetivos de política económica giraban en torno a reducir la vulnerabilidad externa y retomar la senda del crecimiento. La contracción económica en 1995 originó una caída en el PIB (Producto Interno Bruto) de 6.2%. uno de los mayores retrocesos de la historia económica de México.

Aunque se logró controlar los efectos inmediatos de la crisis de 1995. sus repercusiones en el crecimiento de largo plazo fueron muy severas. La caída de la producción evidenció la necesidad de estimular el ahorro interno como fuente primordial del financiamiento para el crecimiento. Así como impulsar a los sectores exportadores era una condición indispensable para bajar la vulnerabilidad externa. Sin embargo, los sectores clave para recuperar el crecimiento se vieron muy afectados por el ajuste financiero. Con el incremento de las tasas de interés internas se elevó la cartera vencida de los bancos comerciales y se contrajo el crédito en forma considerable. La debilidad del sector financiero se convirtió en uno de los obstáculos para la recuperación económica.

A partir de 1996 se instrumentaron programas de ayuda a los deudores para evitar que la cartera vencida generara la quiebra de los bancos. El Fondo Bancarios de Protección al Ahorro (FOBAPROA) se estableció con la intención de garantizar la viabilidad del sistema financiero y evitar un colapso que pusiera en riesgo a la economía en su conjunto. Aunque el fundamento del programa de rescate bancario era evitar la paralización de las instituciones bancarias y financieras, no se consideró ninguna penalización para el manejo inapropiado tanto del riesgo como de las estrategias

Revaloración de la pequeña y mediana empresa 17

crediticias de los bancos. Al transferirse la cartera vencida de los bancos al Gobierno y por tanto, convertirla en deuda pública, se impuso una limitación muy seria al crecimiento en el largo plazo.

A partir de 1999 las finanzas públicas deberán ajustarse para cubrir los montos de los rescates, disminuyendo los fondos destinados a rubros como educación, salud y programas contra la pobreza. De esta experiencia, nos comenta Cárdenas E. ("Reflexiones sobre la política económica de México", revista Comercio Exterior, núm. 46, pp. 232-238), debe concluirse que es necesario reforzar los sistemas de supervisión y control del sistema financiero así como evitar que sea el sector público el que asuma los costos de operación de los bancos privados.

El proceso de industrialización en las últimas décadas se ha traducido en cambios. La descripción de éstos puso de manifiesto la existencia de relaciones relativamente sistemáticas entre producción, mercado interno y comercio exterior para las ramas industriales consideradas.

Ante el resumen acerca del desarrollo económico acaecido durante más de cinco décadas, podemos observar el escaso o nulo apoyo hacia la micro, pequeña y mediana empresa en los diversos planes de desarrollo económico del gobierno, lo que ha generado el aumento de los obstáculos para estas empresas, a continuación se indican tres obstáculos principales que detienen y terminan con el desarrollo de la pequeña y mediana empresa, éstos son los siguientes:

a) El desequilibrio de ubicación física de las empresas productivas en México. b) La falta de apoyo crediticio, motivado por la falta de confiabilidad. c) La falta de simplificación administrativa, que en un inicio desalienta a los

empresarios pequeños y medianos.

Revaloración de la pequeña y mediana empresa

Al iniciar el siglo xxi, existe un nuevo interés del gobierno, la sociedad civil y las instituciones de educación superior por el potencial de la empresa pequeña y mediana. Hasta la década de los 70. este tipo de empresas se consideraban como marginales en el proceso de desarrollo, dos decenios después (l 980 y 1990) se ha dado una revaloración de la micro y pequeña empresa por sus bondades para contribuir a la reorganización de la producción y sobre todo, por su impacto en el empleo, en el producto interno bruto y en la equidad.

El desprecio por estas empresas surgió de la poca o nula atención al papel que juega la organización industrial en la ruta de desarrollo. Actualmente queda claro que los estudiosos del desarrollo económico se vieron impactados en gran medida por el surgimiento de las economías de escala y la producción masiva de principios de siglo anterior, esto les hizo obviar el análisis, cualquier tipo de organización


industrial que no estuviera asociada con la expansión de la empresa grande que, en una visión casi fatal, dominaría todos los espacios de la acumulación y los pequeños negocios desaparecerían o jugarían un papel marginal. Los economistas latinoamericanos. dominados por una idea romántica sobre el desarrollo del norte (Canadá y Estados Unidos) olvidaron la circunstancia misma del fcubdesarrollo. la existencia de una gran masa de pequeñas empresas con una producción de bajo valor agregado. que son la base del empleo formal e informal dentro de nuestras economías y que al no haber podido dar un salto tecnológico reproducen de manera cotidiana el círculo de la pobreza, nos comenta Ruiz Durante {Economía de la Pequeña Empresa, Edic. Ariel Divulgación, México. 1995, pp. 11-12).

La crisis del empleo productivo a finales del siglo XX puso de relieve el papel de los pequeños negocios para hacer frente a la crisis macroeconómica y a los procesos de ajuste, así como su capacidad para apoyar la incorporación de las economías de Latinoamérica a un proceso de mundialización creciente, en un esquema de flexibilidad productiva. Las pequeñas y medianas empresas mostraron su fortaleza para crear empleos, por su menor requerimiento de capital y tecnología, así como demanda menor de divisas para enfrentar de manera innovadora el reto de la flexibilidad productiva. Sin embargo, para que este potencial se pueda aprovechar de manera íntegra, es necesario reorganizar el sistema económico mexicano, de manera que se integre a la empresa micro y pequeña en una perspectiva de mayor valor agregado en un mundo dominado por el gigantismo empresarial.

Se necesita entender que la economía mexicana actual se enfrenta a una nueva dinámica que ha modificado la manera de concebir la interrelación entre los agentes productivos. De idéntica manera se requiere una diversidad de reformas económicas para poder igualar los niveles de bienestar en nuestro país y un área fundamental, en lo productivo, que hoy sigue mostrando una gran desarticulación en México. Es necesario repensar la integración productiva ahora con una visión horizontal, debido a que el gigantismo vertical ha tenido que reestructurarse para enfrentar el reto de la eficiencia, la eficacia, la productividad, la innovación y la competitividad.

Puntos para el estudio del proceso de industrialización en México

El autor Zorrilla V. "30 apunte para el estudio del proceso de industrialización". revista Estrategia Industrial, núm. 179, año XV, México 1999. pp. 10-13) propone revisar y analizar de manera solemne el pasado, además de evaluar los escenarios alternativos presentes para plantearse rutas prospectivas y determinar las estrategias que procedan.

La industrialización mexicana parece obedecer a los vaivenes de uno u otro sexenio, según cambian los criterios base del modelo para el desarrollo. Por ejemplo: integración, mayor o menor independencia, apertura de fronteras, exportación.

Puntos para el estudio del proceso de industrialización en México 19

sustitución de importaciones, proteccionismo, inversión extranjera desregulada o supervisada, etc. La continuidad del proceso de industrialización se ha visto afectado desde su inicio formal a partir de 1938, en particular entre 1975 y 1998. A su vez, se considera época vigorizante para el desarrollo mexicano el lapso de 1950 a 1972.

A partir de 1972, la necesidad de divisas genera presiones que acentúan los niveles de déficit comercial, provocando frecuentes devaluaciones y una creciente deuda externa para contrarrestar los fallantes de divisas, de cuyos efectos nuestro país todavía no se recupera.

Para reponer estas divisas hubiera sido indispensable profundizar en e> proceso de industrialización, más que cubrir mercados internos, era para generar oferta exportable suficiente y así corresponder al intenso esfuerzo nacional de abrirnos a los mercados externos, ilusión que en la práctica no fructifica sino hasta los albores de la década de los 80, cuando se trunca el referido esfuerzo y coincide con el decrecimiento de la participación del sector agrícola en la generación de divisas.

A continuación se presenta el cuadro 1.1 que muestra los puntos de estudio del proceso de industrialización en México.

Cuadro 1.1 Puntos de estudio del proceso de industrialización en México.

1. El motor central para el desarrollo mexicano ha sido: • La industrialización. > El desarrollo interno con estímulo al empleo. • El consumo de 1938 a 1978, momento en que el proceso se acentuó.

2. Son propulsores de la economía durante varios siglos (hasta 1980): • La agricultura semi-íeudal. • La maicera, la cañera, la plan-tera y del agave. • La industria azucarera y hene-quenera. • La minería (oro. plata, plomo. zinc, etcétera). En 1902 comienza sus operaciones la siderúrgica Altos Hornos.

* 3. En la economía rural y mercial que rige durante los siglos XVm y XIX. la productividad y los niveles de ahorro no tienen importancia mayor que las necesidades inmediatas. Para 1950 se han consolidado las industrias de: alimentos, bebidas, tabaco, textiles, ropa. calzado, cuero, madera, imprenta. editoriales, jabón y aceites. las siderúrgica y petrolera.

4. La Segunda Guerra Mundial cataliza el desarrollo mexicano. En Estados Unidos escasean productos de consumo directo y semidurabies. Esto propicia la producción en México y exportación eventual a Estados Unidos de: fundición, acero, paile-ría. textiles y comestibles.

5. Después de la Segunda Guerra el ímpetu industrial se basa en el proceso sustitución de importaciones, apoyado en esquemas de protección derivados del argumento de la industria naciente. La protección industrial se contemplaría para que la empresa adquiriera masa crítica. Se le apoya con barreras arancelarias, permisos previos, crédito selectivo, exenciones de impuestos y subsidios diversos.

6. El proceso de sustitución de importaciones tiene dos etapas: a) El periodo de 1950-1962 en el que se desarrollan y consolidan las industrias del acero. pulpa y papel, hule, maquinaria eléctrica e industria automotriz. b) El periodo 1962-1974 en que evoluciona la industria química. de aceros especiales, la fundición, los motores eléctricos y la industria de autopartes.


I Cuadro 1.1

7. En ambos periodos se consideran importantes criterios, como: • Integración industrial. • Economías de escala. • Generación de empleo. • Generación de divisas. • Desarrollo industrial. La producción se cuadruplica y aumenta su participación de 25 a 45% en el lapso de 1950-1970.

8. Es importante destacar que la parte de importación de la demanda industrial cae de un contenido de 17 a un 10*. Las exportaciones industriales aumentan de 3.2* en los años 50. a 3.4* en los años 70. Es decir, la exportación no es abandonada del todo.

9. Las prioridades establecidas en esta etapa de la industrialización parecen correctas al abordar producios de uso intermedio y de consumo durable. La banca de desarrollo industrial (de primer piso) creada en los años 30, da fuerte apoyo. Hacia la década de 1960-1969 se dispone un financiamiento para estudios de preinversión y fondos de capital. Pero esta política se abandona a inicios de los años 80.

10. A medida que se abandona la creación de empresas de producción básica para el desarrollo, el Estado toma el papel de promotor de la economía mixta durante 1955-1975. Esto es manifiesto en la participación en la industria del acero, la petroquímica, aerovías, insecticidas, fertilizantes, papel, pulpa y otras.

13. El Estado se ve obligado a adquirir y mantener empresas por razones laborales, por presiones sindicales. Destaca la asimilación de empresas como: Aeronaves de México, Ayoüa Textil, Alenquique, Altos Hornos de México. Estas empresas son en ocasiones rehabilitadas y revendidas.

11. La economía mixta genera tres tipos de empresa: 1) Las privadas nacionales. Involucradas en industrias alimenticias. agroindustriales, mc-talmecánicas y productos químicos. 2) Las extranjeras. Concentradas en producir bienes de consumo directo, durables y automotriz. 3) Las del Estado. Enfocadas a la industria básica de alto riesgo.

14. En la década de 1970-1979. la producción industrial crece de nuevo. Sin embargo, los desequilibrios sectoriales hacen su aparición. Problema: las ramas industriales más dinámicas generan que crezcan las importaciones en bienes de capital, renglón que no se planeó.

12. Durante el periodo de 1955-1970. la planta industrial experimenta poca renovación, se otorga financiamiento al sector servicios de difícil recuperación. Ello obliga al Estado a recuperar créditos y a recoger activos de un gran número de empresas. Esto es producto también del agotamiento o falta de competi-tividad entre el periodo de 1940-1955.

15. El programa de sustitución de importaciones en el ramo de bienes de capital nace trágicamente en 1965 y propicia el establecimiento de industrias. equipo de construcción, maquinaria textil, camiones, autobuses, carros de ferrocarril, algunas máquinas, herramientas y equipo para procesos químicos. Algunos de ellos ya no existen actualmente.

16. Derivado del incremento en puestos que el ímpetu industrial ha generado, se produce un aumento en la capacidad de compra (en un régimen de precios moderados) que presiona a la demanda hasta que ésta supera a la producción local. Ésta es compensada con impor-

17. El proceso de sustitución de importaciones se debilita en los años 1976-1980. Proyectos industriales de avanzada tecnología disminuyen. Hay un desligue de un plan general. carentes de estudios programáticos de fomento industrial por sector y por rama para al-

18. Por un proceso insuficiente de industrialización se pierde la continuidad en 1976-1978. El recorte agudizado de inversión de riesgo y la canalización del financiamiento hacia el sector petrolero (ante el auge de fines de los años 70) distraen recursos del proceso industrializador.

Puntos de estudio del proceso de industrialización en México.

Puntos para el estudio del proceso de Industrialización en México 21


taciones de consumo duradero y semiduradero.

canzar un entrelazamiento adecuado.

19. En el periodo 1974-1981 comienzan las presiones inflacionarias ame el déficit público en aiinicnio. desgastando reservas de divisas en crecientes importaciones que provocan más desequilibrios en la balanza comercial. Además de fuga de capitales. La disminución de la disponibilidad de divisas petroleras 1981-1983. ocasionó incrementos en la deuda externa.

20. Compromisos políticos y sociales para generar empleo e infraestructura ante fondos domésticos limitados, acentúan el endeudamiento y el fínan-ciamienlo deficitario por niveles bajos de productividad y ahorro. Este debilitamiento creciente y la insuficiencia de divisas empujaron al país al endeudamiento actual.

21. La carencia de un proceso de desarrollo tecnológico interno, la escasez de ahorro interno. producto del gasto deficitario, y la inversión doméstica directa disminuida contribuyeron a crear una creciente dependencia externa. Se inicia en definitiva la dependencia industrial del

*

22. Los niveles de escasez relativa en un entorno de desequilibrios frecuentes entre la oferta y la demanda propician altos márgenes de utilidad que no siempre se orientan a las actividades productivas. Se dirigen a bienes raices, agricultura comercial y adquisición de divisas.

23. La dependencia externa aumenta en los años 70 a pesar del auge petrolero. Los desequilibrios externos causados por las crecientes importaciones, la deuda alta son compensados por devaluaciones. Esto se repite en 1981-1988. Se abaten importaciones y se aumentan las exportaciones impulsadas por la devaluación.

24. Se acentúan los males del subdesarrollo: sobrecalentamiento de la economía, cíclicos desequilibrios entre la oferta y la demanda industrial y agropecuaria: insuficiencia tanto de divisas como de gasto público deficitario para sostener la inercia económica adquirida por razones políticas en infraestructura física y social de 1977-1980.

25. La consolidación del Tratado de Libre Comercio (TLC), da impulso a cierto tipo de industrialización: • Las maquiladoras. • Los 'buy outs' (compra de activos nacionales por extranjeros). Ello invita a la inversión extranjera para usar a) país como plataforma de exportación a Estados Unidos y Canadá.

26. Es de advertirse que el TLC ha generado ventajas y desventajas. 1) Ventajas: • Mayor competencia. • Facilidades para exportar ciertos productos. * Favorece la canalización de inversión directa y de portafolio. 2) Desventajas: • Sustitución de inversionistas locales por extranjeros. * La maquilización progresiva del país con lento avance en valor agregado. * Relaja el afán de pequeñas y medianas empresas (PYMES) de persistir de manera industrial en el mercado o permanecer en

27. Se hace necesario redisenar el desarrollo industrial mexicano mediante una política deliberadamente dirigida a crear empleos, satisfacer de forma plena el mercado doméstico base, orientada a avanzar tecnológicamente para orientarse de manera rentable a la exportación: exige mayor integración. Se requiere un cambio estructural en el sistema industrial, si deseamos que el desarrollo mexicano sea dirigido por una moderna plataforma industrial que cumpla con los siguientes programas: calidad, laborales y personal capacitado.



el mismo como comerciantes (importadores). • Genera un empleo mal pagado. • Los productores mexicanos seguirán enfrentando el proteccionismo de E.U. y Canadá.

Ello generaría un estímulo real. duradero y menos vulnerable a la economía mexicana.

28. ¿Cómo reducir la enorme asimetría existente entre México, Estados Unidos y Canadá? El concepto free irade que siempre ha sido considerado como académico, en la práctica ejerce una considerable cinética geopolítica, propiciatoria de la polarización de los beneficios del proceso. Por ello la economía no escapa al análisis histórico y socio-político. más allá del neoclasicismo tradicional: útil pero insuficiente.

29. La modernidad exige la globalización operativa: industrial. administrativa, financiera. También hace necesario desarrollar programas paralelos nacionales de fomento, promoción. priorización. monitoreo y supervisión del proceso indus-trializador. para evaluar el grado de dependencia que a veces conllevan los conceptos de libre comercio y de modernización.

■


Q PREG UNTAS DE ANÁLISIS

estudio de la evolución histórica de las empresas? 1. ¿Qy

-'. ninca cuáles - las etapas en la evolución histórica de las empresas.

3. Explíq la el B e aparición de los valores fiduciarios.

4. i ue lo «rigenes del concepto de empresa. los.

M ilonizac

5. , encontraba la vida económica de América Latina bajo el poder de los coloridores?

6. Explique de qué trataba la política monopolística.

¿En qué consistían las encomiendas?

y ie en qué consiste la revaloración de la pequeña y mediana empresa.

CapJ

LA IMPORTANCIA DE LA Y MEDIANA

Después de estudiar este capitulo, el estudiante será capaz de:

• Apreciar la importancia de la pequeña y mediana empresa en la economía nacional.

• Describir la distribución de las empresas por tamaño.

• Explicar el propósito de las actividades empresariales.

• Identificar la función de la pequeña y mediana empresa en el desarrollo general del país.

• Definir el concepto de microempresa, para tener una orientación en cuanto a su magnitud.

• Conocer todos los aspectos que interactúan en la empresa familiar mexicana.

26 La Importancia de la pequeña y mediana empresa

En los albores de la humanidad, la vida era mucho más sencilla que en la actualidad; cada familia vivía en su propio mundo y tenía que obtener sus alimentos, hacer su ropa y calzado, elaborar sus instrumentos de trabajo y construir su casa, en una palabra. ser autosuficiente en la satisfacción de sus necesidades. Para ello tenía que trabajar una larga jornada.

Ante esta difícil situación, cada individuo se fue dedicando a una actividad diferente según sus habilidades y así había quienes se dedicaban a la cacería, otros a la pesca, algunos a recolectar frutos o al cultivo de la tierra, había quienes fabricaban diversos objetos, etc.. ofreciendo de esta forma lo que les sobraba para adquirir aquellas carencias de otros satisfactores.

Es aquí donde se inicia la división del trabajo, el comercio, el dinero y poco después la aparición de las primeras empresas en su forma más rudimentaria.

Cuando surge la Revolución Industrial, el mundo cambió por completo, aparecieron inventos de todo tipo, hasta llegar a la producción y consumo en masa y a las grandes empresas industriales, comerciales y de servicios que caracterizan al mundo moderno.

En cada momento los administradores, los economistas y en general todas las personas que buscan obtener mejores resultados en la operación de las empresas, se preocupan por idear nuevas técnicas administrativas que conduzcan a la obtención de mayores rendimientos, eficacia, calidad, y por supuesto, mayores unidades, por lo general estas técnicas se dirigen hacia empresas medianas y grandes, lo cual origina que no se preste la debida atención a las pequeñas empresas.

Todo esto ocurre porque no se considera el hecho de que toda empresa alguna vez fue pequeña y también por subestimar o desconocer la ayuda que la pequeña empresa proporciona a la sociedad, señalada en muchas formas en las estadísticas.

Desgraciadamente, cada instante inician en todo el país cientos de pequeños negocios que luchan en la difícil prueba de su iniciación y subsistencia; muchos de ellos sucumben debido a la multitud de problemas con que se encuentran, así como a la falta de capacitación técnica y administrativa para resolverlos.

La pequeña y mediana empresa constituye, en la actualidad, el centro del sistema económico de nuestro país. El enorme crecimiento de la influencia actual de estas empresas se debe a la masificación de la sociedad, a la necesidad de concentrar grandes capitales y enormes recursos técnicos para el adecuado funcionamiento de la producción y de los servicios, así como a! alto nivel de perfección logrado ya por muchas normas de dirección. Estas empresas todo lo investigan, lo planean y someten a procedimientos y métodos exhaustivos y científicos.

Por tanto, las tareas directivas son cada vez más complejas y al mismo tiempo de gran trascendencia social, porque sus efectos se transmiten y multiplican en cadena en cualquier actividad de los pueblos.

Desde el punto de vista individual, un pequeño negocio puede parecer insignificante, pero en su tamaño de conjunto es realmente grande, no sólo en cifras sino por su contribución a la economía.

La Importancia de la pequeña y mediana empresa 27

¿Cuál es la importancia de la pequeña y mediana empresa?

La importancia colectiva que tienen estas empresas en nuestro país la podemos demostrar con las gráficas de las figuras 2.1, 2.2 y 2.3 que se muestran en esta página y la siguiente.

Más de 95% de todas las empresas del país son micro, pequeñas y medianas con relación al ámbito empresarial nacional.

La pequeña y mediana empresa proporcionan más de la mitad de todos los empleos del país, incluyendo actividades que no son comerciales. Esta cifra se incrementa conforme se automatizan, las grandes empresas, con la correspondiente reducción de sus nóminas de pago (tan necesarias para una economía balanceada).

M La Importancia de la pequeña y mediana empresa

I Figura2.3 t " ' " '.' 'j^í^Ot^1'" •■*7*'-L I •1 ,*rfiH1

/ ¡5; \ / Micro \ / W - 4 * \ / 57.8% \

\ ^ . / \ PequeñaW \ V\V /Grande \ y^lT l \ \ \ \ / n ?% \ 2 8 9 % /Grande

Paquete V \ \ V 0-» \ 7 / y mediana \ \ . ^>* í ^ * « / ^ ^ ^

\ 5.5% Establecimientos Personal ocupado

En la realidad. las grandes empresas acaparan 60% de todas las actividades comerciales, el 40% restante corresponde a la pequeña y mediana empresa, teniendo una importancia superior a su porcentaje, lo cual se ha reconocido aun por los propietarios y dirigentes de las grandes corporaciones.

Otro aspecto que hay que considerar en el aspecto histórico es que la pequeña empresa ha proporcionado una de las mejores alternativas para la independencia económica, podemos decir que este tipo de empresas han sido una gran oportunidad. mediante la cual los grupos en desventaja económica han podido iniciarse y consolidarse por méritos propios. De igual manera debe anotarse que la pequeña y mediana empresa nos ofrecen la opción básica para continuar con una expansión económica del país.

La pequeña y mediana empresa ofrecen el campo experimental para generar, con frecuencia, los nuevos productos, ideas, técnicas y formas de hacer las cosas.

Por lo anterior, la pequeña y mediana empresa representan un ámbito al que es necesario prestar ayuda y estimular, con el propósito de reducir los fracasos innecesarios, así como las consiguientes pérdidas financieras, las esperanzas truncadas y, a veces, perturbaciones graves en la personalidad de los fracasados inversionistas.

Para 1999 en México existían 2.7 millones de empresas que participaban en el sector productivo y eran de diversas magnitudes. A continuación, en el cuadro 2.1 se muestra la distribución de las empresas por tamaño, teniendo como fuente el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI) y a la Banca de Fomento Industrial. Como podemos observar, en el país existían 2 726 366 empresas, de las cuales: 2 718 651 pertenecen a la micro, pequeña y mediana empresa, que en su conjunto representan el 99.6%.

De estos segmentos, 2 605 849 eran microempresas. 87 285 pequeñas empresas, mientras que 25 517 eran medianas y las otras 7 715 eran grandes empresas.

En ese sentido es necesario realizar otros análisis acerca del número y porcentaje de las empresas por sector. En el cuadro 2.2 se muestran estos datos de manera detallada.

La importancia de la pequeña y mediana empresa 29

Cuadro 2.1 Distribución de empresas por tamaño.

Tipo de empresa Número .

-

Microempresas Pequeñas Medianas Grandes TOTALES

2 605 849 87 285 25 517

7 715 2 726 366

vente: INEGl, Censos económicos 1999.

95.5 3.2 0.9 0. 0.3

Cuadro 2.2 Número y porcentaje de empresas por sector económico y empleo.

Sector económico

Número de empresas

% Número de empleados

%

Comercio Servicios Manufactura TOTALES

Fuente: INEGl,

1 443 676 52.9 938 572 34.4 344 118 12.6

2 726 366 99.9

Censos económicos 1999.

3 784 869 3 920 600 4 232 322

11 937 791

31.7 32.8 35.4 99.9

Distribución de empresas en México

La existencia de empresas micro, pequeñas, medianas y grandes en el país, ha variado de 1990 hasta 1999. de acuerdo con los datos oficiales proporcionados por el INEGI y la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFl).

30 La importancia de la pequeña y mediana empresa

I Cuadro 2.3

Tamaño de empresas Año 1990 % Año 1993 % Año 1994 % Año 1999 %

Microempresas 1 213 940 93.5 1 235 000 95.0 2137 909 96.9 3 059 870 98.1 Pequeñas empresas 71313 5.4 34 500 2.6 53 696 2.4 58 045 1.8 Medianas empresas 9117 0.7 4 500 0.3 6 555 0.7 8 082 0.2 Grandes empresas 2 877 0.2 26 000 2.0 3 458 0.3 4 717 0.1 TOTALES 1297 247 100.0 1300 000 100.0 2 201598 100.0 3 130 714 100.0

Fuente: Elaboración propia con datos de INEGI. SECOFI.

Analizando los datos anteriores se observa que del año 1990 a 1994, hubo un incremento de las microempresas en 56%. Las pequeñas empresas, por su parte, nos muestran un decremento de 24.7%. mientras que las medianas empresas también muestran una reducción de 28%. Por lo que respecta a las grandes empresas, observamos una disminución considerable del año 1993 al de 1994 en un 86%.

Otro análisis corresponde a los datos del año de 1994 respecto al año 1999, en los que se observa un importante dinamismo de grandes empresas con un crecimiento de 37%. así como la mediana empresa que creció en 23.3% y la microempresa que tuvo crecimiento de 69.8%.

El análisis anterior se basa en los primeros resultados de los censos económicos que presentó INEGI. estos oportunos resultados corresponden a los censos económicos de 1999.

I Cuadro 2.4

Los sectores económicos y los trabajadores mexicanos (1999)

Sector industria Sector comercio Sector servicios manufacturera

Magnitud déla

Establecimientos

Personal ocupado

Establecimientos

Personal ocupado

Establecimientos

Personal ocupado

empresa

Establecimientos

Personal ocupado

Establecimientos

Personal ocupado

Micro 327 280 1 079 220 9 567 500 379 5 806 1 178 435 1 465 1 474 290

344 118 4 232 322

EGI, Censos económicos

1 362 557 63 055 15 391 2 673

1 443 676

1999.

2 186 414 916 012 2 224 597 398 890 263 723

1 033 390 3 920 600

Pequeña Mediana Grande TOTAL

Fuente: IN

327 280 1 079 220 9 567 500 379 5 806 1 178 435 1 465 1 474 290

344 118 4 232 322

EGI, Censos económicos

1 362 557 63 055 15 391 2 673

1 443 676

1999.

564 923 531 439 502 093

3 784 869

14 663 4 320 3 577

938 572

2 224 597 398 890 263 723

1 033 390 3 920 600

Distribución de empresas por tamaño en México.

Sectores económicos y trabajadores.

La importancia de la pequeña y mediana empresa 31

La concentración económica y la población en pocos estados es un patrón que refleja la localización de estas empresas: 61% de los establecimientos se encuentran en el D.F.. Jalisco, Estado de México, Nuevo León. Guanajuato, Puebla y Veracruz, así como 45% en generación de puestos de trabajo (empleos).

De acuerdo con el INEGI, en 1999 el panorama de empresas y trabajadores regulares era de la manera siguiente:

En el sector industrial existen 344 118 establecimientos. De éstos, 327 280 pertenecen a la microempresa, 15 373 a la pequeña y mediana industria. La micro industria ocupa a 1 079 220 trabajadores, en tanto que la pequeña y mediana industria ocupa a 1 678 812 obreros y empleados, asimismo la gran industria da trabajo a 1 474 290 personas.

En el sector comercial existen 1 443 676 establecimientos. De éstos, 1 362 557 son de magnitud micro, pero 78 446 son pequeñas y medianas y únicamente 2 673 establecimientos son grandes. De lo anterior, los micro comercios ocupan 2 186 414 personas, los pequeños y medianos comercios dan ocupación a 1 096 362 empleados, en tanto que el comercio grande ocupa a 502 093 personas.

En el sector servicios (sin considerar los financieros y de la administración pública) existen 938 572 establecimientos, de los cuales 916 012 están ubicados en las empresas micro, 18 983 son pequeños y medianos establecimientos, sólo 3 577 establecimientos corresponden a grandes empresas de servicios y que ocupan a 522 027 empleados. En tanto que las primeras ocupan a 2 224 597 empleados, las segundas a 662 613 personas y las grandes empresas a 1 033 390 empleados.

Importante dinamismo de la empresa grande y mediana en el periodo de poscrisis

El desarrollo industrial alcanzado en el periodo poscrisis reveló un alto dinamismo de la empresa grande, cuyo número de establecimientos aumentó 37.2%, que equivale a 849 nuevas empresas entre 1995 y el primer semestre de 1998, esto la colocó en el estrato industrial más dinámico.

La instalación de establecimientos industriales está proliferando sobre todo en el norte del país, siendo la industria mediana la que mayor auge presenta en el segmento de maquiladoras de exportación. El número de empresas medianas creció a una tasa de 23.3% en promedio, esto significó la apertura de 710 nuevos establecimientos de tamaño mediano.

La creación de menor tamaño, como la micro y pequeña empresa estuvo apoyada por una reconversión del mercado, que favoreció la presencia de las empresas dedicadas al mercado interno, permitiendo la instalación de 8 915 empresas, cuyo crecimiento fue de 8.1 % en promedio durante los tres últimos años.

De acuerdo con una investigación del área de análisis que se basa en información de la SECOFI, en estadísticas de NAFiN y del grupo financiero Bancomer, se señala que la alta concentración industrial será la característica de las empresas en México, esto


porque la actual política industrial favoreció la expansión de grandes empresas, frenando la instauración de otras con capacidad para desempeñarse como proveedoras de insumos productivos.

La empresa pequeña y mediana en México

En nuestro país como en otros en vías de desarrollo y en los altamente industrializados, existe una estructura industrial cuya integración puede ser deficiente o eficiente ante la demanda del mercado de consumo de cada país, incluso a la demanda internacional. Pero debe señalarse que, en cualquier estructura industrial existe la pequeña y mediana industria.

Importancia económica

La pequeña industria, que surge años antes de que se originara el capitalismo industrial, tenía como fuente creadora las necesidades primarias del hombre como el tallado de la piedra, el trabajo de los metales, la manufactura de prendas de vestir y ornamentales, etc. En ese sentido se formó no sólo como fuente de abastecimiento de bienes para el consumo, también fue activador del desarrollo de las fuerzas productivas. siendo básicamente la industria de modestos recursos de donde se apoyó la Revolución Industrial y con ello, la tecnología que hoy desarrollan y fomentan las grandes empresas.

En nuestro país, a partir del periodo de vida independiente, el fenómeno de la industrialización destacó con empresas como la textil, de alimentos, de muebles de madera, de productos químicos, etcétera.

Antes de 1910 surgieron las fundidoras de fierro y acero de Monterrey, las industrias del cemento y del jabón, así como otras empresas que en esa época se consideraban como grandes, sin embargo, antes de éstas ya existía la incipiente industria y la artesanía casera, utilitaria y de ornato.

Después de la Revolución Mexicana, y al crecer el mercado interno, hicieron su aparición más industrias grandes, medianas y pequeñas, pero lo básico en esa estructura industrial -que crece y se desarrolla de manera permanente- es la pequeña y mediana industria.

Ya en el año de 1930 (según datos elaborados por el FOGA1N acerca de centros industriales) la pequeña y mediana industria nacional, por el número de establecimientos, representaba \2c/r del total de la industria de la transformación, en tanto que el 86% restante correspondía a talleres y artesanías. En 1950. el mismo sector de la pequeña y mediana industria representaba 25%, en tanto que los talleres y artesanías sufrían una reducción a 71.9%. En 1955. la pequeña y mediana industria

La empresa pequeña y mediana en México 33

significó el 45.8% y los talleres y artesanías 51.9%. En el año 1960. la industria mediana y pequeña representó 56.7% mientras los talleres y artesanías sólo 42.8%. Para 1965. la misma pequeña y mediana industria ascendió a 56.8%. en tanto que la industria menos que pequeña descendió a 41.8%.

El censo industrial de 1971 reportó un total de 118 740 establecimientos de la industria de la transformación, de los cuales el 64.4% son industrias medianas y pequeñas, pero 34.92% son talleres y artesanías, sólo el 0.44% equivalen a 523 industrias con capital contable mayor de 25 millones de pesos.

Analizando el desarrollo histórico de la estructura industrial en México, por tamaños y niveles, se concluye lo siguiente:

a) La dinámica del sistema económico mexicano propicia necesariamente el desarrollo absoluto de sus componentes. Es decir, al crecer el Producto Nacional Bruto (PNB). crecen los elementos que lo componen, entre ellos el sector industrial.

b) El crecimiento del sector industrial dentro de la economía, hace que aumente la dimensión de las unidades productivas, por tanto, los niveles de industria se trasladan de los sectores artesanales o de incipiente industria, a los de pequeña industria y de éstos al nivel de la mediana industria y finalmente a la industria grande, es decir, lo que en el año de 1930 era industria artesanal o incipiente, dejó de serlo para convertirse después en pequeña y mediana industria, mientras lo que era mediana industria se convirtió en grandes empresas.

La importancia de la pequeña y mediana industria no sólo puede medirse por el número de establecimientos, también por el capital invertido que representan, el valor de su producción, el valor agregado, las materias primas que consumen, la formación de capital fijo, los empleos que generan y la capacidad de compra que dan a la población trabajadora mediante los sueldos y salarios.

Importancia social

La importancia de la pequeña y mediana industria en cualquier país, no importa su grado de industrialización, no sólo es de carácter económico sino también de orden social.

La pequeña y mediana industria incorpora fuerza de trabajo al sector manufacturero. esta fuerza procede del agro mexicano, contribuyendo por una parte, a incrementar a un rango social distinto al sector de los desocupados o semidesocupados. debido a la capacidad de compra que les proporciona la industria, mediante sus salarios y por los bienes que adquieren con él. Por el otro, contribuye a crear y capacitar la mano de obra que por la estructura educacional, característica de los países en vías de desarrollo, no habría encontrado los elementos para la capacitación.


Asimismo, en una nación en proceso de cambio que busca una estructura industrial más compleja, pero que todavía no logra desarrollar la capacidad administrativa a niveles idénticos a los de países desarrollados, la pequeña y mediana industria se conforma en la escuela empírica (práctica). En ella se realiza la formación directiva que requiere forzosamente un país para mejorar su sistema administrativo-productivo para obtener una sólida y pujante industria. Actualmente se considera que un especialista estará mejor preparado cuando completa su educación superior y presta un servicio social, precisamente en el sector industrial, comercial o el gobierno, el agro. etcétera.

La pequeña y mediana industria contribuye a elevar el nivel de ingresos de la población al crear un mecanismo redistributivo de la propiedad entre parientes y amigos que son quienes forjan una idea e inician una actividad industrial en pequeña escala. De esta manera, estas empresas son un mecanismo de captación de pequeños ahorros para hacerlos productivos, mismos que de otra forma permanecerían ociosos.

La actividad empresarial

En toda actividad empresarial pueden distinguirse dos partes principales: el vendedor y el comprador; y cada una de ellas contempla la actividad empresarial desde su punto de vista.

a) El vendedor suele plantearse estas preguntas:

• ¿Cómo puedo alcanzar una compensación justa al tiempo, esfuerzo y dinero que he utilizado?

• ¿Qué podría hacer para que el comprador pague un precio razonable?

b) El comprador, por su parte, suele plantearse estas preguntas:

• ¿Qué beneficio me proporciona este producto o servicio? • ¿Cómo puedo conseguirlo a un precio razonable?

Aunque lo anterior nos parezca una contraposición, hay que exponer que una transacción mercantil no es satisfactoria de forma total hasta que ambas partes crean haber logrado su propósito. El cúmulo de empresas representan la actividad de millones de vendedores que trabajan de manera individual o colectiva con el propósito de producir y distribuir bienes y servicios que requieren los compradores. Todas estas operaciones que proporcionan un gran volumen y variedad tanto de mercancías como de servicios que demanda el consumidor, suponen una enorme tarea. Por ello se ha desarrollado un sistema complejo de empresas industriales, comerciales y de servicios que han ayudado a simplificar muchas operaciones, además de realizar un esfuerzo unificado.

Propósito da les actividades empresariales 35

Es importante mencionar que además de proporcionar bienes y servicios necesarios para la satisfacción de las necesidades humanas, un negocio también se establece para obtener una utilidad. Esta última sólo existirá si queda algo después de que la empresa haya pagado todos los costos. Éstos comprenderán aspectos de compras, de transportes, de fabricación, de ventas, de entrega, el trabajo administrativo, la supervisión y la dirección.

Propósito de las actividades empresariales -*.

. Un gran reto para la empresa moderna es utilizar los recursos disponibles para conseguir mayor efectividad y economía en los bienes y servicios que la gente necesita

. y desea. Para hacer frente a las demandas del mercado de consumo, se requieren diferentes tipos de actividad empresarial. En ese sentido se detallarán tres categorías para realizar estas actividades:

'Vi.

a) Actividades que producen bienes. ¿t ■ b) Actividades que distribuyen bienes. «-.•■.■ ,-¿. . . . c) Actividades que ofrecen servicios. ..' :; ;.."'■* ■,'. .■■.■.„«;' ,..,..

; Actividades que producen bienes

Éstas se clasifican en productores de materias primas y productores de bienes de fa--. bricación.

Dentro de los primeros encontramos a las empresas agrícolas, forestales, ganaderas, de pesca, de minería, etc., las cuales producen mercancías como combustibles, alimentos, fibras naturales, maderas, minerales básicos sin elaborar y que son utilizados para satisfacer la mayor parte de las necesidades materiales.

Dentro de los segundos están las empresas que combinan, transforman, refinan o alteran a las materas primas y se denominan empresas manufactureras. Reciben los productos de las industrias básicas y los transforman en bienes terminados. Por ello, la manufactura comprende una gran actividad económica muy desarrollada en la actualidad.

Actividades que distribuyen bienes

Una vez que los artículos son producidos, deben ponerse a disposición de los consumidores. El combustible será transportado a las instalaciones industriales donde se utilizará. Los productos alimenticios se transportarán para ser consumidos por la población urbana. Las empresas que compran y venden mercancías o que las


transportan desde el productor hasta el consumidor reciben el nombre de empresas distribuidoras.

Actividades que ofrecen servicios

Algunas empresas no producen bienes ni tampoco compran o venden mercancías. pero se dedican a prestar servicios, con lo cual realizan una contribución directa al proceso de distribución.

Como ejemplo de estas actividades podemos citar las siguientes: los servicios de transporte, ios comerciales, los de comunicación, los financieros, los públicos, los personales y los profesionales.

Perspectiva de las pequeñas y medianas empresas

Es casi imposible predecir con exactitud los detalles de la tendencia futura de estas empresas. Sin embargo, existen indicios al respecto, como nos dicen los autores M. Robinson y C. Hall (Organización y Administración de Negocios, Ed. McGraw-Hill, 1978).

a) Nuevos productos y servicios. La competencia entre las empresas y el incremento del mercado de consumo son un grande estímulo para introducir nuevos productos y servicios.

b) Avance tecnológico. El aumento del nivel de vida se debe en gran medida a la mejoría en los procedimientos de trabajo. Los avances tecnológicos mejoran constantemente la capacidad para utilizar maquinaria así como elaborar nuevos y mejores productos, a un ritmo cada vez más acelerado.

Aumento en la especialización. Paralelo al avance tecnológico, ha aparecido la división del trabajo en casi todas las actividades productivas.

La producción industrial depende en la actualidad de la realización por muchas personas especializadas e incluso de operaciones separadas, en ese sentido se han especializado las empresas. Muchas de ellas fabrican productos que son útiles sólo cuando se combinan con otros productos. Por ejemplo, transistores, resistencia, relojes, etcétera.

Tendencia hacia la fusión. La mayor parte de las empresas se califican como medianas y pequeñas. La mayoría de éstas comienzan a una escala relativamente modesta y experimentan sólo un crecimiento moderado, sin embargo, en nuestro medio se ha visto, aunque en forma moderada, la fusión. Las fusiones en el sector bancario

Oportunidad en la carrera empresarial 37

(Grupo Internacional, Somex, etc., son algunos ejemplos), en la industria también se ha observado esta tendencia.

El cambio a empleos burocráticos. El hombre ha buscado métodos para disminuir el volumen de trabajo que debe realizar para enfrentar a las necesidades de su existencia. Las máquinas, los equipos automáticos y la abundante energía mecánica han tomado a su cargo gran parte del trabajo que el hombre acostumbraba realizar por sí mismo. El hombre no sólo trabaja menos horas para satisfacer sus necesidades, sino que el número de trabajadores dedicados a trabajos directamente productivos ha disminuido. Por otro lado, el número de empleados dedicados a los servicios ha aumentado, se ha generado y seguirá generándose un incremento proporcional del personal de tipo burocrático, es decir, personal de oficinas.

Ascendiente interdependencia. Al mismo nivel que el hombre se ha especializado más en sus habilidades y esfuerzos productivos, se ha vuelto más dependiente de los demás para obtener los bienes y servicios que requiere, por ejemplo: vestido, alimento, servicio médico, etcétera.

De manera semejante, una empresa puede depender de otra para procurarse ciertos insumos del producto que fabrica. En la actualidad existen pocas empresas que sean autosuficientes.

Oportunidad en la carrera empresarial

Nos comentan al respecto los autores M. Robinson y C. Hall, que existen oportunidades prácticamente ilimitadas para que las personas preparadas encuentren un empleo bien remunerado en los negocios. La situación de esta persona, la cual desea un empleo es semejante a la del vendedor que quiere un pedido: ambos tienen que buscar a alguien que desee lo que uno piensa vender. Por otro lado, el problema más difícil al que se enfrentan los empresarios es: encontrar empleados en quienes puedan confiar para que realicen el trabajo necesario.

Todas las empresas requieren personal para su funcionamiento: algunos son directivos, muchos son obreros y otros son supervisores. Un número determinado de empleados no hace otra actividad que vender, mientras que otros están especializados en compras. Miles de personas dirigen su propio negocio, otros laboran para ellos sobre la base de un sueldo, salario o comisión.

Cuando un estudiante de administración se gradúa, se plantea el dilema de entrar por sí mismo al mundo de los negocios o trabajar a cuenta de otro. Si su educación fue especializada, puede probar en la empresa de otra persona antes de intentar establecerse por sí mismo. La unión entre una educación esmerada y una buena experiencia junto con un trabajo inteligente y activo sena la combinación ideal.

a) Falta de buenos directivos. Ya sea que una persona trabaje para otro o participe en los negocios por cuenta y riesgo propio, deberá saber que la capacidad para dirigir con éxito es la cualidad más apreciable en el ámbito de los


negocios. La persona que sabe qué hacer, cómo hacerlo de manera eficaz y el momento de efectuarlo, será siempre necesaria en cualquier empresa. Para tener éxito en los negocios, ya sea trabajando para otro o para sí mismo, se debe prestar atención constante a los principios de la administración, para un buen funcionamiento de las empresas.

b) Ventajas de trabajar para otro. Las ventajas que se pueden obtener trabajando en una empresa establecida son variadas:

La primera, consiste en la oportunidad de adquirir experiencia. Con una capacitación sólida, el principiante puede comparar lo que ha estudiado con lo que sucede realmente en la práctica. Puede observar los errores que se cometen en la práctica diaria y aportar soluciones para mejorar su realización.

La segunda, es una responsabilidad limitada. Trabajar para otro representa una responsabilidad menor a la que ostenta el propietario. Es responsable únicamente de su trabajo y no se preocupa por problemas de importancia, por ejemplo: captar fondos para una expansión, hacer frente al pago de nóminas. buscar nuevos proveedores, etcétera.

Una tercera ventaja es el riesgo Financiero reducido. La persona que labora para otra, no tiene ningún tipo de capital invertido en la empresa. Si ésta fracasa, lo único que hará después será buscar otra ocupación y habrá invertido tanto su tiempo como su esfuerzo, por lo cual se le ha pagado un sueldo.

Una cuarta ventaja se representa por los ingresos constantes. Es tal vez de las ventajas más agradables, por la seguridad de disfrutar de unos ingresos constantes. Quien trabaja para otra persona, sabe que obtendrá puntualmente su sueldo, sin importarle las fluctuaciones de la empresa.

Finalmente tenemos la ventaja de beneficios extras. Es decir, las prestaciones que ciertas empresas ofrecen a sus empleados, por ejemplo: vacaciones retribuidas, servicios médicos, mayor aguinaldo, capacitación constante y programada, despensa y otros beneficios marginales.

c) Desventajas de trabajar para otro. También existen inconvenientes que se deben listar en el hecho de trabajar para otro. Algunos de éstos son los siguientes:

El primero es pérdida de ambiciones. Es decir, el empleado puede quedar sujeto a la voluntad del patrón y perder de manera gradual las ambiciones personales y su sentido de independencia.

Otra desventaja es una menor compensación económica. Es decir, si un negocio consigue un éxito real, por lo general habrá una mayor compensación

La pequeña y mediana empresa en los objetivos nacionales 38

económica para el propietario que para cualquiera de sus empleados. Por tanto, la persona que decide trabajar para otro debe aceptar el hecho de recibir una compensación económica inferior a la que recibe el propietario de la compañía.

Una tercera desventaja menor seguridad de empleo. Aunque el empleado realice de manera adecuada su trabajo, existe siempre la posibilidad de que sea reemplazado. Está la posibilidad de que la empresa no prospere, que existan cambios en los puestos de alta dirección, que el hijo o algún pariente del propietario quiera entrar en la empresa. Cualquiera de estos hechos puede originar que el empleado pierda su colocación.

Otra desventaja es la menor posibilidad de utilizar sus propias ideas. Con frecuencia el empleado de una gran empresa posee buenas ideas, por ejemplo: sobre mejoras a un producto, acerca de la realización de la oferta, de la venta del producto, etc. Sin embargo, puede ser difícil convencer al propietario de la empresa para que ponga en práctica estas sugerencias.

Una última desventaja es la que se refiere a las órdenes de los superiores. Toda persona siente el deseo de ser su propio jefe, nos agradaría ser responsables sólo ante nosotros mismos, y no aceptar órdenes de nadie. Es probable que el propietario de una empresa logre esta meta, pero el empleado debe conformarse con algo menor. Éste último debe hacer lo que le digan, aceptar la crítica por algunas cosas que hace y responder por otras en las que no intervino. Concluyendo, hay personas que encuentran mayor dificultad adaptando la disminución en su independencia, otras trabajan con efectividad dentro de lo establecido por sus superiores y prefieren hacerlo así.

La pequeña y mediana empresa en los objetivos nacionales

Actualmente el país se encuentra dentro de un esfuerzo cotidiano por establecer las bases de una estructura económica, cuyo proceso sea dinámico y creciente, es tiempo de hacer conexiones de tal manera que los beneficios obtenidos de ese proceso sirvan para sacar de la marginación y la miseria a los compatriotas, cuya función social ha sido, hasta hoy, la de aportantes más que la de receptores.

Si bien lo anterior es vital para el futuro inmediato y mediato de la nación, hace falta profundizar en crear conciencia y responsabilidad a uno de los factores de cambio: el empresario de la pequeña y mediana industria. En ese sentido, se les cataloga de propensos al aislamiento, de carecer de un auténtico espíritu nacionalista empresarial, elemento básico para adentrarse en un acelerado desarrollo.


Sin embargo, hay excepciones de empresarios identificados y conscientes del desafío nacional, de estos personajes deben los demás tomar ejemplo para fortalecer el aporte de la pequeña y mediana empresa al modelo de país que deseamos alcanzar.

La función asignada a este importante sector secundario de la economía comprende aceptar un solo reto y varias responsabilidades: producir, ser eficientes, generar empleos, participar en el desarrollo regional, promover mayores y mejores niveles de calificación de la fuerza laboral, así como contribuir a la independencia tanto económica como social del país, sustituyendo importaciones a la vez que se produzcan bienes competitivos para los mercados internacionales.

La función de la pequeña y mediana empresa en el desarrollo

Existen tres aspectos donde la pequeña y mediana empresa cumplen una función definida dentro del desarrollo general del país, específicamente en el proceso de industrialización, asevera el autor Careaga Viliesid J.A. (La Investigación Tecnológica en el Desarrollo Industrial de México, UNAM, México, 1980, pp. 28-31). las cuales resumimos:

a) Llenar huecos en la producción. Existen un gran número de productos que tienen que elaborarse en pequeña escala, por ejemplo, cuando el consumo nacional total es reducido. En este caso, tiene que producirse poco y tal vez requiera una fábrica con maquinaria, procesos y organización específicamente adaptados al producto por fabricar, por ejemplo: cuando las demandas totales son pequeñas o son en pequeña escala, cuando varias empresas grandes del mismo ramo requieren de una misma parte o material en poca cantidad, pero les resulta incosteable fabricarla ellas mismas. En estos casos la pequeña empresa se integra a la perfección con las grandes empresas, pues en lugar de competir, las complementa.

b) Crear y fortalecer una clase empresarial. La pequeña empresa constituye una escuela práctica (de gran valor nacional), para formar empresarios, administradores y técnicos (ya sea que provengan del ámbito comercio o profesional). La pequeña escala de operaciones les permite adquirir las disciplinas necesarias sin grandes quebrantos económicos. Porque además de su reducido tamaño, la pequeña empresa tiene todas las funciones a la vista, por tanto, el sentido común y la práctica bastan para resolver los problemas que sobre la marcha se presentan.

Lo anterior no sucede en la gran empresa, donde ya se requiere de espe-cialización. de técnicas, de gran experiencia y donde una mala toma de decisiones puede costarle a la empresa grandes pérdidas de capital.

La fundón de la pequeña y mediana empresa en el desarrollo 4j

c) Proporcionar mayor número de empleos. La generación de empleos para una población creciente es uno de los más grandes problemas del Estado mexicano. El incremento de la productividad en el campo y el cambio de estructuras en las actividades, que son las características esenciales del proceso de desarrollo, establecen una fuerte presión demográfica sobre las áreas urbanas, parte de esta población encuentra acomodo en los servicios (transporte, servicios de salud, vivienda, etc.) pero requiere de la industria una aportación significativa en este aspecto.

Hay ramas de la industria donde los procesos obligan a la automatización y a la gran escala productiva, en este tipo de empresas la capitalización por trabajador es muy elevada y por lo mismo, el índice de ocupación es relativamente bajo. En la pequeña y mediana empresa con facilidad se reemplaza el factor capital por mano de obra con resultados positivos en economía y calidad. Es decir, en las pequeñas y medianas empresas se puede utilizar más fuerza de trabajo por unidad de capital invenido, esto contribuye de manera efectiva a la solución del problema de excedentes de trabajadores del campo, ya sea para que las ciudades puedan observarlos en forma productiva.

En términos generales, se estima que el activo de las diversas empresas pequeñas y medianas está constituido en 49.6% por activo circulante y 50.4% por activo fijo. Esta composición de bienes, representativa de los países subdesarroUados, revela una adecuada planificación industrial.

La pequeña empresa se caracteriza además por las funciones de planeación financiera, producción, administración de personal y comercialización, que pueden estar a cargo de una sola persona con poca especíalización.

La empresa mediana, a diferencia de la pequeña, tiene mayor acceso a fuentes de financ¡amiento, es capaz de obtener asistencia técnica, posee una mayor organización y sus funciones están a cargo de especialistas.

La pequeña empresa absorbe 23% de la fuerza total de trabajo y representa 9% del PIB generado por la industria. La mediana industria aporta 35% de dicho producto y emplea 35% de la fuerza laboral, como lo muestran las figuras 2.4 y 2.5

No obstante que la pequeña y mediana industria poseen una posición importante para generar empleos en el país, se enfrentan a una serie de problemas que obstaculizan su desarrollo. Esto determina condiciones de desventaja en su competencia con las grandes empresas y sobre todo con las empresas transnacionales.

Entre las principales causas de esta situación se encuentran las siguientes:

a) Falta de estudios de preinversión que comprendan un análisis de las principales variables como: mercado, tecnología, costos, localización y financia-miento.

b) Asistencia crediticia no oportuna y poco ágil, ocasionada por desconocimien-,, to, trámites complicados y limitaciones para el acceso en la obtención de

créditos suficientes a tasas de interés razonables.


Fuente: Centro empresarial para el perfeccionamiento socioeconómico de Puebla.

Fuente: Centro empresarial para el perfeccionamiento socioeconómico de Puebla.

c) Escasez de mano de obra calificada que eleva los costos y retarda de manera parcial la productividad, esto, sumado a una deficiente supervisión, repercute en la mala calidad de los productos.

d) Concentración industrial, que limita el aprovechamiento de las ventajas ofrecidas por la zona industrial del país, en relación con las exenciones fiscales e incentivos que otorgan los gobiernos de los estados en las zonas económicas conocidas.

e) Escasez de bienes de capital, ya que el país no cuenta con recursos ni tecnología suficiente para generar bienes de capital. Esto obliga a importaciones, fuga de divisas, dependencia tecnológica, límites de producción y estructura industrial desequilibrada.

Ei parfil da ¡a empresa pequeña y mediana an México 43

f) Escasez de recursos económicos, que provoca limitación en la expansión del mercado. Esto lo aprovechan las empresas con suficientes recursos que absorben o detienen el desarrollo y la actividad de este importante sector.

g) Factores institucionales. La pequeña y mediana empresa representan una mínima parte dentro de las decisiones, respecto de políticas y mecanismos de acción adoptados por las asociaciones industriales. Esta situación provoca que sus problemas se planteen y se resuelvan de manera independiente, encontrando una posición desventajosa ante la fuerza de las grandes empresas.

h) Dependencia productiva. Es una característica particular de las industrias cercanas a las franjas fronterizas. La localización de empresas denominadas maquiladoras se presenta como resultado del dominio económico y comercial de empresas que requieren la mano de obra nacional, aprovechando las circunstancias de una necesaria generación de empleos. Esto provoca que estas empresas, medianas en su mayoría, prefieran este sistema de trabajo en vez de

1, realizar expansiones y penetración al mercado con productos propios. i) Inflación. La incidencia del proceso inflacionario en el aumento de los pre-

v cios y los costos de producción ha provocado que las limitaciones de una pequeña producción dificulten la absorción de los incrementos señalados. Cabe mencionar además, que aquellas empresas que presentaban un pasivo fijo en moneda extranjera, en el momento de la devaluación se vieron afec-

'.; tadas en su deuda y en su relación acerca de sus proveedores así como en su propio mercado de consumo.

j) Administración. Uno de los problemas de mayor importancia al que deben enfrentarse y resolver tanto la pequeña como la mediana empresa es su incapacidad en la administración. En sí, este tipo de empresas cuentan con un administrador, que no es especialista, sino un generalista. Esta deficiencia no les permite implantar una adecuada función administrativa y de gestión en sus operaciones. Sin una capacitación adecuada para administrar las empresas, nada puede garantizar el éxito de ellas. , ,.

Concluyendo, la pequeña y mediana empresa tienen una función importante que desempeñar, existen de manera predominante y en ocasiones casi absoluta en los países subdesarrollados, además coexisten con las grandes empresas incluidos los países más avanzados, por lo que es necesario eliminar las causas principales que frenan su desarrollo.

El perfil de la empresa pequeña y mediana en México . „ - . . , ■ ■ • "' -, -

En nuestro país, una rama de gran importancia lo representa este tipo de empresas. El establecimiento y la operación de estas empresas es el resultado del deseo humano


de poder satisfacer las necesidades de carácter material. El propietario de una empresa busca lograr una utilidad mediante la fabricación y venta de un producto o de realizar algún servicio, a su vez el que compra dicho producto o servicio busca satisfacer una necesidad.

Por un lado es el factor determinante que motiva al empresario a establecer una empresa y por el otro, a aceptar el riesgo que esta decisión implica, es el de obtener cierta utilidad por medio de la operación de su empresa.

Para exponer mejor el relieve de los peligros y las oportunidades que se alzan al paso de la pequeña y mediana empresa es necesario describir su perfil actual.

De hecho, ambos tipos de empresa aseguran a sus colaboradores, como consecuencia de su menor grado de especialización, así como de oportunidades mejores para desarrollarse. Pero lo que en verdad importa en este tipo de empresa es la iniciativa de su administrador, su capacidad para hacer frente a los problemas que plantea la Dirección.

El éxito de una empresa depende, en gran medida, del conocimiento que tenga de las técnicas administrativas modernas y de su capacidad para ponerlas en práctica.

A continuación se presenta un estudio de los valores y las actitudes de la empresa pequeña y mediana en México. Su autora, la Dra. Pilar Baptista (Cambio Organizacional Año 1/19, Ed. Joaquín Peón, México, 1981), realizó un estudio de la compleja situación de las empresas mexicanas.

En el cuadro 2.5 se adapta y resume el trabajo anterior, el presentar un perfil de la empresa pequeña y mediana en México.

Cuadro 2.5 Perfil de la empresa pequeña y mediana .

Factores Resultados

DATOS ESTRUCTURALES Los criterios para establecer el tamaño de una empresa gozan de poco consenso. La inflación cambia los valores financieros o de ventas con mucha rapidez. En las empresas pequeñas y medianas la estructura orgánica es familiar.

TECNOLOGÍA La mayor pane utiliza sistemas de producción tradicional. 40% ya está aplicando procesos automatizados.

TIPO DE DIRIGENTES El típico director es un hombre de 44 años, con 14 años de escolaridad y es empresario por herencia. La actitud del dueño-administrador en 5 0 * de los casos indicó que el familismo es negativo para la empresa. Algunas empresas mueren con su fundador.

Continua

El perfil de la empresa pequeña y mediana en México 45

Cuadro 2.5 Perfil de la empresa pequeña y mediana. Continuación

laotmvs Resultado»

MEDIO AMBIENTE Su medio es complejo y soscienen relaciones con otras organizaciones: proveedores, clientes, competencia, asociaciones, bancos, gobierno y despachos profesionales de consultaría.

PROBLEMÁTICA A LA QUE DEBEN ENFRENTARSE

En orden de importancia atribuida, ajuicio de los empresarios son ocho los problemas más difíciles que actualmente encaran en sus organizaciones: Recursos humanos, deficiencias del gobierno (demasiados controles), falta de seriedad de los proveedores, financiamiento, materias primas (calidad y escasez), mercados, competencia y deficiente organización.

VALORES Y OBJETIVOS Para la mayoría de los directores el objetivo principal es maximizar utilidades. Los procedimientos administrativos son sumamente personalizados. es decir, consisten en la vigilancia estrecha sobre las operaciones. La toma de decisiones es centralizada y la ejecución la realizan Jefes de Área, a quienes se les responsabiliza por los resultados obtenidos.

CRECIMIENTO Y PLANEACIÓN La mayor parte de las empresas han crecido en los últimos años. Un 4 0 * de los entrevistados señaló no querer crecer más, la razón: que se les escape el control de su empresa. Por lo que se refieren a la planeación (estratégica y táctica), ésta es casi inexistente.

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Esta área es un gran problema, la realidad es que existe una actitud muy pasiva en el manejo del personal. El estudio indicó que en reclutamiento. selección, contratación y capacitación se aplican soluciones informales (sin técnica). Sobre la Ley de capacitación hay gran escepticismo.

PROCESOS INFORMATIVOS Lo relevante es estar al día acerca de productos y tecnología. Los dalos los obtienen mediante: visitas al extranjero, revistas especializadas, información de sus clientes, sobre técnicas administrativas las adquieren por cursos, los aspectos financieros los obtienen con otros industriales y banqueros.


Del cuadro anterior, podemos concluir que la problemática y la oportunidad de la pequeña y mediana empresa se generan de las características del propietario, esto se debe a una relación de mutua dependencia, donde sus cualidades y defectos individuales se reflejan sobre la empresa que maneja.

La falta de conocimientos técnicos sobre administración da lugar a unas consecuencias considerablemente más graves en este tipo de empresas que en las grandes. Ello supone que la empresa pequeña y mediana depende, esencialmente, de la calidad de su dirigente. Si éste se halla bien impuesto de esta verdad, aprovechará al máximo las ventajas específicas que concurren en este tipo de empresas.

La situación actual de la pequeña y mediana empresa

En gran porcentaje el futuro económico de México dependerá del crecimiento de las medianas y pequeñas empresas, no sólo por el volumen de empleo que generan y la cantidad de establecimientos (representan 98% y emplean a más de 50% del personal ocupado en el mismo), sino por tener un tamaño que en ocasiones les permite realizar con eficacia y flexibilidad la fabricación de insumos que en buen número de casos las grandes empresas efectúan con elevados costos.

Durante 1990, la baja calificación en la mano de obra, los costos elevados y la mala calidad de las materias primas fueron el problema central para su producción, la cual tuvo una calidad ociosa de 35% en promedio, siendo incluso más alta en aquellas empresas con ventas menores a 1000 millones de pesos y en las que operan como filial de una holding (50% de la muestra).

Durante el año de 1990 muchas pequeñas y medianas empresas desaparecieron, debido a la apertura de la economía y a los incrementos en los costos. Sin embargo, las que mantuvieron su posición, registraron un desempeño superior y vieron que su situación financiera mejoraba en términos globales.

Esta situación contrasta con el año anterior (1989), cuando los resultados en promedio fueron negativos para los participantes. Esto se presenta en el cuadro 2.6.

Como se observa, las Ventas Totales crecieron 14.3%, una vez descontada la inflación, esto generó que los activos totales se expandieran en un 32.8%. demostrando el hecho de que no por ser pequeñas o medianas son menos rentables.

En lo referente al empleo, los participantes decrecieron en su aceptación en 14.7%

Ventas -Activos- Pasivos - Empleo

Aunque la muestra de este reporte es pequeña: 89 empresas -52 menos que en 1990-, no deja de ser representativa. Durante 1990, las ventas sumaron 427 801 millones de pesos, 14.3% más que en 1989.

La mlcroempresa 47

El principal problema que enfrentó este upo de empresas fue el mercado interno reprimido, al tratar de comercializar sus productos. También debieron enfrentar el desconocimiento de nuevos mercados y los precios no competitivos.

Activos y pasivos. Durante 1990. los activos totales registraron un crecimiento promedio de 32.8%, apenas dos puntos porcentuales por arriba de la inflación. El uso de pasivos fue la vía utilizada por la pequeña y mediana empresa para incrementar sus activos, debido a que el crecimiento de los pasivos (41.1%) fue mayor que el del capital contable (22 3%)

El capital contable. Durante 1990 el capital contable creció en un 22.3% (siete puntos menos que la inflación) y fue el monto de la inversión directa del capital social.

El empleo. Respecto a este rubro, el saldo para 1990 Me negativo en 14.7%, al pasar de 7 601 000 a 6 483 000 trabajadores entre los años 1989 y 1990.

Lamicroempresa

La empresa es el ente donde se crea riqueza. Ésta permite que se pongan en operación recursos organizacionales (humanos, materiales, financieros y técnicos) para


transformar insumos en bienes o servicios terminados, de acuerdo con los objetivos fijados por una administración, interviene en diferentes grados, los motivos de ganancias de utilidad social y de servicio.

Se considera a las empresas (micro, pequeña, mediana) como factores fundamentales para el desarrollo económico. Por tanto, no cabe duda de que desempeña o puede desempeñar diversas funciones en nuestra sociedad como:

a) Responder a las demandas concretas de los consumidores. b) Crear nuevos productos o servicios. c) Generar empleos. d) Contribuir al crecimiento económico. e) Reforzar la productividad.

Para lograr estas funciones no es necesario que la empresa sea grande, la micro, pequeña y mediana empresa también se desempeñan bien, nos comenta DEMAC (Desarrollo de emprendedores, Ed. McGraw-Hill, p. 24).

Definición

Para efectos de este apartado se necesita proporcionar una definición de microem-presa, con el propósito de dar una orientación acerca de su magnitud.

Microindustria: Las empresas manufactureras que ocupen directamente hasta 15 personas y el valor de sus ventas netas anuales reales o estimadas no rebase el monto que determine la SECOFI. Definición de la Secretaría de Fomento Industrial y Comercial del gobierno del Estado de Nuevo León.

Microindustria: Las empresas que ocupan hasta 15 personas y cuyas ventas no excedan los 30 millones de pesos al año.

Nuestra definición: Mkroempresa: Son las empresas industriales, comerciales o de servicios que

emplean entre 1 y 15 asalariados y cuyo valor de sus ventas anuales sea el que determine la SECOFI.

Concluyendo, una microempresa es una organización:

a) Con propietarios y administración independientes. b) Que no domina el sector de la actividad en que opera. c) Con una estructura organizacional muy sencilla. d) Que no ocupa más de 15 empleados. e) Que sus ventas anuales no sobrepasen los 30 millones de pesos.

Análisis de la causa de origen de la microempresa

Realizar un análisis sobre las causas de la microempresa nos puede llevar a demostrar que más que tener un origen por un espíritu emprendedor, son el resultado de la

La microempresa 49

profunda crisis económica y política que abruma a nuestro país desde las dos últimas décadas.

Habría que recordar que en otros países como Estados Unidos, Italia, Japón y Francia, el desarrollo industrial se dio precisamente mediante la instrumentación de programas de fomento a las pequeñas empresas. Esto llevó a muchas empresas a consolidarse como líderes de producción en los mercados internos y de exportación. Estos proyectos datan de 20 años atrás y provocaron en esos países el surgimiento de nuevas micro y pequeñas empresas que hoy son grandes emporios.

Las microempresas son auténticos eslabones de la producción, debido a que exportan y generan la mayor cantidad de empleos. En los países en proceso de desarrollo, la microempresa es la organización más popular.

De manera semejante podemos citar casos de otros países acerca de la microempresa.

a) Indonesia, cuenta con 85.5% de empresas con menos de 20 empleados. b) Brasil, cuenta con 68.4%. c) Guatemala, cuenta con 71.6%. d) Perú, cuenta con 63.5%. e) Venezuela, cuenta con 65.2%.

En México se cuenta con 95.5% de microempresas, 4.1% son pequeñas y medianas empresas mientras que 0.3% son grandes. En el cuadro 2.7 se muestra la distribución geográfica de la microempresa.

La microempresa tiene orígenes muy remotos y muchas de ellas pueden considerarse que empezaron como talleres artesanales, otras como maquiladoras pequeñas y medianas empresas. En la década pasada, las políticas económicas (industrialización) fueron contraproducentes, ya que la promoción de las exportaciones y la sustitución de las importaciones sólo favorecieron a la mediana y grande empresa. generando desempleo y endeudamiento por parte del sector privado y por tanto, del país.

Sin embargo, la proliferación de microempresas provocó una gran ventaja, con una salida benéfica a la crisis económica, en lugar de repercutir el desempleo en una crisis social mayor. El ingenio y la dedicación de muchos mexicanos les permitió abatir su difícil situación con la creación de microempresas. Prácticamente, la mitad de las inversiones que tienen que hacerse deben ser microempresas, con un promedio de 10 trabajadores. Esto equivaldría a crear 1 millón de microempresas en 25 años, es decir. 40 mil por año, las cuales vendrían siendo III por día.

Lo anterior, además de la necesidad de crear 10 millones de empleos en los próximos 25 años, así como 7 millones de ellos en áreas urbanas. Por ello es indispensable aplicar mayores programas de apoyo a las microempresas, considerando que sólo 4% de las creadas tienen éxito o permanecen activas durante el primer año, porque existen diferencias sobre cómo debe operar una empresa.

SO La importancia de la pequeña y mediana empresa

Estado Micro- Industria Industria Industria Total industria pequeña mediana grande

Aguascalíentes 3 342 150 118 26 3 636 Baja California 3863 425 407 118 4 813 Baja California Sur 1 295 28 15 2 1 340 Campeche 1966 32 8 - 2006 Coahuila 6 224 282 224 98 6 828 Colima 1 935 24 7 1 1 967 Chiapas 9 755 59 15 3 9 832 Chihuahua 7 499 268 251 201 8 219 Distrito Federal 28 289 1 838 808 133 31 068 Durango 4 054 196 158 25 4435 Guanajuato 19 564 802 336 44 20 746 Guerrero 13 718 33 21 1 13 773 Hidalgo 6 610 154 104 27 6 895 Jalisco 26 214 1 037 448 85 27 784 México 33 178 1 106 870 164 35 318 Michoacán 19 499 145 73 14 19 731 Moreios 5 597 92 44 13 5 746 Nayarit 2 811 20 9 3 2 843 Nuevo León 11 071 812 485 123 12 491 Oaxaca 18460 51 28 10 18 549 Puebla 28 514 577 318 50 29 459 Querétaro 3639 173 149 39 4000 Quintana Roo 2 133 31 4 - 2 168 San Luis Potosí 6 258 175 111 31 6 575 Sinaloa 5383 122 50 13 5 568 Sonora 6006 223 188 60 6480 Tabasco 4 147 27 15 6 4 195 Tamaulipas 6 579 189 202 93 7063 Tlaxcala 5 375 103 96 15 5 589 Veracruz 20 428 183 121 42 20 774 Yucatán 9 757 173 98 17 10 045 Zacatecas 4 114 35 25 8 4 182 TOTAL 327 277 9 567 5 806 1 465 344 118

Fuente: INEGI. Censos Económicos, 1999.

La mlcroempresa SI

Problemas de la mlcroempresa

En México, las microempresas representan 95.5% del total de empresas. Cuando pensamos en compañías de reducida magnitud, con frecuencia se considera que esta característica deviene de su incapacidad para desarrollarse y que además las sitúa en una posición desventajosa frente a las medianas y grandes empresas.

Sin embargo, las microempresas se enfrentan a una problemática formada por diversos elementos. En el cuadro 2.8 se presentan los problemas de la microempre-sa, cabe resaltar que una mayoría de éstos, también se observan en la pequeña y mediana empresa.

De lo anterior concluimos que para resolver los problemas que presentan la micro, pequeña y mediana empresa mexicana, habrá que considerar lo siguiente:

a) Las microempresas para que sean eficientes deberán ser dirigidas de manera profesional, para ello hay que capacitar al micro empresario en aspectos administrativos.

b) Los programas de financiamiento no son la única solución para la microem-presa, por el contrario éstos habrán de considerarse como última instancia. Hay que otorgar los recursos financieros no con la perspectiva paternalista, sino con la seguridad de que el trabajo inteligente y lógico ha sido implantado.

c) La simplificación administrativa en las dependencias públicas que sirvan de apoyo a la microempresa, es indispensable para la subsistencia de ellas.

d) Fomentar la formación integral del microempresario, esto implica provocar el enfoque humano y la dimensión trascendente de su labor. El que aporta sólo su capital arriesga lo que tiene, pero el que aporta su trabajo arriesga lo que es su persona.

Esta última es la más fructífera de las inversiones, nuestras capacidades personales, nuestra inteligencia, nuestro esfuerzo serán mejores insumos que los recursos económicos, asevera la organización Admic (Asesoría Dinámica para las Micro-empresas).

Consolidada la microempresa, debe integrarse a un ciclo dinámico cuya característica será crecer y su transformación paulatina para con ello, propiciar la creación de otras microempresas, de manera que puedan eslabonarse a las cadenas productivas y procuren la ventaja competitiva. Estas cadenas productivas de micro, pequeñas y medianas empresas serán los grandes proveedores.

Instrumentos de fomento a las pequeñas empresas

En países desarrollados como Japón, Estados Unidos, Francia, Corea, etc., se crearon programas de fomento a las pequeñas empresas, los cuales datan desde veinte años


I Cuadro 2.8

Problemas de las microempresas

• Limitada capacidad para negociar por falta de organización y deficiente dirección.

• Escasa cultura tecnológica. • Improvisación y carencia de normas de calidad. • Ausentismo del personal. • Constante aumento de los precios de materias primas. • Mala calidad de los materiales. • Marginación respecto a los apoyos institucionales. • Falta de garantías para acceder ai crédito. • Excesiva regulación gubernamental.

atrás, provocando en esos países el surgimiento de nuevas micro y pequeñas empresas que en la actualidad son grandes emporios.

En México no fue sino hasta 1985 cuando se promulgó la primera Ley de Fomento a la Pequeña y Mediana Industria, que no parece haber dado resultados positivos y cuantitativos. A pesar de todo, actualmente se está haciendo un segundo esfuerzo para impulsar este sector.

El Gobierno Federal mediante la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) ha elaborado el Programa de Modernización y Desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana Industria, que se dio a conocer el 28 de febrero de 1991, teniendo por objetivo fortalecer a ese importante sector económico.

El programa se elaboró con base en las opiniones y recomendaciones de las diferentes cámaras que agrupan a los industriales, por tanto éstos deben ser sus difusores. La labor de promoción se extenderá a todo el territorio nacional y su propósito fundamental es que a medida que la industria vaya mejorando su posición competitiva (desde el punto de vista de la producción, la calidad y el financiamiento), su participación será más activa, tanto en el mercado interno como en el externo.

En el cuadro 2.9 se muestran los objetivos principales que persigue el Programa de Modernización y Desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana Industria.

De los objetivos anteriores se han desarrollado figuras novedosas como: empresas integradoras de comercio exterior e incluso las comercializadoras a nivel nacional. Estas figuras crean los canales adecuados para que las pequeñas empresas vendan, que era un gran problema que enfrentaban.

En el caso de las empresas integradoras. es todavía una Figura más ambiciosa ya que se trata de especializar a las industrias, incluso orientarlas a las exportaciones de manera integral. En Italia, por ejemplo, sectores de pequeña y mediana industria

Problemas de tas microempresas.

La microempresa 53

Cuadro 2.9

Objetivos

Objetivos del programa de modernización y desarrollo de la micro, pequeña y mediana industria.

Alterar la organización interempresarial. Incrementar la eficiencia productiva. Adopción de normas de calidad, de capacitación gerencial y de mano de obra. Organizar empresas de comercio exterior. Fomentar la especialización en productos y procesos en los que tengan ventas competitivas. Impulsar la desregulación, desconcentrando y simplificando. Convocar a la participación de los sectores sociales.

dedicados a muebles, textiles y joyería operan bajo estructuras administrativas de empresas integradoras y han llegado a ser exportadores importantes dentro de la Comunidad Económica Europea (CEE), como nos dice Mireya Suárez (revista Expansión, septiembre de 1991, p. 127). La intención es concientizar al pequeño industrial de que es una alternativa factible para mejorar su posición competitiva en el mercado nacional e internacional.

En México, y muy probablemente en la mayor parte de países en proceso de desarrollo, su crecimiento sostenido de la economía habrá de basarse en la consolidación y el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas que son eficientes y están dirigidas con profesionalismo. Esto, en el entendido de que en una economía abierta como lo es la nuestra, una vez que está consolidada la microempresa, cubrirán los huecos de demanda nacional e internacional que no puedan o no quieran hacer las grandes empresas. Ése es campo exclusivo para las microempresas. Lo que involucra a todas ellas es la integración de eslabones para la competitividad.

El caso Japonés, dentro de la cadena productiva, las grandes y medianas empresa son las principales proveedoras y clientes de las pequeñas, manteniendo un periodo de pago y cobranza de 30 días, en promedio.

Al observar esta cadena valdría la pena una mirada al modelo japonés de desarrollo de la pequeña y mediana empresa. Gran parle de su éxito se basa en la organización industrial: economía dual o sistema satélite. Sólo existe un pequeño porcentaje de grandes empresas que se diferencian de las holdings por la forma de interdependencia que asumen las relaciones de propiedad. A su alrededor se organiza una gran cantidad de pequeñas y medianas compañías como subcontratantes directos. Las grandes empresas se encargan de apoyarlas en los aspectos financiero, técnico y


administrativo, lo que permite a las medianas poner en marcha los sistemas administrativos flexibles y eficientes. Además, no sólo se trata de que una de las partes se involucre, sino que ambas se comprometan.

En Japón, las pequeñas y medianas empresas participan con más de 50% de la producción total, siendo mayor este porcentaje en las industrias de papel, alimentos. textil, cuero y maquinaria en general.

En el caso mexicano, el apoyo a la pequeña y mediana empresa se ha enfocado de manera principal al aspecto de financiamiento (a través de NAFINSA), soslayando otros aspectos vitales como: la capacitación administrativa y de mano de obra, la modernización tecnológica y la comercialización.

Las expectativas del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá no pueden verse como la panacea ni la desgracia de la economía mexicana, tendrá aspectos positivos y negativos, dependerá de nuestra capacidad y trabajo personal para lograr resultados positivos.

Lograr que las microempresas operen al ritmo de la modernización y con niveles de eficiencia adecuados, será posible sin promover acciones proteccionistas, pero creando condiciones adecuadas y con apoyos temporales.

La empresa familiar

Gran parte de las empresas sean mexicanas, brasileñas, chilenas, argentinas, peruanas, bolivianas, estadounidenses, canadienses e incluso europeas, son familiares. Un gran porcentaje del total de micro, pequeñas y medianas empresas están catalogadas como familiares o sociedades entre amigos o parientes.

¿Qué es una empresa familiar?

Un número amplio de pequeñas empresas es administrada por familias y claro, esto influye en gran medida en la vida cotidiana de todos sus integrantes. Los cuales suelen trabajar en ella, aunque sea en pequeña escala, para sacarla adelante.

Definición de empresa familiar

Morales López J.C. la define así: Es aquella en que los dueños y los que la operan toman decisiones estratégicas y operativas, son miembros de una o varias familias.

De esta manera Viedna J.M. la define: Se entienden aquellas en las que un núcleo familiar controla la mayoría del capital.

Las definiciones anteriores nos indican, por tanto, que la dinámica de operación de una empresa familiar está íntimamente relacionada con el grado de unión, apoyo y comunicación de sus miembros.


Importancia de la empresa familiar

Vale la pena destacar que la empresa familiar juega un papel muy importante para el desarrollo económico tanto nacional como mundial.

Por tanto, para comprender la perspectiva de la empresa familiar en México, se citarán algunas estadísticas recientes.

De 2 726 366 empresas que en la actualidad operan en México, 98% son controladas por una familia o tienen una fuerte intervención por parte de los miembros de ésta. Se puede argumentar que los grandes grupos del país (Alfa, Bimbo, Vitro, etc.), en realidad son grupos familiares.

De acuerdo a los sectores económicos, la empresa familiar se distribuye en su mayor parte dentro del sector comercial, le sigue el sector de servicios y por último el sector industrial.

Muchas de estas compañías familiares son micro, pequeñas y medianas empresas, en su mayor parte las que denominan tiendas (atendidas por mamá y papá). Existen cientos de miles de pequeños comercios, talleres, maquiladoras dirigidos por el padre o la madre con la ayuda de sus hijos y otros parientes que apenas logran obtener recursos para poder vivir medianamente.

Además existe otro sector, mal denominado como informal (economía subterránea), que está formado por gran cantidad de empresas familiares y no existe alguna duda de que éstas, siendo menos legales, continuarán creciendo y que merecen una atención especial de parte de todos.

El gran reto de las empresas familiares es apoyarlas en el aspecto técnico y administrativo para que se estructuren de manera correcta, crezcan sanamente y sirvan como base para las nuevas generaciones que las lleguen a heredar.

Aspectos clave de la empresa familiar ■ *■ ■■

Gran cantidad de micro y pequeñas empresas son administradas, esto influye en la operación cotidiana, por todos sus integrantes, en ese sentido existen diversos aspectos clave de la empresa familiar que debemos considerar y son los siguientes:

1. Propiedad familiar. La evolución de este tipo de empresas queda definida con el paso de las generaciones mediante tres círculos: empresa, propietario y familia.

Su origen se presenta cuando el empresario joven crea su compañía, la desarrolla hasta que llega a una edad avanzada y luego planea retirarse de ella. En ese momento pueden coexistir ya tres generaciones simultáneas en la empresa.

En la primera etapa, el fundador cuenta con una edad de 25 a 35 años, con hijos (entre 1 y 10 años de edad), sus objetivos serán crear un equipo administrativo, establecer planes y controles necesarios, obtener recursos organizacionales para darle continuidad a su empresa y dirigir de manera adecuada al personal. Sus hijos estarán dentro de esos proyectos y deben ser influenciados por la empresa.


En la segunda etapa, el empresario es mayor (de 40 a 55 años), sus hijos (entre 18 y 25 años) están concluyendo sus estudios universitarios, además de estar llamando a la puerta de la empresa. Los hijos deben adquirir experiencia en otras empresas antes de integrarse a la de su padre, por tanto, se debe permitir que los gerentes familiares tengan un papel fundamental. Además debe crearse un consejo de familia.

En la tercera etapa el empresario tiene una edad entre los 55 y 70 años, sus hijos son más maduros (entre 25 y 35 años de edad). Ambas generaciones están trabajando en la empresa, siendo el mayor reto lograr una relación de cooperación y coordinación entre las dos. Para tener éxito en esta etapa se requieren dos aspectos vitales:

• La segunda generación deberá tener asignados puestos con planes y objetivos claros, así como responsabilidades, deberes y obligaciones detallados.

• Elaborar un plan de desarrollo para los familiares entrantes.

2. El plan patrimonial. Es necesario visualizar el efecto que tiene un patrimonio bien planeado y controlado en un área tan importante como lo es la sucesión y la herencia.

Un empresario al final de su carrera productiva debe tomar decisiones críticas como decir si la empresa seguirá o no siendo dirigida por su familia o en caso extremo, se venda o bien se cierre.

La sucesión en la empresa familiar

Para decidir quién será el sucesor debe considerarse las necesidades futuras de la empresa y no en una réplica de los requerimientos del pasado.

La revista Themos family business advisor indica en un artículo una serie de etapas que debe cumplir el sucesor de una empresa familiar, con el propósito de que la sucesión se realice de manera adecuada, estas etapas son las siguientes:

1. Preparación de la actitud del interesado (de 10 a 25 años). 2. Entrada a la empresa (25 a 30 años). 3. Desarrollo empresarial (25 a 35 años). 4. Desarrollo del liderazgo (30 a 40 años). 5. Selección del sucesor. 6. Transición.

Una sucesión mal planeada provocará graves problemas. En ese sentido, hay que discutir la transferencia de poder con los afectados (los hijos y parientes). En caso de tener dudas habrá que pedir consejo a personas externas de la empresa que tengan una visión más objetiva y racional (por ejemplo: el contador, un licenciado en administración, un consultor).


Cuando el propietario llega al momento de transferir su propiedad, pueden analizarse y ponderarse las siguientes opciones:

• Vender la empresa. • Fusionarse con otra. • Transferirla a la familia. • Transferir la empresa a los ejecutivos clave y empleados.

Protocolo familiar

El protocolo es un documento donde se especifica la filosofía, los objetivos, los planes y políticas de una determinada empresa familiar. Dicho documento puede suscribirse en escrituras públicas adquiriendo así mayor legalidad y formalidad. En este documento deberá asentarse la razón de ser de la empresa familiar, así como una exposición de los siguientes aspectos:

Tipo de empresa familiar:

• Condiciones que deberán observar los familiares que entren en la empresa. • Políticas que deberán aplicar los ejecutivos no familiares. • Órganos de administración. • Razones o causas por las que la empresa dejaría de serlo.

La propiedad

En México, desde el punto de vista jurídico, las empresas pueden ser propiedad de una sola persona (empresa individual) o de varias (asociaciones o sociedades) con fines lucrativos (mercantiles).

Los propietarios de empresas familiares se preguntan con frecuencia: ¿Cuál es la mejor forma de propiedad? No existe sólo una respuesta para esta pregunta, ya que depende en su totalidad del tipo de empresa de que se trate.

El tipo de propiedad más adecuado para cada empresa se determinará por sus propias necesidades y características. Pickle H. y Abrahamson L. (ob. cil., p. 54) presentan algunos factores que deberán considerarse al escoger algún tipo de propiedad. En la figura 2.6 se muestran las características de cada empresa, que determinan la mejor forma de propiedad.

La acción de crear una sociedad y activarla para trabajar consiste en que dos o más personas se dediquen a trabajar, uniendo recursos y riesgos para crear una empresa.

Los socios pasan más tiempo juntos que con sus respectivas familias y esa coexistencia es bastante complicada. Por ello se parte de las siguientes premisas:

• Debe haber razones importantes para asociarse. • Los objetivos deben ser iguales para todos.


• Las decisiones se deben tomar por consenso. • Todos los socios deben trabajar parejo. • Las familias de cada uno debe aceptar siempre las decisiones de los socios. • A través del tiempo, los socios deberán evolucionar de manera igual.

¿Por qué se asocia la gente?

Una sociedad está compuesta por dos o más personas. La sociedad puede establecerse casi sobre cualquier base que los socios deseen y debido a su naturaleza voluntaria, una sociedad se forma con mucha rapidez. Reúne los talentos comprendedores y el capital de los que se unen como socios.

Las razones principales para buscar socios en un negocio son:

• La amistad. • La falta de recursos financieros. • La complementariedad de actividades. • Otras razones.

La educación y el espíritu de empresa

El espíritu de empresa

La formación en materia de espíritu de empresa, representa un factor básico para promover el desarrollo económico. Es importante que cada país reconozca que su

La educación y el espíritu de empresa 59

población constituye el recurso más valioso. Cada nación está integrada por personas claves capaces de crear, mantener y fomentar el crecimiento económico. Estas personas son denominadas empresarios. Maslow A., psicólogo conocido por sus teorías sobre las necesidades del hombre (Readings in the economies of' education, UNESCO. 1968, p. 623), indicó que: Las cien personas más valiosas que habría que introducir para administrar a un país en declive, no deberían ser ni economistas ni ingenieros. ni políticos, sino cien empresarios.

La importancia que se le atribuye a cualquier trabajo depende del contexto social y de la actitud de la persona que debe ejecutarlo. Además de la creación y la promoción de una filosofía del emprendedor. Por ésta debe comprenderse los lincamientos. las reglas o las maneras básicas de pensar que hacen que aquellos que queramos y podamos, emprendamos el camino para convertirnos en hombres de empresa, nos explica Grabinsky S. (El emprendedor, Edit. FCA. UNAM 1988, p. 17).

Se es empresario porque se tiene el deseo de crear riqueza para uno y su familia. De ahí puede venir el objetivo principal de crear riqueza para un grupo de empleados, de obreros, de la comunidad donde se habita o el país, pero esencialmente es un afán individualista para crear plusvalía o riqueza, lo que impulsa a la gente a ser promotores de nuevas empresas.

Un empresario pone en juego de manera obsesiva y constante, durante un periodo, todos los recursos con que cuenta y se ingenia para obtener otros. Un empresario es por naturaleza una persona que asume riesgos en forma constante. Sabe que emprender algo requiere arriesgarse, fracasar y volver a empezar, tiene una idea fija en la cabeza y la va a lograr, aunque esto le cueste salud, problemas familiares, económicos, entre otros. Lo importante es que él sabe que hay que arriesgarse.

La educación en materia de espíritu de empresa

En el pasado el espíritu de empresa, la propiedad y la administración de empresas no constituían una parte importante en los programas de enseñanza a nivel medio y superior. La mayor parte de estos programas universitarios enseñan cómo convertirse en gerentes o empleados administrativos de grandes y muy grandes empresas. A partir de la década de los 80, ciertas instituciones de educación superior a nivel mundial se han preocupado por aumentar el número de cursos y programas relacionados con el espíritu de empresas (simulación empresarial, programas de emprendedores), administración de pequeñas y medianas empresas o microempresas.

En Estados Unidos, la Universidad de Colorado del Norte, en Greeley, desde 1957 creó un curso sobre administración de pequeñas empresas. Al final de este curso se obtiene el título de Licenciado en Administración de Empresas con una especialización en Administración de Pequeñas Empresas. Después de haber cursado las materias obligatorias relacionadas con planeación, organización, dirección y control de empresas, los estudiantes se especializan en todas las disciplinas que se han desarrollado en favor del pequeño empresario. El programa de estudios incluye tres cursos relacionados sólo con los problemas que se plantean en la pequeña empre-


sa. Estos cursos se refieren a la creación, explotación y administración de pequeñas empresas. Entre las demás universidades que imparten cursos de este tipo, se presenta a la Universidad de California del Sur, la Universidad Metodista del Sur, la Universidad de Texas, la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania.

En Italia, los cursos de administración de pequeñas empresas son impartidos por universidades como las de Turín, Ñapóles, Bari y Milán. Éstas crean programas para la formación y capacitación empresarial como parte de los programas formales de los sistemas educativos de niveles medio y universitario, con una orientación apropiada para la administración de pequeñas empresas y capacitación para el empresario que eligió esa función por vocación, cuyo aprendizaje es empírico y requiere del conocimiento de factores internos y extemos que afectan el destino de su empresa, internamente, sobre planeación, organización, control, diseño, control de calidad e innovación tecnológica. En lo externo: conocimiento del mercado, de las fuentes de financiamiento, de la comercialización así como de los mecanismos de crédito y cobranza.

En nuestro país, la Licenciatura de Administración de Empresas se crea en el año de 1943 por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores (1TESM) de Monterrey. En la UNAM se aprueba la carrera de Administración de Empresas en 1957. En ese mismo año en la Universidad Iberoamericana (UIA) y en 1959 en la Universidad Autónoma de Puebla se registra la carrera, proliferando su creación en otros estados.

En la segunda mitad de los años 80, se observa que las universidades estatales y privadas se han preocupado por aumentar el número de cursos y programas relacionados con el espíritu de la empresa y el desarrollo de pequeñas y medianas empresas (administración de pequeñas y medianas empresas, formación de microempresas, simulación empresarial, teoría moderna de la empresa y filosofía empresarial).

Sin embargo, un hecho relevante e histórico es la creación de la primera maestría en Administración de Pequeñas y Medianas Empresas en 1995, por la Universidad Autónoma de Puebla, que empieza a funcionar a principios de 1996, siendo la primera maestría de este tipo a nivel nacional. El programa de esta maestría incluye 20 materias relacionadas con la creación, el desarrollo y la administración de pequeñas y medianas empresas, así como tres seminarios de análisis y diagnóstico, de estrategia administrativa y de estrategia empresarial.


10.

UNTAS DE ANÁLISIS

(b reve ¿cuál es la importancia de la pequeña y mediana

as demandas del mercado de consumo se requieren ividad empresarial, ¿cuáles son las categorías para Na

vidades?

eaga. existen tres aspectos en que las PYMES cumplen ■sarrollo económico ¿explique cuáles son?

Defina q j p se entiende por microempresa.

vo problemas a los que se enfrentan las microempresas.

Defina qué es una empresa familiar.

• SÍ ' ios aspectos clave en la empresa familiar, ¿cuáles son estos aspecto»?

Explique »or qué se asocia la gente.

¿Qué se entiende por espíritu de empresa?

B á n entre la educación superior y el espíritu de empresa?

i

Cap LA EMPRESA Y SU ENT

Después de estudiar este capítulo, el estudiante será capaz de:

• Comprender las diversas características de la empresa.

• Exponer la clasificación de las empresas.

• Especificar los componentes básicos de una empresa.

• Reconocer la importancia de los aspectos de análisis al estar organizando una empresa.

• Identificar la manera en que las pequeñas y medianas empresas se interrelacionan con (as grandes empresas.

• Comprender cuál es el papel de la pequeña y mediana empresa en América Latina y a nivel mundial.

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64 La empresa y su entorno

Las empresas son el principal factor dinámico de la economía de una nación y a la vez constituyen un medio de distribución que influye directamente en la vida privada de sus habitantes. Esta influencia económico-social justifica la transformación actual, más o menos rápida, a que tienden los países según el carácter y eficacia de sus organizaciones, fenómeno que no es la primera vez que se repite en la historia, ya que en todo tiempo hubo pueblos en los que el espíritu de empresa, tuvo más intervención en la evolución y la expansión que los desbordamientos políticos y militares de su época.

La empresa es una entidad económica destinada a producir bienes, venderlos y obtener por ellos un beneficio. La ley la reconoce y autoriza para realizar determinada actividad productiva, que de algún modo satisface las necesidades del hombre en la sociedad de consumo de la actualidad.

Importancia de la empresa

En la empresa se materializan la capacidad intelectual, la responsabilidad y la organización, condiciones o factores indispensables para la producción, además promueve tanto el crecimiento como el desarrollo porque la inversión es oferta y es demanda, esta última es un ejemplo: constituir un negocio provoca la compra de un terreno, muebles, equipo, materias primas, etc., pero también es oferta porque genera producción y ésta a su vez promueve el empleo.

En ese sentido deducimos que en nuestro país se debe redistribuir el ingreso a través del empleo (mediante la inversión y la producción).

Característica de la empresa

Sus características de la empresa son:

a) Es una persona jurídica, ya que se trata de una entidad con derechos y obligaciones establecidas por la Ley.

b) Es una unidad económica, porque tiene una finalidad lucrativa, es decir, su principal objetivo es económico: protección de los intereses económicos de ella misma, de sus acreedores, de su dueño o de sus accionistas, logrando la satisfacción de este último grupo mediante la obtención de utilidades.

Las actividades de una empresa pueden desarrollarse en lugares distintos. pero persiguen la obtención de una utilidad única. Del mismo modo. los capitales que pertenecen a diferentes titulares, pero que están destinados a una misma actividad económica, también persiguen una ganancia única. En ambos casos se dice que la empresa tiene unidad económica.

El concepto de pequeña y mediana empresa 86

c) Ejerce una acción mercantil, debido a que compra para producir y produce para vender.

d) Asume la responsabilidad total del riesgo de pérdida. Ésta es una de las características más sobresalientes, pues a través de su administración es la única responsable de la buena o mala marcha de la Entidad, puede haber pérdidas, ganancias, éxitos, fracasos, desarrollo o estancamiento, todo ello es a cuenta y riesgo exclusivo de la empresa, la cual debe encarar estas contingencias. incluso hasta el riesgo de pérdida total de sus bienes.

e) Es una entidad social, ya que su propósito es servir a la sociedad en la que está inmersa.

El concepto de pequeña y mediana empresa

Es indudable que las empresas efectúan una serie de actividades que varían de acuerdo con el tipo de negocio que pretenda desarrollarse y al volumen de operaciones.

¿Cómo podría definirse una mediana o pequeña empresa? La respuesta a esta pregunta difiere de persona a persona, representando un asunto relativo a las normas que deban aplicarse para determinar el tamaño de la empresa, por ejemplo: nos dicen los autores Broom y Longenecker (Administración de Negocios, editorial CECSA, México, 1981) al respecto:

a) ¿Es la propiedad independiente un factor crítico? b) ¿Es el volumen de ventas o el número de empleados una guía lógica para

describir el tamaño? c) ¿Puede describirse con precisión una empresa mediana o pequeña tanto en la

fabricación como en el menudeo? d) ¿Puede describirse con propiedad una empresa como mediana o pequeña

debido a que sus competidores son mucho mayores?

Éstas y otras preguntas más pueden hacerse cuando se intenta establecer algún concepto de empresa mediana o pequeña.

A continuación se exponen definiciones de algunos autores: Pierre Yves Barreyre:

Constituye una parte del grupo conocido como pequeñas y medianas empresas aquellas en las cuales la propiedad del capital se identifica con la dirección efectiva y responde a unos criterios dimensionales ligados a unas características de conducta y poder económico.

Tres rasgos merecen tomarse en cuenta a este respecto:

a) Un capital social repartido entre unos cuantos socios.


b) Una autonomía real de financiamiento y gestión. c) Un nivel de desarrollo dimensional.

La Asociación de Empresas Pequeñas (SBA) define a la empresa pequeña como:

Aquella que posee el dueño en plena libertad, manejada autónomamente y que no es dominante en la rama en que opera.

La Secretaría de Hacienda y Crédito Público

Se hace necesario considerar el criterio adoptado por la Subsecretaría de Ingresos, con relación a qué es lo que debe entenderse como medianas y pequeñas industrias, así como el de regionalización por el monto de ingresos, es decir, que quedan catalogadas como: aquellas empresas cuyos ingresos acumulables en el ejercicio inmediato anterior no sean superiores a 20 millones de pesos, pero tampoco inferiores a millón y medio de pesos.

Con este criterio, el contribuyente podrá determinar con facilidad si su empresa es pequeña o mediana, o si rebasa esta clasificación, nos concluye este documento.

Criterios de magnitud

Sin lugar a dudas, el problema de definir la magnitud de la empresa es uno de los más discutidos, por existir criterios tan diversos acerca de este tema debido a que todos los conceptos que se han tratado de establecer, siempre están condicionados a distintos fines y circunstancias como podrá observarse en la exposición de los siguientes conceptos

El medio ambiente

Se toman en consideración a dos empresas del mismo tamaños y tipo, pero situadas en dos países diferentes respecto a un desarrollo, un concepto general no podría aplicarse a estas empresas en magnitud, debido a que la situada en el país más desarrollado puede considerarse en él como una empresa pequeña, mientras que la establecida en el menos desarrollado tal vez se considere como mediana.

El giro

Bajo este aspecto, la magnitud de una empresa está condicionada a la actividad que explote, por ejemplo: la industria siderúrgica y la de confección son muy diferentes.

El concepto de pequeña y mediana empresa 67

la primera requiere un capital considerable, instalaciones más complicadas, procesos muy tecnificados, etc., y la segunda puede operar en un taller pequeño, con máquinas sencillas de tipo doméstico, procedimientos de fácil operación, etc., por tanto deducimos que una pequeña planta de la industria siderúrgica es mucho mayor que un gran taller de confección, por ejemplo.

Mercado que domina

Este criterio establece la magnitud de la empresa basado en la zona o número de clientes que abastece, no importa el tamaño de la planta, del capital, del personal, etcétera.

Elfinanciamiento

En este rubro, la magnitud de la empresa dependerá principalmente del capital con que cuenta.

La producción

Una empresa puede considerarse pequeña, mediana o grande de acuerdo con el volumen de productos que fabrique.

Según el autor A. Reyes Ponce, existen dos criterios para determinar el tamaño de la empresa y son: la cantidad de personal ocupado y la complejidad de su organización. Si tomamos estos criterios, se concluye que la pequeña empresa puede considerarse como la organización que cuenta con un número aproximado de 40 a 50 trabajadores y que por lo menos tiene tres grupos fundamentales:

a) El destinado a la producción de bienes o servicios. b) El encargado de la distribución, colocación o ventas. c) El encargado de las funciones de finanzas y control.

Hay ramas de actividad económica desarrolladas por pequeñas y medianas empresas, así como otras que la naturaleza misma de su actividad industrial requiere la creación de empresas de mayor tamaño. Por ejemplo: no es lo mismo hablar de una industria química que de una pequeña industria de productos manufacturados, esto se debe a que los montos de inversión y ocupación de fuerza de trabajo requeridos en cada caso son muy diferentes.

Además, la connotación pequeña y mediana tiene diferente significado en tiempo y lugar, pues no es lo mismo referirse a la pequeña y mediana industria o comercio de un país desarrollado que a las de uno en proceso de desarrollo.

Los criterios que se manejan para efectuar la clasificación de las ramas en pequeñas, medianas o grandes corresponden en esencia a dos tipos:


a) Los de orden cualitativo. Estos atienden principalmente al grado de tecnología. mecanización y organización que utilice la empresa, a la calificación de la mano de obra y al tipo del mercado al que concurre.

b) Los de orden cuantitativo. Se refieren al monto de la inversión o del capital con que cuenta la empresa, al número de personal que ocupe y a la magnitud o volumen de su producción.

Cualquiera de estos criterios puede ser válido para una clasificación de empresas por tamaño. Que se utilice uno en particular o la combinación de varios, depende del objetivo que se persiga al hacer esta clasificación. En la práctica no existe un criterio aceptado a nivel mundial.

Son las condiciones económicas y sociales de cada país las que determinan el(los) criterio(s) que deban manejarse para configurar a las empresas medianas y pequeñas.

Organismos internacionales y no pocos países del mundo desarrollado toman como base el factor de recursos humanos para determinar el tamaño de las empresas. Como veremos a continuación.

Instituto Nacional de Estadística y Estudios Económicos (INSEE) Francia

Artesanal Muy pequeña Pequeña Mediana Grande Muy grande

de 1 a 10 trabajadores entre 10y50 trabajadores

de 50 a 250 trabajadores de 250 a 1000 trabajadores de 1000 a 5000 trabajadores

más de 5000 trabajadores

La Small Business Administratlons (EUA)

Pequeña Mediana Grande

hasta 250 de 250 a 500

más de 500

empleados empleados empleados

La Comisión Económica para América Latina (CEPAL)

Pequeña Mediana Grande

entre 5 y 49 de 50 a 250

más de 250

Ejecutivos de Finanzas (México)


Pequeña menos de 25 ontrp ^0 v P^lfl

empleados empleados empleados Grande más de 250


(continúa)

El concepto de pequeña y mediana empresa M

(continuación)

Artesanal Microempresa Pequeñas Mediana Grande Muy grande

Pr déla

Microindustria Pequeña industria Mediana industria

Otro criterio para diferenciar a la micro, pequeña y mediana empresa es la propuesta por C. Acosta Montes de Oca (El Financiero, septiembre de 1991, p. 37), una delimitación cuantitativa.

La diferencia cuantitativa. Es común en América Latina utilizar criterios similares de definición cuantitativa de las micro y pequeñas empresas, por lo general se toman como base el monto de las ventas anualizadas. el número de personal ocupado, los activos fijos y el capital de trabajo. Se podría pensar en otros criterios pero para nuestro propósito los enunciados son suficientes. Así, por ejemplo, el volumen de ventas o el número del personal ocupado en una microempresa con volumen anual de 110 veces el salario mínimo y hasta 50 personas ocupadas, mientras que para la pequeña empresa los límites en cada concepto son: volumen anual de ventas 1115 veces el salario mínimo regional y hasta 100 trabajadores ocupados.

La diferencia cualitativa. Para una delimitación más precisa es indispensable utilizar criterios cualitativos como: tecnología aplicada, tipo de producción, características del propietario, destinto de las utilidades, entre otros. Un ejemplo sena la tecnología aplicada: para una microempresa lo típico es una producción de tipo manual en la que cuando mucho se utilizan herramientas eléctricas, la producción es de piezas una a una. Mientras que las pequeñas empresas se caracterizan por una producción semiautomatizada, con uso de máquinas, este tipo de empresa ya produce pequeñas series.

También son importantes las características del propietario como la creatividad, disposición para asumir riesgos, capacidad para planear, organizar, etc., aunque al evaluar estas características se debe incluir el contexto social y cultural del grupo empresarial, estos últimos ponen de relieve las limitaciones a las posibilidades de desarrollo en el nivel de microempresas. Ver cuadro 3.1 (adaptado de C. Acosta, op. cil., p. 37).

J. Rodríguez Valencia (México)

de 1 a 5 personas de 5 a 5 0 personas de 50a100 personas de 100 a 250 personas de 250 a 100 personas

más de 1000 personas

ograma para la Modernización y Desarrollo Industria Pequeña y Mediana, SECOF1 (México)

de 1 a 15 personas de 16a l00 personas de 101 a 250 personas


Cuadro 3.1 Delimitación de la micro y pequeña empresa.

Criterios cuantitativos

Nivel de empresa Criterios cualitativos

Nivel de empresa Criterios cuantitativos Micro Pequeña

Criterios cualitativos Micro Pequeña

Volumen anual de ventas

Personal ocupado

110 veces salario mínimo regional

De 10 hasta 50 personas



Tecnología

Tipo de producción

Capacidad administrativa Educación Jerarquía Estructura Utilización de ganancias

Manual. Uso de herramientas. Fabricación en miniserie. Individual o series. Productos muy baratos. Débil. Primaria y secundaria. Propietario (ningún otro). Muy rudimentaria. Consumo personal. Capital de trabajo.

Semiautomati-zada. Uso de máquinas. Pequeñas series o fabricación Individual con mayor valor agregado (muebles, aparatos). Medio/fuerte. Medio superior. Jerarquía intermedia (supervisor). División de trabajo con funciones especificas. Acumulación de capital. Capital de trabajo fijo.



Tecnología

Tipo de producción

Capacidad administrativa Educación Jerarquía Estructura Utilización de ganancias

Manual. Uso de herramientas. Fabricación en miniserie. Individual o series. Productos muy baratos. Débil. Primaria y secundaria. Propietario (ningún otro). Muy rudimentaria. Consumo personal. Capital de trabajo.

Semiautomati-zada. Uso de máquinas. Pequeñas series o fabricación Individual con mayor valor agregado (muebles, aparatos). Medio/fuerte. Medio superior. Jerarquía intermedia (supervisor). División de trabajo con funciones especificas. Acumulación de capital. Capital de trabajo fijo.

Como se advierte en lo anteriormente citado no existen parámetros suficientes para determinar la magnitud de las empresas, sin embargo, todas estas categorías y características ayudan a tener una visión más clara de lo que son las micro, pequeña y mediana empresas, y lo más importante, no es partir de una definición, aspecto exclusivamente doctrinario, sino apreciar la importancia y la atención que merece con sus problemas, limitaciones, ventajas, etc. Esto permite establecer comparaciones entre ellas, favorables para su evolución.

Criterios de estratificación de las empresas

Con el fin de avanzar en la definición de políticas, estrategias y acciones de fomento empresarial e impulsar empresas competitivas en la economía global, la SECOFl dio a conocer el 13 de abril de 1999, los nuevos criterios de estratificación de las empresas. Mismos que se muestran en el siguiente cuadro.

Los factores de producción de la empresa 71

Cuadro 3.2 Criterios de estratificación de las empresas.

Tamaño\Clase Industriales Comerciales De servicios

Microempresas Pequeñas empresas Medianas empresas Grandes empresas

Fu»nte: SECOFI 1999.

1 a 30 empleados 31 a 100 empleados 101 a 500 empleados 501 o más empleados

1 a 5 empleados 1 a 20 empleados 6 a 20 empleados 21 a 50 empleados 21 a 100 empleados 51 a 100 empleados 101 o más empleados 101 o más empleados

La entidad pública (SECOFI) señaló que ya se iniciaron los trabajos de consulta al interior del Consejo Nacional de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, para establecer rangos acordes con las necesidades actuales de nuestro país, que apuntalen y promuevan la creación de empresas industriales, comerciales y de servicio, de tamaños: micro, pequeñas, medianas y grandes. Por otro lado, la SECOFI publicó en el Diario Oficial de la Federación (DOF) de marzo de 1999, un acuerdo de estratificación de empresas para homologar los criterios de estratificación de empresas y para homologar criterios en la aplicación de políticas sectoriales. Asimismo, para orientar la homologación de las tendencias mundiales.

La SECOFI indica que la nueva estratificación obedece a que los criterios anteriores se han superado, propiciando la divergencia de la clasificación. Por tanto, se consideró conveniente redefinirlos.

Con esta estratificación reciente se podrá avanzar para definir políticas, estrategias y acciones de fomento de carácter sectorial. Que con mayor eficacia se atiendan los requerimientos de las empresas mexicanas y se fomente la creación de nuevas empresas, además de buscar que las más capaces se integren al ámbito mundial.

Los factores de producción de la empresa

Para cumplir sus fines toda empresa debe organizar, coordinar y orientar en un todo armónico, los tres factores de producción: tierra, capital y trabajo.

La tierra

Es todo aquello que nos rodea y que no se debe a la acción humana, la forman elementos preexistentes al ser humano, es decir, que han existido mucho antes que el hombre. La tierra es una fuente de materiales (el medio geográfico y las materias primas) así como la fuerza motriz necesaria para su transformación y su manipuleo.


El territorio: Está constituido por suelo, subsuelo, mares, ríos, etc., que acondicionados por el clima son valiosos factores para la actividad económica.

Materias primas: Son los elementos primarios que la naturaleza ofrece al hombre para su transformación en bienes capaces de satisfacer sus necesidades. Los recursos naturales pueden ser de origen vegetal, mineral, etc.. estas materias primas son la base esencial para elaborar los bienes económicos mediante la intervención de la actividad creadora del hombre.

La fuerza motriz: Son todos aquellos tipos de energía de la naturaleza capaces de producir movimientos y que el hombre puede aprovechar para multiplicar su fuerza y realizar con menor esfuerzo un trabajo más productivo.

El capital

Es la inversión necesaria (dinero) para adquirir el conjunto de medios de producción, materiales y mano de obra para sostener los gastos iniciales de producción. De aquí se deduce el concepto de capital económico, que es el conjunto de bienes de producción: maquinaria, herramientas, materias primas y bienes en general que se usan para, según los casos, extracción, manejo, transformación, transporte y distribución de los bienes y/o servicios.

En la medida en que la técnica avanza y adquiere mayor complejidad, se requieren mayores cantidades de capital para implantación de industrias y comercio. De estas circunstancias se aprovecha el capital financiero para introducirse en las empresas por el camino del crédito a corto, mediano o largo plazo (el interés que gana el capital financiero absorbe una buena parte de los beneficios de la empresa), esto provoca un aumento de los costos.

En países en vías de desarrollo, las empresas que no tiene capitalización propia o no poseen reservas adecuadas para su mantenimiento y ampliación son presa fácil del capital financiero.

El trabajo

Es la actividad física o mental que el hombre realiza con el fin de crear riqueza para la satisfacción de sus necesidades. También es el factor dinámico de la empresa, sin el cual nada puede transformarse.

El trabajo o acción humana que actúa sobre los bienes de una empresa, lo hace proporcionando su habilidad para ejecutar trabajos manuales con máquinas y herramientas. también con su inteligencia y conocimiento técnico para planificar así como para construir.

Clasificación da las empresas 71

En la mediana y grande empresa, a medida que aumenta la utilización del instrumental moderno, el elemento humano se divide en dos categorías: el obrero o trabajador y el elemento técnico.

El elemento técnico cada vez adquiere mayor importancia en la dirección, la administración y organización de las empresas, mientras que el obrero o trabajador, en su mayoría carente de preparación especializada, queda a merced de la oferta y la demanda.

El empresario es quien concibe planes y la voluntad o el motor que los ejecuta, es autónomo, porque no depende de nadie y no tiene que rendir cuentas de sus acciones. El reúne, orienta y organiza los factores de la producción, creando así la entidad económica capaz de producir en mejores condiciones.

Clasificación de las empresas

Para poder determinar los hechos y las operaciones de las empresas en materia de registro metódico, se necesitan clasificar dentro del grupo genérico con la finalidad de precisar en qué estriban sus semejanzas y sus diferencias (sobre todo por su complejidad contable, que es un aspecto muy importante de planeación).

De manera tradicional las empresas se clasifican en tres grandes ramas: de servicios, comerciales e industriales.

Deservidos

Son aquellas que con el esfuerzo del hombre producen un servicio para la mayor parte de una colectividad en determinada región, sin que el producto objeto del servicio tenga naturaleza corpórea.

Dentro de este tipo de empresas se encuentran:

1. Sin concesión. Son las que no requieren, más que en algunos casos, licencia de funcionamiento por parte de las autoridades para operar, por ejemplo: escuelas e institutos, empresas de espectáculos, centros deportivos, hoteles. restaurantes, etcétera.

2. Concesionadas por el Estado. Son aquellas cuya índole es de carácter financiero, por ejemplo: las instituciones bancarias de todo tipo, compañías de seguros, compañías afianzadoras, compañías fiduciarias, bolsa de valores. etcétera.

3. Concesionadas no financieras. Son aquellas autorizadas por el Estado, pero sus servicios no son de carácter financiero, por ejemplo: empresas de transporte terrestre y aéreo, empresas para el suministro de gas y gasolina, empresas para el suministro de agua, etcétera.


Comerciales

Son las empresas que se dedican a adquirir algunos bienes o productos con el objeto de venderlos después en el mismo estado físico en que los adquirieron, aumentando al precio de costo o adquisición un porcentaje denominado margen de utilidad.

Este tipo de empresas son intermediarias entre el productor y el consumidor, por ejemplo: mayoristas, cadenas de tiendas, concesionarios, distribuidores, detallistas. etcétera.

Industriales

1. Industrias extractivas. Son aquellas que se dedican a la extracción y explotación de las riquezas naturales sin modificar su estado original. Este tipo de industrias se dividen en:

a) De recursos renovables. Cuyas actividades se encaminan para hacer producir a la naturaleza, es decir, el hombre aprovecha las transformaciones biológicas de la vida animal y vegetal, así como la actuación de elementos naturales, dentro de este tipo de industrias encontramos las siguientes: explotación agrícola, explotación ganadera, explotación pesquera, etcétera.

b) De recursos no renovables. Aquellas cuya actividad fundamental trae consigo la extinción de recursos naturales, sin que sea posible renovarlas o reintegrarlas, pues su agotamiento es incontenible. Dentro de este tipo de industrias se encuentran: la minería, los fondos petroleros (que también explotan refinerías, etcétera).

2. Industrias de transformación. Las que adquieren materia prima para someterla a un proceso de transformación o manufactura, que al final obtendrá un producto con características y naturaleza diferentes a las que tenía originalmente.

En este tipo de empresas interviene el trabajo humano con empleo de maquinaria, la que transforma la materia prima en cuanto a dimensiones, forma o sustancia, para convertirla en un satisfactor de necesidades sociales, por ejemplo: empresas textiles, químicas, farmacéuticas, etcétera.

El mecanismo contable en estas empresas se sintetiza en reunir los tres elementos del costo de producción, es decir:

a) Materiales directos consumidor (MDC).

Los componentes básicos de una empresa 75 w b) Obra de mano directa empleada (MODE). c) Costos indirectos aplicados (CÍA).

Los componentes básicos de una empresa

Toda actividad empresarial constantemente presenta el problema de cómo realizar el trabajo lo mejor posible en un tiempo mínimo, con el mínimo esfuerzo y, desde luego, al menor costo. Ni las empresas, ni las condiciones económicas permanecen estáticas, por tanto las políticas, el sistema de organización y/o los sistemas y los procedimientos que probaron ser satisfactorios, pueden volverse obsoletos e ineficientes debido a los rápidos cambios y tendencias imprevistas.

En toda empresa existe una serie de componentes indispensables que atienden a su objetivo general. Es obvio, que a fin de hacer el mejor trabajo posible en el menor tiempo, con un mínimo de esfuerzo y al más bajo costo posible, cada componente debe utilizarse con máxima eficiencia. Más aún, es esencial que se hagan estudios o revisiones periódicas para determinar si la actividad está funcionando de la manera en que fue aprobada y si se pueden hacer mejoras que afecten los componentes requeridos para llevar a cabo su objetivo.

Los componentes básicos de una empresa que atienden a su objetivo son: personal, materiales, sistemas y equipo. A continuación se presenta una breve descripción de cada componente para aclarar los conceptos relativos a estos factores indispensables.

Personal

Se refiere a todos los grupos humanos que integran los demás componentes. Éste es el más importante, porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los procedimientos además de operar el equipo. Al personal lo podemos clasificar de la siguiente manera:

a) Los obreros. A su vez se pueden dividir en calificados y no calificados, según requieran tener conocimiento o pericia especiales antes de ingresar a su puesto.

b) Los empleados. Su trabajo requiere mayor esfuerzo intelectual y de servicio, éstos pueden dividirse en calificados y no calificados.

c) Los supervisores. Su función es la de vigilar el cumplimiento exacto de los planes, las órdenes y las instrucciones señaladas. Su característica es el predominio e igualdad de funciones técnicas sobre las administrativas.

d) Los técnicos. Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o principios científicos aplican la creatividad, por ejemplo: nuevos diseños de

70 La empresa y «u entorno

productos, novedosos sistemas administrativos, nuevos métodos y controles. etcétera.

e) Altos ejecutivos. Es todo aquel personal en quienes predomina la función administrativa sobre la técnica.

f) Directores o administradores. Son aquellas personas cuyas funciones principales son las de fijar los objetivos, las políticas, los planes generales y revisar los resultados finales, podría decirse que son los orquestadores de cualquier organismo socioeconómico.

Materiales

Se refiere a las cosas que son procesados y que se combinan para producir: el servicio, la información o el producto final, pueden clasificarse en:

a) Bienes materiales. Son los bienes muebles e inmuebles que integran la empresa: sus edificios, sus instalaciones, sus terrenos, etc., que tienen por objeto multiplicar la capacidad productiva en el trabajo.

b) Las materias primas. Los elementos corpóreos que serán transformados en productos, por ejemplo: madera, hierro, harina, etc. Existen también materias auxiliares, es decir, aquellas que aunque no forman parte del producto son necesarias para su producción, por ejemplo: combustibles, lubricantes, abrasivos. etc. Los productos terminados normalmente se tratan de vender cuanto antes, sin embargo es indiscutible que casi siempre hay imposibilidad y aun inconveniencia de no hacerlo, ya sea para tener un inventario (stock) a fin de satisfacer pedidos o para mantenerse siempre en el mercado, puesto que forman parte del capital y deben considerarse parte de la empresa.

c) Dinero. La empresa necesita y cuenta con efectivo, es decir, lo que se tiene como disponible para pagos diarios y/o urgentes, además posee como representación del valor de todos los bienes mencionados, un capital constituido por valores, acciones, obligaciones, etcétera.

Sistemas

Comprende a todo el cuerpo orgánico de procedimientos, de métodos, etc., por medio de los cuales se logran los objetivos de la empresa. Éstos deben coordinarse con el elemento personal y éste con aquellos, por ejemplo:

a) Sistema de planificación. Se enfoca a la actividad de proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo, no sólo en una dirección (la actual), sino buscando nuevos caminos y adaptando su existencia a los nuevos sistemas de los

Los componentes básicos de una empresa 77

cuales vive, por ejemplo: planificación de recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos, etcétera.

b) Sistema organizativo. Consiste en la forma como debe estructurarse la empresa, es decir, su separación de funciones, el número de niveles jerárquicos, el grado de delegación, así como de descentralización.

c) Sistema de información. Es aquel en el cual a través de sus componentes, toma los datos desde la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboración hasta el proceso de la decisión. Sus componentes son: información normativa, de planeación, de relación, operacional, de control y gestión, de investigación, etcétera.

d) Sistema de control. El control es la esencia del funcionamiento de la empresa como un sistema. Lo más significativo de las decisiones adoptadas y de las modificadas consiste en actuar sobre comportamientos determinados, a fin de reducir alguna desviación percibida.

Como función directiva, el control se ve influido en su desarrollo por una serie de circunstancias de las cuales dos son las más significativas: el estilo de dirección y la planeación. Los componentes del sistema de control son:

Control integrado de gestión. Comprende los resultados de la actividad y gestión con un alto grado de síntesis y elaboración, además de tratar áreas funcionales completas integradas entre sí.

e) Sistemas operativos. Son el conjunto de hombres y medios de todo tipo cuyas actividades se encadenan entre sí. de modo que persiguen la consecución de un objetivo común, entre los que se producen transferencias de información, bienes y servicios con arreglo a procedimientos definidos. Como ejemplo de éstos podemos citar el de producción, de compras, de comercialización, de administración de personal, de contabilidad y otras más.

Equipo

Es el término común empleado para identificar a los instrumentos o a las herramientas que complementan y aplican más al detalle la acción de la maquinaria. Por ejemplo: máquinas, muebles, aparatos o dispositivos de cualquier índole utilizados por el personal en los procedimientos que usa la unidad administrativa en sus actividades.


El ciclo financiero de las empresas

La semejanza fundamental de las empresas estriba en que atraviesan por el mismo ciclo financiero, el cual viene a constituir la primera base para poder clasificar sus hechos y operaciones por capítulos, estos últimos se mencionan a continuación:

1. Capítulo del capital. Formado por la aportación de capital propio para dedicarlo al objeto de la empresa.

2. Capítulo del activo. Lo constituye la inversión de ese capital en distintos bienes, cuyo giro es el fin de la empresa.

3. Capítulo del pasivo. Se forma con la obtención de capital ajeno (préstamos). cuando el capital propio es insuficiente y su aplicación será en beneficio de la empresa.

4. Capítulo de los ingresos. Está representado por la obtención de productos de las inversiones que se hayan realizado.

5. Capítulo de los egresos. Se forma por todas las erogaciones de gastos destinados a obtener los anteriores productos, a la vez constituyen el costo de los mismos.

6. Grupo de orden. Se determina por consideraciones de los derechos y las responsabilidades contingentes o eventuales en que pueden incurrir.

7. Cuentas puente y liquidadoras o de distribución. Da lugar al establecimiento de estas cuentas, el acomodamiento del plan de cuentas a determinadas normas de carácter administrativo.

Cada uno de estos capítulos se divide en grupos, clases y subclases, y éstas a su vez. en conceptos que vienen a ser las cuentas y las subcuentas. Por lo cual, toda empresa tendrá capítulos y por consiguiente, cuentas de activo, pasivo, capital, ingresos, egresos, de orden y de carácter administrativo (control). En la figura 3.1 se muestra una gráfica del ciclo financiero de las empresas.

Los aspectos de análisis al estar organizando una empresa

Es indispensable en cualquier tipo de empresa moderna el control interno, que es la base sin la cual no podría operar en forma satisfactoria, para que exista un buen sistema de control interno se requiere una organización debidamente proyectada. Alcanzar estos fines para los cuales fue creada una empresa, debe existir un ordenamiento de las partes que la componen. En esto consiste la organización, es decir, una estructura de la empresa y el ordenamiento lógico de sus componentes, de tal manera que cumpla los fines para los cuales fue creada.

Lot aspectos de análisis al estar organizando una empresa 79

Figura 3.1 Ciclo financiero de las empresas.

»• Capital

Cuentas:

■ Puente ■ Liquidadoras o de distribución

I Empresa I

Cuentas de orden

Activo h Pasivo

Ingresos

Egresos

Aspectos

Son necesarios ya que analizan detalladamente la organización al formar una empresa, y son: el jurídico, el financiero y el humano. A continuación se tratarán en forma breve.

Aspecto jurídico

Se elegirá el tipo jurídico apropiado para cada empresa, una forma será más adecuada para ciertas empresas, pero podrá presentar grandes desventajas para otras con diversos objetivos.

Existen varios elementos que deben considerarse al momento de la elección del aspecto jurídico.

1. Simplicidad o complejidad de la empresa

Las formas jurídicas más simples son las apropiadas para empresas pequeñas. Las formas complicadas y elásticas serán apropiadas para las grandes empresas, las cuales quizá cuenten con los elementos necesarios para la organización que requieren.

Al seleccionar el tipo de organización debe tenerse en cuenta el desarrollo que en un futuro tendrá la empresa, para que el tipo de organización seleccionado pueda resolver las dificultades que su propio desenvolvimiento traiga consigo, de lo contrario ocasionará problemas y la necesidad de una reorganización o transformación.


2. Recursos financieros de que se pueda disponer

El monto de los capitales con que cuente la empresa al iniciarse influye en la forma jurídica que se adopte. No todas las formas jurídicas ofrecen las mismas ventajas para recurrir con posterioridad a la adquisición de mayores recursos financieros, las formas más simples y sencillas no ofrecen grandes posibilidades para adquirir nuevos y mayores recursos.

Si los objetivos de la empresa necesitan no sólo los esfuerzos y capitales de varias personas, sino de varias empresas e incluso capitales del público, entonces deberá adoptarse uno de los tipos más complejos.

3. Responsabilidad de los socios

Este elemento también es determinante, ya que depende de la responsabilidad que quieran adquirir los socios. Si los propietarios están dispuestos a tomar un riesgo (hasta por sus bienes personales), la forma que se escogerá será una sociedad en nombre colectivo, en donde los socios tienen una responsabilidad ilimitada y buscarán el control absoluto de las operaciones.

Respecto a los socios que sólo quieren arriesgar su parte invertida, su responsabilidad es limitada y la administración podrá ser más elástica, más evolucionada, como en las sociedades comanditas y las anónimas.

4. Estabilidad

La forma jurídica seleccionada deberá dar a la empresa la estabilidad que requiera. Si la duración que tenga la empresa sobrepasara la vida de sus fundadores, deberá elegirse de preferencia una forma cuya duración pueda ser indefinida, por ejemplo: la sociedad anónima.

5. Intervención del gobierno

Existen dos formas de invención por parte del Gobierno:

a) Intervención más o menos directa. Entre las empresas que tienen una intervención más directa del Estado encontramos a las instituciones bancarias. hipotecarias, fiduciarias, de seguros, de fianzas y, en general, empresas de crédito, a las cuales les otorga el Gobierno un control determinado en beneficio y garantía de los intereses públicos que le están confiados.

b) Obligaciones fiscales. La selección de algún tipo jurídico puede traer consigo más o menos obligaciones de carácter fiscal.

Los aspectos de análisis al estar organizando una empresa 81

Clasificación jurídica de las empresas

Por último, tenemos que en nuestro país existe una clasificación jurídica de las empresas, de las cuales existen dos tipos de ellas:

a) Empresas individuales. Las que se encuentran integradas, como su nombre lo indica, por una sola persona.

b) Empresas colectivas. Aquellas que se encuentran integradas por varios individuos o asociados.

Estas empresas pueden estar constituidas legalmente en: asociaciones y sociedades, de estas últimas pueden ser civiles y mercantiles.

Son asociaciones las agrupaciones de individuos que persiguen un fin común lícito y que no tienen carácter económico preponderante. Al inicio, las sociedades civiles son agrupaciones de individuos que tienen un fin común lícito y económico, persiguiendo una especulación comercial.

Las sociedades mercantiles tienen una finalidad lícita, su carácter es económico y persigue un lucro. Su base jurídica es la Ley General de Sociedades Mercantiles y las reglas especiales de la Ley de Instituciones de Crédito.

Las sociedades que reconoce la Ley General de Sociedades Mercantiles son las siguientes:

a) Sociedad en nombre colectivo. b) Sociedad en comandita simple. c) Sociedad de responsabilidad simple. d) Sociedad anónima. e) Sociedad en comandita por acciones. f) Sociedad cooperativa.

Aspecto financiero

Es otro aspecto que debe analizarse de manera cuidadosa al organizar una empresa. Los puntos esenciales serán en forma ejemplificada:

a) Cálculo del capital inicial y necesario para constituir una empresa. b) De este capital, cuánto deberá ser en efectivo, en valores e inmuebles. c) Qué títulos representarán ese capital. d) Cómo serán las exhibiciones de ese capital en tiempo y forma. e) Cálculo del capital de trabajo. 0 Posibilidades para conseguir créditos.


Aspecto humano

El objetivo de la organización es la coordinación y la eficiencia al realizar el trabajo que debe hacerse, esto hace necesario manejar las operaciones de manera uniforme y eficaz, trayendo como consecuencia la atención hacia los empleados.

Ya determinadas las actividades, el personal deberá ser el adecuado, tener la habilidad y la capacidad requeridas para alcanzar las metas fijada, contando con el ambiente adecuado y los instrumentos necesarios para realizar su labor, por ejemplo: máquinas, luz, espacio, formas, etcétera.

En la vida empresarial moderna se habla con especial énfasis del elemento humano, ya que es el más importante en la organización y el funcionamiento de una empresa. Asimismo, la administración en general descansa en su renglón específico relativo a los recursos humanos.

De esta manera es necesario tener conciencia de que no darle al elemento humano el valor que le corresponde, de nada servirán los recursos de que se disponga. Por ello resulta conveniente contar con una administración adecuada del personal. Para que se logren los fines perseguidos por la empresa deben existir relaciones directas e indirectas entre el personal de toda la organización.

El puesto: Uno de los requisitos indispensables para el buen funcionamiento de la empresa es la definición de los puestos, o el análisis de puestos, ya que esta técnica permite delimitar las actividades que a cada uno le corresponden y a la vez, trazar una guía para el desarrollo de los mismos.

Puesto. Es el agolpamiento de actividades, responsabilidades, cualidades y condiciones que forman una unidad de trabajo específico e impersonal.

Para que se logren los fines perseguidos por las empresas, debe existir una adecuada administración de recursos humanos, considerando los siguientes elementos:

La selección de personal:

a) La requisición del personal. b) La entrevista.

La contratación:

a) Las pruebas.

b) La incorporación.

El entrenamiento:

a) La adaptación.

b) La preparación especial.

El tratamiento:

a) Los sueldos y salarios. b) Las prestaciones y servicios.

Las mterrelnciones entre pequeñas, medianas y grandes empresas 83

La promoción:

a) La calificación de méritos.

b) El ascenso.

El término de contrato:

a) La liquidación. b) La jubilación.

Las interrelaciones entre pequeñas, medianas y grandes empresas

Al recalcar la importancia de las pequeñas y medianas empresas no se subestima la aportación de la gran industria ya que cada una ocupa su puesto respectivo y son interdependientes.

Las pequeñas y medianas empresas realizan como mínimo tres funciones importantes para las grandes empresas y son:

a) Facilitar la concentración en las zonas de mayor rendimiento. b) Servir de ensayo y preparación de futuras grandes empresas. c) Compensar las limitaciones inherentes a las grandes empresas.

Las grandes empresas alcanzan su máxima eficiencia en las industrias antiguamente establecidas, para las que existen mercados de productos de bajo costo por unidad o allí donde una considerable experiencia ha conseguido desarrollar la tecnología y la mecanización, pero requiere de enormes inversiones de capital, donde la normalización y la simplificación (limitación de variedad) son deseables y aceptables, donde sea preferible la concentración de las funciones (producción, distribución o financiamiento) y por supuesto, para los monopolios naturales.

En todos estos casos es esencial que existan numerosas pequeñas empresas que permitan que las grandes empresas se concentren en donde sus esfuerzos son más eficaces.

Las pequeñas empresas tienen su propia función en cuatro aspectos básicos:

a) Como suministradoras de materiales y piezas (subcontratistas). b) Como agencias de servicio para la gran empresa. c) Como agentes o distribuidoras. d) Como clientes que usan, más que distribuir, productos de la gran empresa.

Las pequeñas y medianas empresas forman el eslabón entre las fábricas gigantescas y los últimos mercados para los productos de éstas, además con frecuencia son las mismas pequeñas empresas las que forman parte de dichos mercados.


En muchos casos no sería remunerador para las grandes empresas establecer unidades de distribución, tan bien situadas como las que la mediana y pequeña empresa pueden proporcionar. Por otra parte, en muchos ramos el mercado no es suficientemente grande como para atraer a las grandes empresas o existe en este mercado demasiada diversidad.

En parte la agricultura depende de la pequeña y mediana empresa para la distribución y tratamiento de las cosechas. Estas empresas se adaptan a las necesidades locales y a los diversos factores personales, asimismo las pequeñas localidades se llevan las preferencias de muchos clientes.

Casi todas las grandes empresas que existen, comenzaron en pequeña escala, pero hasta la producción en masa, las industrias pesadas y las comunicaciones son el hecho de que más de 50 años de progreso han dado como resultado la complicada maquinaria y tecnología de la actualidad, con la consiguiente necesidad de realizar enormes inversiones de capital y aquellos principiantes en escala quedan virtual-mente excluidos de estas esferas de actividad, que han llegado a ser representativas de las grandes empresas. No obstante, el pequeño y mediano empresario independiente es todavía importante para promover alguna innovación y demostrar valor en pequeña escala, hasta llegar a la etapa de transición. En esta fase la pequeña empresa adopta las técnicas de trabajo en gran escala, si puede obtener el suficiente capital o se vende a una de las grandes empresas capaces de financiar su adquisición.

Este último punto ha ocurrido con frecuencia y ha sido interpretado como un intento de las grandes empresas por absorber a todos sus pequeños competidores. Las principales razones son: un sistema tributario que impide virtualmente a la pequeña empresa acumular fondos para una gran expansión y para el aumento de inversiones que la expansión requiere.

La empresa en el ambiente mexicano

A pesar de nuestro relativo adelanto, conviene recapacitar en beneficio de los estudiantes de administración, acerca de una comparación sobre nuestro desarrollo económico con el de otros países, con el propósito de llegar a una conclusión lógica de que es imposible utilizar métodos similares. En ese sentido vemos que nuestro país:

a) Está todavía en vías de desarrollo. b) Tiene una capacidad económica y financiera amplia, si la relacionamos con

otras naciones menores, pero muy limitada en proporción con otras desarrolladas industrialmentc.

c) Es una economía formada por empresas medianas y pequeñas, si se toman en cuenta modelos de países desarrollados.

Los problemas comunes de la pequeña empresa 85

d) No exporta aún cantidades considerables de bienes y productos, además los artículos tradicionales se han mantenido en volúmenes iguales o inferiores durante décadas, a pesar de nuestro crecimiento demográfico.

e) Se carece de una homogénea y numerosa clase directiva, capacitada de manera adecuada, con objetivos comunes y permanentes de política nacional interior y exterior, que se encuentre en posición de adoptar decisiones.

f) Es necesario buscar mayor coherencia en las funciones sustantivas de la educación superior con los problemas de la sociedad y su desarrollo económico, cultural y político, actualizar los planes académicos de licenciatura y posgra-dos, diversificando la oferta educativa del sistema en función de las necesidades nacionales.

g) Deberán orientarse los programas de investigación y desarrollo experimental para solucionar problemas y necesidades de fondo en la producción tanto de bienes como de servicios de interés social, con lo que se contribuirá a disminuir la dependencia tecnológica de nuestro país y se coadyuvará en el esfuerzo por racionalizar la explotación de los recursos naturales, preservando el equilibrio ecológico.

h) La mayor parte de nuestras empresas no aplican los principios científicos de la administración, salvo las empresas extranjeras y algunas nacionales que destacan por su espíritu de adelanto.

Los problemas comunes de la pequeña empresa

La cuestión más importante acerca de los fracasos empresariales estriba en saber qué es lo que los causa. Un gran paso hacia el logro del éxito de la pequeña empresa es conocer y comprender los motivos que originaron el fracaso para poder evitarlos.

Por la práctica y la experiencia se cuenta con información acerca de las causas de la quiebra empresarial. A continuación se detallan estas causas que. en nueve de cada diez de las quiebras se puede presentar:

Negligencia 1.6 Fraude 1.3 Falta de experiencia en el ramo 16.4 Falta de experiencia administrativa 14.1 Experiencia desbalanceada 21.6 Incompetencia del gerente 41.0 Desastre 0.6


Negligencia

El dinámico mundo de los negocios en la actualidad obliga a los administradores de las pequeñas empresas a estar alertas a las rápidas transformaciones que se presentan continuamente. Ya sea en la moda, los hábitos alimenticios, la tecnología, etc.. que deben ser advertidos con oportunidad y asimilarlas de manera provechosa.

De no ser así. la situación acarrearía serios problemas y al final: el fracaso de la pequeña empresa.

Fraude

Aunque en pequeño porcentaje (1.3%), el fraude es una de las causas de quiebra en la pequeña empresa, esto se debe a la falta de controles administrativos y financieros adecuados a las necesidades de la empresa.

Falta de experiencia en el ramo

Con frecuencia el gerente carece de la experiencia necesaria para el ramo en que incursiona por vez primera. Puede tenerla en otros campos, pero es lógico que ignora los problemas específicos de la nueva rama a la que ingresa.

Falta de experiencia administrativa

La falta total de experiencia del gerente es la causa de 14% de los fracasos empresariales. No existe punto de relación entre poseer una habilidad especial para cierto trabajo y ser capaz de administrar un establecimiento pequeño. Sin la capacitación adecuada del que maneja la empresa, nada puede garantizar el éxito de la misma.

Experiencia desbalanceada

También la sobreconcentración de experiencia puede actuar en detrimento de una empresa pequeña. El gerente de la misma debe no sólo poseer habilidades técnicas determinadas, también debe ser capaz de ver su empresa de manera global, además debe ser capaz de descubrir sus necesidades, advertir sus relaciones con ciertos factores y determinar su verdadera capacidad, así como conocer las distintas áreas en que se desenvuelve la empresa y sus interrelaciones recíprocas. Si quien la administra dedica mayor atención a una determinada área, de acuerdo con su interés y especialidad (ventas, compras, producción, finanzas, etc.). descuidando las otras, esto redundará de manera negativa en su desarrollo. Casi 22% de las empresas fracasan por este error.

Las características de la pequeña y mediana empresa 87

Incompetencia del gerente

El mayor obstáculo que puede tener la pequeña empresa para prosperar es un administrador incompetente, 41% de las quiebras son atribuibles a esta causa.

Ni el mismo dueño puede fungir como gerente de su propio establecimiento si carece de los conocimientos necesarios de la capacidad de liderazgo requerida.

Desastre

Existen hechos imprevistos que cortan de tajo la existencia de una empresa pequeña (incendios, robos, desastres naturales, problemas laborales, etcétera).

Las características de la pequeña y mediana empresa

Existe una serie de características comunes a este tipo de empresas. A continuación se citan algunas de las más generalizadas y son:

a) Poca o ninguna especialización en la administración: en esencia, la dirección en la pequeña y en ocasiones en la mediana empresa se encuentra a cargo de una sola persona, la cual cuenta con muy pocos auxiliares y en la mayor parte de los casos, no está capacitada para llevar a cabo esta función. Es aquí cuando este tipo de empresas corren mayor peligro.

b) Falta de acceso de capital: es un problema que se presenta con mucha frecuencia en la pequeña empresa, debido a dos causas principales: la ignorancia del pequeño empresario de que existen fuentes de financiamiento y la forma en que éstas operan; la segunda es la falta de conocimiento acerca de la mejor manera de exponer la situación de su negocio y sus necesidades ante las posibles fuentes financieras.

c) Contacto personal estrecho del director con quienes intervienen en la empresa: la facilidad con que el director está en contacto directo con sus subordinados, constituye un aspecto muy positivo por que facilita la comunicación.

d) Posición poco dominante en el mercado de consumo: dada su magnitud, la pequeña y mediana empresa considerada de manera individual se limita a trabajar un mercado muy reducido, por tanto sus operaciones no repercuten en forma importante en el mercado.

e) íntima relación de la comunidad local: debido a sus escasos recursos en todos los aspectos, sobre lodo la pequeña empresa, se liga a la comunidad local, de la cual tiene que obtener bienes, personal administrativo, mano de obra calificada y no calificada, materias primas, equipo, etcétera.


Razones para crear pequeñas y medianas empresas

Todo análisis estadístico parece demostrar que aun con el elevado cierre y las dificultades financieras reconocidas por las empresas pequeñas y medianas por cada 200 pequeñas empresas que se crean, sólo 20% (40 empresas) llegan a los 2 años de vida. La figura 3.2 nos muestra la permanencia de las empresas durante su fase de inicio.

Figura 3.2 Duración inicial de empresas nuevas, esto nos indica que de 200 empresas que inician operaciones el 80% de ellas no llegan a cumplir los dos artos de vida.

200

Número de empresas que inician 100 • -

40 - ■

-i H-1 2

Tiempo en años

A pesar de todos los resultados estadísticos, existen oportunidades de invertir dinero y administrar pequeñas empresas que son atrayentes. Los números también muestran que a pesar del porcentaje tan alto de empresas que nacen y mueren, en conjunto las empresas pequeñas muestran una vitalidad notable, afirmándose en su posición dentro de nuestra economía.

Existen dos razones importantes para justificar esta afirmación: las pequeñas y medianas empresas cubren necesidades económicas y humanas (personales) esenciales.

Necesidades económicas

Ya se indicó que desaparecen anualmente muchas empresas pequeñas, unas son compradas o se fusionan con otras. Un número importante progresa lo suficiente como para salirse de la categoría de microempresa. Asimismo se llevan a cabo liquidaciones voluntarias por diversas ra/.ones. Muchas empresas cumplen un objetivo temporal.

Razones para crear pequeñas y medianas empresas 89

La edad, la muerte, las enfermedades organizacionales o sólo el desaliento incitan a los propietarios a echar la llave bajo la puerta. La empresa minorista, los medio mayoristas. los mayoristas y los fabricantes pueden descubrir que una economía que cambia constantemente, ha reducido o eliminado la justificación económica que tenían para seguir en el negocio, incluso cuando la economía en conjunto prospera.

Aun cuando se debilitan o desaparecen en algunas entidades estatales, las empresas pequeñas surgen en otras: cines, lavanderías, restaurantes, hoteles, instituciones educativas. despachos profesionales, tiendas de autoservicio y muchos tipos de industrias.

Para cada programa nuevo de desarrollo industrial o científico (computadoras. farmacéutico, electrónico) se materializan pequeñas empresas para cubrir las necesidades que les surgen. A medida que se abren brechas y se revelan necesidades sin satisfacer, las empresas pequeñas hacen su aparición. En ocasiones el volumen de producción que se sugiere es demasiado reducido para interesar a las empresas grandes. Con frecuencia la vigilancia, la flexibilidad o la iniciativa de la pequeña empresa le permite moverse con mayor rapidez que las grandes. Los directivos pueden imaginarse alguna innovación brillante que a nadie se le había ocurrido. No es raro que una pequeña empresa altamente especializada sea capaz de satisfacer especificaciones que otras compañías no pueden. Las pequeñas empresas suelen ser no sólo grandes competidoras respecto a precios, atención y servicios, sino que además pueden presentar determinadas ventajas que hacen de ellas grandes competidoras. A medida que crece la economía y las grandes empresas, existe una razón lógica por la cual el segmento de la pequeña empresa se desarrolla de manera proporcional.

Tal vez más importante que el papel de ayuda complementaria que representan las pequeñas empresas, sea el hecho de su creación. Las empresas pequeñas son en cierta manera, el semillero de la economía. Ideas nuevas, inventos, todo tipo de innovaciones son concebidas e introducidas por las empresas. Éstas sirven para suplir a las que han desaparecido del escenario. Dan nueva vida a la economía, con frecuencia debido al hecho de ser adquiridas por una empresa grande. Algunas de esas pequeñas empresas se convierten en grandes y muy grandes empresas del futuro.

Necesidades humanas

Las pequeñas empresas también cubren una necesidad importante y vital. La gente difiere mucho entre sí por su necesidad de lograr algo, su aceptación del riesgo, la confianza que tienen en sí mismas, su deseo de independencia, la frustración que pueden tolerar así como su impaciencia por salirse de la rutina y realizar algo que sea dinámico, que a la vez represente un desafío. Las personas que son diferentes buscan satisfacer de sus impulsos en formas diferentes. La pequeña empresa tiene ciertos atractivos y representa la fuga de energía del hombre que siente impulsos emprendedores. del que ansia ser su propio dueño y está dispuesto a tomar sus propias decisiones, además de aceptar las consecuencias. Una empresa propia también atrae a quien desea tener la oportunidad de formar un patrimonio con rapidez de los que se considera posible si continúa trabajando para otra persona.


Otros quizá preferirán formar una empresa pequeña por razones totalmente distintas de las anteriores. Tal vez les agrade el ambiente por los conceptos y los valores relacionados con la individualidad, la variedad, la libertad, la autosatisfacción, etc. El atractivo que la pequeña empresa tiene para algunas personas parece basarse en la creencia de que esos conceptos se pueden llevar con mayor facilidad a la práctica en una pequeña empresa que en una grande.

Dado que las pequeñas empresas proporcionan oportunidades de lucro a la vez que de satisfacción personal, pero muestran una gran variedad en cuanto a ganancias y probabilidades de duración, quizá sea bueno estudiar su problemática. Aunque ninguna afirmación puede ser categórica respecto de las pequeñas y medianas empresas, no es raro que tanto el capital como la administración se ubiquen en un límite peligroso.

Según distintos estudios y encuestas realizados con el propósito de determinar las causas del fracaso de las pequeñas empresas, parece ser que los principales problemas están representados por diversas variables.

En 1987 se realizó una encuesta industrial de la SECOFI y la (Japan International Corporation Agency UCA) identificándose los siguientes problemas:

- Poder adquisitivo 49% - Costos de operación 49% - Contracción del mercado 43% - Crédito 37% - Materia prima — - Liquidez 35% - Gastos financieros 40%

En 1990, otra investigación realizada acerca del porqué quiebran las empresas. fue hecha en la ciudad de México por el periódico El Financiero, y generó las siguientes causas de fracaso:

- Conflictos familiares 17% - Mala administración 16% - Ausencia de liderazgo 14% - Inadaptación al cambio 11% - Falta de claridad en el objetivo 10% - Falta de capacitación 10% - Ausencia de planeación 9% - Falta de actualización del empresario 9% - Ignorancia de la problemática del país 5%

1008

En el año de 1993 se realizó otra investigación, ahora en la ciudad de Puebla, para determinar las causas de fracaso en la empresa micro, pequeña y mediana, por el investigador Rodríguez Valencia J. (CONACYT, Referencia 0880-59110). En ésta se identificaron las siguientes causas de fracaso en las empresas:

Las aportaciones de la pequeña y mediana empresa al medio ambiente 91

Falta de estudios de prevención (estudios de mercado, financiero y fiscal) 29.0% Falta de experiencia en el ramo 18.0% Falta de habilidad administrativa 22.0% Escasez de personal calificado 14.0% Inflación 12.4% Fraudes 3.6% Desastres 1.0%

100.0%

De los datos anteriores se deduce que si una empresa tiene una buena administración es poco probable que tropiece con problemas financieros. La inflación sí produce serios problemas a la pequeña y mediana empresa, así como la falta en la práctica de estudios preventivos como estudios de mercado, financieros y fiscales.

Con este razonamiento señalamos con insistencia a la administración como la variable crítica en el éxito de las empresas pequeñas y medianas.

Afortunadamente muchas personas concuerdan en que el sector productivo de las pequeñas y medianas empresas es importante para nuestra economía porque éstas también cubren una necesidad humana importante y básica.

Las aportaciones de la pequeña y mediana empresa al medio ambiente

Se tiene conocimiento de que la constitución de una pequeña empresa trae consigo nuevas ideas que caracterizan a las personas con iniciativa. La pequeña empresa antecede a las grandes e importantes empresas ya sean industriales, comerciales o de servicios.

También ha sido, en múltiples ocasiones, la que abre el camino por el que muchas personas, incluyendo las de escasos recursos, llegan a alcanzar una fortuna. Sin embargo, la riqueza que pueda generar la pequeña empresa, no sólo redunda en beneficio individual, sino que va mucho más lejos, al proporcionar ingresos a las demás personas que colaboran o son empleadas en la empresa, además de que aumenta el monto que recauda el Estado por impuestos, derechos, seguros, etc. De igual manera beneficia a otras empresas al comprarles insumos: materia prima, suministros, accesorios y productos terminados, al mismo tiempo que aporta rendimiento de capital a instituciones financieras.

Como generadora de fuentes de trabajo

Ante los elevados índices de desempleo que existen en la actualidad, la pequeña y mediana empresa cumple la función de generar fuentes de trabajo en muy diversas


formas, además de las ya conocidas, así tenemos que diversas personas que no son empleables con arreglo a las normas de muchas empresas -ya sea por la falta de preparación o por otra circunstancia- encuentran oportunidad de trabajar en pequeñas y medianas empresas, ya sea como empleados o estableciendo un pequeño negocio por cuenta propia. Asimismo se puede citar el caso de personas mayores de 45 años, o las que tiene defectos físicos o aquellas cuyas necesidades no son completamente satisfechas con lo que obtienen en un empleo y de manera adicional se ocupan en una de estas empresas.

Por lo general la pequeña empresa sirve como auxiliar de las grandes empresas brindando ayuda a otras de mayor magnitud en muchas formas, caso característico es el de las empresas pequeñas maquiladoras o como proveedoras de artículos que sólo en ellas se fabrican.

La pequeña y mediana empresa es estimulante de la competencia, este aspecto es muy importante para determinar una depuración continua, por así decirlo, ya que por ella se van eliminando los elementos que están por debajo de los mejores, de manera que se obtienen más productos y de mejor calidad a precios más bajos con mayor efi-cia en los servicios, etc. Considerando en particular a la pequeña empresa, ésta brinda la oportunidad a cualquier persona, de cualquier condición, para integrarse al ámbito empresarial, debido a esta facilidad, se inician al año muchos negocios, miles de pequeñas empresas que compiten entre sí en su afán de salir adelante. Muchas de ellas desaparecen pronto, pero las mejores subsisten.

Por lo anterior, las pequeñas y medianas empresas constituyen un terreno al que se necesita ayudar y estimular con el fin de reducir los fracasos innecesarios, con las consiguientes pérdidas económicas, las esperanzas truncadas y, a veces, perturbaciones graves en la personalidad de los fracasados.

La economía global y la pequeña y mediana empresa

La recaída en el crecimiento económico de muchos países en proceso de desarrollo ha generado que quienes diseñan las políticas públicas tengan que considerar la modalidades de asistencia para el desarrollo. En muchos casos los objetivos de lograr la estabilidad en los precios, un crecimiento económico sustancial y una balanza externa positiva de plazo medio. Estos objetivos no han sido logrados por diversos factores como: altas tasas de crecimiento demográfico, alto gasto gubernamental y excesivos recursos humanos. Esto provocó reducir ayuda tanto bilateral como multilateral, y la banca comercial ha empezado a disminuir su participación en países en vías de desarrollo.

En esta época somos testigos del incremento de organizaciones que surgen entre los grandes y poner en marcha proyectos que impulsan el crecimiento sostenido de nuevas micro, pequeñas y medianas empresas.

Efectivamente, es común enterarnos de que la pequeña y mediana empresa es el elemento principal de la economía mexicana. Sin embargo, vivimos épocas de

La economía global y la pequeña y mediana empresa 93

grandes corporaciones multinacionales cuyas operaciones abarcan el mundo entero. Estos es en particular cierto cuando el marco de referencia es un país en proceso de desarrollo como el nuestro.

El contexto del cambio mundial

La economía mexicana está sufriendo transformaciones fundamentales. Una de éstas tiene que ver con el cambio de una economía nacional a una economía global inter-dependiente. Este cambio está teniendo consecuencias directas en nuestro país.

Los cambios, tanto en los términos de intercambio internacional de bienes y servicios como en el ámbito mismo de la producción, han derivado en una recomposición de las tradicionales esferas de poder económico. Somos testigos de la aparición de nuevos bloques de influencia así como de la redefinición de estrategias económicas de todos los países, para integrarse de manera ventajosa a estas nuevas tendencias.

La creciente globalización de la economía se manifiesta con especial fuerza en la esfera de la competencia internacional, lo mismo en los mercados tradicionales que en los de reciente creación. La competencia es internacional y la recomposición de fuerzas provoca nuevas alianzas, nuevos modelos de producción, de comercialización, de diseño y de financiamiento. entre otros.

Antes de la llegada de estos cambios provocados por la economía global, el crecimiento se enfocaba en la industria, en especial la de manufactura, causa que por tradición impulsaba al resto de las actividades productivas. Actualmente, en la etapa posindustrial, el énfasis parece girar alrededor de los servicios. No obstante, la producción manufacturera sigue siendo importante; si bien la economía financiera sustituye en gran medida el intercambio de productos y bienes, la generación de estos últimos se considera como un factor clave de la riqueza de las naciones.

De esta manera, se producen tendencias e influencias determinantes en la actividad industrial; lo esencial ahora, es el desempeño más que la producción, la satisfacción de los clientes más que las ventas, el servicio más que los productos por ellos mismos.

La adaptación a estas condiciones han exigido a nuestro país el replanteamiento de su modelo de desarrollo, el cual, debido a las propias ineficiencias internas y a las presiones del dinámico ambiente económico mundial, demostró su agotamiento al no permitir una adecuación óptima del país al nuevo contexto económico, bajo las condiciones y los supuestos con los que México había operado durante casi 50 años.

Existe una creciente preocupación de que la economía global esté de alguna manera relacionada con las altas tasas de desempleo, observadas sobre todo en países del tercer mundo, en especial en América Latina.

El nuevo modelo de desarrollo orienta a la economía hacia el exterior, abandona el papel protagónico del Estado en las actividades productivas y otorga un lugar importante a la acción emprendedora de los particulares (en las ramas industrial,

M La empresa y su entorno

comercial y de servicio), sobre los que recae la responsabilidad de generar riqueza social y empleo.

En ese sentido, el reto para nuestro país es recuperar el crecimiento estable y sostenido. La primera meta ha sido estabilizar a la economía, que será alcanzada con el esfuerzo de toda la sociedad. Las metas inmediatas serán consolidar estos logros e iniciar el crecimiento económico.

Los retos para los diversos sectores económicos se derivan tanto de la creciente globalización de la economía y la producción mundial como de la orientación del nuevo modelo de desarrollo. Para afrontarlos, es necesario elevar los niveles de inversión. México requiere elevar su inversión en un mínimo de 20% de su Producto Interno Bruto (PIB).

Ante esta realidad, la micro, pequeña y mediana empresa están realizando acciones para impulsar la productividad, un medio básico para incrementar los niveles de competitividad. crecimiento económico y desarrollo del país. Sin embargo, un esfuerzo en un solo sentido no es suficiente. Es necesario un cambio de cultura adecuado a nuestro actual ambiente nacional e internacional, el cual comprenda los objetivos y los valores de los trabajadores como la concepción misma de la administración.

La pequeña y mediana empresa y la actividad empresarial

El ánimo empresarial, la vocación de servicio que debe ser inherente a la empresa, es el elemento clave para el éxito. Si no existe la actitud emprendedora no puede estar integrada una micro, pequeña o mediana empresa. La falta de esta actitud provoca una actividad de taller de trabajadores (artesanal). es decir, un modo de autoempleo que va sorteando las dificultades, pero que carece de una visión empresarial.

Marilyn Ferguson comentaba en 1981 lo siguiente:

La verdadera fuente de riqueza de una sociedad moderna no es precisamente el nivel de su productividad, sus productos naturales o sus bienes tangibles, sino la inteligencia creativa de sus ciudadanos. Durante mucho tiempo hemos invertido lo mejor de nuestras energías en una búsqueda desordenada de fines secundarios, esperando encontrar en ellos la satisfacción que no puede venir más que de la realización de uno mismo. Ahora se nos ofrece la posibilidad de modelar un mundo más libre, en el que existe un nuevo espíritu: el de ser emprendedor.

No cabe duda de que nuestro país se encuentra frente a problemas económicos y sociales importantes, como la falta de empleos que es uno de los más graves y urgentes por resolver.

Raymond Brown (Indigenous Enterprises in Lees Developed contries, clarement gradúate school) ha estudiado las dimensiones de la actividad empresarial y su desarrollo. sostiene que J. Shumpeter dedica atención al concepto del empresario en el

La economía global y la pequeña y mediana empresa 95

desarrollo. Lo vio como el primero y mis importante innovador que lleva a cabo las combinaciones, aquellas que imprimen fuerza en el desarrollo económico.

A. Shapera sostiene una interpretación mas amplia de la actividad empresarial al incluir a la creatividad e iniciativa, actividades que no se adquieren en la formación de la empresa. Afirma que incluso la creación de un grupo comunitario de teatro o una dependencia gubernamental puede ser considerada como un evento empresarial. El papel principal del empresario es organizar y movilizar los recursos productivos. asumiendo el riesgo de la pérdida o el fracaso en un medio cambiante e inseguro.

De lo anterior podemos definir a la actividad empresarial, de la siguiente manera:

Es la exitosa actividad para iniciar, mantener o desarrollar una empresa redituable.

E. F. Shumacher popularizó la idea del desarrollo de la pequeña empresa en su libro Lo pequeño es hermoso (Small is beatiful, Harper Row, N.Y., 1973), argumenta que la pequeña empresa está en primer lugar como institución única. Los requisitos son pocos y de condición imperativa. Se requiere que la empresa sea local hasta lograr su expansión. Además de ser personal, en el sentido de propiedad familiar. La propiedad personal está ligada internamente al trabajo creativo.

La propuesta de Shumacher sobre la pequeña empresa está basada en su exclusión sobre la propiedad:

a) En la pequeña empresa la propiedad privada es natural, fructífera y justa. b) En una mediana empresa, la propiedad privada ya está funcionando innece

sariamente a un nivel determinado. La idea de propiedad se vuelve forzada. infructífera e injusta.

c) En las grandes empresas, la propiedad privada es una ficción, porque permite que los propietarios vivan como parásitos del trabajo de otros.

Shumacher fue algo así como una voz clamando en el desierto, en el decenio de 1970-1979, excepto entre quienes estaban involucrados en el desarrollo de pequeñas empresas en el tercer mundo.

En realidad la actividad empresarial se ha convertido en un tema popular. Libros de gran venta como: Megatendencias (1970), El Shock del Futuro (1970), La Tercera Ola (1981), Avances y Promesas (1983), La Empresa Flexible (1990), En busca de la Excelencia (1985), subrayaron las tendencias hacia el autoempleo y el enfrentamiento de los riesgos, poniendo boca abajo las iniciativas en el mundo de los negocios. Las escuelas de administración comenzaron a ofrecer programas especiales sobre estudios empresariales y similares para ejecutivos de empresas, a manera de mejorar las habilidades empresariales.

La pequeña y mediana empresa en América Latina

El papel de la pequeña y mediana empresa en países en proceso de desarrollo, ha sido tema de numerosos estudios durante las últimas dos décadas.


Constantemente se dice que se conoce poco acerca del desempeño actual de las micro, pequeñas y medianas empresas en los países en proceso de desarrollo. Sin embargo, por lo general se considera que las pequeñas y medianas empresas desempeñan un papel importante tanto en la generación de ingresos como en la creación de empleos. La pequeña y mediana empresa representa un porcentaje sustancial de empleo, entre los países del tercer mundo.

Por ejemplo, se estima que en Perú:

a) Las microempresas absorben 60% de la fuerza de trabajo. b) Las microempresas proporcionan 85% de la transportación interna. c) Las microempresas en número fluctúan entre 300 000 y 500 (XX).

En Chile se estima que:

a) La pequeña industria comprende 49% de los establecimientos. b) Da trabajo a más de 300 000 personas, absorbe 40% de la fuerza de trabajo. c) Está compuesta por cerca de 40 000 establecimientos.

En Ecuador se estima que:

a) La micro y pequeña industria comprende 95% de los establecimientos. b) Da trabajo a unas 500 000 personas, que significa 70% de los trabajadores del

sector. c) Está compuesta por unos 10 000 establecimientos.

Los datos anteriores fueron tomados de varios autores (La pequeña empresa en el desarrollo de América Latina, fundación ILDIS, Venezuela, 1989).

En México cerca de 95.5% son microempresas. 4.1% son pequeñas y medianas. en tanto que 0.3% son grandes empresas, el total global es de 2 726 366 empresas mexicanas.

La pequeña empresa mexicana, en su mayor parte, está dedicada a la actividad comercial. Además, es notorio que las empresas dedicadas a la transformación de sus productos los comercializan ellas mismas, descartando en lo posible a los intermediarios y logrando una relación más estrecha entre el productor y el consumidor.

En México, la micro y pequeña empresas están dedicadas a la venta al menudeo, a pesar de ser uno de los sectores más competitivos y que deja menor margen de utilidades. pero considerando que este tipo de empresa se hace con relativa facilidad y los riesgos que les presentan sus operaciones lo consideran menor, resulta atractivo.

Las empresas medianas y grandes representan un porcentaje muy alto en la actividad productiva, al igual que en la comercialización al mayoreo. ya que ellas mismas tienen su propia distribución. La actividad comercial tiene importancia básica dentro de la actividad empresarial, pues 52.95% del total de empresas corresponden al tipo comercial y el 12.62% son empresas de transformación.

La economía global y la pequeña y mediana empresa t7

Aspectos positivos de las pequeñas empresas. Se considera que las pequeñas y medianas empresas tienen diversos aspectos positivos como los siguientes:

a) Estas empresas desempeñan una intensa labor y utilizan una técnica de producción relativamente sencilla, la cual corresponde con la abundancia de trabajo y la escasez de capital que existe en casi todos los países en proceso de desarrollo.

b) También proporcionan la mayor parte de los empleos (sobre todo de gente recién emigrada de zonas suburbanas y rurales).

c) Además proporcionan bienes y servicios a gente de bajos recursos, en pequeñas cantidades para satisfacer necesidades básicas (zapatos, uniformes escolares, ropa, etcétera).

d) Se consideran más eficientes en el empleo del capital y en el manejo del ahorro, el talento empresarial y otros recursos que de otra manera no pudieran manejarse: un mecánico automotriz típico tiene diez años de experiencia como aprendiz y maestro antes de abrir su propio taller.

e) Proporcionan un lazo vital a la empresa moderna, al distribuir sus productos y elaborar artículos terminados para su venta y exportación.

f) Estas empresas tienen éxito por servir a un mercado limitado o especializado. el cual no es tractivo para las grandes empresas.

Podemos concluir diciendo que: existe un creciente reconocimiento entre los políticos y los estudiosos de la ciencia administrativa, acerca de que el sector de la pequeña y mediana empresa representan un gran potencial para el desarrollo económico de nuestro país.

La pequeña y mediana empresa: sus requerimientos de fomento

Algunos gobiernos (del tercer mundo) han avanzado de manera significativa en el diseño de una política empresarial, la cual tiende a estimular el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas.

La Corporación para el Desarrollo Empresarial (CED de los Estados Unidos) está articulando este enfoque, sosteniendo que es necesaria una política macroeconómica apropiada, pero en sí misma no es suficiente. El CED argumenta que los mercados, como otras instituciones humanas, no funcionan a la perfección. Por ejemplo, la inversión no siempre llega a las áreas de más alta respuesta (controlando el riesgo). Las inversiones equitativas por lo general no están a disposición de las nuevas y crecientes empresas, las cuales generan la mayor parte de los empleos e introducen muchas de las innovaciones. La capacidad de inversión, asevera el CED, se ha concentrado en su mayor parte en las grandes empresas, estas últimas encuentran difícil y costoso realizar inversiones a largo plazo en pequeñas empresas.


Aquellas que exponen una política empresarial utilizan el término empresarial en su sentido más caótico. Empresarial incluye no sólo a aquellos que inician una empresa independiente y redituable, sino también a las empresas no lucrativas. Así como también a nuevas instituciones, tanto públicas como privadas, donde la actividad intraempresarial se ha puesto de moda.

Necesidad de diferenciar el nivel de empresas. Desde los inicios del decenio 1980-1989, las micro, pequeñas y medianas empresas han concentrado mayor interés en la banca de fomento. Sin embargo, las experiencias de estas empresas han demostrado que sus necesidades de desarrollo son distintas y por tanto siguen medidas diferentes. Se puede considerar de manera global a ambos niveles (micro y pequeña), pero para una promoción específica de un grupo de objetivo, orientado por problemas y por la demanda, resulta indispensable una diferenciación de niveles de magnitud.

En nuestro país, para implementar un programa de fomento, nos dice C. Acosta Montes de Oca (revista £7 Financiero, agosto de 1991, p. 37), es de importancia decisiva tener en claro, de antemano, cuáles serán los objetivos de ese programa de fomento; para conocerlos los enumeramos a continuación:

a) Elevar el nivel de vida de los empresarios que viven en niveles de subsistencia (salud, vivienda, alimentación, vestido).

b) Crear empleo. c) Reforzar la capacidad de competencia y crecimiento de las empresas con

mayor rentabilidad y productividad.

Un programa orientado hacia el objetivo de mejorar el nivel de subsistencia, trabajará de manera exclusiva en el nivel microempresarial. Éste cumplirá con una tarea social urgente, sobre todo en las grandes ciudades.

Pero además, debe orientarse al aumento del empleo, para que trabaje con ambos niveles (micro y pequeño), siendo el objetivo crear fuentes de empleo, este enfoque deja a un lado el criterio de la durabilidad de los puestos, que sólo se puede dar en empresas económicamente sanas. Estos programas sólo deberían utilizarse para hacer frente, en forma temporal, a las crisis económicas. Los programas que consideren los objetivos 1 y 2 generarán valor agregado, para el PIB quizá sólo sea marginal y a menudo poco duradero.

Por tanto, los programas de fomento y desarrollo en la actualidad deberán orientarse a la rentabilidad, considerando una ocupación más alta, mejor salud y alimentación. etc., como consecuencia (y no como objetivo primario) de sus esfuerzos de promoción, debe concentrarse en el nivel de pequeñas empresas con capacidad de acumular capital y sólo tomar en cuenta a las microempresas que posean capacidad de crecimiento, es por eso que para este tipo de programas es necesario diferenciar los objetivos. Si bien, la mayor parte de la pequeña y mediana empresa tiene debilidades que requieren medidas de promoción, las merecen sobre otras con potencial de crecimiento, y que con medidas sistemáticas puedan ser fortalecidas y puestas de manifiesto. Los parámetros respectivos serán: capacidad de competencia, rentabilidad y

El papel de la pequeña y mediana empresa a nivel mundial

productividad. El valor agregado adicional que se puede lograr en estos casos es duradero y mucho mayor que en el caso de las microempresas.

Los objetivos y costos de los programas de fomento determinarán el conjunto de instrumentos de promoción que se deben aplicar. Un programa de fomento orientado hacia las microempresas deberá desarrollar un consejo, por el contrario, fomentar la pequeña y mediana empresa debe contar sólo con un grupo de objetivos calificable de pocos cientos de empresas.

El objetivo de capacitar un microempresario, se logra cuando éste llega a tener control sobre ingresos y egresos, además es capaz por si mismo de calcular de manera global sus costos de producción. En el caso de una pequeña o mediana empresa en crecimiento, esto no es suficiente para asegurar un desarrollo futuro. La estructura de los costos (directos e indirectos, fijos o variables) tanto de producción como de ventas, es indispensable conocerlos. Una pequeña o mediana empresa necesita una base sistemática para la toma de decisiones y ésta debe apoyarse en información sobre los costos y los mercados. La planeación en la microempresa suele realisarse de manera improvisada (por intuición o experiencia práctica). La acción de planear en la pequeña empresa debe llevarse a cabo en forma racional (es decir, basada en un proceso normal), el empresario además necesita tener conocimientos precisos y claros sobre el proceso de administración.

De los ejemplos anteriores concluimos que la micro y pequeña empresa muestra características y necesidades de apoyo diferentes y que para lograr programas de fomento eficaces, resulta imprescindible considerar dichas diferencias.

Las experiencias de ciertos países latinoamericanos en la explicación de programas de fomento para este tipo de empresa, basados en un mismo programa técnico, han demostrado que sus resultados son insuficientes. De ahí la importancia de apoyar el fomento especializado sólo de las pequeñas y medianas empresas, concentran-dose en el objetivo de reforzar su rentabilidad. La capacidad de competencia, la rentabilidad y la productividad sostenida se volverán prioritarias, con ello se deben lograr (como efecto subsiguiente) fines sociales como: mayor empleo y mejor distribución del ingreso.

Además, es imprescindible que los programas de fomento en lo futuro, se limiten y especialicen en todos los niveles (micro, pequeña y mediana empresa), esto no excluye que los programas se complementen.

El papel de la pequeña y mediana empresa a nivel mundial

El papel que la pequeña y mediana empresa juegan en el proceso de desarrollo económico es básico, no sólo por su importante participación en el Producto Interno Bruto (PIB) y el empleo nacional, sino tal vez más, por su rol de agente motivador del crecimiento. Existe gran variedad de irabajos de investigación, referidos a economías

♦


en diferentes etapas de su desarrollo, los cuales demuestran que la pequeña y mediana empresa son el motor que arrastra al conjunto de la economía de un país.

En muchos países desarrollados o en proceso de desarrollo, las pequeñas y medianas empresas generan más de la mitad del PIB, del empleo y de los ingresos a la hacienda pública, y todo ello a pesar de que las dificultades financieras de acceso a la tecnología han sembrado de escollos su camino.

Sin embargo, todos los analistas coinciden en que estas empresas representan un importantísimo motor de la actividad económica y que la nueva revolución tecnológica, con su poder descentralizador, las convertirá en el centro neurálgico de la era posindustrial.

Por tradición el conjunto de pequeñas y medianas empresas absorbieron gran parte de la actividad comercial, de servicios e industrial. Actualmente los países desarrollados y en proceso de desarrollo muestran en sus respectivas ramas, la participación considerable de la micro, pequeña y mediana empresa.

A nivel mundial se observa que. tanto en países desarrollados (Estados Unidos. Japón. Alemania, Italia, etc.) como en países en proceso de desarrollo (Brasil. Argentina. Chile. México, etc.), la pequeña y mediana empresa controlan un porcentaje significativo de la actividad económica.

En el cuadro 3.3 se muestran indicadores que permiten analizar la presencia de estas empresas en algunos países seleccionados (desarrollados y en proceso de desarrollo).

En este cuadro se incluyen indicadores que permiten constatar la importancia en la actividad de este tipo de empresa en la actualidad, en países con diferentes etapas de desarrollo.

La pequeña y mediana empresa: una comparación internacional

Este tipo de empresas, evaluadas a partir de la información censal, son parte importante de la estructura económica en todos los países, llegando en muchos casos, a representar más de un tercio del empleo. En el cuadro 3.4 se muestra una comparación internacional de cifras de empleo en porcentajes.

Como puede observarse, en el cuadro 3.4 Italia tiene el porcentaje más elevado de empleo en empresas con menos de 100 empleados (59.3%) y tanto en Argentina como en Uruguay este porcentaje supera el 50%. seguido por Brasil con un 46% y por último México con 38.0% así como Perú con el 48.8%

En los países desarrollados aparecen dos patrones diferentes acerca de la gravitación de la pequeña y mediana empresa: Italia y Japón con fuerte ponderación, en tanto Estados Unidos y Alemania con una presencia significativamente inferior. además de un claro predominio en conglomerados de gran diversificación tanto horizontal como vertical, países como Suecia y Francia una ocupación comparable a la

El papel de la pequeña y mediana empresa a nivel mundial 101

Cuadro 3.3 Presencia de la PYME entre países seleccionados.

Mpw Ano Número de % micro Participa Participación en empleo empresas peq. ymed. ción en el

empresas PIB Cantidad % USA 1996 22 000 000 99% 5 1 % 50 000 000 62 Canadá 1996 2005 000 98% 43% 12 933 000 50 Alemania 1995 1073 000 98% 65% 9600 000 68 Francia 1966 1862 000 98% 50% 14 740 000 67 Nata 1986 1205 000 98% 60% 17100 000 70 Reino Unido 1998 3 700 000 98% 45% 18 250 000 55 Suecia 1990 595 875 96% 50% 2 238 614 53 España 1990 291 008 99% 45% 10 451280 55 China 1996 25 000 000 99% 83% 150 000 000 35 Corea 1997 92 138 99% 45% 8200 000 74 Japón 1993 426 455 99% 40% 42 800 000 72 Singapur 1990 20 200 98% 40% 1 200 000 80 Taiwán 1990 778 042 97% 40% 1957 000 65 HongKong 1999 290 000 98% 40% 1 367 000 60 Argentina 1996 475 000 92% 52% 6 950 000 70 Brasil 1996 4500 000 99% 42% 17 600 000 70 Chüe tan 465 262 99% 46% 2205 000 65 México 1999 3 130 714 99% 40% 16 700 000 64 Paraguay 1995 600 000 95% 60% 900 000 76 Uruguay 1993 400 000 99% 50% 900 280 75

Fuentes: Elaboración propia con datos de: Infernal Reveneu Service de EUA. OIT. ONUDI, BANCO-MEXT, INEGI.

Cuadro 3.4 La PYME comparativo de empleo.

Países (años) Empresas Empresas Empresas Empresas menos 10 menos 100 menos 200 menos 500

empleados empleados empleados empleados

Alemania FDA (1971) 9.9 36.9 49.9 Bélgica (1982) 45.7 68.3 Canadá (1975) 45.5 65.3 Estados Unidos (1976) 32.0 44.6 Francia (1972) Japón (1978) 30.0 63.0 Italia (1981) 23.0 59.0 69.4 80.4 Suecia (1978) 40.7 59.2 Argentina (1974) 21.7 50.8 61.3 75.1 Brasil (1980) 10.8 46.0 80.4 Colombia (1983) 34.3 50.5 71.6 Chile (1983) 7.4 50.7 México (1975) 16.8 38.0 69.7 Perú (1973) 19.3 48.8 62.3 79.6 Uruguay 15.0 51.0 65.0 81.0

Fuentes: OECD, Innovation in small and médium firm (1976). OCDE, Labour forcé statistics parís (1983) para América Latina e Italia, censos nacionales.


de los países medianos y grandes de América Latina (excepto Brasil), presentarían un patrón más cercano al de Alemania Federal (relevancia de conglomerados).

Es necesario analizar las empresas grandes, es decir, aquellas con más de 500 empleados. Sólo en Italia, Japón, Brasil y Uruguay estas empresas no superan 20% de la ocupación (en el caso de Uruguay, debe tenerse en consideración su pequeña economía). En Argentina, Colombia y México este porcentaje se ubica entre 25 y 30%, similar al de Bélgica. Los demás países desarrollados como Estados Unidos, Alemania Federal y Suecia tienen porcentajes superiores hasta de 50%.


V mCk PREGUNTAS DE ANÁLISIS

X 1. Indiqíi ,. mkon las características de la empresa.

Ilefinirse una pequeña, mediana o grande empresa? 3. Para I : ■ ¡lerminar los hechos y las operaciones de las empresas, nece

sítame» icar las dentro de un grupo genérico. Explique cómo se clasifican l a s e m | K

4. En todal fcresa existe una serie de componentes indispensables que atienden a subjet ivo general. Explique cuáles son esos componentes básicos de una empresa.

5. Existen ciertos aspectos que es necesario analizar con detalle al estar organizando una empresa. Explique cuáles son.

6. Las empresas pequeñas y medianas realizan como mínimo tres funciones fundamentales para las grandes empresas. Indique cuáles son.

7. Existen dos razones importantes para justificar la creación de pequeñas y medinas empresas. Explique cuáles son.

8. Existen diversas características que son comunes a las pequeñas y medinas empresas. Enumere cuáles son.

9. Explique de manera breve cuál es el papel de la PYME en América Latina.

10. Expliquajkevemente cuál es el papel de la PYME a nivel mundial.

Cap EL EMPRESARIO MEXI

Al término de este capítulo, el estudiante será capaz de:

• Comprender la importancia de estudiar al empresario.

• Reconocer las diversas características personales para un buen éxito como empresario.

• Identificar las satisfacciones personales de un empresario.

• Conocer la situación del empresario en la sociedad.

106 El empresario mexicano

No existe un estudio más completo sobre el empresario como factor social de crecimiento económico que el realizado por Flavia Derossi {El Empresario Mexicano, UNAM, México, 1977). Por tanto, nos abocaremos a citar el enfoque proporcionado por esta autora sobre el análisis de los factores humanos en el desarrollo.

Al empresario, en el proceso de desarrollo económico, hay que considerarlo como un portador de la innovación tecnológica y un agente de la modernización, y antes de que produzca un cambio, es el resultado de la dinámica que opera dentro de la sociedad. Por tanto es un factor estratégico en el desarrollo, no es el iniciador del desarrollo, nos dice el autor Yusif A. Sayigh (Enlrepreneurs of Lebaun. Harvard University Press Mass, 1962).

En ese sentido, el estudio del empresario debe atender a las fuerzas que surgen en cierto periodo histórico de un país, debido a que las fuerzas comprometidas no son sólo económicas, también son culturales, sociales y políticas, por lo cual debe hacerse un análisis de la sociedad en su contexto.

El empresario en un campo de actividades

Un estudio acerca del proceso de industrialización dentro de un país y del comportamiento empresarial debe considerar algunos factores externos a la industria misma y que por su naturaleza no son ni técnicos ni productivos.

Algunos de los aspectos que afectan el crecimiento de la industrialización pueden ser:

a) La mayor intervención del Estado en el desarrollo económico. En la actualidad los industriales deben funcionar dentro de la planificación y la legislación estatal, los cuales proporcionan incentivos y también limitan la esfera de las decisiones tanto económicas como productivas. Con frecuencia el Estado interviene de manera directa en la industrialización, tendiendo de esta manera, a adoptar una función empresarial que llega a competir con la industria privada. Por tanto, el empresario deja de ser el agente exclusivo del desarrollo.

b) La existencia de una fuerte competencia de los países desarrollados y la obligación de funcionar de acuerdo al mercado internacional. Toda actividad económica tiene que estar dentro de un marco internacional, debido a que ningún país puede seguir siendo una unidad aislada y separada. En ese sentido. el industrial se ve obligado a competir con las grandes corporaciones tanto nacionales como extranjeras.

c) La complejidad tecnológica y organizacional de la empresa moderna. La complejidad tecnológica y los requisitos del mercado, así como la competencia requieren una mayor inversión, una pericia técnica y una estructura orgánica más compleja. Estos aspectos hacen que sea casi imposible pasar de manera directa del trabajo artesanal al mecanizado (industria).

¿Por qué estudiar al empresario? 107

d) Valores culturales en los países en vías de desarrollo. El comportamiento necesario para el desarrollo económico puede ser inconsistente y en ocasiones incompatible con los valores tradiciones existentes en una sociedad preindus-trial.

Si consideramos los puntos anteriores, el papel del empresario es el de un agente social, consciente de las tensiones existentes, intenta reducir la presión de las fuerzas encontradas y a la vez. utiliza aquellas que son favorables a sus propósitos, explotando al máximo su capacidad de influir en el medio.

Algunas fuerzas que influyen en el comportamiento empresarial de nuestro país. de acuerdo con F. Derossi. son las siguientes:

Como fuerzas externas a la industria están: la intervención estatal, la inversión extranjera y el familismo.

El Estado es una fuerza protectora, ya que impulsa la inversión nacional y mediante su control funciona como un contrapeso a la influencia extranjera en los negocios.

La inversión extranjera es una fuerza capaz de tener un impacto negativo sobre la industria nacional, pero que también puede operar como un estímulo y modelo. generando una fuente indirecta de tecnología nueva.

El familismo. es una fuerza contenida en la cultura mexicana y es uno de lo valores más comunes encontrados en las sociedades en vías de desarrollo. La importancia que le da al parentesco en la cultura puede influir en el comportamiento individual. incluyendo esa esfera de la actividad socioeconómica constituida por los negocios.

Por último, existe una fuerza interna en relación con la industria misma, la cual es generada por su estructura, en términos de tamaño y producto. Las características específicas de la industria condicionan el comportamiento empresarial. Por tanto, se podría comparar a la industria con un cuerpo autónomo que tiene vida propia, después de la creación inicial y cuya supervivencia así como su comportamiento dependen no sólo de la personalidad y las actitudes de su dirigente, sino también de su capacidad para cubrir sus necesidades específicas.

¿Por qué estudiar al empresario?

Actualmente muy pocas empresas industriales de cierta importancia dejan el control en manos de un solo individuo. Ya no es la persona, más bien es la organización -considerando a ésta como un conjunto de funciones complejas interrelacionadas-. esta organización es el protagonista de la historia industrial de nuestro tiempo.

Por tanto, ¿en la actulidad qué significa el término empresario? El autor Hugh G. Aitken. señala: Es la asociación, no el individuo, quien representa al empresario. La búsqueda de empresarios individuales se apoya en una lógica falsa, tiende a resultar en una actividad que tiene sentido solamente histórico y contribuye un poco o nada

108 Ei empresario mexicano

a nuestra comprensión... los futuros estudios sobre la tradición de la historia empresarial estarán referidos en gran medida a estudios sobre la organización económica en el nivel de cada empresa particular o de la economía en general.

Como nos indica el autor A. Colé, el tamaño y el tiempo son los factores responsables de este cambio.

Cuando una empresa ha crecido o el periodo de operaciones se ha extendido tanto que el jefe de la unidad tiene que compartir sus tareas de observación, planeación y ejecución con una o más personas, de hecho está compartiendo su función empresarial, acercándose al funcionamiento del empresario múltiple... y con al aumento en la complejidad de las relaciones en tomo a las instituciones de negocios y el aumento en la complejidad de los datos necesarios para manejar con éxito dichas unidades, la calidad múltiple o dividida del empresariado se convierte en el elemento más importante.

Con frecuencia se considera al empresario como un personaje que pertenece a cierta etapa de la industrialización y que está destinado a desaparecer, conforme madura este proceso. El autor J. Kenneth Galbraith detalla este proceso:

Los empresarios más antiguos creaban empresas que todavía no eran tecnológicamente complejas... Pero esta creación añadía nuevas fábricas y producios y. junto con éstos, la necesidad de la especialización por función y conocimientos. Tarde o temprano venían las tareas más complejas de planeación y control. Más tarde, la tecnología con su propia dinámica, agregó a sus exigencias de capital y talento especializado la necesidad de una planeación más general. Por tanto, lo que el empresario creó, pasó inexorablemente más allá del alcance de su autoridad. Podía construir y ejercer influencia durante cierto tiempo. pero los objetivos que intentaba alcanzar con el tiempo requerían su reemplazo. Lo que el empresario había creado, sólo podía ser manejado por un grupo de personas que compartiesen con él la información especializada.

El último acto del empresario, como tal, seria retirarse del escenario mediante un acto de autoinmolación para ser sustituido por una multiplicidad de dueños, delegando su poder a una administración múltiple, mejor equipada para asegurar el crecimiento de la empresa.

Sin embargo, en México, la mayor parte de las empresas son aún demasiado pequeñas e inmaduras para realizar estos cambios tan repentinos. Muchas de ellas están personificadas en una persona específica, fácil de identificar. Aun cuando desaparece el fundador, su heredero o un alto gerente lo reemplazan y esta última persona se responsabiliza totalmente.

El empresario además de su gran contribución al desarrollo económico, también contribuye de modo indirecto a la modernización de las estructuras y a la inserción de los nuevos valores culturales, por tanto se muestra como un poderoso agente de cambio social.

No hay que analizar la actividad empresarial en términos exclusivamente individuales. así como la industria interactúa con las fuerzas económicas y políticas de la sociedad, de esa manera debemos estudiar al empresario, dentro de un contexto

Las capacidades empresariales 109

más amplio que incluye fuerzas sociales y culturales de la sociedad en que se da. el empresario encarna el conocimiento acumulado, así como los valores y las motivaciones latentes de determinados grupos sociales.

Las capacidades empresariales

No sólo en el campo de los negocios se extiende el empresario y el espíritu creativo. tanto los reformadores políticos, como los científicos y los intelectuales manifiestan una capacidad innovadora semejante a la del empresario. Sin embargo, en cierto sentido, este último es un caso especial. Claro está que las capacidades empresariales no se pueden heredar, pero no hay duda de que existen ciertas personas capacitadas en virtud de su acondicionamiento social y cultural para alcanzar esta forma creativa de autoexpresión.

Es decir, los empresarios no aparecen como hongos: están muy arraigados en su tierra y no pueden prosperar si no es en un ambiente económico y social adecuado. No todas las sociedades favorecen el desarrollo del empresario. En algunas, las consideraciones de prestigio social tienden a desviar a algunos empresarios potenciales en otras direcciones. Aun dentro de una sociedad única, un grupo étnico y social producirá más empresarios que otro, asevera el autor A. P. Alexander.

A continuación se analizan las capacidades empresariales:

a) Orígenes geográficos. El porcentaje de empresarios en México nacidos en el extranjero o de ascendencia extranjera, es mucho mayor que el porcentaje que existe entre extranjeros y nativos en el total de la población. No cabe duda de que el empresariado es un fenómeno urbano, en donde los empresarios constituyen un élite cosmopolita.

b) Clase social. Los empresarios están concentrados en las clases alta y media de la sociedad mexicana, una vez más. su número se excede de la proporción de estos grupos sociales con el resto de la población.

Por lo que respecta a las cualidades personales, se asegura que una cualidad esencial es una poderosa motivación.

Asimismo, deben considerarse los aspectos subjetivos de la posición del empresario en la sociedad mexicana. ¿Cómo se consideran ellos mismos acerca de su papel y su posición?, ¿cuál es en su opinión su grado de poder y cuál en relación con otros grupos influyentes? Como señala el autor A. Colé, el empresariado debe analizarse en el contexto de la sociedad en la cual el empresario tiene sus raíces. Debido a que está amoldado y acondicionado por su ambiente, que a su vez puede ser atacado, modificado o revocado mediante sus actividades.


La definición operacional del empresario

Las definiciones del término empresario se han discutido de forma extensa por distintas autoridades, pero nuestro interés no es el revisarlas.

Para los propósitos de este estudio adoptaremos las más amplias. En ese sentido y en el contexto actual, un empresario no es sólo el fundador de su empresa, también es la fuente de decisiones y de crecimiento, es decir, es el engrane principal sobre el cual descansa la empresa para su supervivencia.

El autor Arthur Colé define al empresario como:

Aquel que emprende una actividad intencionada para iniciar, mantener o ampliar un negocio redituable de producción o distribución de bienes económicos y de servicios, cuya meta es el beneficio pecuniario.

Esencialmente es un colmador de vacíos o un compleíador de insumos.

La palabra empresario se define como: aquel que organi/a. opera y asume los riesgos de una empresa atraído por las oportunidades de lucro.

El empresario es parte importante del sistema económico del país. Sin lugar a duda, gran parte de nuestro éxito económico se ha logrado gracias a los esfuerzos e innovaciones introducidas por los empresarios, al sector privado.

El propietario de una empresa es un empresario desde el punto de vista en que se define de forma usual, él es quien organiza hasta el último detalle el funcionamiento del organismo, asimismo es quien asume los riesgos.

En ese sentido, podemos decir que las satisfacciones psicológicas y monetarias que se obtienen de una empresa son motivaciones de peso idéntico para el propietario. A continuación, en la figura 4.1 se muestra lo explicado párrafos anteriores.

Acciones de los empresorlos.

Empresario

• Ganancias • Satisfacciones ^~ psicologicas

p Organiza , y opera

Empresa pequeña

Retribuciones ^~

Que produce • Bienes • Servicios

Público

Adaptado de H. B. Pickle. Administración de empresas, Limusa. 1982.

Las características personales para un buen éxito 111

Las características personales para un buen éxito

Tanto los profesionistas, como los investigadores y los hombres de negocios han intentado identificar durante mucho tiempo las características personales con las que debe contar quien maneja una empresa para conducirla al éxito mismos que se muestran en la figura 4.2.

Figura 4.2 Factores del éxito empresarial .

Motivación

Agilidad mental

Habilidad para relaciones humanas

Capacidad de comunicarse

Conocimientos técnicos

^ \ ( Empresario \ . Éxito de la

♦ pequeña empresa

Adaptado de H. B. Pickle. op. cit., p. 40.

Motivación

La disposición positiva (empuje) es la motivación para realizar cierta tarea. En ésta se hallan comprendidas la responsabilidad, el vigor, la iniciativa, la perseverancia y la ambición. Un empresario debe realizar un gran esfuerzo para hacer funcionar y manejar su empresa. Es evidente que quien trabaja de forma ardua para planear, organizar. coordinar y controlar a la organización, tiene mayores posibilidades de triunfo que uno que todo lo deja al azar.


El trabajo no asegura el éxito, también deben desempeñarse tareas más importantes y complejas como lo son: la planeación. la organización, la integración de recursos, etc. Existen casos en que el pequeño empresario se siente incapaz de manejarla de forma adecuada, por lo que evade las funciones que le corresponden, como la ejecución de trabajos de poca importancia y otras.

Agilidad mental

Consiste en una inteligencia comprensiva, un pensamiento creativo y una capacidad analítica, esto significa que el administrador debe ser inteligente de forma razonable. debe ser capaz de actuar en consecuencia con las necesidades que se le presenten a la empresa en las diferentes situaciones y también debe analizar tanto los problemas como las situaciones que le afectan para poder solucionarlos. La figura 4.3 nos muestra estos elementos.

Elementos de la agilidad mental.

Inteligencia comprensiva Inteligencia comprensiva

Pensamiento creativo Pensamiento creativo

Capacidad analítica Capacidad analítica

Empresario de una pequeña

empresa

El que maneja una pequeña empresa, advierte la existencia de problemas y los soluciona, la guiará mucho mejor de lo que podría hacerlo aquel que sea incapaz de realizar estas funciones.

Habilidad para las relaciones humanas

Factores de la personalidad como la estabilidad emocional, la capacidad de relación. la sociabilidad, la consideración y el tacto son valiosos auxiliares para el pequeño negociante (ver figura 4.4).

Las características personales para un buen éxito 113

Figura 4 .4 Auxiliares para el empresario.

Estabilidad emocional Estabilidad emocional

Capacidad de relación Capacidad de relación

Sociabilidad Sociabilidad

Consideración Consideración

Tacto Tacto

O Valiosos auxiliares para

el pequeño empresario

El administrador de una pequeña empresa debe mantener buenas relaciones con sus clientes, si es que quiere convertirlos en clientes habituales, lo mismo debe hacer con sus empleados para fomentar la eficiencia en el trabajo. Finalmente, también debe estar atento a las necesidades y motivaciones de la clientela para instruir de manera adecuada a sus empleados en el buen trato a ésta.

El empresario-administrador que mantiene buenas relaciones con sus clientes, sus empleados, sus proveedores, con los bancos, etc., tiene mayores posibilidades de alcanzar el éxito que quien no lo hace así.

Capacidad de comunicarse

Una eficiente comunicación significa el trato efectivo entre dos o más personas de manera oral y escrita, es decir, al establecerse una comunicación propiamente dicha, los sujetos emisores y receptores se comprenden, además de hacerse comprender.

El administrador de una pequeña empresa tiene la posibilidad de comunicarse de modo eficaz con sus clientes, sus empleados y sus proveedores. De cómo lo haga dependerá en gran medida su éxito o su fracaso, por ejemplo: un mal entendido entre


él y un cliente podría provocar un enojo en éste último y suspender toda relación con el establecimiento sin que la empresa jamás supiera el porqué.

Conocimientos técnicos

Los productos o servicios de una empresa deben ser buenos para que ésta pueda seguir en actividad. El pequeño empresario puede ser delicado, diligente, ágil y practicar buenas relaciones humanas, además de ser eficiente en la comunicación, pero si su producto o servicio es malo fracasará.

Los conocimientos técnicos se adquieren, por regla general, sólo con dedicarse a aprenderlos, por tanto, el administrador-empresario que los domina tiene perspectivas de éxito mucho más amplias que cualquier otro.

Satisfacciones personales

El lucro es la mayor retribución que una pequeña empresa otorga a su propietario, las ganancias de algunas son elevadas y son ingresos valiosos porque ayudan al sostenimiento tanto del dueño como de su familia.

Sin embargo, para algunos, los dividendos monetarios son menos importantes que las satisfacciones personales que se derivan de su manejo. Algunas de estas satisfacciones se muestran en la figura 4.5.

Satisfacción en el trabajo. La mayoría de la gente pasa más de la tercera parte de su tiempo disponible en el trabajo, pero una gran cantidad de personas está a disgusto en él. Algunos detestan a tal grado su labor que sólo esperan el fin de semana y al concluir éste, odian tener que reanudar sus labores.

Muchos pequeños empresarios encontraron en su trabajo una actividad agradable y satisfactoria.

Identificación personal. Gran cantidad de propietarios crearon sus empresas por sí mismos, por medio de esfuerzo y trabajo considerables. Es natural que se identifiquen con ella y sientan que su empresa es una parte de su propia persona.

Ser el propio jefe. El propietario-administrador de una pequeña o mediana empresa es su propio jefe (esto es una satisfacción para muchos). Es más, el tomar decisiones es un reto que agrada a la mayoría de ellos. Este tipo de empresario siente que controla su propio destino y puede hacer su libre aibedrío sin tener que rendirle cuentas a nadie. El acierto con que proceda determinará en proporción directa las ganancias que reciba.

Expectativas de prosperidad. Muchos propietarios trabajan más con vistas al futuro que para su bienestar inmediato. Sus intenciones y deseos son acrecentar su empresa, hacerla próspera y que sea poderosa, para un gran número de propietarios ese momento jamás llega, para otros sí.

El empresario en la sociedad 115

I Figura 4.5 Satisfacciones personales.

I N . Satisfacciones ^ personales

' p / del propietario

Satisfacción en el trabajo



Satisfacción en el trabajo





Identificación personal con su buen

funcionamiento



Identificación personal con su buen

funcionamiento




' p / del propietario El hecho de ser el propio jefe


' p / del propietario El hecho de ser el propio jefe





Expectativas de prosperidad



Expectativas de prosperidad





Adquisición de una posición



Adquisición de una posición





Cabe resaltar que las posibilidades de prosperidad resultan para algunos, una satisfacción mayor que las utilidades presentes. De esta manera, la pequeña empresa aun sin rendir dividendos económicos quizá es fuente de grandes satisfacciones psicológicas para su propietario a largo plazo.

Adquisición de una posición. En ámbitos sociales, el empresario ocupa un lugar elevado en la jerarquía de trabajo, dentro del mismo medio de la empresa pequeña y mediana existen gran cantidad de niveles.

De igual manera, hay que mencionar que un status adquirido es de mayor importancia para la satisfacción de una persona que el asignado por otra gente.

Muchos propietarios sienten que tienen un status importante en la comunidad. hecho que con independencia de ser cierto o no. les produce una satisfacción personal.

El empresario en la sociedad

La situación del empresario dentro de la sociedad y sus relaciones con otros grupos sociales se determinan por una parte, mediante las condiciones sociales peculiares.


creadas por la revolución, por la otra, por el proceso industrial mismo que modifica las funciones económicas y los valores culturales.

Como propósito de este estudio, se enfoca nuestra atención en la evaluación que realiza el empresario de su posición y su papel dentro de la sociedad. Por tanto, la imagen que se va a presentar es subjetiva, aun cuando en algunos aspectos los puntos de vista del empresario coincidan con los de un observador objetivo de la situación me-xicana contemporánea.

Sin embargo, aunque sea subjetiva, se considera de interés la percepción que una élite importante tiene en sí y de su posición relativa comparada con otros grupos sociales, porque esta apreciación influye en su realización con el resto de la sociedad o en el último de los casos, demuestra una ideología de un grupo.

Los industriales mexicanos perciben a la sociedad mexicana como una sociedad capitalista industrial moderna, en la cual los protagonistas del desarrollo reciben atención especial. Se prefieren las nuevas profesiones sobre las tradicionales, mientras que en la sociedad preindustrial, el terrateniente, el militar, etc., disfrutaron de gran prestigio. Se consideran más preciadas las posiciones logradas que las heredadas. la riqueza por sí sola ya no es símbolo de categoría social, por el contrario, ha sido reemplazada por el ejercicio activo de una profesión y del poder económico, o sea. la posesión pasiva de la riqueza sola ya no otorga posición, como sería el caso de la sociedad tradicional donde el comercio, el trabajo manual y en general, el trabajo no intelectual eran despreciados. Los empresarios tienen en gran estima la educación que. junto con el poder económico, consideran un factor de prestigio.

Percepción de la estructura de poder

En opinión del empresario, en la sociedad mexicana los grupos poderosos son los industriales y los financieros. Esta situación, que se da en todas las sociedades capitalistas, en nuestro país asume la forma de una acumulación de poder en la cual a diferencia de otras naciones, no está contrarrestada por la existencia de otros grupos representativos del resto del sistema social para establecer una relación de fuerza.

Ciertas instituciones como los terratenientes, el clero y el ejército, que juegan un papel primordial en otros países latinoamericanos, en México se consideran sin prestigio y con poco poder. Desde un punto objetivo nos explica Flavia Derossi:

Es cierto que las élites tradicionales han desaparecido del escenario político y social, de tal manera que los industriales perciben otra realidad en la que la clase terrateniente ha sido destruida por la revolución y las élites actuales no muestran deseo alguno de identificarse con sus valores y su estilo de vida. El clero mismo ha perdido posiciones en su lucha contra las fuerzas revolucionarias y modernizantes, y el ejército, que desempeñó en el periodo posrevolucionario un papel importante. actualmente está limitado a una posición política marginal, habiéndose ya realizado en el Gobierno de México la sustitución de generales por tecnócratas.

El empresario en la sociedad 117

El vacío político que dejaron las antiguas élites sólo ha sido cubierto de manera parcial por los nuevos grupos. Además de los grupos industriales y financieros, se podrían formar nuevos grupos de interés mediante la organización de las masas campesinas y la formación de sindicatos. Aun cuando ambos grupos gozan de reconocimiento institucional y están representados de manera oficial por la coalición del Gobierno, al menos en opinión de los industriales, su esfera de influencia sobre la política económica parece ser muy limitada (F. Derossi, op. cit., p. 221).

CUNTAS DE ANÁLISIS

Á 1. Un esl< atxrca del proceso de industrialización dentro de un país debe

consk>r < algunos aspectos. ¿Qué aspectos afectan al crecimiento de la industrialización?

2. ¿Por qué estudiar al empresario?

3. Las cajfi Bdes empresariales no se pueden heredar. De acuerdo con A. P. Alexander' ¿qué aspectos se deben analizar respecto a las capacidades empresartUes.

4. Defina el concepto de empresario.

5. Indique cuáles son las características personales con que debe contarse para tener buen éxito como empresario.

6. ¿De qué trata la característica: agilidad mental?

ita la característica denominada habilidad para las rela-7. Explique de qué ciones humanas

> trat¡

8. ¿De qué trata la característica: conocimientos técnicos?

Enumere cuáles son las satisfacciones personales que se logran como propietario de una empresa.

del empresario en la sociedad es importante, ¿cómo se determinaciones?

EL PROCESO DE CREAflÓN DE UNA EMPRESA

Después de estudiar este capítulo, el estudiante será ser capaz de:

• Comprender la manera en que se realiza el proceso para crear una empresa.

• Identificar la información que se requiere para tomar la decisión de iniciar una empresa o comprar una ya existente.

• Conocer las diferentes etapas que existen en el desarrollo de una empresa.

• Reconocer que en la evolución de una empresa se presentan diversas fases de crisis.

120 El proceso de creación de una empresa

Cuando se desea establecer una empresa, surgen dos alternativas que hay que analizar de manera detallada. La primera es definir si habrá que iniciar una empresa nueva y la segunda consiste en definir si hay que comprar una empresa ya operando. La respuesta a estas alternativas puede variar en cada caso, tomando en cuenta, además, muchos factores que se deben considerar para tomar una decisión adecuada.

La información requerida para tomar la decisión de iniciar una empresa o bien. comprar una ya existente y los métodos para captar tal información, es de alguna manera parte de la administración de una empresa.

La compra de una empresa ya existente

La adquisición de una empresa existente puede traer consigo aspectos de peligro. En ese sentido, habrá que efectuar un análisis detallado sobre ventajas y desventajas para tomar una decisión razonada.

Ventajas de comprar una empresa existente

Si una persona decide comprar una empresa que ya existe, entonces hay aspectos que deben examinarse y evaluarse acerca de la empresa para poder efectuar una compra adecuada. En el cuadro 5.1 se muestran algunas de ellas.

• Es un negocio probado, lo cual reduce el riesgo y con frecuencia hace más sencillo su financiamiento.

• Reduce el esfuerzo, el tiempo y el costo requeridos para crear una empresa nueva.

• Una empresa establecida ya cuenta con la preferencia de los clientes.

• Las Ifneas de crédito y de compras han sido establecidas.

• El inventario y el equipo necesarios ya están disponibles.

• Se cuenta con el personal ya contrafado y capacitado.

• Habrá menos incertidumbre. ya que deben existir registros contables que permitan una proyección, un análisis y una evaluación financiera.

• Se puede comprar una empresa a un precio de oportunidad.

La compra de una empresa ya existente 121

Si en realidad existen las citadas ventajas, entonces la compra de una empresa puede ser una inversión adecuada. Sin embargo, debe verificarse, mediante una auditoría, la información de todos los factores pertinentes (utilidades, deudas, gastos. rentabilidad por productos, activos, impuestos, etc.), si el comprador desea evitarse problemas posteriores.

Desventajas de comprar una empresa existente

Desde luego, también existen varios aspectos que hacen poco atractiva la adquisición de una empresa ya existente.

A continuación, en el cuadro 5.2 se muestran algunas de ellas.

Cuadro 5.2 Desventajas de adquirir una empresa existente.

• La empresa puede encontrarse en venta por estar generando pérdidas.

• Habrá que ser cautelosos para determinar la razón de su venta.

• La existencia de mala disposición por parte de los clientes, de los proveedores y de los acreedores al transferirse al nuevo dueño.

• El personal que trabaja en la empresa puede no ser del todo deseable y difícil de sustituir, debido a problemas sindicales u otras causas.

• La localización de la empresa puede no ser la mejor.

• La falta de adecuación física del edificio o de las instalaciones, lo que requerirá modificaciones sustanciales.

• Limitación de innovaciones debido a las instalaciones existentes.

• La dificultad de determinar el precio justo y real de una empresa en operación.

• No encontrar el tipo de empresa que se busca, dentro de un mercado determinado.

De manera semejante, estas desventajas deben ser analizadas y evaluadas y con base en ello deberá tomar una decisión.

Factores que deben analizarse antes de comprar una empresa

Para efectuar una adquisición prudente, es necesario que el interesado en comprar una empresa existente, analice varios aspectos acerca de ésta. Los autores Pickle y


Royce (Administración de empresas. Limusa, p. 148) al respecto nos presentan una serie de factores para investigar antes de comprar una empresa existente como lo muestra el cuadro 5.3.

Cuadro 5.3 Factores a analizarse en la adquisición de una empresa.

Por qué desea vender el actual propietario

Condiciones financieras.

Cuál es su mercado actual.

Situación de las instalaciones físicas.

Aspectos legales.

Valor de la empresa.

¿Por qué desea vender el propietario?

Pueden presentarse muchas razones como: el retiro, otras oportunidades de negocios. reducción de sus negocios, por estar ocasionando pérdidas, por presión de la competencia. por problemas legales o falta de competencia administrativa, etcétera.

Las condiciones financieras

Existen varias áreas financieras de la empresa que deberán analizarse, algunas de ellas son: tasa de ganancia y venta en los últimos 3 o 5 años; estar valuado de manera real el activo en el balance general, los gastos registrados en el estado de resultados son reales y las utilidades de la empresa están de acuerdo con el precio de compra.

El mercado

Para evaluar el mercado en donde la empresa opera, hay que determinar:

a) La composición de la población. Consiste en definir el mercado en términos en donde existe (colonia, zona, cuidad, región).

b) La competencia. Radica en medir la disputa de la empresa en el área de mercado de la siguiente manera: cuántos competidores directos e indirectos existen en el área, cuántos nuevos han iniciado, cuál es el volumen de actividades de la competencia en el área de mercado, cuáles son las políticas de precios

Iniciar una empresa nueva 123

de la competencia, qué servicios ofrecen los competidores a los clientes, qué tanto y qué tan efectivo es el esfuerzo de ventas, cuál es la apariencia de la competencia, ya sea fuerte o débil.

c) Las actitudes del cliente. La actitud de los clientes constantes y anteriores de la empresa es importante para el futuro comprador. La buena voluntad de éstos tiene un valor y en definitiva, afecta el precio de compra de la empresa. Por otro lado, la actitud negativa disminuye el valor de la empresa y debe estudiarse si el nuevo dueño será capaz de combinar esas opiniones negativas.

Las instalaciones físicas

Estas constituyen una parte importante del valor total del negocio y del monto de capital que será necesario en él.

La antigüedad y las condiciones de los activos tales como: edificio, maquinaria. equipo, inventario, etc.. determinan qué tanto dinero adicional a la compra deberá gastarse, para que la empresa esté en condiciones óptimas para su operación.

Aspectos legales

Pueden existir varios aspectos legales a considerar, cuando se está investigando la posible compra de una empresa. Algunos de ellos son: evidencia de la propiedad de la empresa; la empresa posee licencias, permisos requeridos, tiene la empresa contratos exclusivos, si así fuera se los endosaría al nuevo propietario; la empresa tiene un contrato colectivo de trabajo con el sindicato: qué es lo que especifica: la empresa tiene contratos de empleo o servicios profesionales con otras personas: obtener copias de contratos de arrendamiento de edificio, maquinaria, etc., y estudíelos.

Valor de la empresa

El análisis de estos factores es imprescindible para valorar a la empresa. Estos siempre contribuyen para valuarla, ya que proporcionan una idea de la proyección futura de la misma.

Iniciar una empresa nueva

Por diversas razones, la gente prefiere iniciar una empresa completamente nueva en lugar de comprar una ya operando.


Ventajas de iniciar una empresa nueva

En sí. el hecho de iniciar una empresa también tiene sus ventajas y desventajas. Si se desea la mejor oportunidad de éxito, el iniciar una empresa también requiere de análisis.

En el cuadro 5.4 se muestran las ventajas de iniciar una empresa nueva.

Ventajas de iniciar una empresa nueva.

• El propietario puede elegir su propia ubicación, productos, servicios, equipo, personal. proveedores, bancos.

• Las instalaciones físicas pueden construirse de acuerdo con el uso más eficaz de la empresa planeada.

• Todas las fases de emprender una empresa nueva pueden ser establecidas por el propietario, sin tener que cambiar nada.

• La facilidad de crear una imagen (como la de precios, servicios, atención al cliente, etc.) que el propietario desee.

• Se puede formar una clientela leal sin que se presuma ninguna mala voluntad de una empresa existente.

• Pueden no existir empresas al tipo deseado por el propietario.

Desventajas de iniciar una empresa nueva

Existen algunos factores que provocan el inicio de una empresa con ciertas desventajas. En el cuadro 5.5 se muestran algunas de ellas.

Desventajas de iniciar una empresa nueva.

Existe un factor de alto riesgo en el inicio de la empresa.

En ocasiones toma tiempo considerable y una inversión costosa el crear una clientela continua.

Se dificulta la captación de fondos para iniciar una empresa que para una ya existente.

Por lo general, requiere tiempo considerable para lograr una adecuada operatividad de la empresa (procedimientos, políticos, centrales).

Se deben establecer líneas de crédito y de aprovisionamiento.

Iniciar una empresa nueva 12S

Como se podrá observar son varios los factores adversos al iniciar una empresa. los cuales tienen que ser evaluados y con base en ellos deberá tomarse una decisión.

Justificación para iniciar una empresa en un giro ya existente

Dos son las razones válidas que justifican el establecer una nueva empresa en donde ya existen similares. Éstas son las siguientes:

a) Una expansión real y permanente del mercado, que haga que éste no esté siendo cubierto de manera adecuada por las empresas ya existentes.

b) Una administración deficiente de las empresas ya establecidas es el resultado de que el mercado no esté cubierto adecuadamente por éstas.

Justificación para iniciar una empresa en un giro nuevo

Cuando se desea comenzar una empresa en un giro nuevo, el futuro empresario se enfrenta a otro tipo de problemas. Se presenta una situación que por lo general entraña una gran incertidumbre y riesgo.

Existen dos razones para comenzar una empresa en un giro totalmente nuevo. éstas son:

a) Que haya sido creado un nuevo producto que sea útil y necesario para el mercado de consumo.

b) Que se haya creado un nuevo servicio que el público use y pague por él.

Como es lógico, la combinación de estas dos razones también son posibles y dan como resultado tipos de empresas parcialmente -no en su totalidad- nuevas.

Investigación de los factores potenciales de la empresa

El estudio y el análisis de una empresa nueva son mucho más difíciles y menos precisos que el estudio para la compra de una empresa ya existente. La realidad es que no existen estadísticas anteriores de las operaciones de la empresa, las cuales permitan realizar una evaluación de la misma.

El estudio de las potencialidades de la empresa debe incluir un análisis acerca de ciertos factores. La realización de este análisis tiene la finalidad de proporcionar una visión global de la información que el empresario debe estudiarar para realizar una evaluación real de las probabilidades de éxito de esta empresa.


La información también es necesaria para una buena planeación y un inicio exitoso de la empresa. Debe tomarse en cuenta que mucha de la información necesaria para un estudio de potencialidades de la empresa tiene relación con la información requerida para evaluar la compra de una empresa existente.

En el cuadro 5.6 se muestran los factores que deben estudiarse al iniciar una empresa.

Factores potenciales a analizarse al iniciar una empresa.

Factores potenciales

El empresario

^ > investiga

• Productos a fabricar o servicios a prestar. 1 Ubicación. 1 Mercado. 1 Instalaciones físicas. i Maquinaria y equipo. ■ Tipo de sociedad. ■ Personal. • Financiamiento.

Nueva

l=> empresa

Productos a fabricar o servicios a prestar

El éxito en las empresas requiere de efectividad tanto en la producción como en la mercadotecnia. Al formular un programa de mercadolecnia. la empresa pequeña o mediana deberá tomar en consideración: línea de productos, precios, publicidad y promoción de ventas.

La importancia de cada uno de estos aspectos varía de acuerdo con el tipo de empresa; sin embargo, el esfuerzo en el programa de mercadotecnia es un factor muy importante tanto para la estabilidad como para el crecimiento de las empresas.

Factores principales a considerar cuando se ofrece un producto

La pequeña y mediana empresa producen varios bienes que constituyen una línea de productos. Con frecuencia se requiere tomar decisiones acerca de si una línea de productos debe mantenerse constante, reducirse o ampliarse.

A continuación, en el cuadro 5.7 se muestran los factores a considerar ai ofrecer productos.


Cuadro 5.7 Factores a considerar al ofrecer un producto.

1. Naturaleza del producto

a) Necesidad de lujo. b) Requerimientos del consumidor. c) Propiedades físicas d) Dificultad de fabricación. e) Tipo o clase de producto a fabricar. I) Línea de productos a fabricar. g) Empacado del producto. h) Materiales.

2. Valor o precio del producto

a) Determinar los costos totales de operación.

b) Estimar el margen de utilidad.

3. Volumen de producción

a) Planta pequeña o mediana. b) Clase de taller para la fabricación.

c) Considerar si se fabricarán todas las partes o se comprarán algunas.

4. Protección contra la competencia

a) Calidad del producto. b) Patentes o licencias. c) Tecnología. d) Respaldo del producto.

Factores a considerar al ofrecerse ciertos servicios

El ofrecimiento de servicios por empresas competidoras, en algunos casos pueden ser distintos o similares en cierto sentido y por lo general éstos difieren.

En el cuadro 5.8 se muestran algunos de ellos. Considerar los factores anteriores sugiere la posibilidad de que la contribución de

cierta empresa de servicios pueda ser evaluada en mayor medida por ciertos clientes potenciales que por otros.

Ubicación

Todo tipo de empresa tiene la necesidad imperativa de una buena ubicación. Un negocio bien ubicado, cualquiera que sea su tipo, tendrá mayor probabilidad de éxito.

La ubicación de una empresa es una decisión importante que se tiene que tomar. ya que serán diferentes los factores para analizar según la empresa: sea industrial.


Cuadro 5.8 Factores a considerar al ofrecer un servicio.

1. Naturaleza del servicio

a) Necesidad o moda. b) Demandas del consumidor. c) Tipo de servicio ofrecido. d) Dificultad del ofrecimiento.

2. Valor o precio del servicio

a) Determinar los costos totales de operación.

b) Estimar el margen de utilidad.

3. Volumen de los servicios

a) Empresa pequeña o mediana. b) Alcance de los servicios ofrecidos.

c) Clase de servicio.

4. Protección contra la competencia

a) Calidad del servicio. b) Rapidez del servicio. c) Los arreglos para la entrega del servicio. d) La atención personal. e) Disposición para respaldar el servicio.

comercial o de servicios. De igual forma, la importancia de la ubicación varía según el tipo de empresa que se desea establecer.

La selección del lugar puede variar de acuerdo con la naturaleza o el tipo de empresa, una de tipo industrial debe ubicarse en una zona idónea, quizá alejada del centro de la ciudad, en cambio una empresa comercial deberá estar bien situada, es decir, cerca de sus clientes potenciales. Una empresa de servicios, por ejemplo, un despacho de profesionistas muy bien puede crecer y desarrollarse sin tener que afrontar el alto costo que suele estar ligado con una ubicación ideal.

Sin embargo, con frecuencia se observa que el propietario de una empresa no hace un análisis detallado del lugar donde se ubicará ésta, basándose en ciertos factores. en muchas ocasiones la decisión es muy superflua (un lugar donde encuentre un local vacío, la cercanía al lugar donde vive. la familiaridad con la colonia o vecindario. incluso la disponibilidad de una empresa en venta). Con frecuencia al propietario le parecen suficientes estas razones y no procede a realizar un análisis objetivo de la ubicación de la empresa.

Por tanto, es necesario hacer un análisis técnico que garantice una adecuada ubicación. ya que la supervivencia y éxito de una pequeña o mediana empresa es el resultado de una combinación de factores.


Factores a analizar en la ubicación

La selección final de la ubicación de una empresa es, en realidad, el resultado de una serie de factores analizados detalladamente hasta llegar a una decisión final, que es la de seleccionar una ubicación precisa y adecuada donde operará la empresa. Ver cuado 5.9.

Cuadro 5.9 Factores a estudiar en la selección de la ubicación de la empresa.

1. Naturaleza de la empresa

a) Tipo de empresa. b) Una decisión de construir, comprar o arrendar un local. c) El costo requerido de operación.

2. Área geográfica

a) Una lista de locales disponibles. b) Identificación de las áreas de tráfico más importantes. c) Una investigación del tráfico de gente y automóviles, en los mejores sitios. d) Información de la zonificación de la ciudad en los diversos sitios posibles.

3. Ubicación del mercado

a) Hábitos de compra del cliente potencial en relación con los puntos o servicios que se ofrecen.

b) Ubicación de la empresa en relación con los competidores.

4. Ubicación de los materiales

a) Materias primas.

b) Combustible.

5. Fuerza de trabajo

a) Disponibilidad de personal, calificado y no calificado. b) Los salarios. c) Los sindicatos.

Mercado

Éste es un factor potencial muy importante al iniciar una empresa. Su ubicación cerca del centro de mercado es muy deseable en su caso particular,

esto es, deseable en las industrias cuyo costo de embarque de productos terminados es elevado en relación con su valor. Por ejemplo, una fábrica de refrescos o juguetes puede abarcar un mercado regional o nacional, no obstante, debe pensarse en términos de su más nutrida concentración de pedidos de los clientes.


El establecimiento de una empresa depende en gran medida del mercado. Ya sea pequeño o mediano comerciante en ventas al menudeo, mayoreo, servicios o fabricante. la importancia del mercado para el éxito de la empresa jamás puede subestimarse.

El crecimiento de los mercados en países en proceso de desarrollo, como el nuestro. ha sido un factor determinante para aumentar las oportunidades que tiene el pequeño o mediano empresario para iniciar negocios a nivel nacional e internacional.

Las importaciones y las exportaciones son dos grandes áreas abiertas al pequeño y mediano empresario, pero también existen oportunidades accesibles para iniciar pequeños y medianos negocios en el extranjero. Si se desea iniciar una empresa en el extranjero, el propietario habrá de estudiar los requerimientos especiales del país anfitrión, para adaptarse a sus costumbres sociales y restricciones legales.

Al estudiar el factor mercado, en muchos tipos de empresas se parte por seleccionar con cuidado la información que se debe recopilar y analizar.

En el cuadro 5.10 se muestra parte de la información que se debe recopilar.

Factores que influyen en el mercado.

1. Población

a) Las características y tamaños de la población (ingresos, educación, grupos por edades, etcétera).

b) Expectativas del crecimiento de la población. c) Cambios en las características para el futuro.

2. Competencia

a) Número, efectividad y características de la competencia en el mercado. b) Investigación estadística de las actitudes del cliente en un área seleccionada del

mercado, para conocer dónde acude a comprar. c) Investigación de por qué compra en esas empresas. d) Investigar al cliente sobre que le gusta y qué no le gusta acerca de otros nego

cios.

Los datos obtenidos de los factores anteriores proporcionan un excelente esquema cuando se intenta medir qué tan propicio es el mercado para que en él se inicie una nueva empresa.

Instalaciones físicas

La adquisición o la renta de un edificio es sólo el primer paso para contar con las facilidades físicas e iniciar una empresa. Las instalaciones físicas para manejar las operaciones industriales, comerciales o de servicio incluyen edificios, distribución. equipo, etc. Cada una de ellas es esencial para que opere la empresa.


Edificio

Hay que tomar las decisiones concernientes a la construcción, renta o modificación de un edificio para alejar las operaciones de los negocios de la nueva empresa.

Rentar o comprar

Estos dos aspectos presentan ciertos beneficios, entre las ventajas de rentar tenemos las siguientes:

a) Se evitan grandes salidas de dinero por la compra de un edificio. b) El pago de una renta es deducible para efectos de impuestos. c) Se evita el peligro de pérdidas ocasionadas por incendios, terremotos, etcétera.

Adaptar el edificio existente

Muchas pequeñas empresas inician sus operaciones en un edificio ya existente. Con frecuencia, el inmueble está construido para un propósito, lo que significa que quizá no esté diseñado para el tipo de operaciones de una empresa determinada. Por dicho motivo habrá que realizar modificaciones a este edificio hasta que sirva con eficiencia para las operaciones que se contemplan. Las adaptaciones pueden ser costosas y requerir de tiempo.

Planeación de la distribución

El edificio ha de contar con el espacio suficiente para realizar las operaciones proyectadas de la empresa. Muchas empresas inician sus operaciones en locales reducidos. con resultados de que los primeros 5 o 10 años de prosperidad fueron acompañados de 3 o 4 mudanzas a nuevas ubicaciones.

La cantidad y la distribución del espacio varía conforme al tipo y al tamaño de la empresa. El número de personal es un índice de un tamaño de un negocio. En cuanto al tipo de empresa, una farmacia requiere menos espacio que una mueblería.

A continuación se muestra el cuadro 5.11 que presenta una serie de factores a considerar para planear la distribución de un espacio en una planta.

Estos factores deben analizarse con detalle no sólo para proporcionar espacio suficiente a las operaciones actuales, para alejar tanto al personal como al equipo. sino también debe ser funcional en el sentido de que puedan ejecutarse con éxito las operaciones proyectadas.


Cuadro 5.11 Factores a considerar en la planeadón de la distribución de espacio.

• Proceso de fabricación y secuencia de operaciones.

• Requisitos especiales de ciertos departamentos.

• Número de maquinaría y equipo, así como su agrupación.

• Equipo auxiliar.

• Áreas para oficinas, almacenamiento, centros de servicio, pasillos, archivos, etcétera.

• Instalación de recepción y embarque.

• Factores limitantes para el edificio y equipo fijo.

• Limitaciones del terreno de la planta.

• Previsión para ampliaciones futuras.

Maquinaria y equipo

Tanto en la fábrica como el comercio también existe la necesidad de maquinaria y equipo para manejo de materiales, enseres y herramientas. Las máquinas de una fábrica pueden ser para propósitos generales o específicos.

La maquinaria común, por ejemplo, para el procesamiento de metales incluyen máquinas como tornos, perforadoras, fresadoras. En una empresa fabricante de muebles. máquinas de propósito general incluirán: sierras, cepillos, tomos. En cada caso la maquinaria básica podrá cambiarse para hacer dos o más operaciones de taller. Esto hace que la maquinaria de propósito general sea flexible en su uso.

Por otra parte, el equipo de propósito especial permite reducir los costos acerca de la tecnología que ya está establecida con plenitud y en donde la capacidad de operación está más o menos asegurada por elevados volúmenes de venta. El uso de maquinaria especializada da como resultado una mayor producción por hora máquina operada. En consecuencia, el costo de mano de obra por unidad producto es menor. El costo inicial de este equipo y las herramientas es mucho más elevado, en ese sentido su valor de rescate es poco o nulo basado en su función altamente especializada.

No obstante, una empresa pequeña no puede usar de forma económica un equipo de propósitos especiales, a menos que elabore un producto estandarizado en una escala bastante amplia.

Por tanto, un pequeño empresario debe conservar el costo inicial, el costo de mantenimiento del equipo, la depreciación permitida, su duración, el costo de conversión por unidad de producto resultante del empleo de su equipo para propósito general o especial.


A continuación se muestra en el cuadro 5.12 los factores que se consideran en la compra de la maquinaría.

CuadroS. 12 Factores a considerar en la compra de maquinaria.

1. Máquinas de utilización general contra máquinas de propósito especial

a) Costo inicial. b) Estandarización. c) Cambios en el programa de labricación. d) Valor de reventa. e) Costos de mantenimiento y reposición.

2. Número de máquinas de cada tipo necesarias

a) Volumen de producción por máquina o grupo de ellas. b) Tiempo disponible para producción. c) Tamaño de los lotes.

3. Máquinas nuevas contra maquinaria semiusada

a) Costo inicial. b) Costos de mantenimiento y reposición. c) Depreciación permitida.

Los factores anteriores deben ser analizados con mucho cuidado para llegar a tomar una decisión adecuada.

Tipo de sociedad

Al iniciar una empresa se requiere de varias decisiones las cuales implican considerar aspectos legales. Habrá que conocer la naturaleza del problema y utilizar una asesoría jurídica competente.

Existen necesidades de asesoría tanto legal como fiscal. En consecuencia, es conveniente resumir varias áreas de importancia en las cuales la asesoría jurídica es necesaria. Un abogado y un contador competentes pueden ser de mucha utilidad en áreas como:

a) La elección del tipo de sociedad. b) La adquisición de bienes raíces. c) El cumplimiento del inventario de la mercancía. d) La obtención de las licencias y los permisos necesarios. e) Dar de alta a la empresa ante las dependencias de gobierno.


Las sociedades en México

Existe una gama y variedad de aspectos legales respecto a la forma jurídica en que una empresa puede organizarse. Surge entonces la siguiente pregunta:

¿Debe establecerse la nueva empresa como propiedad única, como sociedad general o como sociedad anónima?

Ya sea que un propietario compre una empresa existente o inicie una nueva, se enfrenta de inmediato a esta pregunta. Más aún. el problema resurge conforme la empresa crece, las empresas pequeñas inician como propiedad única, después pueden encontrar conveniente y necesario convertirse en sociedades.

En nuestro país, desde el punto de vista jurídico, las empresas pueden ser propiedad de una sola persona (empresa individual) o de varias (asociaciones o sociedades), con fines lucrativos (mercantiles) o no lucrativos (civiles).

Las sociedades se rigen por la Ley General de Sociedades Mercantiles y las disposiciones de la Ley de Instituciones de Crédito y Títulos de Operaciones de Crédito para sociedades con fines financieros.

Según el artículo lo. de la Ley General de Sociedades Mercantiles existen las sociedades siguientes:

a) Sociedad en nombre colectivo. b) Sociedad en comandita simple. c) Sociedad de responsabilidad limitada. d) Sociedad anónima. e) Sociedad en comandita por acciones. f) Sociedad cooperativa.

Cualquiera de las sociedades anteriores se pueden constituir de capital variable.

Ventajas y desventajas de la propiedad individual

Propietario único es el nombre que recibe la persona que administra y opera una empresa. Este propietario único es el dueño de todos los activos de la empresa, sujeto a las reivindicaciones de los acreedores. Posee todas las utilidades, pero también asume todas las pérdidas, asume todos los riesgos y paga todas las deudas de la empresa.

En el cuadro 5.13 se presentan las ventajas y desventajas de la propiedad indi-vidual.

Ventajas y desventajas de las sociedades

Una sociedad es una asociación voluntaria de dos o más personas, las cuales emprenden como copropietarios una empresa para beneficio mutuo. Se debe a su naturaleza voluntaria, que una sociedad se forma con rapidez.


Cuadro 5.13 Ventajas y desventajas de la propiedad individual.

Ventajas

• Es fácil de iniciar o terminar la empresa. • No existen normas legales especiales que regulen la propiedad individual. • El control del negocio pertenece de manera exclusiva al propietario. • Los beneficios del negocio pertenecen totalmente al propietario.

Desventajas

• El propietario es el único representante legal de su empresa y como tal, es responsable de todas las deudas.

• Dificultad para solicitar ('mandamiento, ya que sólo puede tener crédito hasta el monto en que pueda presentar garantías personales.

• Tiene toda la responsabilidad y el manejo de la dirección.

En el cuadro 5.14 se muestran tanto las ventajas como las desventajas de las sociedades.

Cuadro 5.14 Ventajas y desventajas de las sociedades.

Ventajas

• Dos o más personas tendrán más capital disponible o facilidad de conseguirlo. • La empresa tendrá más crédito. • La dirección de la empresa se comparte. • El incentivo de compartir los beneficios ocasiona que cada socio contribuya lo más

posible.

Desventajas

• El socio sólo puede ser una influencia disgregadora, el desacuerdo y la interferencia en la dirección es de manera evidente un riesgo.

• El desacuerdo de uno de los socios puede causar problemas en el momento de lomar las decisiones e incluso termina por disolver la sociedad.

• Las cuestiones personales tienen importancia en la sociedad, una deuda debe liquidarse entre todos los socios, aun sin tener que ver en la toma de decisión.

Ventajas y desventajas de las sociedades anónimas

La sociedad anónima es la que existe bajo una denominación y se compone de modo exclusivo de socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones. En ese sentido, puede demandar y ser demandada, retener y vender propiedades, así como dedicarse a las operaciones estipuladas en el acta constitutiva.


Su duración de vida es independiente de la vida de sus propietarios, es la responsable de las deudas que ella contrae. Sus administradores y funcionarios sirven como agentes para formar la sociedad.

En el cuadro 5.15 se muestran las ventajas y las desventajas de las sociedades anónimas.

Ventajas y desventajas de las sociedades anónimas.

Ventajas

• Tiene personalidad jurídica diferente a la de sus accionistas y administradores. • La responsabilidad de los propietarios es limitada. • La existencia de la empresa es continua; la muerte de un socio o la venta de una

participación no afecta la existencia de la sociedad. • El control de las operaciones es más eficiente, debido a que está centralizado y no

se verá sometido a una división de socios. • La elección de administradores se puede hacer con base en su capacidad y no influ

enciarse por cantidades invertidas.

Desventajas

• Las cargas fiscales varían según las distintas leyes, pero éstas son mayores que una sociedad individual.

• El sometimiento a leyes y reglamentos así como a presentar información periódica a los organismos de gobierno reguladores.

• Los gastos de la organización son mayores que otras formas de sociedad. • Los accionistas rara vez participan en la operación de dirigir a la empresa, pues se

interesan en los individuos. • La dirección está separada de la propiedad directa, representando un riesgo.

Personal

En la acción de organizar, el empresario debe reconocer siempre que está organizando el trabajo de personas. En realidad, es el desempeño efectivo y coordinado del personal lo que constituye el propósito para diseñar una estructura organizacional.

La empresa no puede ser mejor que las personas que la componen. En consecuencia, el recurso humano es de vital importancia para la pequeña y mediana empresa.

Importancia del personal para la pequeña y mediana empresa

Las empresas necesitan de personal en diversos niveles para desarrollar las actividades planeadas y lograr los resultados requeridos. Cada uno de los empleados ayuda con su trabajo en la operación de la empresa por consecuencia, influye en el futuro de ésta.

Iniciar una empresa nueva

Uno de los aspectos principales se refiere a la clase de individuo que se debe seleccionar. Es decir, habrá que concentrarse en la habilidad de un individuo para que ocupe un puesto. Sin embargo, en diversos niveles de la organización se requieren ciertas aptitudes, por ejemplo:

A nivel operativo:

• Personal no calificado. • Personal calificado.

A nivel supervisión:

• Personal especializado.

A nivel de mandos intermediarios:

• Personal técnico.

• Personal profesional.

A nivel directivo:

• Personal altamente especializado. Como paso inicial habrá que analizar las funciones requeridas para determinar el

numero y la clase de puestos que deben ser cubiertos. De esta manera, conocerá los requisitos de cierto puesto en términos de factores como: físicos, emocionales, mentales, aptitud y experiencia entre otros. Al tener conocimiento de los requisitos del puesto, estará en mejor posición para estudiar a los solicitantes del empleo y determinar sus capacidades. En el análisis del solicitante, el empresario puede aplicar pruebas, conducir una entrevista, comprobar las preferencias y descubrir cualquier hecho posible sobre el candidato que pueda ser determinado. Al conocer los requisitos del puesto, así como las capacidades y las características de los solicitantes, el empresario podrá realizar una mejor elección de las personas que deban ser contratadas y colocadas en puestos específicos.

En la pequeña empresa, el propietario intentará obtener individuos para su personal inicial, cuyas capacidades y aptitudes complementen sus propias habilidades.

Los empleados son un activo valioso. El éxito de las empresas depende en gran medida de la pericia y juicio que se ejerza para atraer, seleccionar, contratar y capacitar a la gente adecuada para la empresa de que se trate. Ya sea que el propietario lo haga personalmente, o que delegue la responsabilidad en su jefe de personal.

Valoración de las necesidades

Antes que nada, conviene hacer un examen minucioso de las actuales operaciones y de los requisitos de trabajo que se prevean para el futuro, incluyendo la tasa probable de rotación de empleos.


Al respecto surgen las siguientes preguntas:

• ¿Se necesita en realidad fuer/a de trabajo adicional o es posible reasignar o hacer una nueva alineación de las tareas, encargando éstas a la gente que en la actualidad se tiene?

• ¿Ciertos tipos de trabajo que en la actualidad se efectúan han dejado ya de ser necesarios?

Cuando para cumplir con el trabajo se requiere tiempo extra, en ocasiones ésta puede ser la alternativa más económica que se tenga, en vez de contratar gente nueva sobre la base de tiempo completo. En otras circunstancias, el empleo de ayuda eventual o temporal quizá sea la mejor forma de resolver el problema.

El uso efectivo de la fuerza laboral depende del conocimiento general que se tenga de todas las funciones de trabajo que se requieren y del percatarse por completo de todas las destrezas disponibles.

Es esencial que de antemano se realice una valoración con todo detalle de las verdaderas necesidades de la fuerza laboral. Es bueno llegar a especificaciones que satisfagan con flexibilidad los aspectos particulares y los requisitos generales.

Así pues, conviene preparar tanto una descripción como una especificación de cada puesto en la empresa. Esta descripción debe delinear de manera breve toda función principal que comprenda el puesto, mientras que la especificación describirá al individuo más apropiado en términos de experiencia, destreza y educación.

Financiamiento

En este apartado se trata de determinar las necesidades financieras y reunir el capital inicial necesario, son los pasos básicos para comenzar una empresa nueva. Y requieren una atención así como un cuidadoso estudio para asegurar el éxito. Cuesta dinero promover y organizar una empresa. Un peligro común en el establecimiento de nuevas empresas es el no realizar una cuidadosa estimación y planeación de las necesidades financieras.

Una de las preguntas básicas que debe hacerse un futuro empresario es: ¿Cuánto capital hace falta para organizar, comenzar y tener capital inicial circu

lante? La respuesta es determinar en qué aspectos se necesitan realizar desembolsos ini

ciales. tales como:

a) Gastos de organización. b) Compra o arrendamiento de edificio. c) Compra e instalación de maquinaria y equipo. d) Compra de materia prima. e) Gastos de publicidad. f) Gastos de representación.

Iniciar una empresa nueva 139 -gr

g> Gastos de venta. h) Mantener la empresa en operación. i) Pagar los sueldos y salarios. j) Compra de materiales y suministros adicionales. k) Entrega de productos. 1) Pago de intereses sobre capital prestado. m) Pago de seguros. n) Pago de impuestos. o) Imprevistos.

Las cantidades obtenidas deben planearse, replanearse, consultarse y ajustarse con un buen margen de seguridad.

Una segunda pregunta, sería la siguiente: ¿De dónde obtendremos dinero? La respuesta a esta pregunta es que el dinero se puede obtener:

a) Aportando: Ahorros personales. b) Consiguiendo:

1. Por medio de un préstamo. 2. Vendiendo una parte financiera del interés.

En el caso b, en el punto 1, no se afecta la propiedad y el control de la empresa, pero deben pagarse cantidades fijas en tiempos fijos, bajo la pena de embargo.

Un préstamo debe estipular su renovación y la posibilidad de ser pagado por adelantado, reduciendo de esta manera los intereses. Al procurar capital para la nueva empresa existen ciertas fuentes de fondos como: préstamos de los proveedores de equipo. Estas fuentes son de especial importancia, al establecer la estructura financiera inicial de una nueva empresa.

En el caso b, en el punto 2, el que compra una parte financiera desea saber: ¿Cuál será la participación en los beneficios? ¿Qué control tendrá en la dirección de la empresa? ¿Qué riesgos tendrá que afrontar? Estas preguntas se responden en forma distinta mediante las tres formas básicas

de organización que son: propiedad individual, sociedades generales y sociedad anónima.

Información financiera

Al emplear la información recopilada de los factores potenciales estudiados con anterioridad, se es capaz de conformar la siguiente información financiera:

a) Formular un presupuesto para el primer año de operación. Se intenta calcular todos los ingresos y gastos en la forma más exacta posible.

140 Ei proceso de creación de una empresa

b) Elaborar un balance general proforma con todos los activos que la empresa necesitará, más las deudas que se proyectan contraer como consecuencia del financiamiento.

c) Utilizar los ingresos, los gastos, los activos y los datos financieros para crear un estado de flujo de fondos proforma para el primer año de operación.

d) Elaborar una gráfica de puntos de equilibrio. e) Determinar las fuentes de financiamiento de fondos estableciendo contacto

con los bancos y otras fuentes financieras.

Idéntico a la investigación previa para comprar de una empresa existente, el estudio de las potencialidades de una empresa requiere una inversión de tiempo, esfuerzo y dinero. Además, hay que considerar qué inversión aumenta en mucho las oportunidades de éxito de una nueva empresa.

El desarrollo de la empresa

Cualquiera que sea la decisión: comprar una empresa existente o iniciar una empresa nueva, lo que realmente importa en la pequeña y mediana empresa es la iniciativa de su jefe, su capacidad de enfrentar los problemas que plantea la dirección. El éxito dependerá en gran medida del conocimiento sobre el proceso de administración. de las técnicas administrativas y de su capacidad para ponerlos en práctica. La falta de iniciativa en este campo da lugar a consecuencias considerablemente más graves en las pequeñas y medianas empresas que en las grandes. Ello supone que la existencia de empresas pequeñas y medianas depende, en esencia, de la calidad de su jefe. Si se encuentra bien impuesto en esta realidad, logrará aprovechar al máximo las ventajas específicas que concurren en la pequeña y mediana empresa.

Una de las actividades más inquietantes y gratificantes en que puede participar todo tipo de gente es iniciar y operar una empresa propia. En términos de nivel de vida y de satisfacción, es ilimitado lo que se puede lograr mediante una pequeña o mediana empresa.

De manera general, se puede expresar la existencia de cuatro etapas en el desarrollo de una empresa:

a) Etapa preliminar. b) Iniciación de la empresa. c) Etapa de crecimiento. d) Etapa de expansión-consolidación.

El desarrollo de la empresa 141:?

El ciclo del desarrollo de la empresa

Las empresas podrían estar muy bien si las ventas están bajas y las ganancias suben. La eliminación de ingresos que no causan utilidad, las ventas del tipo que generan los malos clientes, tal vez sea algo bueno. Sin embargo, la reducción de ingresos es un enfoque con futuro limitado. Se le conoce como salirse del negocio.

El desarrollo es el elixir de las empresas. Es el resultado aislado que más se utiliza para definir el éxito de las mismas.

¿Por qué es tan importante el crecimiento de una empresa?

El potencial de crecimiento y el crecimiento real son importantes por su relación con la creación de riqueza para el propietario, por su importancia en el desarrollo de estrategias de la empresa y por la atención que atrae a la empresa. Contar con una evaluación precisa de este potencial de crecimiento de la empresa es vital para su éxito a mediano y largo plazo.

El crecimiento puede ser el camino hacia una mayor seguridad y mejores ingresos. Para muchos, el impulso para expandirse se encuentra ligado al hecho de obtener satisfacción por los logros y para otros, esta necesidad se halla de manera permanente. Es probable que una empresa sólo necesite crecer lo suficiente para disfrutar de mayores economías de escala o para ganarle terreno a la competencia. Podría significar un aumento a la fuerza de trabajo de 10 a 20 empleados o, de 25 a 50. En general todo propietario busca hacer una evaluación. Cualquier tipo de crecimiento implicará, sin duda, otras cosas, incluyendo el esfuerzo que uno ha hecho para llegar a la etapa en la que se encuentra en la actualidad.

La causa tanto de los movimientos como de los desplazamientos que vuelve tan importante el entendimiento del desarrollo o del crecimiento de las empresas es el ciclo de vida. La gente, los bienes o servicios y las empresas tienen ciclos de vida. Una empresa incrementa la riqueza de su propietario o de los socios que la integran cuando se encuentra en la fase de crecimiento de su ciclo de vida.

De manera general se puede expresar que existen cuatro etapas en el desarrollo de una empresa. En la figura 5.1 se muestra el ciclo del desarrollo normal de una empresa.

Necesidad de una política general. Una observación básica que cabe destacar, es que las pequeñas y medianas empresas no han sido tratadas realmente como factor importante en el establecimiento de la política económica nacional. Al elaborar los planes económicos nacionales, la elaboración de políticas para estas empresas se han realizado a nivel de comisiones o consejos. Además, la centralización histórica del poder y las estructuras tanto políticas como económicas en México han dificultado la atención de las necesidades de las pequeñas empresas en las diversas regiones del país. En ese sentido, se ha acusado al Gobierno de ser insensible y falto de visión

14S El proceso de creación de una empresa

Figura 5.1 Ciclo de desarrollo de la empresa.

Crecimiento Madurez expansión

consolidación

Declinación

Ingresos totales

(Nivel de crecimiento)

Tiempo (Edad de la empresa)

Fuente: Adaptado de: Bennett. Gula para el crecimiento de la pequeña empresa, Ed. CECSA, México. 1992, p. 2.

ante los requerimientos de estas empresas. El fuerte dominio que ejerce el Gobierno sobre el Sistema Financiero Mexicano, en particular por conducto de los principales bancos, emana una poderosa influencia sobre las políticas crediticias. Además, se observa en la práctica que la Banca Mexicana funciona como fuente de crédito, pero deseosa de eludir todo riesgo asociado con el desarrollo de una pequeña empresa.

Además se manifiesta que la falta de una política coordinada a nivel nacional, en materia de ayuda financiera, técnica y administrativa es un obstáculo que impide a muchos propietarios de pequeñas empresas utilizar de manera plena, la amplia gama de servicios disponibles.

Tasas de creación de empresas

Es un aspecto relacionado con la continuidad de una política económica general sobre la promoción de la pequeña empresa. En la historia de México abundan ejemplos de cambios rápidos de actitudes del Gobierno, con lo cual se producen periodos frecuentes de incertidumbre.

En la actualidad se observan diversas experiencias en otros países, acerca de la tasa de creación de nuevas empresas, como se presenta en el cuadro 5.16.

Las tasas de i.5r/c a 6.09r son bajas y se observan en países en proceso de desarrollo. Las tasas altas (5.0 a 6.07c) se observan por ejemplo en Alemania Federal. La tasa de 8.0 a 10.0% se observa en Estados Unidos.

El desarrollo de la empresa 143

Cuadro 5.16 Tasa de creación de nuevas empresas.

% de creación de nuevas empresas Equivalencia aproximada en un año corriente

3.5 a 4.0% 10 000 nuevas empresas 5.0 a 6.0% 12 500 a 15 000 empresas nuevas 8.0 a 10% 20 000 a 25 000 nuevas empresas

Fuente: Adaptado de la Comisión Mialaret. Pour entre prendre, París. 1973.

Etapa preliminar

Es en la que se concibe el proyecto (considerando los apartados La compra de una empresa ya existente e Iniciar una empresa) y se prepara el plan de la empresa. Esta etapa es importante porque constituye la base del desarrollo de la empresa.

Después de realizar el autoanálisis, de haber concebido una buena idea y haber recolectado la información relevante, habrá necesidad de elaborar un plan que permita pensar en las demás etapas de la nueva empresa.

En cualquier actividad (comercial, industrial o de servicio) una variable imprescindible es la planeación. El hecho de no planear significa encaminarse hacia el fracaso. Sin planes y objetivos adecuados la empresa está a la deriva del destino, se regirá por improvisaciones en vez de un buen juicio. La manera de evitar esto es dedicar el tiempo necesario para establecer estos planes y objetivos antes de iniciar la operación de la empresa. En primer lugar, esto implica analizar las razones para querer iniciar una empresa, estudiar las propias habilidades en diferentes áreas y determinar qué tipo de empresa es más conveniente.

Para una adecuada planeación hay que evaluar el mercado al que va a dirigirse el bien o servicio, determinar los medios de producción y de comercialización, seleccionar la ubicación de la empresa, su naturaleza jurídica, la selección de la maquinaria o el equipo y determinar los recursos humanos requeridos para este proyecto.

Asimismo, este plan permitirá identificar las necesidades financieras predecibles y el presupuesto con el cual se debe operar.

Toda esta preparación quizá parezca muy detallada y laboriosa: sin embargo, es muy necesaria y evita que los fundadores de la empresa tengan dificultades posteriores así como problemas de liquidez. Esta etapa preliminar asegura, en parte, el éxito del proyecto y ayuda a enfrentar tres grandes retos:

a) Definir de manera concreta y completa el tipo de empresa que se iniciará. b) Convencerse de que el proyecto es rentable y que vale la pena hacerlo realidad. c) Hacer un examen de las posibilidades de éxito y decidir si es bueno tomar el

riesgo o no.


Inicio de la empresa

En esta etapa, el proyecto se vuelve realidad. Sin embargo, antes de continuar habrá que dar respuesta a las siguientes preguntas básicas:

¿Qué beneficios existen?

Para integrar y operar una empresa propia se necesita invertir dinero, tiempo y esfuerzo. A cambio de la oportunidad de tener una empresa propia se sacrifican los beneficios que los empleados dan por hecho: un trabajo y un sueldo fijos, días de descanso obligatorios, vacaciones pagadas, incapacidades, seguro social y la facultad de abandonar el trabajo al final de su jomada. Por otro lado; es lógico que se quiera saber qué esperar como recompensa de la inversión, no sólo en términos monetarios, sino en satisfacción.

Actualmente el número de micro, pequeñas y medianas empresas que se inician cada año en nuestro país aumentan con rapidez y existe una clara evidencia: tener una empresa ofrece ciertas ventajas. Las más comunes son:

a) Libertad creadora. Las ideas y el talento pueden expresarse con libertad, sin restricciones o lincamientos impuestos.

b) Utilidad. Mientras más éxito tenga la empresa, se obtendrá más dinero. c) Control. Como propietario se tiene la facultad de tomar decisiones y dirigir

todas las actividades de la empresa. d) Seguridad del trabajo. El propietario de la empresa no puede ser despedido.

destituido u obligado a retirarse. e) Orgullo. La satisfacción de saber que se ha hecho una empresa exitosa a

través de esfuerzos propios.

¿Qué tan apto debe ser el propietario? ¿Se tiene capacidad para operar una empresa propia?

No es cuestión de qué tan inteligente se es, más bien tiene que ver con la personalidad y el comportamiento. Se han realizado investigaciones que muestran que las personas poseedora de ciertas características tienen mayores posibilidades de tener éxito como propietarios de una empresa que quienes no las tienen. Aunque no existe un acuerdo general acerca de qué características son más importantes, nos comentan los autores G.F. Kishel y P. Gunter (Cómo iniciar un nuevo negocio, Limusa, México. 1986. p. 13.). aquellas que se mencionan con mayor frecuencia:


a) Motivación. Se refiere al empuje (mental y físico) para tener éxito a fin de cumplir con las tareas elegidas en los términos de cada persona.

b) Confianza. Seguridad en las capacidades de cada quien y sus oportunidades de éxito.

c) Disponibilidad de afrontar riesgos. Es la disposición de sacrificar, en caso de ser necesario, la propia seguridad para alcanzar los objetivos.

d) Habilidad para tomar decisiones. Es la habilidad para analizar situaciones complejas y obtener las conclusiones mediante un razonamiento sistematizado. esto da lugar a que la empresa tenga éxito.

e) Comunicación. Es la habilidad de expresarse y comprender a otros para poder compartir ideas, planes y objetivos.

f) Habilidad técnica. Se refiere a la destreza con que se utilizan los procesos relativos a las aplicaciones prácticas de las ciencias y las artes.

g) Relaciones humanas. Es la habilidad para interactuar con otros, de inspirar cooperación, confianza y lealtad.

Para evaluar estas áreas y obtener información relevante acerca de la actitud para ocupar un puesto empresarial, hay que contestar las preguntas lo más objetivamente posible.

En esta etapa se obtienen recursos (humanos, financieros, materiales y técnicos), se consiguen contratos y se ponen en marcha los procesos productivos de bienes o servicios.

La empresa se va posesionando de un mercado, es decir, se hace de clientela y coloca su producto compitiendo con otros similares. El propietario debe asegurarse un adecuado volumen de ventas y controlar los costos, para obtener ganancias.

Las principales dificultades que se observan en esta etapa son las siguientes:

a) Hacer una adecuada división del trabajo, es decir, distribuir las tareas entre el propietario y sus colaboradores.

b) Diseñar e implantar procedimientos que le permitan estar informado sobre ventas, costos, utilidades, rendimiento del personal, pago de impuestos, etcétera.

El crecimiento

En esta etapa se supondrá que la empresa ha llegado a un nivel de crecimiento y que está en posición de ampliar su mercado así como adoptar su organización interna. En esta fase se asegura el aumento de volumen de los negocios efectuados en los primeros años.

Con frecuencia hay que realizar modificaciones y ajustes a las operaciones. El aumento de actividades trae consigo un incremento de recursos humanos, mobiliario, equipo, papelena y área física. Un énfasis especial debe darse a las investigaciones


de mercado, a la promoción de ventas. la capacitación de personal en técnicas de venta, al control de inventarios, así como a los créditos y ventas a plazo.

El estudio de investigación del mercado que la empresa debe realizar es uno de los aspectos más importantes. El empresario no debe economizar en la búsqueda de datos e información que le sean útiles para el constante proceso de planeación del futuro de la empresa. Cuanto más conoce un empresario acerca del mercado en el cual se desenvuelve, mejores son sus oportunidades de alcanzar el volumen de ventas deseado.

Por desgracia es muy común que el empresario descuide esta actividad y trate de realizar planes previamente elaborados sin tener en cuenta las realidades del mercado.

Investigación del mercado

Lo primero que se debe aclarar es la identificación de los clientes potenciales de la empresa.

¿Quiénes son mis clientes?

Responder esta interrogante dependerá de los siguientes factores: ¿Qué tipo de empresa se tiene? ¿Qué tipo de empresa se vende? ¿Cuál es el grado de competencia a que debe enfrentarse? ¿Qué parte del mercado existente cubre la empresa? Si la organización ha operado durante algún tiempo, el primer paso consistirá en

elaborar un perfil económico del cliente actual. La preparación de este perfd económico requerirá de la información siguiente:

a) Nombre del cliente. b) Ventas durante el año en curso. c) Ventas totales durante los tres últimos años. d) Diferencia entre las ventas del presente año y las realizadas en el peor de los

años anteriores. e) Diferencia entre las ventas del año en curso y las realizadas en el mejor de los

años anteriores.

Obtenida esta información se observa y se determina cuántos de los clientes que se tenían hace 3 o 4 años siguen comprando mercancías a esta empresa. Aquellas cuentas que están inactivas deberán ser investigadas, para conocer las causas por las cuales dejan de comprar los clientes.

Otro aspecto de importancia es determinar la parte del mercado existente, cubierto por la empresa. La respuesta, de igual manera, se puede obtener por medio de una adecuada investigación de mercado.


Promoción de ventas

El empresario debe llevar a cabo una estrategia para atraer clientes (a la tienda o la fábrica), con el objetivo de realizar una venta de bienes o servicios, puede clasificarse en tres tipos de actividad: promoción de ventas, venta personal y publicidad.

a) Promoción de ventas. Es el esfuerzo especial que realiza una empresa para mejorar sus cuentas y retener a sus clientes. Por ejemplo: exhibiciones de mercancías o demostraciones de servicios, exposiciones y otras actividades que no sean de carácter repetitivo. Estas actividades pueden ser dirigidas a clientes y consumidores con el objetivo de incitarlos e inducirlos a comprar, o a mayoristas y detallistas para que adquieran además de promover el producto ofrecido por el pequeño empresario en su planta.

Algunas campañas de promoción de ventas pueden realizarse en una pequeña o mediana empresa son las siguientes: regalar muestras, dar cupones, realizar rifas y concursos, efectuar ventas especiales, etcétera.

b) Venta personal. Se basa en la presentación de los productos y las mercancías que la empresa vende a través de una conversación. Es lógico indicar que una fuerza de ventas bien entrenada (que tenga un buen conocimiento del tipo y la calidad de la mercancía) tendrá grandes posibilidades de realizar la venta. así como estimular un alto grado de confianza del cliente hacia la empresa, lo que hará que éste vuelva a visitar la empresa.

c) Publicidad. Se refiere a cualquier forma de presentación y promoción pagada. no personal, de mercancía o los servicios por una persona o empresa identificada.

La pequeña empresa, que por lo general opera con recursos limitados, con frecuencia se ve ante la encrucijada de seleccionar el mejor medio para llevar su mensaje al público consumidor. Antes de poder escoger en forma satisfactoria el mejor vehículo de publicidad, el pequeño empresario deberá identificar primero cuál es su objetivo de ventas para después, y de manera racional, presupuestar de manera determinada la cantidad de dinero para la campaña de publicidad.

Los objetivos de venta serán identificados y seleccionados como parte de la planeación de la empresa. Dichos objetivos pueden consistir en lograr un determinado volumen de ventas, penetrar algún nuevo tipo de mercado, introducir una nueva línea de productos, etcétera.

Cualquiera que sea el objetivo tendrá un impacto sustancial en el contenido y en la forma de la campaña publicitaria. El tamaño del presupuesto está en función de los objetivos publicitarios que se quieren alcanzar. Desafortunadamente, la mayor parte de los pequeños empresarios establecen la cantidad que emplearán para anunciarse

14* El proceso de creación de una empresa

basados en lo que ellos estiman que la empresa pueda gastar, es decir, no hacen la determinación con base en un método matemático o analítico.

En ese sentido, se proporcionan dos métodos objetivos:

a) Porcentaje de ventas. El utilizar un porcentaje de ventas como método para determinar la cantidad que se destinarú a la publicidad obliga al empresario a pensar en términos de la relación existente entre los costos de la publicidad y el precio de venta, así como la utilidad por unidad de venta.

Cuando la empresa ha estado operando por algún tiempo, es posible revisar los registros para hacer una comparación del volumen de ventas y de los gastos en publicidad, así se podrá obtener una razón entre gastos y ventas.

b) Establecer una cantidad para hacer frente a la competencia. Se basa en lo que gastan los competidores para determinar el presupuesto de publicidad de la empresa, su justificación es que estos gastos representan la inteligencia colectiva de la industria, el comercio o los servicios.

La selección del medio de publicidad también es de gran importancia, ya que los costos de los diversos medios varía mucho. Entre los medios que están al alcance de la pequeña empresa tenemos al periódico, la radio, los volantes, las revistas, el correo, etcétera.

Ventas a crédito y control de inventario

La empresa que decida vender a crédito deberá proveerse del suficiente capital para aplicarlo de manera progresiva en la misma medida que el inventario que salió de ella por concepto de ventas.

Lo sobresaliente de esta relación (créditos y nivel de inventario) es que a medida que la empresa aumente sus ventas a crédito, se hace más necesario adquirir mayor volumen de mercancía, como dijimos en el párrafo anterior, que reemplace la saliente.

Ventas a crédito

La solución acerca de si debe o no ofrecer al cliente la oportunidad de comprar a crédito es algo que no puede decidirse sin tomar en cuenta los factores siguientes:

a) Si la venta a crédito es algo común en el tipo de rama (industrial, comercial y de servicios) en la que se desarrolla la empresa.

El desarrollo de la empresa 149 v

b) La cantidad de capital adicional necesario que habrá de invertirse para sostener un plan de ventas a crédito.

c) El sistema que habrá de establecerse para garantizar una adecuada selección de clientes y el cobro suficiente de las cuentas por cobrar.

d) La necesidad de emplear o quizá de capacitar al personal para la dirección de esta nueva etapa de la empresa.

Todos estos factores deben reevaluarse con detalle y sobre todo, el propietario tendrá que establecer una política relativa a crédito, para lo cual se deberán considerar aspectos como: el periodo que se concederá a los clientes para el pago, ya sea 15, 30 o más días, el procedimiento para seleccionar al cliente que recibirá el crédito, la cantidad de crédito que se le concederá, el método de contabilidad a instalarse, el procedimiento de cobro a clientes y el de cuentas atrasadas.

Control de inventarios

Este apartado se refiere no sólo a los controles administrativos y contables para la protección contra robos, fraude y deterioro, sino también a la necesidad de tener una cantidad óptima de mercancía o servicios a disposición que maximice el capital en ellos invenido.

La función de un inventario de mercancías es múltiple. La primera es que sirve como un amortiguador, ya que separa el mercado, así como sus altas y bajas de la línea de producción, dando tiempo al propietario para planear los cambios necesarios. El inventario también contribuye, de manera sustancial, a minimizar la inte-rrelación entre diferentes áreas funcionales de la empresa y con ello, contribuir a una operación más eficiente de todos los departamentos.

El pequeño propietario, por sus limitados recursos, se encuentra ante un difícil problema acerca de la cantidad del capital para invertir en la empresa sobre la partida de inventario de mercancías. El problema es el siguiente: los costos ligados con el mantenimiento de existencias y los costos resultantes de no mantener suficientes existencias.

Entre los primeros, atribuibles al mantenimiento de existencias de mercancía, tenemos el de obsolescencia, del espacio ocupado y el correspondiente seguro, así como el impuesto sobre la propiedad (Activo).

Entre los costos por el segundo concepto tenemos: la pérdida de clientes, los que entran a la empresa y salen con las manos vacías sin haber hecho compra alguna por no encontrar la mercancía o el servicio deseados, los adicionales de compra, transporte y el desaprovechamiento de descuentos por volumen.

La manera de resolver este problema es mediante la determinación de un pedido de mercancía compuesto por una cantidad óptima, de manera que los costos combinados de almacenaje y ordenación sean menores.


La expansión-consolidación

Una vez que la empresa llega a ser rentable, el propietario es capaz de decidir si continúa creciendo o se dedica a consolidar lo ya realizado.

Si la decisión es expandirse, debe determinarse de qué manera se realizará. Esta etapa puede considerarse como un nuevo punto de partida. Uno de los problemas que surgen aquí es el relativo al financiamiento de nuevos proyectos.

La existencia misma de una pequeña o mediana empresa con frecuencia es función de la capacidad para conquistar el mercado mediante el carácter particular de sus bienes o servicios y llegar a una expansión por medio de la constante mejora de calidad.

Todas las decisiones concernientes a la expansión de la empresa son de alcance y afectan a la mayor parte de las áreas funcionales de la misma, es decir, a la comercialización. la producción, las finanzas, el personal, las compras, etc. Estas decisiones determinan, durante cierto tiempo, toda la operación de la empresa y comparten (como consecuencia de ello) altos riesgos que se acentúan si el objetivo es una nueva línea de productos, ya que este punto exige inversiones importantes. Por esta razón es conveniente medir de manera adecuada las ventajas y las desventajas que van implícitas en los nuevos planes y objetivos. Tanto una planeación como una programación organizacional eficiente resultan indispensables.

El aumento de las ventas y la producción no cesa de extenderse durante la vida de la empresa. En efecto, un buen número de empresas logran un volumen mayor de ventas con la mejora o modificación de bienes o servicios ya existentes así como renunciar a la elaboración de una línea de nuevos productos, la cual es altamente costosa, por tanto la planeación juega un papel muy importante.

Se puede optar también por consolidar lo realizado, es decir, proteger y perpetuar el desarrollo alcanzado. Nada cambiará acerca de la expansión de las ventas, pero deberá quedar asegurado que la empresa continúe sobreviviendo.

En esta etapa, el propietario tiene el riesgo de enfrentarse a problemas relacionados con el ciclo de vida del producto o servicio, la desactualización de los procesos productivos, la complejidad administrativa, la dificultad de conservar una planilla de personal competente, la necesidad de mejores sistemas de control, etcétera.

En esta etapa de consolidación cabe recordar al autor Peter Druker, el cual escribió que la única definición válida del objetivo que se propone una empresa es crear una clientela.

El precio del bien o servicio no es más que un elemento, por lo general, importante entre otros a los que la clientela otorga un valor, éstos son: la calidad, la exclusividad, la reputación. En casos extremos, un precio elevado es indispensable para hacer compras y dar testimonio del gran valor de este producto o servicio (como ejemplo: la alta costura, los perfumes. la alta cocina, la hotclería, el mantenimiento técnico, la consultoría administrativa, financiera y fiscal, etcétera).

El propietario debe, por tanto, vigilar de manera cuidadosa el mercado y la clientela. seguir sus gustos, sus tendencias y las variaciones de sus deseos, estudiar


también su propia competencia, los productos que fabrican o los servicios que prestan. Debe vigilar la fabricación y la calidad de sus bienes, mejorarlos sin cesar. realizar los ajustes con la mayor rapidez posible a los defectos observados, se crea así de modo permanente un vínculo estrecho entre lo comercial y lo técnico. El primero informa, el segundo adapta sus técnicas de fabricación de la manera más económica y práctica, las empresas que no saben prever la evolución y reconvertir a tiempo sus actividades están en camino a la desaparición a mediano o largo plazo.

Una parte importante de las actividades debe consagrarse a la búsqueda de nuevos bienes o servicios, así como a nuevos procesos de fabricación, un propietario que sabe asentar su reputación en la calidad y el valor de sus bienes o servicios así como adaptarse a la evolución constante del mercado, tiene grandes probabilidades de perdurar y prosperar.

Declinación

El propietario de una empresa que tiene la intención de hacerla crecer habrá detectado la existencia de un mercado accesible para el bien o el servicio que ofrece. Cuando la empresa es pequeña, la información acerca del mercado local y la posibilidad de detectar las brechas proviene de manera principal de los contactos personales. Por lo general, esto causa problemas al desplazarse a mercados más importantes. Antes de comprometer mayores esfuerzos y recursos al crecimiento de la empresa, sería prudente evaluar la situación actual en lo que respecta a sus clientes existentes, la competencia, la administración del efectivo de la empresa, las habilidades administrativas y los recursos de que dispone.

Con el tiempo, las necesidades de los clientes cambian y el mercado de consumo comienza a declinar. El potencial de crecimiento se limita y se tienen que desechar las líneas de productos menos rentables.

Ante esta situación el objetivo final consiste en lograr un equilibrio en el crecimiento de las ventas, el flujo de efectivo y el riesgo, con la finalidad de crecer de manera lucrativa durante cierto tiempo. Habrá que observar cada bien o servicio por separado, atendiendo al lugar que ocupa en su ciclo de vida, esto le ayuda a centrar su atención en la necesidad de actuar al respecto para mantener ventas rentables.

Cuando se llega a la parte final de la fase de crecimiento, resultará de vital importancia una enérgica administración del efectivo. Es decir, centrar la atención en reducir los costos, emplear la fuerza de trabajo al máximo, limitar los gastos, centrar el control de crédito y la cobranza así como buscar el incremento de la rotación de existencias. Será necesario también desechar los productos de menor aceptación para aligerar la capacidad. El doble propósito consiste en mantener la posición en el mercado además de generar efectivo y capacidad para invertir en nuevos bienes o servicios.

Virtualmente todos los bienes y servicios también tienen un ciclo de vida. Si el ciclo es muy corto al negocio se le denomina moda, si es muy largo se le llama necesidad.


Podemos concluir que en esta fase de declinación de la empresa debe tomarse una decisión importante en tomo a los objetivos apropiados.

¿Deben ser declinantes junto con el mercado o se luchará por ganar participación?

La respuesta tal vez tenga que ver con la economía en la lucha por la participación de mercado. No tiene mucho sentido pelear por una participación de mercado si el resultado acelera el declive de la empresa.

Tipos fundamentales de cambios

El ciclo de vida del ser humano se impulsa primero por la fisiología del proceso de envejecimiento. El ciclo de desarrollo de una empresa está impulsado por tres tipos fundamentales de cambios.

Si puede predecir los cambios estacionales, cíclicos y estructurales que están ocurriendo en una empresa, se podrá predecir su potencial de crecimiento.

a) El cambio estacional. Es el más fácil de predecir y de sobrevivir, si se encuentra debidamente preparado. Todos conocemos el impacto de las estaciones en empresas como los restaurantes, las aerolíneas, la agricultura y la industria del vestido.

Casi toda empresa se ve afectada de alguna manera por los cambios estacionales. Ya sea en la venta de computadoras personales o la cantidad de publicidad que se coloca en periódicos y revistas, las estaciones siempre tienen algún efecto.

b) Los cambios cíclicos. Son causados por los ciclos económicos, tanto de crecimiento como de decrecimiento. Estos ciclos económicos se producen por factores económicos globales como las tasas de interés, la oferta monetaria, la confianza de los consumidores, el gasto gubernamental, la inflación, el desempleo, etc. Estos factores económicos son en particular importantes en empresas maduras con bienes o servicios que dependen de la discreción o voluntad de los clientes.

c) El cambio estructural. Éste se presenta cuando una de las fuerzas del cambio tiene tal impacto en las empresas que cambia de una manera permanente la estructura de las empresas y. en algunos casos, elimina a todas las empresas, por ejemplo: ¿cuántos fabricantes de tubos al vacío existen en la actualidad?. ¿cuántas estaciones de gasolina existen con servicio completo?

Decidir qué tipo de cambios enfrenta (y siempre estará enfrentando al menos uno) es fundamental para el éxito continuo. En la figura 5.2 se muestran algunos de los


Figura 5.2 Tipos de cambio.

Usted cree que es Estacional Cíclico Estructural

Realmente

Estacional

Cíclico

Estructural

Elija su estrategia para las temporadas.

Buenas noticias llegará más pronto de lo imaginado.

Lejos de base: Puede hacer cambios innecesarios.

Problema: Necesita más recursos de los que imaginaba.

Cierre las escotillas y aguante.

Puede hacer cambios innecesarios o vender muy pronto.

Gran problema: Esta situación puede aniquilarlo.

Problema: Intentará aguantar una situación cambiante.

Cambie para conocer los nuevos requerimientos o ¿sálgase pronto?

Fuente: Thomas D. El sentido de tos neooctos. Ed. CECSA. México. 1995. D. 53.

errores que se pueden cometer al evaluar incorrectamente el tipo de cambios que debe enfrentar una empresa.

Puede ser muy interesante supervisar los tres tipos de cambio y evaluar sus efectos en una empresa. Es mucho mas interesante aún observar el impacto de las seis variables del ambiente externo de la empresa en los tres tipos de cambio.

Variables del ambiente externo

Existen seis variables que crean el ambiente externo en el que debe existir una empresa. Incluyen los procesos económico, tecnológico, político, legal, social y cultural. En la figura 5.3 se muestran las variables del contexto externo de las empresas.

Figura 5.3 Variables del contexto externo.

Social

Legal Fuente: Adaptado de Thomas D. o)

Económico

t Político Social


Cambios - Temporal - Cíclico - Estructural

Social


i Cultural

j . »(.. p. 54. Tecnológico


1. Variable económica. Toda empresa existe en una economía que la afecta, ya sea que se trate de la economía local. la subregional, la regional o la nacional.

Incluye todo tipo de organizaciones (públicas y privadas), al sistema banca-rio y a las policías fiscales.

2. Variable política. Comprende el clima político general de la sociedad, el grado de concentración del poder político, la naturaleza de la organización política (grado de centralización), el sistema de partidos políticos, todas son influencias de cambio que tienen o generan oportunidades de crecimiento para algunas empresas, a la vez que significan declinación o desaparición para otras.

3. Variable social. Incluye a la estructura de clases e inmovilidad, definición de responsabilidades sociales, naturaleza de las organizaciones sociales, desarrollo de las instituciones sociales las cuales favorecen el crecimiento de algunas empresas por ejemplo: el crecimiento del número de familias, los sistemas de salud.

4. Variable tecnológica. Comprende el nivel de los avances científicos y tecnológicos en la sociedad, incluyendo la base física (plantas, equipo, servicios) y la base tecnológica de conocimientos.

Es el grado en que la comunidad científica y tecnológica sea capaz de desarrollar nuevos conocimientos y aplicarlos. Por ejemplo: la televisión por cable reemplaza con amplitud a la televisión de señal abierta, los circuitos integrados reemplazaron a los transistores.

5. Variable legal. Abarca tanto consideraciones constitucionales como la naturaleza del sistema legal, las leyes específicas acerca de la formación de impuestos y el control de las empresas.

Estos requisitos legales limitan de forma rígida el potencial de crecimiento como cualquier proceso que involucre leyes.

6. Variable cultural. Incluye a los antecedentes históricos, ideológicos, valores y normas de la sociedad. Puntos de vista acerca de las relaciones de autoridad. patrones de liderazgo. relaciones interpersonales, capacidad de razonamiento. La cultura de calidad define la naturaleza de las empresas.

Las anteriores variables cambian de manera continua y de modo dinámico en forma independiente e interdependiente para crear los tres tipos de cambios.

¿Cuáles son los puntos clave resumidos del potencial de crecimiento? Ninguna empresa crece de manera rápida y todas siempre experimentan una

reducción en su crecimiento en algún punto. Por eso existe la necesidad de seleccionar su siguiente negocio, para saltar antes de que su negocio actual decline o muera.

GUNTAS DE ANÁLISIS

1. Ctffü lo a desea establecer una empresa, surgen dos alternativas que se deb liápr con detalle, ¿cuáles son estas alternativas?

2. Ino . itfo ventajas de adquirir una empresa existente.

3. Ind i uatro desventajas de adquirir una empresa existente.

4. Existen -diversos factores que deben analizarse en el proceso de adquisición de unaiirnpresa, indique cuáles son.

5. Enumele tres ventajas de iniciar una empresa nueva.

6. Enumere tres desventajas de iniciar una empresa nueva.

7. El estudio de las potencialidades de una empresa debe incluir un análisis acerca de ciertos factores. Liste cuáles son.

8. De manera general, se puede expresar que existen diversas etapas en el desarrollo de una empresa. ¿Cuáles son estas etapas?

9. ¿Por qué es importante el crecimiento de una empresa?

10. ¿Por qué es importante la creación de nuevas empresas?

11. ¿Qué tan apto debe ser el propietario?

12. Se deben considerar algunos aspectos que nos indiquen la capacidad para operaríma empresa propia. Indique cuáles son.

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LA EMPRESA: ¿CÓMO ADMINISTRARLA?

■

Al finalizar este capítulo, el alumno será capaz de: O o*

• Comprender la función de la administración ;r como fenómeno económico y social.

• Conocer la función y la acción de administrar. • Identificar las características y la importancia

de la administración.

• Describir el concepto de función administrativa.

O * * ■ •■■■

i a.

• Describir cada una de las funciones adminis- ~ trativas que conforman el proceso de admi- —. nistración. [¿

1 O

158 La empresa: ¿cómo administrarla?

Nos comenta el autor Paúl de Bruyne. que cualquier intento por interpretar y explicar acerca de la naturaleza o la esencia de la administración, el análisis del hecho económico y del hecho social que constituye, debe proceder de manera natural a la construcción de una teoría.

Para abordar el fenómeno de la administración en su dimensión básica, se necesita regresar a su realidad más actual y presentar tanlo sus formas como sus cambios a través del tiempo y el espacio.

La necesidad de una administración adecuada es obvia para todos aquellos que tuvieron éxito en los negocios, sin embargo, no resulta igual de claro para quienes se aventuran en un negocio por primera vez. La mayor parte de los fracasos en los negocios se deben a una mala administración, según se desprende de estudios efectuados sobre este campo, en otras palabras: el propietario carece de la habilidad necesaria para encontrar las soluciones requeridas de planear, organizar, dirigir y controlar su empresa. Existen muchas razones para una mala administración: falta de conocimientos acerca de cómo operar un negocio en particular, la escasa o nula experiencia anterior como administrador de un negocio, la experiencia desbalanceada y finalmente. la incompetencia plena y abierta.

El desarrollo de los organismos sociales añadió un nuevo motivo de urgencia en la necesidad de lograr una administración efectiva. Los métodos basados en la experiencia y los admitidos en la tradición administrativa son ya insuficientes en la pequeña y mediana empresa, estos métodos deben ser minimizados y citados siempre que sea posible.

La habilidad administrativa es el ingrediente necesario para el éxito en cualquier empresa. Realmente lo que sucede es que todos los expertos reconocen por unanimidad la importancia tanto de los conocimientos como de la experiencia administrativa en el manejo de cualquier organismo social.

La administración de empresas, fenómeno económico y social

Fenómeno económico

El papel que desempeña la administración de empresas puede analizarse en primer lugar, dentro del marco interno de la empresa, donde representa un recurso económico similar a los factores de producción y también con la perspectiva del desarrollo económico de un pa/s. donde se presenta como un factor vital de progreso y del crecimiento.

La administración de empresas, fenómeno económico y social 159

Recursos empresariales

Como recurso de la empresa, la administración reviste formas bastante diferentes según las circunstancias de tiempo y lugar. Tanto su extensión como la amplitud de las funciones que cubre, aumentan a medida que la dimensión y la complejidad de las empresas se extienden. Hay que distinguir, en este aspecto, entre los recursos empresariales asociados a la creación o a la dirección de una empresa, que serían obra de un individuo y los recursos de dirección, ligados a un grupo de hombres que ejercen en común las responsabilidades de los dirigentes de una empresa. No sólo el papel funcional del dirigente difiere del que tiene el empresario, sino que son motivados de forma diferente y manifiestan tanto capacidad como rasgos de carácter completamente distinto.

Los recursos empresariales ya se describieron en diversas ocasiones por los economistas, los cuales han identificado el papel del empresario con una u otra de estas funciones: aceptación de los riesgos, introducción de innovaciones, coordinación de los recursos productivos y aportación del capital.

La administración moderna está dividida entre diversos agentes a los que van a parar atribuciones y funciones especializadas que deben articularse en un conjunto coherente. En suma, integra a empresarios y promotores, organizadores y conductores de hombres, técnicos y especialistas, que ocupan posiciones clave en la empresa y cuya acción se siente en todos los aspectos de la empresa.

Recursos de dirección

Al ser una forma de capital humano, se necesita para la operación de todo organismo social, nos dice P. de Bruyne. Los recursos de dirección son un factor productivo cuya importancia económica debe ser considerada desde varios puntos de vista, nos comentan los autores Harbinson F. y Myers (Management in the Industrial World, capítulo 2, McGraw-Hill, 1962).

En primer lugar, es la presencia de estos recursos la que regula el ritmo de las innovaciones permitiendo, por consiguiente, la marcha de la empresa en el sentido del progreso. Con toda la evidencia, la introducción del cambio económico y tecnológico en todos sus aspectos supone un nivel elevado de formación en sus dirigentes así como su aptitud para poner en acción, de manera concreta, los descubrimientos científicos o las invenciones técnicas.

Por los recursos humanos que posee, la empresa logra adaptarse a un mercado extenso, cuyas estructuras y mecanismos son mucho mas complicados que aquellos que un mercado requiere, además de una vasta información sobre las posibilidades de absorción y un trabajo preciso tanto de análisis como de previsión, una alta calidad de los bienes y los servicios que tiene que suministrar, su adecuación a las especificaciones requeridas, determinación de costos de los sistemas eficaces de distribución, de promoción para crear o desplazar la demanda.


Factor de progreso y crecimiento económico

Las mismas razones que hacen de la administración un factor de producción en la empresa le otorgan el carácter de un recurso económico a nivel regional o nacional. Sin embargo, el papel de los recursos humanos en el proceso de crecimiento e industrialización. así como su composición, varían según sus diferentes fases.

En una sociedad preindustrial. característica de las regiones subdesarrolladas. el empleo de los recursos de dirección es comparativamente muy limitado como el empleo de los capitales. Ciertamente, se podrá encontrar en ella oficios artesanales y ocupaciones de tipo comercial, pero la actividad de los artesanos no tiene nada de común con la del empresario industrial, ya que la primera está limitada por una mano de obra familiar y no sale del ámbito de empresa individua] donde la gestión permanece centrada en una persona. Su papel económico los introduce en las transacciones comerciales o financieras, pudiendo ser intermediarios entre los mercados locales y en las firmas extranjeras.

Algunos rasgos diferencian, en efecto, a estas dos categorías de hombres. Los primeros están orientados hacia la venta, los segundos hacia la producción y la técnica. En el comercio, los fondos invertidos tienen un tipo de rotación mucho más rápido que en la industria, las pérdidas no superan con frecuencia las ganancias esperadas, mientras que los peligros de inmovilización y los riesgos son más numerosos en la pequeña empresa industrial.

El desarrollo de la industrialización. El paso del subdesarrollo a la fase de desarrollo industrial y los recursos humanos necesarios para el progreso ofrecen un aspecto totalmente distinto, ocupando un lugar determinante en la escena económica. Para que se produzca la transición entre una sociedad preindustrial y una sociedad industrial se necesitan, en efecto, las intervenciones revolucionarias de hombres nuevos: los empresarios, los promotores y los jefes de las empresas industriales.

El papel económico de estas últimas consiste, en pocas palabras, en ejercer la función de empresas, es decir, iniciar el progreso por medio de innovaciones técnicas en el plañe industrial y comercial o por la creación de nuevas oportunidades de acción.

Fenómeno social

Se puede considerar aquí la administración de empresas en sus manifestaciones exteriores. al describir los orígenes y las repercusiones en el plano social.

En una contingencia previsible, la dirección se encuentra en manos de un grupo reducido de hombres, los cuales constituyen una clase separada o una élite, en la sociedad, desde un segundo punto de vista, ejerce poderes en el interior de la empresa dentro de las relaciones que la misma establece entre los mismos dirigentes o entre dirigentes y dirigidos, así como fuera de ella, ante otros organismos, así como ante la colectividad en su conjunto.

La administración de empresas, fenómeno económico y social 161

Considerada como un fenómeno social, la administración se confunde, en realidad, con un grupo determinado de personas que desempeñan una función económica diferenciada y que son los principales creadores tanto de la industrialización como del proceso.

El grupo de los empresarios o administradores se define, desde este punto de vista, por el lugar que ocupa ante otros grupos en las estructuras socioeconómicas, así como por su posición en el seno de las organizaciones ante otros miembros que los compone, nos comenta De Bruyne.

Estos agentes forman parte de una élite distinta, cuyo acceso está subordinado a criterios más o menos restrictivos y que confiere un prestigio particular, privilegios y poder. La composición de esta élite varía según el medio de origen o la clase social a la que pertenezcan los dirigentes. Minoritaria en los primeros periodos del desarrollo, relativamente homogénea y con frecuencia cerrada, tiende por necesidad, a abrirse más adelante y a diversificarse.

Las élites dirigentes

En los países en vías de desarrollo, el movimiento hacia la industrialización es desencadenado y amplificado por ciertos grupos sociales, los cuales se pueden caracterizar en sus rasgos esenciales y reducir a grandes categorías, argumentan los autores Kerr C. Dunlop J., Harbison F. y Myers (Industriallims ana industrial Man). Estas categorías designan, de hecho, tipos sociológicos de empresarios valederos, tanto para los líderes políticos o los altos funcionarios, como para los jefes de las empresas industríales.

Un primer tipo está representado por las élites dinásticas, derivadas de la aristocracia de terratenientes o comerciantes, sujetos ante todo a un orden establecido, preocupados por mantener las tradiciones. Cuando se vuelven hacia las actividades industriales, estas élites siguen basándose en la familia o en la casta y tratan de asegurarse el control de los medios de producción.

Otro grupo es el de la clase media, élite creciente, consagrada primero a lo arte-sanal o al comercio y convertida a la industria. Sus representantes, debido a la búsqueda de beneficio y bienestar, son partidarios de la iniciativa privada y preconizan el individualismo económico así como la igualdad social. Acceder a este grupo depende, sobre todo, de las aptitudes y los conocimientos individuales, impulsando así una fluidez social mayor.

Un tercer grupo se denomina intelectuales, que por contraste con tos anteriores se apoyan en un estado centralizador y una poderosa administración.

Aquéllos sueñan con instaurar una sociedad nueva y precipitar el proceso de industrialización. Aportan una doctrina, una ideología de la que fueron instrumentos, recurren, en caso de necesidad, a la fuerza para imponerla y para conservar la ortodoxia del sistema. La base de su reclutamiento es la afiliación política o adhesión a un partido, ademas de la capacidad personal.


La profesionalización de la administración

En una sociedad ya más industrializada se observa -en distintos grados según los países- una tendencia a profesionalizar a la administración y el nacimiento de una élite de competencia, por oposición a las élites hereditaria o política, nos dicen Harbison F. y Myers C. (op. cil., p. 75).

Este nuevo tipo de dirección implica que las posiciones más altas en la jerarquía de las empresas, así como las responsabilidades funcionales sean ejercidas por personas elegidas en virtud de su formación, de su competencia técnica y de su capacidad de mando.

Esta evolución significa de manera necesaria que la administración como tal se convierta en una profesión en sentido estricto, análoga a la del abogado, médico. ingeniero, etc. En efecto, la profesión de administrador, por contraste con el consejero. accionista, comerciante, etc., es independiente de cualquier especialidad de origen y su función propia es muy polivalente, así como atestigua la inlercambiabilidad de los dirigentes de una empresa.

Por profesionalización es preciso entender, sobre todo, transformar la vocación primitiva de empresario en una carrera en la cual se entra y cuyas jerarquías se alcanzan según la competencia real y los méritos personales que se posean.

Las causas del fenómeno son numerosas y muy conocidas. Primero, está el paso progresivo que se opera desde la forma de una empresa individual a formas modernas de organización, donde se disocian la propiedad y la dirección efectiva. Este cambio no concierne sólo a las grandes empresas, también ha alcanzado a muchas medianas empresas, que han preferido modificar sus funciones, dedicando una parte de las mismas al elemento público.

Por otra parte, la actividad económica no ha cesado de complicarse con la multiplicación de nuevos organismos, los cambios industriales entre las empresas y los sectores, los cambios de informaciones, provocando redes cada vez más densas de relaciones interempresas.

En estas condiciones, la función administrativa también se ve afectada. Adquiere su verdadero sentido en los organismos sociales en los que se inscribe y de los que se hace solidaria. Los administradores situados en niveles altos de la empresa tienen básicamente una misión de estrategia y coordinación (de los objetivos y las políticas), de la organización eficaz, de la integración de recursos, de la ejecución efectiva, del control sobre la marcha de la empresa así como la integración de las actividades y las operaciones que se realizan en diversas funciones orgánicas de la organización, nos dice el autor Cordiner R. (New Frontiersfor Profe.ssional Managers, McGraw-Hill. N.Y. 1960).

La administración y la acción de administrar 163

La administración y la acción de administrar

El éxito de toda empresa depende en gran medida de la efectividad de su administración. Una de las tareas del administrador consiste en supervisar el trabajo de los empleados, para asegurar el correcto desempeño de sus actividades, mediante la orientación y la dirección requerida.

Aunque lo más usual en la pequeña empresa es que el dueño-gerente trabaje junto con sus empleados, éste debe conservar su identidad de gerente y realizar sus operaciones. Pero a medida que la empresa prospere, es posible que se requiera otro gerente.

Es necesario que el gerente de una pequeña empresa, si desea que ésta cumpla con éxito sus objetivos y desempeñe sus funciones de manera eficaz, debe comprender que las funciones administrativas son esenciales para la dirección adecuada de una empresa.

Conforme la empresa va creciendo en tamaño, le surgen un número de nuevos problemas administrativos. Por tanto, la transición del control ejercido por un solo hombre hasta el uso de un número de subordinados requiere el desarrollo de nuevas capacidades en el gerente principal de empresa. Dos problemas muy serios son: no reconocer la necesidad de la especialidad y la necesidad de observar la unidad de mando.

La mayor parte de los fracasos en las empresas se debe a una mala administración, según estudios efectuados sobre esta área, es decir, en muchas empresas el propietario carece de la habilidad necesaria para encontrar las soluciones requeridas. planear, organizar, integrar, dirigir y controlar su empresa. Existen muchas razones para una mala administración: falta de conocimientos de cómo operar una empresa en particular, escasa experiencia anterior como administrador de una empresa, experiencia desbalanceada. incompetencia, etc. en ese sentido, se debe recordar que: La habilidad administrativa es el ingrediente necesario para el éxito en cualquier organismo social.

Por la importancia que reviste la administración, en este capítulo se abordan aspectos como: su definición, sus Fines, sus características, su grado de importancia, su función general y, finalmente, el proceso de administración.

Definiciones de la administración

Conviene exponer algunas definiciones más relevantes acerca del concepto de administración, las cuales pueden servimos como punto de partida para comprender esta disciplina.

Henry Fayol nos dice que administrar es:

Prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.


Huchintson J.G. la define así:

Es el arte o habilidad de combinar recursos humanos y materiales para alcanzar un resultado determinado.

Koontz H. O'Donnell señala:

Es la dirección de un organismo y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

Reyes Ponce A. la define así:

Es un conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social.

Rodríguez Valencia J. dice:

Es un proceso inlegral para planear, organizar, inlegrar. dirigir, controlar y coordinar una actividad o relación de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos, para alcanzar un fin determinado.

Con el propósito de dejar claro este concepto, se responde la siguiente pregunta: ¿Qué se quiere decir con administrar una empresa? Es muy frecuente que el propietario se apoye de manera sencilla en una rutina.

pero no está administrando su empresa. Una administración eficiente simplemente es la forma correcta de hacer las cosas. La administración abarca en realidad dos tipos diferentes de funciones, las cuales son:

Operacional. La operacional diaria de una empresa, que se denomina administración operacional. comprende aspectos como compras, designación de precios, promoción. publicidad, crédito y cobranzas, control de inventarios, contabilidad, así como las relaciones con los empleados.

Lo anterior nos muestra que existen muchos campos en los cuales se debe desarrollar la competencia.

Administrativa. A esta actividad se le denomina dirección administrativa, que incluye a la propia función básica de manejar una empresa de acuerdo con ciertos principios administrativos. Esto parece ser más complicado de lo que es en la realidad. Significa la dirección o el manejo de una empresa estableciendo una manera constante y eficiente de hacer las cosas y de tomar decisiones. Es decir, que las cosas se realicen basados en un plan y no de manera improvisada.

Características de ta administración

Conviene indicar que al determinar las características de la administración siempre aparece un importante problema para los estudiosos de la ciencia administrativa.

La administración y la acción da admkiiatrar W

El autor G. R. Terry (Principios de Administración, CECSA, México) nos expone las características de la administración, las cuales resumimos a continuación:

La administración sigue un propósito. Una condición de la administración es un objetivo, sea éste implícito o enunciado específicamente.

Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente.

Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran más fácilmente por medio de un grupo y no por una sola persona.

Se logra por, con y mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.

Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designados ya sea como director o como gerente.

Su efectividad. Requiere del uso de ciertos conocimientos aptitudes y práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.

La administración es intangible, su presencia queda evidenciada por el resultado de sus esfuerzos.

Los que la practican no son necesariamente los propietarios. Es decir, administrador y propietario no son sinónimos.

Importancia de la administración

Los fenómenos administrativos son tan viejos como la humanidad misma, debido a la reunión de esfuerzos para lograr con mayor eficiencia varios propósitos, ha sido desde los inicios de la humanidad la característica privativa de la condición gregaria del hombre, nos expresa el autor J. Galván Escobedo (en su obra: Tratado de Administración General, México, 1976).

Una de las formas más sencillas de esta disciplina, es la administración del hogar, mientras que una de las más complejas es la administración pública. Pero el fenómeno administrativo no nació sólo con la humanidad sino que se extiende a todos los ámbitos geográficos y por su carácter universal la encontramos presente en todas partes. Esto se debe a que en el ámbito del esfuerzo humano siempre existe un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. En conclusión: es importante la administración con los hechos que lo demuestran objetivamente.


Importancia déla

administración

La administración se aplica a todo tipo de empresa.

El éxito de un organismo depende de manera directa e indirecta de su buena administración.

De forma adecuada eleva la productividad.

• La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.

En los grandes organismos esta disciplina es indiscutible y esencial.

En la pequeña y mediana empresa es la única posibilidad de compartir.

Función de la administración

La tarea tanto de dirigir, como de organizar, sistematizar y racionalizar la acción creadora del hombre con el propósito de contribuir a la máxima satisfacción de sus necesidades de subsistencia, constituye la esencia y el objetivo de la administración en sus distintas prácticas y aplicaciones.

Esta circunstancia determina tanto la utilidad como la significación de las funciones y los procesos administrativos en las diversas manifestaciones que caracterizan la producción económica y social de los grupos humanos.

Podemos deducir que la función administrativa está muy vinculada al logro de objetivos por obtener resultados concretos, lo cual exige un equilibrio que permita la efectividad y la eficiencia en el manejo de los recursos humanos así como materiales que garanticen el menor riesgo y esfuerzo.

La administración ofrece una serie de elementos que ayudan a iniciar y mantener en operación un organismo social, con esta disciplina siempre habrá una manera de hacer las cosas.

Los objetivos principales por lo general los proporcionan otros, pero en esos casos, dichos objetivos están declarados en términos muy amplios y se requiere trabajo. adema de refinamiento que sean entendidos por los encargados de alcanzarlos.

También la administración recurre y combina los factores de la producción, incrementa la productividad en los distintos sectores de la economía nacional mediante el empleo de mejores técnicas. Hay que aprovechar al máximo los recursos de los cuales se dispone (personal, capital, materiales, etcétera).

La administración y la acción de administrar 167

El proceso de administración

Esta ciencia se considera como una actividad. Está conformada de lo que hace un administrador para ostentar dicho título.

Lo que realiza un administrador es distinto y está formado de muchas actividades vitales que forman un proceso único: el proceso administrativo.

La figura 6.1 muestra la función de la administración.

Figura 6.1 Función de la administración.

Gobierno Industria Comercio Agricultura Educación Servicios

Recursos Financieros

Recursos Materiales

Recursos Técnicos

16* La empresa: ¿cómo administrarla?

Se representa a la administración como un proceso de acción que comprende una sucesión de actividades interdependientes. En ese sentido debe precisarse ahora en qué consiste el proceso de administración y lo que comprende, así como examinar cómo se aplica, en qué terreno interviene, cuáles son las funciones de la administración y en qué marco general se despliega.

¿Cómo se aplica? El proceso forma parte de un contexto más amplio en el seno del cual se realiza. Está compuesto por una serie de fases sucesivas que constituyen un conjunto y con base en su arreglo, una estructura de actividades individuales y colectivas: actividad de iniciación (innovación y programación), actividad de decisión, actividad de comunicación y actividad de control.

Estas actividades van de manera secuencial (proceso), procediendo su carácter cíclico con mayor especificidad de la actividad de control que por el preexamen de los programas iniciales, se repite esta secuencia y asegura la renovación del proceso integral.

Funciones de la administración. El proceso administrativo se compone de una serie de funciones fundamentales, las cuales varían según el autor: sin embargo, la esencia y los resultados son los mismos. Estas funciones son los medios por los cuales se realiza la acción de administrar.

En el cuadro 6.1 se muestra un esquema de las funciones fundamentales de la administración.

Funciones fundamentales de la administración.

Preguntas Funciones fundaméntale» Resultados

• ¿Que es lo que necesita? Objetivos • ¿Qué objetivos se van a Políticas

alcanzar? Planeacion Procedimientos • ¿Qué cursos de acción deben Programas, etcétera

adoptarse?

• ¿Cuándo deben tener lugar División del trabajo las acciones? Organización Distribución del trabajo

• ¿Quién debe hacer ese Delegación de autoridades trabajo?

• ¿Qué recursos humanos son Integración Reclutamiento y selección necesarios? (de recursos) Presupuestos

• ¿Qué cantidad de recursos Instalaciones financieros se requieren? Equipo-compras

Almacén

• ¿Qué tareas se van a Autoridad ejecutar? Dirección Responsabilidad

• ¿Cómo se van a ejecutar? Comunicación Innovación

• ¿Cómo se están ejecutando Informes las acciones? Control Comparaciones

• ¿Son ejecutadas de acuerdo Costos con los planes? Presupuestos, etcétera

El concepto de función administrativa 168

Las funciones administrativas: planeación, organización, integración, dirección y control constituyen el proceso administrativo y son los medios por los cuales administra un directivo, un funcionario, un propietario, un rector, etcétera.

Nos comenta el autor G. R. Terry (op. cit.) que el proceso administrativo posee algo de universal y esto tiene una importancia trascendente. Quiere decir que estas funciones administrativas son básicas y son ejercidas por los gerentes, sea cual fuere el tipo de empresa, su actividad principal o el nivel en el que trabajen los gerentes. Existe una confusión, que por fortuna va desapareciendo, en el sentido de que se piensa acerca de la administración la cual existe sólo en las empresas y no en otros organismos, como en la comercialización, en la producción de importancia y otras funciones, en el nivel de dirección y no en el de supervisión. La realidad es que realiza tanto funciones administrativas un directivo como un jefe de oficina.

Ya que el proceso administrativo es universal, lo que podemos decir de un gerente se aplica para todos. Este proceso viene a ser común denominador entre gerentes y sirve para facilitar el estudio de la administración, debido a que se localiza de manera universal dondequiera que los hombres trabajen juntos para alcanzar objetivos comunes.

En conclusión, podemos decir que la administración es un proceso en esencia dinámico y evolutivo, que se adapta e influye de forma continua en las condiciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas, utilizándolas para alcanzar de la manera más adecuada los objetivos que persigue.

Actualmente la empresa es un organismo social, económico y una fuente de trabajo, su naturaleza dinámica y su grado de importancia es tal que requieren de especialistas que diagnostiquen y enmienden sus males. Lo anterior se confirma si tomamos en cuenta que uno de los mayores porcentajes de las empresas que fracasan se debe a una mala administración.

Este capítulo tiene como propósito dotar a los nuevos empresarios, así como al estudiante, de los elementos básicos para desarrollar una eficiente administración.

El concepto de función administrativa

Ya se expuso que la administración abarca en realidad dos tipos diferentes de actividad: una relacionada con las funciones administrativas y la otra con las funciones operacionales. En esta parte se aborda la primera actividad.

Durante mucho tiempo los estudiosos de la administración se han preocupado por identificar y denominar las funciones administrativas. Por desgracia, aún existe desacuerdo sobre las actividades que pueden considerarse esencialmente de naturaleza administrativa, la manera en que estas funciones deben clasificarse y la terminología para describirlas.

Al respecto el autor Gal van Escobedo J. (op. cit.) nos hace un interesante comentario:


Los escritores frecuentemente confunden las funciones del administrador con las técnicas que éste utiliza y con los procesos mediante los cuales se llevan a cabo las funciones. Otro aspecto es el descuido e inconsistencia en el uso de las palabras y la omisión o. inexactitud de las definiciones. Por último, ha habido fallas en el uso de términos distintos para describir el mismo concepto. Los escritores no están obligados a utilizar términos comunes. pero el desarrollo científico depende en gran parte de esta práctica.

Y agrega este autor:

Hay tres grupos de personas que deben entender la naturaleza de la administración:

a) Aquellos que desempeñan puestos directivos, porque tales personas requieren de un claro conocimiento de la misma: un concepto ligero sobre la naturaleza de la administración provoca pérdida de tiempo en actividades no administrativas, con el consiguiente perjuicio de las funciones operacionales.

b) Las personas que ocupan puestos de nivel operativo (empleados de oficina, trabajadores. etc.). y tiene comprensión de la naturaleza administrativa, los guía a tener confianza en la habilidad de sus jefes para administrar y este aspecto de apoyo es deseable para cualquier jefe o supervisor. Por el contrario cuando los trabajadores se dan cuenta de que sus jefes no saben cuáles son sus funciones, provoca la falta de confianza y reduce el apoyo y la capacidad para ejercer su autoridad y lograr que las cosas se lleven a cabo.

e) Un tercer grupo interesado al respecto es el de profesores, tratadistas y estudiantes quienes no podrán hacer progresos en este campo si no comprenden su naturaleza.

Se define a la función como: La acción natural o característica de una cosa. Al aplicar esta definición a la administración, la función quiere decir, las actividades que los administradores emprenden como tales.

La diferencia entre los administradores de quienes no lo son estriba en el reconocimiento de sus funciones características. Aunque en la práctica los ejecutivos pueden, a su discreción, realizar actividades que no son de administración, quienes no son administradores nunca realizan funciones directivas.

De lo anterior se concluye que todos los administradores llevan a cabo las mismas funciones sin importar el nivel que ocupan o el tipo de actividades que realicen cuando actúan con directivos, gerentes, jefes de departamento, supervisores, etc. ya que todos tienden a lo mismo. Cada uno. en su capacidad de administrador, debe desempeñar las funciones características de los administradores. Éste es el principio conocido como universalidad de las funciones administrativas.

La teoría administrativa cubre una gama amplia de ideas y conceptos, algunas teorías se preocupan de la eficiencia a corto plazo mientras que otras se concentran en la efectividad a largo plazo. Existen otras que hacen énfasis en las estructuras de los individuos, los grupos y aun la sociedad, como explicar el porqué las empresas están sujetas a ciclos de vida y de crecimiento. Pero cualesquiera que sean las premisas que tomen, todas las teorías normalmente están ligadas a las funciones básicas de la administración. En la terminología del investigador Fayol. estas actividades

La plantación y la acción de planear 171

fundamentales se identifican como: prever, planear, organizar, coordinar y controlar. Algunas teorías consideran a estas funciones como concurrentes, mientras que otras las desarrollan en términos de una secuencia operativa. Un enfoque puede abogar por un ciclo de planeación, organización, dirección y control; mientras que otro puede seleccionar los elementos de planeación y ejecución. De hecho, existen algún mérito en todos estos enfoques, pero como se tenía que seleccionar alguno, se escogió la clasificación moderna (planeación, organización, integración, dirección y control) para estructurar el material presentado en este capítulo.

En el cuadro 6.2 se muestra un esquema de los diversos enfoques de los elementos del proceso administrativo, de los autores más relevantes tanto extranjeros como mexicanos, en los últimos 75 años, con el propósito de bosquejar la estructura fundamental del proceso administrativo con un enfoque moderno.

La planeación y la acción de planear

La función de la planeación consiste en influir en el futuro al tomar acciones predeterminadas y lógicas en el presente. También es la esencia de una operación efectiva que se planea de manera cuidadosa para integrarse en los objetivos de la empresa, bien vale lo que cuesta en tiempo y costo.

La planeación involucra preparar métodos, estrategias y alternativas diseñados para ayudar a los organizadores a alcanzar los objetivos y las metas deseados. Al considerarse cuidadosamente, los planes dan una base sólida para delegar deberes y proyectar las utilidades de varias combinaciones de recursos. Las actividades de planeación pueden por tanto, apoyar el desarrollo de la empresa tanto en el presente como en el futuro.

La planeación es una función administrativa universal, por tanto se han creado diversas clases de ella y esto mismo ha creado confusiones. Hay quienes consideran a la planeación como sinónimo de toma de decisiones. Lo cual es erróneo. La toma de decisiones no es lo mismo que planear. Se pueden tomar decisiones todo el día pero no se cumple ninguna planeación. Sin embargo, para cumplir con la planeación debe tomarse una decisión. Por último, está la diferencia entre planeación y un plan. La primera es un proceso, una actividad, mientras que el plan es un proyecto para un curso de acción particular que se cree necesario para alcanzar resultados específicos.

Definiciones de planeación

Para tener una concepción clara de lo que significa la planeación, conviene presentar algunas de las definiciones más relevantes.

De acuerdo a Koontz H. y OTJonnell C :


Cuadro 6.2 Diversos enfoques de los elementos del proceso administrativo.

Autor Año ntos Autor Año Eleme ntos

Henry Fayol

Lyndall Urw.ck

1925

1943

Previsión

Previsión Planeación

Organización Comando Control Henry Fayol

Lyndall Urw.ck

1925

1943

Previsión


Organización Coordinación

Control

Henry Fayol

Lyndall Urw.ck

1925

1943

Previsión


Organización Comando Coordinación

Control

William Newman

R.C. Davts

1951

1961

Planeación

Planeación

Organización Obtención de recursos

Dirección Control William Newman

R.C. Davts

1951

1961

Planeación

Planeación Organización Control

Koontz O'Donnell 1955 Planeación Organización Integración

Dirección Control

John F. Mee 1956 Planeación Organización Motivación Control

George R. Teny 1956 Planeación Organización Ejecución Control

Louis A. Alien 1958 Planeación Organización Motivación Coordinación

Control

Dalton McFarland

Agustín Reyes Ponce

Isaac Guzman Valdivia

1958 Planeación Organización

Organización

Control Dalton McFarland



1960

1961

Previsión

Organización

Organización Dirección

Dirección

Control

Control

Dalton McFarland



1960

1961

Planeación Integración Dirección

Dirección

Control

Control

Dalton McFarland



1960

1961 Planeación Organización

Dirección

Dirección

Control

Control

J. Antonio Fernández fi . 1967 Planeación Implementación Control

Massie Joseph L 1969 Planeación Organización Comunicación Dirección

Control

Clasificación 1973 Planeación Organización Integración

Dirección Control

Sisk H. Y Sverdük 1976 Planeamiento Organización Liderato Control

Galván Escobedo

Luthans

1976

1980

Prognosis

Planeación

Organización

Organización

Factores: Humanos. económicos y mAipMflIpS

Coordinación Control

Galván Escobedo

Luthans

1976

1980

Prognosis

Planeación

Organización

Organización

1 1 I D I t 1 I U I O ^

Dirección Comunicación

Control

La planeación y la acción de planear 173

Planear es decidir de antemano qué hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién deberá llevarlo a cabo.

Terry G. R. nos dice:

Planeación es la selección y relación de los hechos, así como la formulación y uso de suposiciones, respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

Gómez Ceja G. la define como:

Planeación es el proceso que permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica, así como el establecimiento de planes para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.

Nuestra definición dice así:

Planeación: es un proceso que implica establecer anticipadamente lo que ha de hacerse y cómo. Implica también la selección de objetivos y el desarrollo de políticas, procedimientos. programas y presupuestos para lograrlos.

De las definiciones anteriores deducimos que la planeación es una función básica del proceso administrativo, además de ser elemental para las otras funciones administrativas (organización, integración, etcétera).

Los pronósticos y la investigación realizada cuidadosamente son las claves de una planeación correcta, que permite la selección final de un plan específico, debiendo basarse en criterios que tengan validez tanto en el presente como en el futuro. Estos criterios están a su vez basados en los conceptos principales que fundamentan el proceso de planeación.


Aspectos para que sobreviva una empresa

Para sobrevivir, una empresa debe contar, por lo menos, con los siguientes aspectos:

a) Establecer objetivos realistas para las operaciones. b) Elaborar planes que puedan ejecutarse para alcanzar los objetivos. c) Desarrollar políticas para guiar la ejecución de los planes, de manera que se

asegure la adhesión a los objetivos de la empresa. d) Establecer procedimientos para realizar la secuencia de las operaciones, ahí se

interpretarán las políticas y se asegurará la actividad administrativa. e) Establecer controles para hacer los ajustes necesarios en la ejecución y modi

ficación de los planes. f) Verificar que se preparen los informes de los resultados adecuados para eva

luar la efectividad y el progreso de la ejecución.

Cada uno de estos aspectos reviste un interés considerable durante el funcionamiento de una empresa y para ser efectivos, tanto los objetivos, como los planes, las políticas, los procedimientos y los controles de un organismo deben documentarse y comunicarse.

El proceso de planeador)

Este proceso tiene uno de sus puntos críticos en la manera adecuada de organizar el trabajo. Decidir quién asumirá la responsabilidad de la actividad de planeación en la empresa en realidad es sencillo: el administrador que se encarga de decidir deberá asumir la responsabilidad acerca de la planeación por las siguientes razones:

a) La planeación es trabajo y como tal, no es algo que tienda a iniciarse de manera voluntaria por aquellos que la deben hacer.

b) La planeación está dirigida hacia la obtención de objetivos y éstos deben establecerse desde el nivel superior, descendiendo hasta el nivel más bajo.

Siendo la planeación un proceso a través del cual determinamos hacia dónde queremos dirigirnos, con qué medios, siguiendo qué pasos y en cuánto tiempo, las actividades de la planeación incluyen necesariamente una cantidad considerable de detalles y ciertos pasos que deben darse en cada fase de este proceso. En la figura 6.2 se muestra la secuencia de operaciones para su realización.

La planeaclón y la acción de planear 175

Investigaciones

El proceso de la planeación comienza con una minuciosa investigación de los hechos pasados, presentes y una estimación del futuro, tanto de los factores internos como de los externos de la empresa, para que basada en toda esta información se conozcan los antecedentes y los diferentes elementos que deberán considerarse, antes de determinar los objetivos.

Desarrollo de la investigación

El estudio, la investigación y el análisis de un fenómeno o hecho siempre ha tenido como finalidad esclarecer las causas que lo originan, para lo cual es necesario seguir ciertos métodos y técnicas de investigación.

Para esclarecer estos factores, que componen el objeto de estudio señalado, se logra mediante las diferentes técnicas de análisis, como:

a) La investigación documental.

b) La observación

c) La encuesta

{ {

de hechos de experimento de registros

por cuestionario

por entrevista

Figura 6.2 El proceso de la planeación.

Información extema

Investigación Fijación de objetivos

Alternativas (selección y evaluación)

Fijación de políticas Investigación Fijación de

objetivos

Alternativas (selección y evaluación)

Fijación de políticas

i Información

interna Establecimiento de:

• Procedimientos • Programas • Presupuestos

1 Control Ejecución

Fuente: Ad apiado de Gómez Ceja G.

Ejecución


a) La investigación documental. Trata de recolectar y hacer un primer examen de la información que exista, ya sea escrita o gráfica, acerca del objeto definido para su estudio.

Toda técnica de investigación documental requiere:

Fuentes: por ejemplo archivos generales y privados.

Medios: son aquellos documentos que contienen información como formas, reportes, informes, etcétera.

Esta técnica tiene las siguientes etapas:

• Recolección de la información. • Análisis de investigación. • Clasificación de la información.

b) La observación. Es un hecho ordinario y empírico, esencial para toda investigación. por ello toda técnica empieza por la observación y termina con ella.

La observación tiene como finalidad completar, confrontar y verificar los estudios que se hayan realizado conforme a la investigación documental.

c) La encuesta. Por medio de ella obtenemos datos de lo que afirman otras personas. se realiza a través de un cuestionario o de la entrevista.

El cuestionario. Es una forma de reunir datos. Su contenido tiene como propósito descubrir hechos u opiniones, reunir datos objetivos y cuantitativos. El cuestionario está compuesto por preguntas que tienden a aclarar el objetivo previamente señalado.

La entrevista. Es una conversación que se sostiene con un propósito definido. Es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos ocultos que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar inferencias y observaciones, se vale de la expresión viva de las personas.

Fijación de objetivos

La palabra objetivo implica la idea de algo hacia lo cual se dirigen nuestras acciones. También suele conocerse con los nombres de: propósitos, misiones, metas, etcétera.

Terry G. R. lo define así:

Representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo.

La plantación y la acción da planear 177

Otra definición nos dice:

Es aquello que dirige nuestras acciones hacia una meta específica y concreta.

importancia de los objetivos

La fijación de objetivos es vital en la vida de todo organismo social, de esto dependerá su éxito, porque ellos son la razón de su existencia. Dada su gran importancia, no conviene fijarlos a la ligera y sin analizar con profundidad las posibles consecuencias, tanto positivas como negativas que esto producirá en la vida de la empresa. Las metas son la culminación del esfuerzo colectivo y por consiguiente, deben ser producto de un amplio análisis, ya que implican una gran responsabilidad para quien las establece.

Definición operativa de objetivo

* Un objetivo cuantíficado es una META. * Un objetivo en tiempo es un PROGRAMA. * Un objetivo en recursos financieros es un PRESUPUESTO.

Clasificación de los objetivos

En un organismo social los objetivos son múltiples en niveles jerárquicos y en cuanto a tiempo, de esta manera podemos clasificarlos de la siguiente forma:

a) Objetivos generales. Son aquellos que por su amplitud, importancia y trascendencia deben colocarse en primer lugar, se refieren a la empresa como una sola unidad.

b) Objetivos de sus funciones. Se refiere a los que se orientan hacia aspectos específicos dentro de la empresa, por ejemplo: ventas, producción, compras, etcétera.

c) Objetivos de sus departamentos. Son aquellos que se refieren a un departamento, sección, etc., es decir, a una parte de una función.

d) Objetivos mediatos e inmediatos. Los primeros se relacionan con una cosa por un intermediario, por ejemplo, elaborar productos deseados por los compradores. Los segundos son los que no tiene un intermediario, por ejemplo: conservar el bienestar de los empleados.

e) A corto, mediano y largo plazo. Son aquellos que se establecen en función del tiempo, en que se pretenden alcanzarlos.

f) Objetivos individuales. Los que se refieren principalmente a las satisfacciones en el trabajo, económicas, psicológicas y sociales. Una persona no necesita formar parte del equipo de manera física, pero es esencial que esté identificado con la actividad del grupo.


En la práctica, toda red de objetivos se presenta en la operación de cualquier organismo social. Lo importante es ordenarlos y supeditarlos a los fines marcados que dan la línea básica de resultados esperados por los directivos de la propia empresa.

Reglas para la fijación de objetivos

Para lograr el éxito de toda empresa, fijar los objetivos es fundamental, por tanto daremos algunas reglas prácticas para su determinación:

a) Deben ser posibles de obtener y ser factibles en su realización. b) Deben incluir la forma concreta en que contribuyen al progreso de la empresa. c) El objetivo es solución, la función sólo es acción, por lo cual no deben con

fundirse ambos conceptos. d) Para facilitar su presentación se necesita incorporar a la acción básica, el para

qué y explicarlo. e) El para qué o simplemente la palabra para, se coloca como liga entre la acción

y su finalidad, cuando se requiere explicar de manera narrativa, o se presenta el para qué implícito.

A continuación presentamos algunos ejemplos.

De una empresa: Función: lograr la subsistencia de la empresa Rod Val, S. A., con base en una

adecuada cobertura de mercado. Objetivo: con el para implícito: ganar a la competencia en producción y ventas,

para un adecuado desarrollo de Rod Val. S.A. En el cuadro 6.3 se muestra la clasificación jerárquica de los objetivos.

De personal: Función: obtener y desarrollar los recursos humanos apropiados a los fines de la

empresa. Objetivo: con el para implícito: captar y mantener el tipo de empleado dotado

de las mejores calificaciones posibles, para alcanzar los fines de la empresa.

De las utilidades: Función: generar a el(los) propietario(s) dividendos de sus inversiones en la

empresa. Objetivo: con el para qué implícito: disponer de los usos y fuentes de fondos de

la empresa para que los dueños reciban el mayor dividendo posible a mediano y largo plazo sobre la inversión.

ICuadro 6.3 *■•*«>.»

TODA LA EMPRESA

OBJETIVO GENERAL Producir y vender ropa para dama

f í í i Gerencia de ventas Gerencia de producción Gerencia de finanzas Gerencia de personal

OBJETIVO FUNCIONAL Fabricar 500 conjuntos de ropa No. 22 semanales durante un ano

í í * COMPRAS MANUFACTURA PLANEAClON Y CONTROL

Obtener cotizaciones, comprar y Propiciar y entregar metas de producción Preparar los programas de pro-colocar ordenes para los artículos para los jefes de la sección, apoyar al Depto. ducción de acuerdo con los

comprendidos en el programa de planificación y contabilidad para que objetivos fijados para que se M-P. 1 y vigilar las entregas. preparen los programas de producción. repartan a las secciones.

i ; \ i SECCIÓN1 SECCIÓN 2 SECCIÓN 3 |

OBJETIVOS "Llevar a cabo los programas de producción" I -MEDIATOS §' 6 INMEDIATOS Mes: enero «<

1a. semana: coser 500 conjuntos No. 22 » 2a. semana: coser 500 conjuntos No. 22 2 3a. semana: coser 500 conjuntos No. 22 §■ 4a. semana: coser 500 conjuntos No. 22 =

I * 1 * 1 * !

Trabajador "A" Trabajador "B" Trabajador "C" Trabajador "D" Trabajador "E" OBJETIVOS Coser conjuntos a un promedio de 20 diarios 3 INDIVIDUALES trabajando 40 horas por semana ■


Quién los fija

La determinación de objetivos para una empresa es muy variable, aunque a grandes rasgos y atendiendo a la clasificación dada, los objetivos generales los fija la dirección superior (dueño(s). accionistas, consejo de administración).

Sin embargo, el administrador profesional debe intervenir, sugiriendo a la máxima autoridad los cambios, las adaptaciones y las supresiones de objetivos que, según su criterio profesional, vayan a beneficiar a la empresa.

Alternativas

Una vez realizada la investigación sobre las influencias positivas o negativas y determinados los objetivos, se procede a establecer las diferentes alternativas que aparecen como probables caminos a tomar, según se presentan las circunstancias.

Definición de alternativa

Reyes Ponce A. dice:

Es escoger entre dos o más soluciones, la posible.

Gómez Ceja G. expresa:

Comprende la elaboración de cursos de acción para alcanzar los objetivos fijados.

Los cursos alternos (alternativas), abarcan la experimentación en relación con:

a) ¿Qué podrá hacerse con los medios actuales? b) ¿Con otros medios? c) ¿Posibilidad de no hacer nada?

Importancia de las alternativas

Los cursos de acción se establecen en función de los objetivos fijados. Si en nuestra previsión establecemos los objetivos y cómo alcanzarlos de acuerdo con las circunstancias futuras probables, en caso de que éstas llegaran a cambiar de forma inesperada por razones externas y no controlables para la empresa, el logro de los objetivos no sería posible. Si esto presentara un desajuste en la empresa quizá la ponga en peligro de desaparecer. Por otra parte, al considerar que la planeación constituye en definitiva una selección entre distintas alternativas para alcanzar determinados objetivos, su esencia es la toma de decisiones.

La planeación y la acción de planear 1*1

Quién las establece

Es raro que falten alternativas para cierto curso de acción, al respecto los autores Koontz H. y O'Donnell C. (op. cil.) nos dicen que un adagio sensato para el admin-is-trador debería decir: "Si parece existir sólo una manera de hacer una cosa, esa forma es probablemente equivocada". Lo que el administrador no ha hecho es esforzarse por considerar otras formas, si no lo hace nunca podrá saber si su decisión es la mejor. Por otra parte, el ingenio, la investigación y la perspicacia a menudo descubrirán tantas alternativas que no podrán evaluarse de manera adecuada. El administrador que se encuentre en esta situación requiere ayuda.

Es responsabilidad de la dirección superior establecer las alternativas y adoptar la que más les convenga en ese momento. Sin embargo, se recomienda apoyar los conocimientos y la experiencia de un administrador profesional.

Es necesario que antes de tomar una decisión se evalúe lo siguiente:

a) ¿Cuál será la ventaja que reportaría cada una de las alternativas? b) Si el riesgo corresponde a los beneficios que se esperan. c) Si esa alternativa es la más adecuada y la que menos esfuerzo requiere. d) ¿Qué tiempo se necesita para ponerla en práctica? e) ¿Qué recursos son indispensables para que funcione? f) Si se pueden allegar a esos recursos y con cuánta dificultad. g) Si esa dificultad corresponde a los beneficios que se esperan.

Con frecuencia no existe mecanismo sencillo para medir las consecuencias que implica determinada alternativa, ya que además de la utilidad prevista, quizá la administración desea considerar otros factores como el efecto que produciría en el personal, el cambio de localización de la planta, algunos aspectos de la competencia y hasta las reacciones de los directivos en relación con el cambio. Ya que fueron estudiados estos criterios, se toma una decisión para darle curso a la alternativa que proporcione el valor que se juzga más positivo.

La figura 6.3 muestra la identificación de alternativas apropiadas.


Políticas

Toda empresa (no importando su magnitud), deberá contar con políticas. Es casi imposible delegar autoridad sin que existan las políticas, pues ningún subordinado puede adoptar decisiones sin contar con las guías. Es sorprendente encontrar que muchas empresas descuidan este aspecto fundamental de la administración.

En seguida damos algunas definiciones de lo que es una política. Terry G.R.. nos comenta:

Política es una orientación verbal, escrita o implícita que fija la frontera proporcionada por los límites y dirección general en la cual se desenvuelve la acción administrativa.

Gómez Ceja G.. comenta:

Son principios generales de acción que sirven para formular, interpretar o suplir las normas concretas.

De las anteriores definiciones se deduce que las políticas revelan las intenciones del administrador para futuros periodos y se deciden antes de que surja la necesidad de conocer estas intenciones, son guías amplias, elásticas y dinámicas, además requieren una interpretación para usarse.

En la práctica, a las políticas se les da un uso muy descuidado. Es común que se confunda con una regla, con una práctica o con una decisión, de ahí la importancia de que sean formuladas.

Formulación de políticas

Una política bien formulada ayuda a realizar la labor administrativa. El gerente de una empresa, para planear de forma eficiente, debe tener sus procedimientos para hacerlo, así como las políticas adecuadas. Estas últimas son las limitaciones o las posibilidades que se pueden seguir en la acción administrativa y sobre todo, ayudan a mantener estas acciones dentro de los límites que marcan los planes.

En algunas empresas, tanto los propietarios como los accionistas o el consejo de administración son quienes establecen las políticas generales. En ocasiones (hay que generalizarlo), las políticas son elaboradas y propuestas por administradores profesionales a los propietarios, quienes deberán estudiar y. en su caso, adoptar las que consideren procedentes. Sin embargo, muchas de las políticas que tratan con los niveles de organización intermedia e inferior son formuladas por los responsables de estas áreas.

De acuerdo con el autor G. R. Terry (op. cit.). son seis las consideraciones acerca de la formulación de políticas:

a) El uso de una política debe ayudar a lograr un objetivo y debe formularse partiendo de hechos, no de decisiones y menos si son oportunistas.

La planeactón y la acción de planear 183

b) Una política debe permitir su interpretación, no debe prescribir un procedimiento detallado.

c) El pensamiento de quien lo formula, como las ideas del contenido de la política, deben estar condicionados tanto por las sugestiones como por las relaciones de quienes serán afectados por ella.

d) Siempre que sea necesario cubrir condiciones anticipadas, deberán establecerse políticas, pero debe tenerse cuidado de evitar políticas que se empleen rara vez, si es que se practican.

e) Cada política debe ser expresada con una redacción definida y precisa que sea entendida por todo miembro de la empresa.

f) Todas las políticas deben conformarse basadas en factores externos, tales como leyes, reglamentos, etcétera.

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Gloses y ejemplos de políticas w

Es posible una clasificación sobre la base de sus características, incluyendo factores como: propósito, uso, tema fuente, zona de influencia, función, frecuencia de aplicación, etcétera.

Las políticas, según los motivos, se pueden dividir en:

a) Políticas externas. Incluye aquellas que se elaboran para hacer frente a diversos controles y solicitudes de fuerzas ajenas a la empresa como: Gobierno, cámaras, asociaciones, sindicatos.

b) Políticas internas. Se incluyen las iniciadas por los gerentes en cualquier nivel administrativo, con el fin de contar con las orientaciones necesarias para su propósito y el de sus subordinados en la administración de la empresa.

c) Políticas originadas. Cobran existencia por la exigencia de un caso excepcional, que obliga al gerente a pedir a su superior instrucciones respecto al manejo de dicho caso.

Las políticas, según el nivel jerárquico, se dividen en:

Política general: Cuenta de gastos.

1. Propósito: fijar una orientación relacionada con el adecuado control de gastos. 2. Definición: Cuenta de gastos. Concepto breve y conciso por medio del cual

se controlan las erogaciones aceptadas por la administración de la empresa y por operaciones que se identifican con la expresión.

3. Contenido:

a) Se llevará a cuenta de gastos toda erogación que sea necesaria para el buen funcionamiento y desarrollo de la empresa.


Ejemplos de políticas

Tipo de política

Empleada por Área de Influencia

Tipo de política

Empleada por Área de Influencia

Alcance Importancia

General

Funcional

Departamentos

Altos funcionarios

Funcionarios medios

Jefes de departamentos y supervisores

Afecta a toda la empresa

Muy amplio

Específica y limitada

La mayor General

Funcional

Departamentos

Altos funcionarios

Funcionarios medios


Algunas veces a toda la empresa. Pero en general a una parte (finan

Muy amplio

Específica y limitada

Mediana

General

Funcional

Departamentos

Altos funcionarios

Funcionarios medios


zas, compras)

Aplicable a actividades departamentales

Definida y limitada

La menor

General

Funcional

Departamentos

Altos funcionarios

Funcionarios medios


b) Cumplir con los requisitos de deducibilidad para el fisco.

Política funcional: Otorgamiento de crédito.

1. Propósito: extender el crédito sólo a empresas de reconocido prestigio. 2. Definición: Crédito. Es la entrega de un valor actual, sea dinero, mercancía o

servicio, sobre la base de la confianza, a cambio de un valor equivalente esperado en un futuro, puede existir adicionalmente un interés pactado.

3. Contenido:

a) Se llevará a cuenta de acreedores toda operación en que haya sido autorizado un crédito.

b) El crédito inicial será por un monto de dinero. c) Se pacta un porcentaje mensual por morosidad en el pago.

En el cuadro 6.4. se muestra una clasificación jerárquica de las políticas.

Procedimientos

La mayor parte de las prácticas administrativas provienen de ejecutar las políticas de una empresa. Cuando cada operación relacionada con la política se convierte en un procedimiento, la consecuencia de interpretar la política se asegura y la actividad administrativa se simplifica de forma considerable. Los procedimientos ayudan mucho a llevar la información pertinente hasta las personas que la necesitan y a formar en cada persona una comprensión sobre lo que debe realizar con esta información. además, los procedimientos (cuando expresan las guías de políticas establecidas

[ Cuadro6.4 1 : ' HM | "".IFT^P^"'

TODA LA EMPRESA

OBJETIVO GENERAL Producir y vender ropa para dama.

POdTICA GENERAL L ^ M lar ios & todos ^ empicados se mantendrán a niveles de competencia de otras empresas similares

i * 1 1 Gerencia de ventas Gerencia de producción Gerencia de finanzas Gerencia de personal

POLÍTICA FUNCIONAL Todas las comurticaciones con I » demás gerenciM y departamentos que impliquen la transmisión de datos

para la toma de decisiones deberán ser por escrito.

r 1 * 1 I

Compras Manufactura Planeación y control |

POÜTICA DEPARTAMENTAL Los jefes de departamento están autorizados a pedir hasta E un límite de $10 000 mensuales de suministro de oficina =»

I i 1 ; !

Secciónl Secc¡ón 2 Sección 3

Todos los supervisores serán responsables de los costos relativos a sus operaciones S


por la administración) facilitan el control de las operaciones comerciales. En conclusión, tanto los sistemas como los planes, las políticas, los reglamentos y los procedimientos son requisitos absolutos de una empresa, pues cimientan el orden, la uniformidad y la estabilidad. Se deben establecer procedimientos para asegurar una interpretación consistente de dichas políticas.

A continuación presentamos algunas definiciones más relevantes sobre lo que es un procedimiento.

Lazzaro Víctor dice:

Es una serie de funciones, pasos empleados por la dirección para que su labor o cualquier trabajo sea desempeñado con mayor eficiencia, efectividad y economía.

Nuestra definición:

Es un conjunto de operaciones, las que mediante una adecuada relación y encauzadas por políticas, nos permiten alcanzar un fin determinado (fabricar un bien, proporcionar información, etcétera).

Gómez Ceja G. explica:

Es una serie de labores concatenadas que constituyen una sucesión cronológica y la manera de ejecutar un trabajo encaminado al logro de un fin determinado.

Estructura de los procedimientos

Se fijan procedimientos a fin de reducir al mínimo la interpretación de los acuerdos alcanzados o la incertidumbre respecto a las tareas repetitivas o aspectos sujetos a interpretación.

Nadie que tenga ocasión de emplear las relaciones de los procedimientos debe quedarse sin acceso a ellos. Con frecuencia sucede que estos procedimientos no se establecen antes de transcurrir un largo periodo en las actividades de una empresa.

De lo anterior y basados en las definiciones ya proporcionadas se deduce que los procedimientos contienen una estructura y que se representa en el esquema siguiente:

Métodos Secuencia Comportamiento organizacional Equipo de oficina y su ubicación Formas

De coordinación De ámbitos de competencia

De operación De control De decisión

Actividades

Estructura de un

procedimiento Relaciones

Políticas

{ { {

La plantación y la acción de planear 187

Característicos e importancia de los procedimientos

Como todos los planes, los procedimientos deben basarse en hechos concretos sobre una situación en particular y no en suposiciones o deseos. En cada caso deben tomarse en cuenta los recursos humanos, el tipo de trabajo, los recursos materiales y el objetivo.

Los pasos de un procedimiento deben ser sucesivos, complementarios y en conjunto deben alcanzar el objetivo deseado, cada paso debe estar justificado, así como llenar una necesidad precisa y guardar la debida relación con los demás pasos del procedimiento.

Un procedimiento debe ser estable y a la vez flexible. Por estable debe entenderse la firmeza del curso establecido, el cual sólo sufrirá cambios cuando se presenten modificaciones fundamentales en los factores que afectan la operación del procedimiento. Por flexible debe entenderse la necesidad de un procedimiento para poder enfrentarse a una crisis o emergencia, a demandas especiales o ajustes para condiciones temporales. El problema estriba esencialmente en mantener el equilibrio adecuado entre la estabilidad y la flexibilidad del procedimiento.

Se puede deducir de lo anterior la importancia que tienen los procedimientos en la operación de todo organismo social.

A continuación se presenta el ejemplo de un procedimiento narrativo: Procedimientos: reposición del fondo fijo.

Sección de fondo fijo

1. Envía al departamento de contabilidad los comprobantes de gastos junto con un listado de pagos.

Departamento de contabilidad

2. Revisa los comprobantes, viendo que cumplan los requisitos fiscales así como el listado de pagos.

3. Elabora la orden de pago en original con base en la documentación. 4. Envía a tesorería la orden de pago. 5. Turna a la gerencia administrativa los comprobantes junto con el listado.

Tesorería

6- Revisa la orden de pago viendo que esté bien elaborada. 7. Elabora una póliza de cheque en triplicado, con base en la orden de pago. 8. Archiva en orden cronológico la orden de pago. 9. Envía cheque respectivo a la gerencia administrativa.

188 La empresa: ¿cómo administraría?

Gerencia administrativa

10. Revisa y firma de conformidad el cheque. 11. Archiva el triplicado de los comprobantes junto con el original del listado. 12. Envía el cheque a la sección de fondo fijo para su correspondiente entrega. 13. Envía el original y duplicado de los comprobantes al Departamento de con

tabilidad.

Departamento de contabilidad

14. Registra los datos, en la cuenta de gastos, con base en el original de los comprobantes.

15. Archiva en orden cronológico el original y el duplicado de los comprobantes.

El ejemplo anterior de un procedimiento narrativo posteriormente se gratifica, utilizando la técnica llamada diagrama de flujo, para una representación sintetizada y a base de símbolos.

Programas

El empleo del tiempo es uno de los principales aspectos de control en una empresa. Un determinado plan debe ejecutarse pero, ¿qué tiempo requerirá de acuerdo con controles equitativos, razonables y adecuados?

Importancia del tiempo

Este es un factor invaluable. no se puede comprar, almacenar o reabastecer. y para cada persona su existencia es limitada. Sin embargo, muchos de nosotros gastamos el tiempo de manera tal que parece que nuestro abasto de él no tiene límites. Existen gerentes que se mantienen en sus puestos, el trabajo se cumple sin presiones y al parecer sin responsabilidades opresivas. Otros, experimentan un sinfín de fechas críticas, de constantes presiones y con la sensación de frustración por creer que tiene más trabajo que tiempo para desahogarlos. Sin embargo, ambos casos tiene el mismo horario, días a la semana y en el mes. ¿Por qué esa diferencia? El empleo adecuado del tiempo se produce con una adecuada planeación y en especial, controlando el tiempo que se utiliza.

Como todo control, se requiere información sobre lo que se está logrando. Pocos conocen cómo gastan su tiempo. Un control efectivo es llevar un registro del tiempo gastado durante un lapso determinado, esto se logra con un programa.


Definiciones de programa

Gómez Ceja G. nos explica:

Son planes en los que no solamente se fijan los objetivos y las secuencias de operaciones, sino principalmente el tiempo necesario para ejecutar cada una de sus partes.

Terry G.R. nos dice:

Un plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado, y que establece una secuencia de acciones requeridas y programadas cronológicamente para el logro de los objetivos fijados.

Nuestra definición dice:

Son planes que se apoyan en los objetivos, políticas y procedimientos, determinando con precisión el desarrollo de actividades en función de los elementos esenciales de tiempo y dinero.

Un programa también se considera un plan, a continuación se representa información comparable relativa al programa como plan:

Clase de plan Atributo distintivo Principal Uso Indicado Situación característica errónea común

Programa Integra actividades Es amplio, cubre Interpretación Uso para idenlili-diversas, pero reía- una gran parte de criterio y com- car cualquier tipo clonadas en una Instalaciones y petencla admi- de plan unidad actividades nistrativas

Como ya se expuso, el programa es un plan que con frecuencia abarca una gran empresa, aun cuando no todos ellos pueden clasificarse de esta manera. El término en sí se utiliza en muchas formas distintas y por desgracia esto da lugar a confusiones.

Formulación de programas

Los programas varían mucho en cuanto a tipo y formato. Por lo general proporcionan un diagrama de las acciones que se emprenderán, las instalaciones que se incluirán, los compromisos y las suposiciones implicados, así como las áreas hacia las cuales deberán dirigirse los esfuerzos.

La formulación de un programa puede incluir objetivos, normas de actuación. políticas, procedimientos, actividades, pero no necesariamente tiene que incluirse a todas estas categorías de planes. Los programas trazan las acciones que deben


emprenderse, por quién, cuándo y dónde. Las suposiciones, las obligaciones y las áreas que serán afectadas se fijan por un programa. Para efectos prácticos en el cuadro 6.5 se presenta un ejemplo gráfico de programa.

Presupuestos

En algunos casos, el presupuesto representa el plan más importante de la empresa. Consiste en datos arreglados de manera lógica y representan las expectaciones

razonables para un periodo dado, para cada segmento de la empresa se forma el objetivo de lo que va a alcanzar y además, todos estos objetivos se coordinan en un plan más exclusivo.

Definiciones de presupuesto

Existe una gran cantidad de definiciones sobre este término, que han sido formuladas por diversos autores, de las cuales tenemos las siguientes:

Koontz y O'Donnell nos dice:

Es un plan, un estado de resultados esperados y expresados en términos numéricos.

Herrera Herrera A. asevera:

Es una estimación previa de las necesidades que afrontará una empresa en el futuro y la forma de satisfacerlas.

Heiser Hermán explica:

Es un conjunto de estados en términos financieros de un plan comprensible de operaciones y acciones.

De los conceptos anteriores se concluye que el presupuesto es claramente un proceso de planeación y un instrumento básico para las empresas.

Todos los organismos formulan planes y no puede concebirse que sus directivos no tuvieran en la mente el estudio de los objetivos de la empresa y desde luego, la mejor manera de lograrlos.

Además de utilizar el presupuesto, en la planeación se emplea para el control y la coordinación.

Clases de presupuesto

La mayor parte de las empresas, excepto las pequeñas, tienen alguna forma de presupuesto. aunque muchas no llevan a cabo un sistema presupuestal completo.

[ Cuadro 6.5 I ' •- M f l H H | H H f l

PROGRAMA: Elaboración da m a n í a l o> la garantí» da finanzas

^-^_^__^ Tiempo Marzo Abril Mayo

Actividades ^ * ^ ~ ~ - - ^ ^ ^ Control 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2

1. Investigación preliminar

Captar informad y - - - - J - -> ^ ^ formular un diagnóstico. R

" 2. Investigación de las funciones _ B J ,, . E _ I 1 Recopilar datos, analizarlos. | Elaborar manual de organización. R

3. Investigación de actividades a E I __ "2-

Recopilar datos, analizarlos. ' ' ' [ ~ . o Elaborar manual de procedimientos. R 5

i S

4. Implantación ^ ^ _ _ _ _ , _ _ _ ^ _ ^ ^ 1 "* E [ B

Aplicar manual de organización. ■ "' ■ ■ ' 5 Aplicar manual de procedimientos R 2.

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| E = Tiempo estimado R ■ Tiempo real, ?

I


La primera clasificación que podemos hacer del presupuesto es la que atiende al sector económico que sirve, es decir, sea un organismo de carácter público o privado. En la figura 6.4 se muestra esta primera clasificación con sus características.

Características del presupuesto público y privado.

Presupuesto

Público: Lo realizan los gobiernos

Base: Gastos

• Estiman los gastos necesarios e indispensables.

• Determinan la forma de cubrirlos.

Finalidad:

• Satisfacer necesidades públicas para lograr la estabilidad económica del país.

Privado: Lo realizan las empresas privadas

Base:

• Estimar sus ingresos.

• Predeterminar su distribución y aplicación.

Finalidad:

• Obtener utilidades.

• Dar bienes y servicios.

Fuente. Adaptado de C. del Rio González. Técnica Presupuesta/. ECASA. México, 1972.

Otra clasificación es la que considera tres tipos de presupuestos básicos, que son:

a) Específicos b) Fijos c) Flexibles o variables

A continuación se presenta una breve descripción de estos tipos de presupuestos:

Tipos de presupuestos

Presupuestos específicos. Por lo general se usan en los programas presupuéstales de gobierno. Consiste en fijar una suma de dinero como límite para gastar o para invertir en determinada actividad o programa.

Presupuestos fijos. Implican un plan que no cambia aunque las ventas o el plan de producción cambien, la norma o unidad de medida no cambian.

Presupuestos flexibles. Permiten revisar tanto gastos como costos de operación y las utilidades estimadas por cambios en la venta y los volúmenes de producción. Están diseñados para usarse en el control de los costos y los gastos relacionados de manera directa con la producción y las ventas.

La plantación y la acción da planear 1 ^

Una derivación de la anterior clasificación, es la que nos presenta el autor Sánchez Guzmán (Introducción al Estudio de la Administración, Ed. Limusa México, 1976), que nos expone:

Otros tipos de presupuestos

Presupuestos de operación. Sería en el que se incluya la alineación de las operaciones del siguiente periodo.

Presupuesto de capital. Sería el que nos muestre la planeación estimada de cambios en activos fijos.

Presupuesto financiero. Que nos mostraría por anticipado el origen de la aplicación de los fondos.

Si un sistema es un conjunto de cosas que de forma ordenada se relacionan entre sf y contribuyen a un determinado objetivo; el sistema presupuesta) es un conjunto de presupuestos que ordenadamente se relacionan entre sí y contribuyen al objetivo financiero de la empresa, por tanto, a continuación se listan los presupuestos esenciales:

1. Presupuesto de ventas. 2. Presupuesto de producción. 3. Presupuesto de materias primas. 4. Presupuesto de compras. 5. Presupuesto de mano de obra directa. 6. Presupuesto de gastos, departamentos de servicios. 7. Presupuesto de gastos indirectos de producción. 8. Presupuesto de inventarios. 9. Presupuesto de gastos de venta.

10. Presupuesto de gastos de administración. ; 11. Presupuesto de caja. 12. Presupuesto de costo de ventas.

Formulación del presupuesto

Un presupuesto es un plan de entradas y salidas (o ambas) de dinero, personal, compra o venta de artículos, así como de cualquier otro efecto, acerca del cual el gerente quiere que se determine el curso de acción a seguir y que le ayudará en sus esfuerzos administrativos.

La creación inicial de un presupuesto presenta dificultades. Sin embargo, su continuación es relativamente sencilla, debido a que los presupuestos pasados sirven de guía. Pero el presupuesto, igual que todos los planes, mira hacia delante ya que nada puede hacerse respecto al pasado y lo que se hace al formular un presupuesto es presentar planes de lo que va a suceder.


Todo estudio sistemático requiere de un orden en su desarrollo, acerca de la elaboración del sistema presupuestal, sus etapas son:

• Planeación • Formulación • Aprobación • Ejecución y coordinación • Control

Al conocer las principales características de cada una de las partes que integran el presupuesto anual, se elaborará cada una de ellas. A continuación en la figura 6.5 se muestra la secuencia de un presupuesto anual.

Secuencia de un presupuesto anual .

Presupuesto de

ventas

Presupuestos

± Materia prima

~~T~ Mano de obra

Presupuesto de

producción

Flujos de efectivo

Gtos. ind. de prod.

Costo de prod. y vta.

I Gastos de venta

Gastos de admón.

I Estados de resultados

presupuestado Adiciones de activo

no circulante Estados de resultados

presupuestado Adiciones de activo

no circulante

Estados de resultados Estados financieros proyectados

Cambios de situación financiera

Estados financieros proyectados

Cambios de situación financiera

Balance general

Fuente: Adaptado de Ramírez Padilla D. Contabilidad administrativa. McGraw-Hill, México, 1980.


Para propósitos de comprensión, a continuación se presenta el ejemplo de un presupuesto sumario:

Presupuesto sumario por el primer trimestre de 200...

Venta de 3000 unidades a un precio de $200.00 cada uno $ 600 000.00 Producción de 3000 unidades a un costo de $120.00 360 000.00 Gastos de venta y administración de 20% de las ventas 120 000.00 Utilidad 20% de las ventas 120 000.00

Volumen de producción Volumen de ventas

Unidades Unidades s

Enero 1000 Enero 1000 200 000 Febrero 800 Febrero 800 160 000 Marzo 1200 Marzo 1200 240 000

3000 3000 600 000

El manual de presupuesto

En las medianas empresas tanto los procedimientos como las normas que afectan a varios responsables deben establecerse por escrito. Un programa presupuestario que abarque actividades y proyectos de todas las unidades administrativas, se comprenderán mejor si se formulan en un manual y se turna a los interesados.

Trabajar con un manual de presupuestos proporciona una serie de ventajas, las cuales presentamos a continuación:

Ventajas del manual de presupuestos

• Define la autoridad y responsabilidad en aspectos relacionados con presupuestos.

• Promueve la fijación de normas y simplificación de métodos para formular el presupuesto.

• Ayuda a la coordinación de esfuerzos. • Proporciona información para resolver problemas. • Permite una mejor supervisión para formular el presupuesto. • Ayuda a capacitar de manera eficientemente a nuevos empleados.

Los manuales de presupuestos varían de forma y contenido, dependiendo del tamaño y la naturaleza de la empresa. Dicho manual debe contener los siguientes requisitos:

a) Los objetivos y la funcionalidad de todo el plan presupuestal. así como la responsabilidad que lendrá cada uno de los ejecutivos y los empleados que tienen asignada un área de responsabilidad presupuestal.


b) El periodo que incluirá el presupuesto y la periodicidad con que generaron los informes de actuación.

c) Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su adecuado desarrollo y administración.

d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas en que estará elaborado el presupuesto.

La organización y la acción de organizar

La organización es un proceso encaminado a lograr un fin, mismo que fue previamente fijado por la planeación. De este trabajo se derivan las diversas actividades y los recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados. En ese sentido, se proporciona una base para los esfuerzos de la empresa y los planes tienen significado para cada uno de los miembros del grupo. La organización reúne los recursos en una forma ordenada y da un arreglo a los recursos humanos en un modelo aceptable para que puedan desempeñar las actividades requeridas.

La planeación y la organización son funciones preejecutivas. A través de ellas, no se logra de forma material el objetivo, sino que pone en orden los esfuerzos y se formula la estructura adecuada, así como la posición relativa de las actividades que habrán de desarrollar. La organización relaciona entre sí las actividades necesarias y dispone quién debe desempeñarlas, es decir, une a los individuos en tareas interrela-cionadas.

La organización ayuda a suministrar los medios para hacer que los recursos humanos trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos específicos. Organizar trae como consecuencia una estructura que debe considerarse como marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo al modelo determinado por los dirigentes, el cual sugiere orden, arreglo y relación armónica.

Definiciones de organización

Los autores Lindberg R. y Cohn T. la definen así:

Es un medio por el cual los recursos se pueden acumular, mezclar, integrar, coordinar y motivar para lograr el objetivo deseado.

Terry G. R. comenta:

Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el objetivo y es una indicación de la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas que tiene a su cargo la ejecución de las funciones respectivas.

L« organización y la acción de organizar 117

Reyes Ponce A. expresa:

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su armónica eficiencia dentro de los planes y objetivo señalados.

Por tanto, un organismo o los resultados de la organización, puede darse en dos componentes: partes y relaciones. Las partes pueden considerarse como unidades trabajo-personas, cada una de ellas se forma por las tareas que es necesario realizar y por las personas designadas para hacerlo. Además, las relaciones en trabajo-personas tienen lugar como resultado de la importancia comparativa que se da en cada unidad y la operación de la persona que ejecuta esas tareas respectivas.

Objeto de la organización

Consiste en hacer que cada uno de los miembros conozca qué actividades son las que ejecutará. Cuando la asignación se define, el logro del objetivo puede concentrarse en él y existe el mínimo de malas interpretaciones, así como de confusión respecto a quién hará qué cosa. Es más, pueden fijarse las relaciones de trabajo dentro de un organismo social dado. Cada persona obtiene información respecto al lugar en donde encaja en la estructura orgánica, conoce sus relaciones, a quién debe recurrir para supervisión y, también, con sus subordinados de quienes puede depender para la ejecución de las actividades.

Organización formal

Es la estructura planeada y representa un intento deliberado por establecer patrones relacionados entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva. La estructura formal es el resultado de decisiones explícitas y de naturaleza prescriptiva, una guía de la manera en que las actividades deben realizarse. Se puede representar mediante un organigrama y se incluye en los manuales de organización, describiendo los puestos y otros documentos formales. Aunque la estructura formal no incluye a todo el sistema organizacional, se le considera de mucha importancia. Esto establece los lincamientos generales para ciertas funciones prescritas y las relaciones en esas actividades.

Organización informal

Cualquiera que haya participado en una empresa reconoce que ocurren muchas interacciones que no están prescritas por la estructura formal, es decir, se refiere a los


aspectos del sistema que no están planeados de manera formal, sino que surgen de manera espontánea de las actividades e interacciones de los participantes.

Las relaciones informales son vitales para el funcionamiento efectivo de la empresa. Con frecuencia, los grupos desarrollan medios espontáneos e informales para manejar actividades importantes que contribuyen al desempeño total. Además, la organización formal es lenta en responder a las fuerzas externas, así como a los cambios tecnológicos, por tanto se desarrollan relaciones informales para manejar esos nuevos problemas. En ese sentido la organización informal puede ser adaptable y sirve para realizar funciones nuevas, las cuales no están prescritas de forma adecuada por la estructura formal. Por otro lado, existen situaciones en las cuales la organización informal debe operar determinando los objetivos, por ejemplo: cuando los grupos de trabajo disminuyen su ritmo o sabotean la producción.

Elementos de la organización

Al inicio de cualquier actividad hay que organizarse, determinando primero el objetivo a alcanzar y luego se determinan los recursos con los que se cuenta para llegar a la consecución de nuestro objetivo, analizándolos y determinando la capacidad de estos. De acuerdo con Sánchez Guzmán (op. cit. p. 99). los elementos de la organización son:

í Humanos j Espacio Funcionales < Estructurales <

I Tecnológicos I Tiempo

Funcionales. Aquellos mediante los cuales se tienen que lograr los objetivos de la empresa y constituyen la concurrencia tanto de recursos humanos como tecnológicos con capacidad y propiedades complementarias, pero con problemas propios que dificultan la actividad de organizar.

En ese sentido, el personal no se desprende de sus normas, de sus actividades, de su personalidad por el sólo hecho de ingresar a una empresa, la manera en que la gente ordena sus necesidades sociales y fisiológicas determinan su personalidad, su modo único de disponer estas necesidades viene condicionada por la acción mutua de sus características físicas y por el ambiente cultural en que se sitúen.

Por tanto, en lo que respecta a los elementos tecnológicos es necesario estudiar los métodos más fáciles y rápidos para realizar cada una de las tareas, a la vez que éstas se hagan con eficiencia y eficacia, así como de los recursos materiales empleados.

Estructurales. Son aquellos que proporcionan el marco dentro del cual actuarán los elementos funcionales, son el espacio y el tiempo.

El espacio delimita el ambiente, en él tienen que lograrse los objetivos de un organismo o los fines de una actividad. Se refiere a las características ambientales en

La organización y la acción de organizar 1M

que se piensan realizar los objetivos de la empresa (ruido, iluminación, ventilación, comodidad, etcétera).

El tiempo delimita el periodo dentro del cual debe lograrse los objetivos del organismo, o cumplirse una operación determinada, así como la oportunidad de las labores, debido a que en ocasiones las características propias de éstas requieren de la oportunidad al realizarlas, por ejemplo: se tiene que hacer toma de inventarios en fechas predeterminadas.

El proceso de organización

Éste ha tenido cambios violentos en los últimos años, tanto las teorías como los diseños de organización son actualmente diferentes a los que se realizaron hace pocos años.

Espedalización y división del trabajo

La mayor parte de los organismos sociales se interesan en crear o proporcionar algo para uso de otros, en ese sentido, en todo organismo existen actividades fundamentales que deben realizarse (ventas, producción, compras, etc.). El término se aplica comúnmente a cada una de estas divisiones principales, a su vez, cada una está básicamente departamentalizada.

Al aumentar las actividades de un organismo o cuando se diversifica su acción será necesario distribuir dichas actividades entre las personas idóneas delegándoles con toda claridad y precisión tanto la responsabilidad como el dotarlas de la autoridad correspondiente para su ejecución.

Esta decisión de dividir el trabajo da inicio a uno de los principios de la administración, a la vez que es punto de partida de toda organización compleja, aunque no es fácil lograrlo.

De ahí que la división del trabajo requiera que las diferentes operaciones se organicen de cierta manera que haya posibilidad de asignarlas al personal, además es necesario que se establezcan normas de actuación para las distintas personas o unidades administrativas que intervienen en la organización, para mantener la uniformidad en las decisiones.

Jerarquías

Administrar implica necesariamente establecer que la autoridad y la responsabilidad influyan en línea vertical directa del nivel más alto de la empresa hasta los niveles


inferiores. Se establece la estructura jerárquica de la organización, la cual se refiere a la división vertical de autoridad y responsabilidad, así como a la asignación de distintas obligaciones a lo largo de la cadena jerárquica. Se hace hincapié en las relaciones superior-subordinados. La mayor parte de los organigramas indican los niveles jerárquicos y son complementarios al concepto de la unidad de mando en el que cada subordinado tiene sólo un superior.

Funciones

Dentro de la empresa, éstas son el agrupamiento de las principales unidades de trabajo. es decir, la reunión lógica y armónica de actividades afines.

La función es una actividad para conducir, guiar, dirigir o desarrollar una organización para que cumpla con éxito los objetivos.

La empresa es un agrupamiento de actividades necesarias (ventas, producción, compras, crédito, cobranzas, etc.), para llevar a cabo los planes y, a través de éstas. definir las relaciones jerárquicas entre jefes y subordinados. Puede pensarse en ellas como en una estructura dentro de la cual se desarrolla el trabajo de las organizaciones, la dirección y las demás actividades. Esta estructura da una idea de orden, de articulaciones, de comunicaciones, de jerarquías y acciones coordinadas bajo un concepto de sistemas, pero con una particularidad: se desarrollan todas en forma dinámica. debido a que cubren trabajo humano, el cual produce nuevas situaciones que dan origen a una reorganización, aumentando así el funcionamiento de las relaciones humanas.

Autoridad, obligación y responsabilidad

Significa que si a los gerentes, los jefes y los supervisores, se les da la responsabilidad de realizar una tarea determinada, debe dárseles también la autoridad correspondiente para llevarla a cabo.

La autoridad es el derecho a exigir de los subordinados basado en el puesto formal y el control sobre las recompensas y castigos. Este tipo de autoridad es impersonal, se deriva del puesto y no del individuo.

La obligación muestra el trabajo asignado a un puesto y puede ser mental o físico para desempeñar una tarea.

Las obligaciones deben definirse de manera clara, esto implica lo que debe hacerse en cada puesto, por ejemplo: las obligaciones de un facturista.

La responsabilidad se relaciona con el flujo de autoridad y las obligaciones, en tanto que el subordinado tiene la obligación de realizar su responsabilidad y ejercer la autoridad en los términos de las políticas establecidas.

La organización y la acción de organizar 201

Tramo de control

Se refiere al número de subordinados que pueda manejar un supervisor de manera eficaz, además se relaciona de manera estrecha con la estructura jerárquica y la departamentalización. Implícita en el tramo de control está la necesidad de coordinar por parte del superior las actividades los subordinados. Éste hace hincapié en las relaciones superior-subordinado, las cuales permiten la integración sistemática de las actividades.

Delegación

Las decisiones en la empresa se deben tomar a tan bajo nivel como sea posible. En ese sentido, la alta gerencia no debe tomar decisiones sobre cuestiones de rutina, las cuales se puedan manejar bien desde la supervisión de primera línea.

Se entiende por delegar a la acción de dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga algunas cosas en nuestra representación.

En la práctica ningún jefe lo hace todo por sí mismo, delega en otros su autoridad y su responsabilidad.

Resumiendo: la delegación consiste en el acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno, otorgándole la autoridad que necesita para desempeñar tales funciones.

Centralización y descentralización

La centralización y la descentralización no son tipos de organización, sino prolongaciones de la delegación.

a) La centralización. Se entiende a la concentración de autoridad en un nivel jerárquico particular, con el fin de reunir en una sola persona o cargo el poder para tomar las decisiones importantes y también como la reserva tanto sistemática como constante de la autoridad en puntos centrales dentro de la organización.

Asimismo, se habla de centralización como un aspecto administrativo referido a la retención o delegación de autoridad, así como a la dispersión o concentración de autoridad en la toma de decisiones.

b) La descentralización. Esta acción refleja una filosofía especial en cuanto a organización, además administración, además obliga a saber con detalles qué


decisiones y actividades se llevarán a cabo en otros niveles superiores de la organización, cuáles deberán permanecer en los niveles superiores, así como diseñar políticas para orientar la toma de decisiones, seleccionar y capacitar a los colaboradores 0 establecer los registros y controles adecuados.

Por ello, la descentralización puede afectar sustancialmente a todo el organismo social, hay que tomar en cuenta al descentralizar que ésta no significa la entrega total de la autoridad, por el contrario, controlar el retiro absoluto de ella. Al delegar la estrategia señalará cómo, qué y cuándo se descentraliza, pero sobre todo a quién se le dan las facultades descentralizadas.

Línea y asesoría

A medida que las empresas se volvieron más complejas, se hizo necesario integrar al personal con conocimientos y funciones especializadas. Esto requirió de modificar los conceptos acerca de la estructura jerárquica, la unidad de mando. la autoridad y la responsabilidad.

Los conceptos de línea y asesoría se pueden concebir, en buen parte, como un compromiso necesario en términos de otros principios clásicos. La organización de línea está investida por la fuente primaria de autoridad, desempeñando la función principal de la organización, el personal asesor ayuda y apoya al de línea. El personal asesor es una ayuda para el ejecutivo, una extensión de su personalidad. Mediante este personal especializado (que le informa directamente), es posible lograr conocimientos sin sacrificar la función coordinadora del ejecutivo.

Estructuras organizacionales

En este punto se atenderán las relaciones que deben existir entre las actividades y los órganos de una empresa.

Las estructuras organizacionales son elementos de autoridad formal, debido a que se fijan en el derecho que tiene un funcionario por su nivel jerárquico, de exigir el cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador directo o que este último acepte las decisiones que por función o especialización haya tomado su superior.

Las estructuras organizacionales son las diversas combinaciones de la división de funciones y la autoridad, mediante las cuales se realiza la organización. Se expresan en gráficas de relaciones de personal u organigramas y se complementan con los análisis de puestos.

Existen tres estructuras organizacionales básicas, a las que se añaden otros nuevos diseños, estas estructuras son:


a) Lineal b) Funcional c) Línea y asesoría

Lineal

En ella se concentra la autoridad en una sola persona, ya sea el propietario, el gerente o el director, es decir, el jefe toma todas las funciones, así como las responsabilidades del mando. De esta manera, el jefe proyecta y distribuye el trabajo, mientras que los subalternos deben ejecutarlo siguiendo de forma estricta las instrucciones dadas.

La organización lineal se fundamenta más en la autoridad y la responsabilidad que en la naturaleza de las habilidades: se ejerce cuando la autoridad llega directamente de un nivel superior, en donde cada subordinado es responsable sólo ante su superior jerárquico, es decir, que siempre hay un supervisor que con autoridad dirige a un subordinado y continúa el mando por escalas ininterrumpidas.

Sus ventajas:

a) Es sencillo y claro. b) Se establece una disciplina laboral. c) Se facilita la rapidez de acción. d) No existe conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidad. e) Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Sus desventajas:

a) Se carece de especialización. b) Poco flexible para futuras expansiones. c) Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. d) Los jefes siempre están cargados de trabajo, sobre todo de detalles. e) La organización descansa en hombres y al perderse uno de éstos, se producen

trastornos administrativos.

En la figura 6.6 se muestra un ejemplo de este tipo de estructura.

Funcional

Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar, se organiza de manera específica por departamentos o secciones, basándose en los principios de la división del


Figura 6.6 Organización lineal.

Gerente o propietario

Vendedores Cajera Almacenista Contador

trabajo para las labores de una empresa y aprovecha tanto la preparación como las aptitudes profesionales del personal en donde puedan rendir mejor.

La organización funcional se aplica en particular con medianos y grandes centros de trabajo, donde al frente de cada departamento está un jefe que tiene a su cargo una función determinada y como superior de todos los jefes está un director o un gerente que coordina las tareas de aquellos, conforme al pensamiento y los propósitos de la empresa.

Sus ventajas:

a) Aumenta la capacidad y la eficiencia de los jefes por la especialización. b) Permite separar las actividades en sus elementos más simples. c) Existe la posibilidad de rápida adaptación en los casos de cambio en los pro

cesos.

Sus desventajas:

a) Dificulta en definir la autoridad y la responsabilidad en cada jefe en los aspectos que no son comunes.

b) Se duplica el mando, generando las fugas de responsabilidad. c) Se reduce la iniciativa para acciones comunes. d) Existen quebrantamientos de disciplina y numeroso conflictos.

En la figura 6.7 se muestra un ejemplo de este tipo de estructura.

1 Figura 6.7 Organización funcional.

Gerencia

i

Depto. de producción Depto. de contabilidad Depto. de personal

• Preparado y mezclado • Labrado • Horneado • Acabado

■ Facturación • Cuentas por pagar ■ Cuentas por cobrar

• Admón. personal ■ Nóminas


Línea y asesoría

Este tipo de organización se deriva del lineal, respecto a que cada uno de los trabajadores, empleados, vendedores, etc., rinden cuentas a un solo supervisor en cada caso. Con la modalidad de que la organización de línea y asesoría existen especilis-tas que hacen las veces de asesores de la dirección en aspectos concretos y determinados. Esto no debe confundirse con que la autoridad se comparta, debido a que única y exclusivamente los asesores ayudan con sus consejos u opiniones, pero no pueden dar órdenes, ya que éstas provienen de línea.

Este tipo de organización trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de las anteriores estructuras.

Sus ventajas:

a> Está basado en la especiaüzación planeada. b) Proporciona a la dirección y a los jefes conocimientos especializados. c) Mayor oportunidad de ascenso para el personal capaz, debido a que existe

necesidad de puestos de responsabilidad. d) Permite la especiaüzación de los asesores y al mismo tiempo se mantiene el

principio de responsabilidad. e) El aumento de la eficiencia en las operaciones compensa el costo adicional de

este tipo de organización.

Sus desventajas:

a) Puede haber confusión en las funciones y posiciones de los asesores en relación con los supervisores de línea, a menos que los organigramas y el manual de organización indiquen las funciones.

b) Los asesores pueden ser poco o nada efectivos, por falta de autoridad al realizar su labor o de apoyo al aplicar sus recomendaciones.

c) La incapacidad de comprender los puntos de vista respectivos puede causar roces entre jefes de línea y asesores.

En la figura 6.8 se da un ejemplo de este tipo de organización.

El diseño de la organización

Al establecer un sistema organizativo, deberán observarse los siguientes aspectos:

a) Tipo de empresa. Es decir, determinar el ramo de actividad a que se dedica: industria], comercial o de servicios.


Organización de lineas y asesoría.

Gerente general

Auditoría interna

Gerente de comercialización

Gerente de finanzas

Gerente de compras

Gerente de reí. industriales

b) Volumen de operaciones. Consiste en determinar los hechos y las operaciones de la empresa, para conocer su complejidad.

c) Expansión e influencia territorial de sus actividades. Consiste en determinar la magnitud acerca de la desconcentración territorial de las operaciones de la empresa.

Es conveniente analizar detalladamente estos aspectos:

a) Conocer el objetivo de la empresa. Deben conocerse y entenderse los objetivos para que la empresa esté acorde con el trabajo que se ejecuta y poder lograr eficacia hacia los fines.

b) Enumerar las actividades a realizar. Es básico que las actividades que se consideran necesarias para lograr los objetivos fijados, se descompongan de cierta manera que se asigne a una persona para esa actividad.

c) Dividir estas actividades. Después de determinar las unidades mínimas. éstas se dividirán para formar unidades, secciones, etcétera.

d) Asignar personal capacitado. Al determinar las obligaciones, los requisitos y las especificaciones, deberá determinarse quién efectuará el trabajo, la persona deberá apegarse a las necesidades del puesto.

e) Determinar la actividad que corresponda a cada puesto. Para responsabilizar a una persona, hay que determinar claramente las funciones que le correspondan. así como delegarle la autoridad de manera suficiente y equilibrada para las funciones que su labor requiera.

Como la base de la organización la conforman el trabajo, el personal y el puesto. para proponer una estructura adecuada, se deben tener presentes las actividades que se realizarán. Determinar el sistema de organización comprenderá dos etapas:

• La primera, se refiere a la forma que adoptará la estructura orgánica de la empresa. Como ya se mencionó, existen varios tipos de estructuras: lineal. funcional, línea y asesoría, bajo las cuales podría configurarse una empresa.


• La segunda, consiste en determinar el grado en que deberán desdoblarse y crearse los diferentes departamentos, dependiendo principalmente del recurso financiero. Por ejemplo, la creación de una nueva gerencia, implica asignarle un determinado número de subordinados, por tanto, involucra también costos extras y esos deben estudiarse con detalle, comparándolos contra los beneficios.

Se denomina departamentalización al agrupamiento de funciones de la estructura orgánica de una empresa. Como los grupos se pueden deber a una variedad de aspectos, las empresas por lo general seleccionan uno de varios métodos para realizar la departamentalización. La selección final depende del tipo de actividad que se desarrolle. de sus objetivos y de las relaciones de cada departamento con los objetivos de la empresa.

Los métodos más utilizados para agrupamiento del trabajo en los departamentos o funciones son los siguientes:

a) Funcional. Este tipo de agrupamiento se hace de acuerdo a las actividades principales del organismo, por ejemplo: producción, comercialización, finanzas. personal, etc. Por lo general, este método se utiliza en los niveles más altos de las instituciones, pero también aparece en otros niveles.

b) Por producto. Consiste en organizar la departamentalización alrededor de determinados productos o líneas de productos. Su ventaja principal es que cuando se combina con un sistema adecuado de control, puede dar una base para evaluar el desarrollo de los grupos especializados. Se le encuentra en organizaciones descentralizadas. Por ejemplo: en una empresa de productos químicos tendremos los departamentos de pinturas, aislantes, antibióticos. etcétera.

c) Territorial o geográfica. Consiste en dividir el trabajo en departamentos que representan localidades o áreas geográficas. Se emplea cuando las actividades no son susceptibles de agruparse por función u otros conceptos debido a su dispersión. También es utilizado en los niveles intermedios de la estructura orgánica de la empresa. Por ejemplo: en el caso de la función de comercialización en la zona centro, sur, norte, etcétera.

d) Por servicio al cliente. Es un método cuya forma ha sido dictada por factores del ambiente exterior. Si los clientes esperan que existan ciertos departamentos, las empresas deben crearlos para satisfacer este requerimiento. Por ejemplo: en tiendas de ropa habrá los siguientes departamentos: damas, niñas. caballeros, niños, etc. Otro ejemplo lo tenemos en los mayoristas que venden al menudeo, crearán agrupaciones por departamentos, como el mayoreo y el menudeo para dar un servicio al cliente.

e) Por equipos y procesos. Es una variante del método por productos. En este caso, la departamentalización se basa usualmente alrededor de una máquina o de un grupo de equipos interrelacionados. También se refiere a las diversas etapas de fabricación de un producto, por ejemplo: en una fábrica de zapatos


se crearon algunos departamentos de acuerdo al proceso de fabricación: cortado. cosido, engomado, etc. En el caso de equipo tenemos por ejemplo: en una armadora de autobuses: ensamblado, troquelado, pulido, etcétera.

Organigramas

Un organigrama representa en forma gráfica las principales funciones y las líneas de autoridad de una empresa en cierto momento. Existen diversos criterios para fijar el nombre con el cual se designan a estas gráficas en las que se presenta la estructura de un organismo social. Recibe los nombres de cartas de organización, organigramas u organogramas.

Definición de organigrama

El autor Gómez Ceja G. lo define como:

Una gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan.

Nuestra definición:

Es la representación gráfica de las relaciones entre funciones y los canales de autoridad y responsabilidad mostrando además las relaciones entre individuos y departamentos.

Pasos para elaborar un organigrama

a) Se elabora una lista de funciones y subfunciones probables. b) Se compara con una lista de comprobación.* c) Se preparan cuadros o plantillas. d) Se confecciona el organigrama.

• Lista de comprobación. Consiste en dar respuesta a una serie de interrogantes como las siguientes:

• ¿Es necesaria la función para la organización? • Describir la función y las subfunciones principales. • ¿En qué nivel debe colocarse la función? • ¿A qué función deberá informar ésta? • ¿Qué funciones deberán informar a ésta?


Contenido. Todo organigrama debe tener los siguientes datos: título o descripción condensada de las actividades, fecha de formulación, nombre de quien lo elaboró, aprobación, explicación de líneas y símbolos especiales.

Tipo de organigramas

Los organigramas se pueden clasificar en tres tipos, de acuerdo con su:

a) Contenido b) Ámbito de aplicación c) Presentación

Por su contenido

Estructurales. Tienen por objeto representar a los órganos que integran el organismo social.

Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de los órganos, las funciones principales que realizan éstos.

De integración de puestos. Señalan en cada órgano, los diferentes puestos establecidos, el número de puestos existentes y los requeridos.

Por su ámbito de aplicación

Generales. Representan únicamente los órganos principales de la empresa y sus interrelaciones.

Específicos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organización de una unidad o área de la empresa.

Por su presentación

Vertical. Es el que muestra la jerarquía orgánica en sus diferentes niveles, desde el más alto al más inferior.

Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha más que de arriba hacia abajo.

Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y horizontales.

De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor número de unidades en espacios reducidos.

Circular. En él se sitúa al ejecutivo en el centro del círculo con líneas horizontales de la gráfica vertical, formando una serie de círculos concéntricos alrededor del ejecutivo jefe.


En la figura 6.9 se presentan ejemplos de organigramas de acuerdo a su clasificación.

Figura 6.9 Organigramas de acuerdo a su clasificación.

ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Ventas

Gerencia general

I Compras Finanzas Administración

ORGANIGRAMA VERTICAL

Compras

Almacén

Gerente

Auxiliar

Auxiliar

Comprador

Comprador

ORGANIGRAMA DE BLOQUE ORGANIGRAMA CIRCULAR

Finanzas

• Depto. de contabilidad

- Pólizas - Registro - Información

• Depto. de crédito y cobranzas

- Crédito - Cobranza


El manual de organización

Éste complementa con mayor detalle la información que bosqueja un organigrama. Los manuales de organización exponen de manera detenida la estructura de la empresa y señalan tanto los puestos como la relación existente entre ellos, explican la estructura funcional, los grados de autoridad y de responsabilidad, los canales de comunicación, coordinación y las actividades de los órganos de la empresa.

El manual, preparado adecuadamente, ofrece información completa acerca de los asuntos que le corresponden a cada puesto, permite conocer y entender mejor los requisitos, las limitaciones y las relaciones entre unos elementos y otros del mismo puesto, así como con los demás de la empresa.

Tipos de manuales de organización

a) Manuales generales de organización. Son aquellos que abarcan toda la empresa.

b) Manuales específicos. Son los que se ocupan de una función o unidad administrativa en particular.

Contenido de un manual de organización

Éste varía ampliamente, sin embargo, hay dos herramientas de análisis organiza-cional que se incluyen en casi todos los manuales: las descripciones de los puestos y los organigramas. La combinación de estos instrumentos muestra las líneas de autoridad y obligación, las principales funciones de cada puesto, las responsabilidades y autoridad para cada puesto, así como las interrelaciones primordiales entre las posiciones clave. Además, estos manuales suelen incluir la enunciación del o de los objetivos de la empresa.

Entre los puntos más importantes que contiene un manual de organización se encuentran los siguientes:

a) Presentación o identificación. b) índice o contenido. c) Prólogo y/o introducción. d) Directorio. e) Antecedentes históricos. f) Objetivo. g) Estructura orgánica. h) Organigrama. i) Estructura funcional.


La integración y la acción de integrar

En esta fase del proceso administrativo se realiza todo lo que se ha planeado y organizado, si en la planeación determinamos lo que debe hacerse, y en ella quedó establecido quiénes y dónde deben realizarlo, la integración o ejecución deberá determinar en qué realizarlo.

Definiciones de integración

Reyes Ponce A.:

Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la planeación y la organización señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

Mier y Terán N. A. nos comenta:

Es la materialización u objetivación de lo planeado y organizado sobre actividades humanas y elementos materiales, iratando de coordinar los fines empresariales con los de los trabajadores.

Resalta la importancia de esta función administrativa, debido a que es la responsable de proveer al organismo los recursos adecuados que sean el eslabón para dotar a éste de personal, materiales, mejoramiento de sistemas, etcétera.

Un organismo social -cualquier organización formal- funciona u opera gracias a la presencia y activa participación de recursos. Éstos son los recursos humanos, financieros y materiales.

En otros términos, si existe un objetivo común, es necesario planear una estructura organizacional por mínima que esta sea y para que funcione será necesario dotarla de personal, dinero y bienes materiales. Sin embargo, todo esto no es suficiente para alcanzar los planes, fines u objetivos. También se requiere establecer procesos de planeación. de toma de decisiones o dirección, además de coordinación para utilizar todos los recursos de manera óptima y de control para verificar que los objetivos se alcancen de acuerdo con lo establecido.

Definiciones de recursos

Gómez Ceja G. los define así:

Como todos aquellos elementos que se requieren para llevar a cabo esa acción.

La Integración y la acción de integrar 213

Rodríguez Valencia J. explica:

Son el conjunto de bienes que son necesarios proveer para que un organismo social funcione hacia un objetivo común.

Objeto de los recursos

Obtener los recursos humanos, financieros y materiales es de vital importancia para operar una empresa. Aunque se da con mayor amplitud al inicio de las operaciones de un organismo social (captar personal, dinero, maquinaria, equipo, etcétera).

Es una actividad permanente, porque en forma constante debe integrarse al organismo tanto para proveer a su crecimiento normal, como su ampliación, para sustituir a los hombres que han salido por renuncia, muerte, o laguna otra causa, a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas o procedimientos que resultan obsoletos, entre otros.

Debe contarse con recursos o medios para dotar a la empresa de una estabilidad o equilibrio que le permita realizar los fines para los cuales fue creada.

Es por ello que resulta conveniente contar con los recursos necesarios para lograr una administración adecuada. Para lograr los objetivos perseguidos por la empresa. deben existir relaciones directas e indirectas entre los recursos (humanos, financieros y materiales) de todo organismo social.

El conjunto de recursos y operaciones necesita ser dirigido y adaptado a las variaciones que se pudieran producir entre los objetivos y los resultados, interaccionando con los factores tanto internos como externos, llevando a cabo funciones típicas de planeación, organización y control.

A continuación, en la figura 6.10, se muestra lo expuesto en párrafos anteriores.

Los recursos humanos

Cualquier organismo social debe otorgar prioridad a los recursos humanos de que dispone. Este elemento humano es decisivo en todas las fases de operación de cualquier organismo. En las etapas de nacimiento o formación, en las de crecimiento o expansión, así como en las de consolidación o desarrollo.

La fuerza de trabajo representa uno de los renglones más elevados de los gastos, basta ver los gastos de nómina. Pero no sólo éstos son importantes, también se agregan otros que son menos llamativos y hasta ahora difíciles de cuantificar. como son los derivados del reclutamiento, la selección, la contratación, la capacitación y el desarrollo de personas, así como los implícitos en los programas de seguridad y servicios para el personal y sus familiares, los cuales surgen en la revisión y administración de contratos colectivos, etcétera.


relaciones directas e indirectas entre los recursos.

Funcionamiento adecuado

Organismo social

^E • Magnitud • Alcance • Proyectos

5Z Planeación de:

• Recursos humanos • Recursos financieros • Recursos materiales

Los recursos humanos son, por naturaleza, los más complejos en su administración. Una de las consideraciones objetivas más importantes que muestra esta complejidad es que los servicios personales se contratan a cambio de una remuneración. Al contratar, el salario es conocido y fácilmente cuantificable. pero el rendimiento de la persona (tanto cualitativo como cuantitativo) no lo es y no puede y ni debe anticiparse. inducirse y controlarse de manera empírica.

La administración de recursos humanos de acuerdo a José R. Castelazo:

Consiste en obtener, ubicar, desarrollar, evaluar y guiar recursos humanos idóneos para cada unidad orgánica de la institución de que se trate, con el propósito de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer también las aspiraciones económicas, psicológicas y sociales de quienes prestan el servicio.

Esta aseveración pretende establecer que no sólo es necesario reclutar, seleccionar. capacitar y evaluar a las personas, también se necesita guiar a los recursos humanos y esto no es posible sin un grupo normativo de objetivos, políticas y procedimientos en materia de personal. Para estar en posición de lograr lo anterior, es necesario pensar en la importancia de la realización de las funciones que se detallan a continuación.

Planeación de recursos humanos

Ésta debe realizarse de manera que determine tanto la calidad como el número de personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que debe reclutarse. sea capaz de determinarse también el incremento de los ingresos que se obtendrán al contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el efecto que este recluíante tenga en los costos.

La Integración y la acción de Integrar 215

Planear los recursos humanos en términos de ingresos y costos requiere del uso de una función de respuesta del personal.

Una función de este tipo relaciona la cantidad de personal asignado a una actividad específica, con las respuestas obtenidas en esa actividad.

Para establecer esta medida de rendimiento -función de respuesta del personal-se requiere conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta dónde es posible su desempeño. En el caso de actividades rutinarias y mecanizadas es relativamente sencillo relacionar la productividad con las horas-hombre invertidas, en este caso quizá sean suficientes los datos que resulten de analizar la producción en periodos inmediatos anteriores.

En la medida en que el trabajo tenga un mayor carácter cualitativo, mayor es la dificultad para su desempeño, lo que quiere decir que el trabajo con esta característica puede medirse en términos de productividad del personal.

Los recursos humanos, las otras clases de recursos, deben planearse en forma de presupuesto para poder coordinarlos con los presupuestos de las empresas (en rubros como producción, ventas, compras, etc.) e integrarlos en un presupuesto general.

Reclutamiento y selección

Cualquier organismo requiere de personas que lo hagan funcionar, de manera que necesita obtenerlas. Esto no sólo es lo primero en teoría, sino que constituye uno de los pasos más críticos en el desarrollo y la consolidación de una empresa.

El abastecimiento de personas calificadas determina el éxito en la gestión, de la misma manera y con más o menos la misma presión que el abastecimiento de materiales.

Observando de manera directa el área de esta actividad, emergen como una serie interrelacionada y ordenada diversas interrogantes. Para establecer una política de reclutamiento y selección coherentes lo más probable es que surjan las siguientes preguntas:

a) ¿A quién se debe buscar? b) ¿Cuántas personas hacen falta? c) ¿Dónde se debe buscar? d) ¿Qué métodos se pueden emplear para inducir a las personas más calificadas

a nuestra empresa? *) ¿Que procedimientos se pueden aplicar para seleccionar al personal más ade

cuado?

Ascensos y traslóelos

Establecer una política en materia de ascensos es un punto crucial de la administración de recursos humanos, tanto para la empresa como para cada una de las personas


que la integran. Para la primera, esto proporciona una dotación ininterrumpida de personas más preparadas para los puestos de nivel superior o medio, mientras que para los empleados, significa un poderoso estímulo para progresar, dependiendo de su actuación.

Para seleccionar a quienes han de ascender, generalmente se toma en cuenta la antigüedad de los posihles candidatos, en caso de que dos o más candidatos tengan igual antigüedad se considera a la persona más capaz y se determina esta capacidad con un periodo de prueba no mayor de 30 días o de alguna otra forma.

La posible enfermedad de algún oficinista origina uno o más traslados que muchas veces no son los más adecuados. En toda empresa los cambios pueden crear también la necesidad de traslados de larga duración. Éstas y otras situaciones implican que pueda contarse con una política de traslados que evite el desperdicio de las capacidades del personal bien preparado y supone, también, la aplicación de un programa sólido de capacitación que garantice el buen desempeño en las labores al hacerlas intercambiables.

Capacitación y desarrollo

La capacitación es uno de los instrumentos más importantes con los que se cuenta para transformar un empresa. También es vital en todos los niveles de un organismo y tiene como propósito fundamental, mejorar el rendimiento actual, así como futuro de la fuerza de trabajo, mediante la superación de los conocimientos básicos, perfeccionando las habilidades específicas y la inducción y adecuación de las actitudes de las personas.

La capacitación y el desarrollo no se pueden aplicar con éxito contando sólo con buenos deseos y nobles intenciones, es menester diseñar y poner en práctica programas específicos, los cuales deben apoyarse en una clara administración de necesidades. En ese sentido, existe la urgente tarea de determinar las áreas críticas de capacitación en cada empresa.

Tanto la capacitación como el desarrollo tienen tres aspectos a seguir: El primero, consistirá en la práctica, ya que para un puesto seguro se necesita una

capacitación previa en el comienzo de cualquier trabajo. El segundo, es la adquisición de conocimientos que permitan que el trabajo se

haga con facilidad, rapidez y precisión. El tercero, la teoría y la práctica para dejar ideas y hábitos, importantes en la for

mación necesaria para desarrollar en el empleado u obrero esta capacitación. De mayor consideración son los hábitos morales y sociales de trabajo, ya que no pueden darse en la capacitación, además son de mucha importancia para que el empleado sea decidido, leal y ordenado.

Estos tres aspectos componen a la capacitación y el desarrollo. los cuales se requieren para todo el personal.

La integración y ka acción de Integrar 217

Administración de sueldos y salarios

Es un método para administrar al personal que puede resultar valioso para una empresa, útil para el directivo y, cuando menos, reconfortable para el empleado. Si han de cumplir estos propósitos todas las empresas, incluso las más pequeñas, primero deben contar con un programa formal de sueldos y salarios. Dicho programa debe enfocarse a las necesidades de la empresa, además, toda persona interesada debe comprender sus responsabilidades dentro de él.

La administración de sueldos y salarios es:

Un programa o método de administración de remuneraciones para determinar el monto de sueldos y salarios justos para los servicios del empleado.

Sin un programa de este tipo, es materialmente imposible la administración de las remuneraciones y sin éste no existen posibilidades de reclutar y mantener personas con suficiente motivación para que desempeñen sus labores con satisfacción.

En un programa de sueldos y salarios concurren tres etapas:

a) Análisis de puestos. b) Valoración de trabajos. c) Calificación de méritos.

Análisis de puestos. Es un procedimiento que consiste en separar y ordenar de manera precisa los elementos que integran un puesto, las tareas comprenden los requisitos que deben llenar quienes los desempeñen, precisando su objetivo, sus obligaciones y su autoridad.

Valoración de trabajos. Consiste en determinar la importancia relativa de cada puesto, en función de sus obligaciones y sus responsabilidades con el propósito de asignar a cada uno las atribuciones más equitativas y lograr la correcta organización y remuneración del personal.

Calificación de méritos. Es la valoración separada de cada una de las cualidades y realizaciones del trabajador, que influyen de forma directa en la ejecución del trabajo, lo cual permite conocer en el momento necesario, a quiénes debe darse preferencia en ascensos y a quiénes debe rechazarse.

Relaciones laborales. La administración de recursos humanos encuentra una relación estrecha entre las funciones que desempeña y los ordenamientos legales que las regulan.

La relación laboral se inicia con una forma jurídica que constituye el contrato, ya sea individual o colectivo, además existen otros tipos de normas legales que exigen un conocimiento básico para su manejo. Se tiene que distinguir entre el contrato de trabajo propiamente como tal y otros convenios jurídicos que pueden implicar prestación de servicios profesionales o de otra índole, que no revisten las características de actividades laborales, sino actos de carácter civil o mercantil.


El contrato de trabajo puede ser de duración indefinida, limitarse a un tiempo o a una obra determinada.

Al comenzar la relación laboral, surge el problema de cómo reclutar y seleccionar al personal. Inmediatamente después aparece al tópico de la contratación, en donde el Derecho participa a cada momento para marcar las obligaciones y facultades tanto del trabajador como del patrón, señalando las causas de terminación de contrato. marcando posibles disciplinas y consecuencias de despidos, rescisión o el término de la relación laboral. Por otro lado, se presenta la necesidad de regalar el riesgo profesional. de ahí que deba conocerse este tipo de problemas para poder resolver los conflictos que aparezcan por accidentes de trabajo o fuera de éste, enfermedades profesionales y no profesionales.

Seguridad y servicios sociales

Este punto tiene como finalidad administrar los servicios que se otorgan para la seguridad del trabajador o de sus familiares. Mediante instituciones como IMSS, INFO-NAVIT o la contratación de servicios médicos profesionales, quizá con la creación de los suyos propios. Otro propósito es la administración de ayudas y prestaciones que se otorgan a los trabajadores.

Las prestaciones y los servicios a los empleados no se pueden considerar de forma separada de la función del personal, pues no son una dádiva, sino que derivan de la relación laboral.

Por lo general, las empresas que brindan más prestaciones o beneficios complementarios del salario son las solicitadas por los trabajadores. La atención en estos asuntos requiere cierta especialización. ya que un programa sólido y bien administrado en esta materia es básico para llevar unas buenas relaciones laborales.

Seguridad e higiene industrial

La necesidad, así como la conveniencia de que el trabajo se ejecute en forma segura, contribuye a definir mejor las actividades, a capacitar al personal, adaptar cambios en la tecnología, eliminar riesgos, etcétera.

La seguridad industrial no se refiere sólo al establecimiento de normas para el personal que realiza ciertas actividades que requieren especial cuidado por la posibilidad de accidentes, sino que está ligada a toda la función administrativa de los recursos humanos. Mientras que una persona se encuentre bien seleccionada, capacitada. remunerada adecuadamente, es decir, motivada, lo más probable es que realice sus actividades con mayor cuidado y entusiasmo.

La Integración y la acción da Integrar 21»

Los recursos financieros

La administración de los recursos financieros supone un control presupuestal y significa llevar a cabo toda la función de tesorería (ingresos y egresos). Es decir, todas las salidas o entradas de efectivo deben estar previamente controladas por el presupuesto.

Para estar en condiciones de evitar fallas y aplicar las correcciones de forma oportuna, corresponde al área financiera realizar los registros contables necesarios. Estos registros contables deben corresponder al presupuesto efectuándose por unidad organizacional.

La administración financiera consiste en:

Obtener de manera oportuna y en las mejores condiciones de costo, recursos financieros para cada unidad orgánica de la empresa que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas, se eleve la eficiencia en las operaciones y se satisfagan los intereses de quienes reciben los bienes o servicios.

Lo anterior requiere estudiar los aspectos siguientes:

Ptaneación d e recursos financieros

Son los recursos de carácter económico y monetario que la organización necesita para desarrollar sus actividades. En la planeación de los recursos financieros, hay que determinar las necesidades financieras de la empresa, definir cómo se origina (o adquieren) y cuál será la asignación (o aplicación) de estos recursos.

Mediante los presupuestos, se puede utilizar un modelo financiero para hacer las proyecciones de la cantidad de dinero que estará disponible y cuánto requerirán los planes elaborados. Las estimaciones para este presupuesto se elaboran una vez que se han determinado las otras estimaciones (presupuesto de ventas, de producción, de compras, de los costos de distribución, etcétera).

El propósito del presupuesto financiero es la graduación anticipada de los ingresos y los egresos que tendrá la empresa en un periodo determinado. Además, nos auxilia para determinar la cantidad de capital de trabajo necesario para las diversas actividades. Asimismo, se podrá determinar el grado de apoyo financiero extemo, el tiempo y el método de pago de las obligaciones en que se incurra, las posibilidades de tener fondos disponibles para comprar equipos, el grado hasta el cuál se conserva el capital en inversiones productivas, así cómalos periodos de disponibilidad del efectivo y también de su escasez.

Cómo se adquieren o generan

Se refiere a la manera en que la empresa obtendrá el financ¡amiento. Planear la administración financiera abarca, básicamente, la selección de los medios de


financiamiento, el manejo del crédito y la determinación del capital de trabajo o el circulante. Una empresa cuenta con varios medios de financiamiento entre los que se encuentran:

i Proveedores Corto plazo J Préstamos directos (hasta 1 año) ' Descuentos

Acciones Bonos Reinversión de utilidades Venta de activo fijo Hipotecas

Podemos decir que los medios de financiamiento que se seleccionen son una importante decisión del proceso de planeación y deberán basarse en un cuidadoso estudio de las circunstancias y de su proyección o futuro. No existe una regla para seleccionar los medios de financiamiento, pero sí hay que tomar en cuenta que son los costos relativos al financiamiento.

Asignación de los recursos financieros

Ya determinada la necesidad de los recursos financieros y la manera de obtenerlos, se necesita conocer en qué se aplicarán estos recursos. Mediante la asignación, se estiman las cantidades monetarias que se erogarán en la adquisición de maquinaria y equipo, en instalaciones, en adquisiciones de materia prima, en mano de obra directa e indirecta, así como los diversos costos de distribución. Esta asignación se hace por periodos bien definidos, en las distintas unidades orgánicas de la empresa.

Ya obtenidos los recursos financieros para el funcionamiento de la empresa, se da el caso de que muchos organismos consideran como terminada la tarea de su área financiera, debido a que la usan exclusivamente como controladora de créditos; sin embargo, es necesario administrar los recursos financieros.

Los recursos materiales

Éstos resultan fundamentales para el éxito o el fracaso de una gestión administrativa, lo básico en su administración es lograr el equilibrio en su empleo. Tan negativo es para la empresa en su escasez como en su abundancia. Cualquiera de las dos situaciones resulla antieconómica, de ahí que la administración de recursos materiales haya cobrado tanta importancia en la actualidad.

La administración de recursos materiales consiste en:

Largo plazo (más de I año)

La integración y la acción da Integrar 221 - M & •f

Obtener con oportunidad, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de compra y en la cantidad y calidad requeridas los bienes y servicios para cada unidad orgánica de la empresa que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas y de elevar la eficiencia en las operaciones.

Planeación de recursos materiales

La planeación de recursos materiales en una empresa es la que establece los objetivos y determina un curso de acción a seguir de los siguientes elementos:

a) Instalaciones: edificios, plantas de fabricación, almacenes, etcétera. b) Equipo: maquinaria, herramienta, equipo de transporte, entre otros. c) Materiales de producción: materias primas, materiales directos e indirectos,

El objetivo de planear los recursos materiales es la utilización óptima de éstos, para obtener una eficaz rentabilidad económica.

Planeación de instalaciones

Localización de la planta. La finalidad en la legalización de una planta es elegir el lugar que permitirá reunir los materiales necesarios, realizar los procesos de fabricación y entregar el producto con el costo total más bajo posible.

Los factores determinantes son la cercanía de la materia prima, qué tan calificada es la mano de obra del lugar, los factores geográficos, el transporte, los servicios públicos y privados, la proximidad del mercado de consumo y condiciones de salubridad adecuados.

Determinación de la región. Este factor es de vital importancia para definir la localización de una planta. La situación geográfica en este caso se refiere al balance de los elementos que contribuyen con la operación involucrada, básicamente considerará aspectos como: fuerza motriz, abastecimiento de combustible, de agua indus-trialmente buena para ser aprovechada y agua potable, policía, bomberos, servicios bancarios próximos, teléfono, telégrafo, entre otros.

Determinación de la comunidad. Es de interés particular y de trascendencia este factor de localización que representan tópicos de actualidad en este medio. Se pueden considerar los siguientes aspectos: comunidad urbana o rural, disponibilidad y costo de casas, aspectos culturales, escuelas, servicios municipales en general, hospitales, médicos, servicios médicos de emergencias.

Construcción del edificio. Este puede alquilarse o construirse, en ocasiones conviene más alquilarlos para no aplicar fondos y disminuir el costo del producto. Para la forma de construcción hay que tomar en cuenta el tipo de producto, los flujos de proceso del producto en el menor tiempo, aspectos de seguridad para prevenir accidentes, áreas de almacenamiento, ampliaciones futuras, entre otros.


De los factores anteriores, es de mayor importancia el tipo de producto a elaborar, pudiéndose hacer diversas clasificaciones al respecto tales como:

Respecto a la producción

Con respecto al artículo

Con respecto al proceso

Producción continua

Sintética:

Analítica:

Producción interrumpida

De artículos estándar {

Se cambian por acreción varios productos: papel, cemento, pegamento, etcétera.

De materia prima básica se van agregando otros insumos: sulfatos, amoniaco, etcétera.

Fabricación separada de partes de un artículo.

De artículos sobre pedido

De producción en cadena o por artículo

De producción departamental o por proceso

Distribución de la planta. Las construcciones de las fábricas se diseñan por lo general siguiendo las letras I, L, T, U, E, saliendo las ampliaciones de los extremos.

La distribución de una planta más común es la siguiente:

a) Descarga y recepción de materiales. b) Almacén de materia prima. c) Departamentos de producción. d) Departamentos de conversión. e) Taller de mantenimiento, almacén de herramienta y refacciones, servicios sa

nitarios y conservación de edificios. f) Almacén de productos terminados. g) Suministros de aire, vapor, gas, agua, etcétera. h) Transportes y equipos de seguridad. i) Regaderas, comedor, desayunadores. j) Oficinas administrativas o archivo.

Planeador) de equipo

Para realizar la selección del equipo, hay que responder a las siguientes preguntas:

a) ¿Cuál es el proceso de producción? b) ¿Cuál será el tipo exacto del equipo de producción?

La Integración y la acción de integrar 223

Respecto a la primera pregunta, es necesario, para seleccionar un determinado equipo de producción, primero conocer cuál será el proceso, ya que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de selección de procesos de fabricación, el cual depende del volumen, la calidad, el costo de los productos y los medios financieros de la empresa.

La segunda pregunta nos sirve para determinar la cantidad de maquinaria que se necesita para la producción, primero se calcula la capacidad de producción basado en:

1. Pronósticos de ventas y políticas de inventario. 2. Determinación del número de turnos. 3. Productividad de las máquinas.

Planeadón de materiales

Para efectuar la planeación de los materiales, se deben analizar los aspectos siguientes:

a) Compras. b) Transportes internos (manejo de materiales). c) Almacenamiento de materiales (control de inventarios).

Funciones de la administración de recursos materiales

Como toda práctica administrativa, la administración de los recursos materiales requiere se realicen las siguientes funciones:

Planeación de bienes y servicios. La base de esta función consiste en prever las necesidades actuales y futuras de bienes o servicios para la empresa.

La planeación de bienes y servicios nos revelará la cantidad y calidad de los mismos, para qué lugares, en qué plazos, con qué costos, sus características técnicas, especificaciones y la jerarquía que les corresponde en un programa determinado.

Investigación y análisis. El principal objetivo de esta función es conocer las cualidades y las cantidades de los bienes y servicios existentes en el mercado, su localización, etc. Por otra parte, se investigan las características y antecedentes de los proveedores. Se evalúan las alternativas, para seleccionar las más convenientes y adecuadas de acuerdo con las necesidades específicas de cada unidad administrativa, a las condiciones del mercado, a la calidad, el precio y la oportunidad.

Formalización. Esta función es muy importante, ya que concreta la decisión y constituye el compromiso legal establecido entre la empresa y los proveedores de bienes o servicios, no importa cuál sea su naturaleza.

En la práctica, esta función tiene la forma de adjudicación de pedidos a elaboración de contratos por prestación de servicios, por obra y tiempo determinados, mercantiles, etc. Esto supone una revisión constante del presupuesto aprobado por la unidad administrativa, ya que se supone que únicamente se compra o contrata lo presupuestado.


Supervisión. Su propósito es procurar que los bienes y los servicios se entreguen o se presten en el tiempo y el lugar convenidos, con las características específicas. con las cualidades requeridas y en las cantidades solicitadas.

Esta función se relaciona de manera específica con la oportunidad en la entrega de bienes y la prestación de servicios, a pesar que prestan poca dificultad en la práctica. sí obligan a una supervisión constante.

Almacenamiento y control de inventarios. Esta función consiste en planear. organizar y controlar la recepción, el almacenamiento, los envíos y el registro de los bienes adquiridos por una empresa, abarcando las siguientes actividades:

a) Recepción. Supone conocer cuál es el origen de los bienes que entran en el (o los) almacén(es). revisando y verificando que la calidad de los bienes sea requerida.

b) Almacenamiento. Consiste en desarrollar ciertos procedimientos y aplicarlos, para proteger, conservar y manejar con mayor eficiencia los bienes en un almacén determinado.

c) Despacho. Consiste en el envío de bienes hacia las diferentes unidades administrativas de una empresa, apoyándose en una requisición de los mismos, por otra parte vigilando, la oportuna entrega en las fechas y lugares indicados.

d) Registro. Es quizá la actividad más importante de esta función, ya que de él dependen las existencias de los bienes para realizar los procesos de producción-comercialización-administración. de esta función se deriva todo el control de inventarios, por tanto tiene que obedecer también a condiciones de mercado y siempre debe estar al día.

La dirección y la acción de dirigir

Dirigir gente en los organismos sociales (originalmente H. Fayol lo llamó "Mandar") es vital para la buena administración.

La dirección es una de las herramientas más efectivas de la ejecución, ya que pone en acción la voluntad de realizar algo. Los administradores se enfrentan a muchos problemas parcialmente intangibles y que implican muchas complejidades. Una dirección adecuada ayuda a solucionar estas tareas y proporciona un cojín para absorber el impacto de las dificultades que acusan las actividades administrativas.

Definiciones de dirección

La dirección es una función fundamental de la administración. Se pueden hacer planes, organizar y tomar decisiones, pero no se logra ningún resultado tangible hasta que se toman las decisiones respecto a las actividades propuestas y organizadas.

La dirección y la acción de dirigir 22S

El autor G. R. Terry define a la dirección así:

Es la relación en la que una persona o líder influye a otras para trabajar unidas espontáneamente en labores relacionadas, para llevar a cabo lo que el líder desea.

El autor J. Rodríguez Valencia la define así:

Es el órgano ejecutivo de un organismo social, encargado y responsable de realizar los fines del mismo, de acuerdo con los objetivos y normas generales fijados por los órganos superiores.

En consecuencia la dirección es el segundo escalón en el orden de mando, pero por regla general es el elemento más decisivo, es el que conduce la empresa, como un capitán conduce su nave: el capitán es responsable de llevar a la nave a buen término y tiene plena autoridad para adoptar las decisiones que juzgue convenientes durante el viaje, de las que después dará cuenta a sus superiores.

Autoridad y responsabilidad

Son dos conceptos que deben ir unidos de manera inevitable y que concretamos en el siguiente principio:

La autoridad lleva consigo la correspondiente responsabilidad. No se puede exigir responsabilidad a quien no tenga suficiente autoridad para llevar a cabo lo que se le exige.

Este es un principio conocido desde hace tiempo, sin embargo, no fue sino hasta el siglo XX que se comenzó a aplicar en las empresas. Existen hombres de negocios que todavía lo ignoran, dando lugar a frecuentes discordias entre los directivos de los diferentes niveles, con consecuencias negativas para ellos y para la empresa.

Dirección y ejecución

En una organización desarrollada, la dirección se encuentra en el punto crucial: es el eslabón que une al grupo directivo y al grupo ejecutivo formando parte de ambos, por ejemplo:

Grupo directivo

Grupo ejecutivo '

■

Consejo de administración Grupo directivo

Grupo ejecutivo '

1 Grupo directivo

Grupo ejecutivo '

Gerencia general

Grupo directivo

Grupo ejecutivo ' 1

Grupo directivo

Grupo ejecutivo '

i

Gerentes de división


En una pequeña empresa, la dirección (gerencia) asume con frecuencia todas las funciones administrativas y ejecutivas, la fusión de unas y otras es absoluta en el caso del empresario-gerente (propietario único y dirigente único de su empresa).

A medida que se amplía la organización, se conforma el grupo de la gerencia, el cual está integrado por varias personas con funciones diversificadas y especializadas, la cabeza de este grupo tenderá a identificarse más con el grupo directivo, y en el nivel siguiente predominarán las funciones propiamente ejecutivas.

La función del director

Todo director (desde el ejecutivo hasta el supervisor) puede sacar partido del caudal de conocimientos acumulados en este campo. Los conocimientos sobre la dirección de empresas facilitarán el trabajo del ejecutivo medio, a la vez que aumentarán sus posibilidades de ascenso.

Un mayor conocimiento sobre la dirección contribuirá a:

a) Mejorar el trabajo del director, permitiéndole de esta manera aumentar la producción y la calidad del grupo de trabajo.

b) Ayudar al director a comprender mejor los objetivos y las funciones del organismo en general e interpretar el pensamiento de sus superiores.

c) Promover un mejor entendimiento de manera que el grupo del director encaje con los otros grupos, haciendo de él un trabajador de equipo más eficaz.

Pero, ¿qué es exactamente la dirección?, ¿existen ciertas funciones comunes a todos los directores, sean gerentes, jefes de departamento o supervisores?

Si examináramos el trabajo de esos ejecutivos, se deduciría que sus funciones difieren de cierta manera en cuanto a su contenido y el alcance que resulta imposible generalizar acerca de la dirección.

Una de las razones para ello es que muchos directores, aun los situados en la cúspide, desempeñan funciones ajenas a la dirección.

La segunda razón de por qué resulta tan difícil identificar a las funciones comunes a todos los directores, quizá sea que el alcance de sus actividades difiere mucho. En algunos casos, la manera en que el director desempeñe sus funciones afectará a toda la empresa, en otros, sólo una pequeña parte de esta, pero si examinamos con atención a los directores en su actividad, veremos que. fundamentalmente, todos desempeñan (o deberán desempeñar) las mismas funciones durante el tiempo que realmente emplean en supervisar, para no realizar un trabajo similar al que hacen sus subordinados.

Cualquiera que sea el grado de organización. la dirección asume la responsabilidad de conducir a la empresa hacia el éxito y para ello debe competir con sus superiores así como con sus inferiores, las siguientes funciones:

La dirección y la acción de dirigir 227

• Planeación • Organización • Dirección • Control • Personal • Innovación • Comunicación • Coordinación

Importancia de la función directiva

La dirección, nos dicen Koontz y O'Donnell, es el aspecto interpersonal de la administración. por medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la empresa. Esta función es difícil, porque el administrador tiene que tratar con un complejo de fuerzas de las cuales no se conocen lo suficiente, y sobre muchas de las cuales no tiene control.

Todo esfuerzo organizado se realiza con la finalidad de generar un bien o un servicio. Dicho esfuerzo no está limitado sólo a la actividad comercial, sino que se aplica también a una universidad, a un hospital, a un sindicato, al sector público, etc.. mientras que la dirección es la parte vital de la administración, los demás elementos que la integran se subordinan a ella.

Nos dice el autor Reyes Ponce A. que este elemento de la administración es el más real y humano, ya que tiene que ver en todos los casos con hombres concretos, a diferencia de otros elementos, que se trata más bien con relaciones, con el cómo debían ser las cosas. En la función directiva se trata con las cosas y problemas como son realmente.

Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a percatarse de su complejidad. Primero, está tratando con gente, pero no en una base totalmente objetiva, ya que también él mismo es una persona y por tanto, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente (tanto con individuos como con grupos). Pronto descubre que, como factor productivo, la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa, también tiene sus propios objetivos. En ese sentido, para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador debe pensar en términos de resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.

El proceso de dirección

Este proceso se refiere a la manera por medio de la cual se ejecuta un propósito. Comprende tres fases básicas que son las siguientes:


Mando o autoridad. Es la fuerza que impulsa y mantiene en movimiento a los órganos de una empresa. El organismo directivo es la fuente de las directrices c instituciones que pueden ir de lo general a lo particular, de lo permanente a lo transitorio. etc. Se estudia cómo delegarla, ya que delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces. En la función de administrar necesariamente requerimos de la delegación, ningún jefe lo hace todo por sí solo. sino que delega en otros su autoridad y su responsabilidad. También hay que observar que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, clases y elementos. Algunos definen a la autoridad como: la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos.

A continuación se muestra un esquema de los tipos de autoridad.

l___—» Lineal

^ " * * Funcional ^*x Formal

l___—» Lineal

^ " * * Funcional Jurídica ^, Formal

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l___—» Lineal

^ " * * Funcional Jurídica " "■s -

Operativa (Se impone por obligación)

^ • A Operativa

Autoridad / (Se impone por

obligación) Autoridad c

\ Jf Técnica

Moral ^ - " ^ Técnica

Moral c Moral ^ \ Personal (Se impone por ^ f c Personal

Fuente: Adaptado de Reyes Ponce A.

En seguida se presentan los elementos del mando.

Acciones Funciones

Determinar t

Funciones

Determinar 9 Lo que debe nacerse Directiva Directiva

Establecer .. Administrativa Establecer Administrativa

Supervisorao Vigilar _ Supervisorao Vigilar se haga

e Reyes Ponce A.

Supervisorao Vigilar se haga

e Reyes Ponce A.

ejecutiva

Fui jnfe: Adaptado d

se haga

e Reyes Ponce A.

ejecutiva

Comunicación. En su más amplio sentido, el propósito de la comunicación en una empresa es efectuar un cambio, modificar la actuación o el rumbo para el bienestar de la organización.

La dirección y la acción de dirigir 229

El establecimiento de canales de comunicación, mediente los cuales se ejerza y se controlen los resultados, constituye el sistema nervioso de la empresa. Lleva al órgano directivo todo lo que debe conocerse y de éste, hacia cada jefe, supervisor o trabajador, las órdenes de acción, los cuales deben estar coordinadas.

Podemos definir a la comunicación como: Un proceso mediante el cual se introducen e intercambian ideas, opiniones, planes o información, en la mente de una persona buscando con ello un comportamiento determinado en el sujeto receptor.

De la definición anterior desprendemos los elementos de \& comunicación que a continuación se presentan.

| Es la persona o qrupo en donde se onqina y quien Fuente de comunicación

| Es la persona o qrupo en donde se onqina y quien Fuente de comunicación dirige todo su proceso.

t Es la persona o grupo a quien va dirigida la

dirige todo su proceso.

t Es la persona o grupo a quien va dirigida la Receptor de comunicación

dirige todo su proceso.

t Es la persona o grupo a quien va dirigida la Receptor de comunicación comunicación.

p Es el medio por el cual fluye (oral, escrita, actitudes.

comunicación.

p Es el medio por el cual fluye (oral, escrita, actitudes. Canal de comunicación

comunicación.

p Es el medio por el cual fluye (oral, escrita, actitudes. Canal de comunicación símbolos, etcétera).

1 Es aaueHo que queremos comunicar: el mensaje

símbolos, etcétera).

1 Es aaueHo que queremos comunicar: el mensaje Contenido de la comunicación

símbolos, etcétera).

1 Es aaueHo que queremos comunicar: el mensaje Contenido de la comunicación que deseamos transmitir.

t Toda comunicación implica una reacción o

que deseamos transmitir.

t Toda comunicación implica una reacción o Respuesta

que deseamos transmitir.

t Toda comunicación implica una reacción o Respuesta respuesta

p La claridad, la fidelidad y la reacción dependen del

respuesta

p La claridad, la fidelidad y la reacción dependen del Ambiente de la comunicación

respuesta

p La claridad, la fidelidad y la reacción dependen del Ambiente de la comunicación estado en el que se encuentran las relaciones entre

fuente-receptor.

nceA Fuente: Adaptado de Reyes Po

estado en el que se encuentran las relaciones entre fuente-receptor.

nceA

Supervisión. Esta última fase del proceso de dirección, consiste en ver que las cosas se realicen tal como se habían planeado y ordenado. Aunque tiende a darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, denominados como supervisores inmediatos, por ejemplo: sobrestante (técnico), jefe de oficina, supervisor de ventas. etc., son en todo caso aquellos jefes que no tienen bajo sus órdenes a otros jefes inferiores. sino sólo obreros o empleados que llevan a cabo las órdenes e instrucciones que les son dadas.

La supervisión, comenta el autor Reyes Ponce A., por ser función inmediata al control, es fácil de confundirse con éste, quizá el criterio para distinguirlo se encuentra en que: la supervisión es simultánea a la ejecución y el control es posterior a ella, aunque por corto tiempo.

El grado de supervisión siempre es importante en la dirección. La ejecución formal de un grupo de trabajo es el supervisar, esto puede contribuir mucho para obtener la participación del grupo. La actitud que adopte el jefe con su personal influye bastante sobre el ambiente en el cual se realizan las operaciones, así como sobre la cantidad y la calidad del trabajo que se desarrolle.


Supervisión estrecha. Aparece cuando el supervisor cree que su principal función consiste en obtener determinada cantidad de producción y suele insistir con esa idea ante su grupo, reservándose la mayor parte de las obligaciones en conexión con el trabajo y permitir muy poca libertad a su personal.

Supervisión moderada. Se da cuando el personal tiene mayor libertad para hacer su trabajo y pueden aprovechar sus propias ideas, además de estar más contentos. En estos casos la productividad suele alcanzar niveles altos, pero el personal suele sentirse tan satisfecho debido a que. cuando hay poca vigilancia, cada trabajador se convierte en su propio supervisor, pero no puede hacer mucho respecto a la naturaleza del trabajo.

De lo anterior se concluye que. además de buscarse un término medio entre los dos tipos de supervisión, depende del tipo de trabajo y de las características del personal que lo realiza. Logra con esto un adecuado nivel de productividad y una satisfacción adecuada por parte del personal.

Recursos de supervisión

Todo supervisor dispondrá de varios recursos, y el éxito de ellos dependerá de la medida en que los utilice de manera sistemática. A continuación detallamos estos recursos.

Planes de trabajo. La única manera satisfactoria de saber lo que los empleados deben hacer, es determinarles un plan de trabajo por escrito.

Reuniones. Es conveniente que el supervisor se reúna con su personal de manera periódica para que le informen sobre sus tareas. Preparar la reunión demandará tanto del supervisor como del personal, planearla a fin de no desperdiciar el tiempo, para lo cual los subordinados deberán conocer con anticipación los puntos a tratar, la fecha y el lugar de la reunión.

Visitas periódicas. Según lo permita el trabajo, y con la regularidad posible, se deberá visitar a cada uno de los trabajadores o empleados en la localidad o sitio de trabajo.

Es conveniente que ellos sepan con anticipación que el supervisor llegará a visitarlos, así contarán con tiempo para recabar datos acerca de sus problemas y planear sus propias actividades.

Informes. Si las juntas y visitas resultan insuficientes para mantener un contacto estrecho con el personal, hará falta que se pida la rendición de informes y deberá procurarse que éstos sean lo más sencillos posibles.

Necesidad de capacitar al supervisor

La capacitación a los supervisores se ha convertido en algo muy necesario. Las empresas tienen el deseo y la esperanza de que sus problemas puedan resolverse con

El control y la acción de controlar 231

la mayor facilidad mediante mejores supervisores. En ese sentido, se acepta más la idea de que la capacidad del supervisor puede desarrollarse y mejorarse por medio de la capacitación, en esencia en los aspectos de planeación. simplificación del trabajo. motivación, comunicación, control de tareas destinadas, etcétera.

Actitudes directivas

Se presenta un resumen de todo lo expuesto en los temas anteriores, para concluir que todo administrador deberá tomar una serie de actitudes para atender de manera eficaz su función directiva y éstas son las siguientes:

a) Hacer que todos los elementos empleados se sientan importantes, por tanto. que sean parte de un grupo de trabajo de la empresa.

b) Reconocer, actuando de acuerdo con las diferencias individuales humanas de cada empleado.

c) Guiar adecuadamente a sus subordinados, para que tengan la sensación de haber participado en la solución de los problemas.

d) Promover el incremento de la participación del personal en todas las actividades que sean convenientes.

e) Conocer y satisfacer las necesidades del personal, mediante la motivación. f) Aprender a dar órdenes, sin crear confusiones ni malestar en los empleados. g) Aprender a escuchar y evitar las discusiones con el personal. Lo anterior

puede resumir en una adecuada empatia, es decir, la proyección de la imagen de una persona en otra o la capacidad de una persona para colocarse en la posición de otra, conociendo sus valores, actitudes y aptitudes, además de buscar una participación en conjunto.

El control y la acción de controlar

El control es la última variable del proceso administrativo. No por presentarse al final es el menos importante. Una vez hechos los planes, diseñada la organización, integrados los recursos, constituida la directiva y con la información fluyendo, es cuando el proceso de control se vuelve importante. Básicamente es el proceso que se encarga de eliminar el caos y da congruencia a la empresa, con el propósito de que pueda alcanzar sus objetivos.

El control es la esencia para el funcionamiento de la empresa como un sistema. de acuerdo con el principio de la realimentación. Lo más significativo de las decisiones adaptativas y de las modificativas consiste en actuar sobre comportamientos determinados. Con el fin de reducir alguna desviación percibida, gracias a ello es factible mantener una dirección y, por tanto, conseguir un objetivo. Los conceptos


por los que el control ha pasado en este sentido, definen en cierta forma la evolución del concepto de empresa como ente que actúa sobre su propio ambiente y estructura, ajustando, en algunas situaciones, un esfuerzo que une a ambos en la relación medio-objetivo.

El control ha existido de manera natural en todo organismo social, desde el momento en que las empresas han nacido para cumplir algún objetivo. El investigador Taylor al intuirla o Fayol al definir, ya sea de un modo concreto a la función de control en la empresa, no hacían sino constatar algo conocido empíricamente. En efecto, toda empresa para considerarse como tal. siempre debe procurar dos cosas:

a) Cuidar que sus planes se cumplan. b) Distribuir, desde el punto de vista económico, la utilización de sus recursos.

Creemos que esta función, de control, representa la esencia de la administración moderna. De hecho, lograr de manera eficaz los objetivos de las empresas y satisfacer las necesidades comerciales es resultado directo de su ejercicio. Pero, aunque el control es reconocido como condición absoluta de los resultados, es mal entendido.

Los hechos fundamentales acerca de los controles, nos dicen los autores Lindberg y Cohn (op. cit.. p. 79). son los siguientes: Los logros efectivos exigen controles eficaces. sin embargo, no tienen la menor idea de cuánto cuestan ni qué producen sus controles, otras ni siquiera saben utilizarlos y muchas otras ni los aplican. Como son necesarios para lograr el éxito, se les considera como requisitos fijos que ofrecen pocas o ninguna alternativa de costos. Este punto de vista suele ser la primera piedra para edificar el fracaso de muchas empresas.

Definiciones de control

La palabra control tiene varios significados y específicamente varios sentidos, los cuales son importantes para el análisis. Por ejemplo, significa:

a) Verificar. b) Regular. c) Comparar con una norma. d) Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir y ordenar). e) Limitar y restringir.

Todas estas concepciones son significativas para la teoría y práctica administrativa, sin embargo, daremos algunas definiciones:

La palabra control es un galicismo que indica acción o efecto de controlar. Controlar es un verbo activo que significa: examinar y censurar con autoridad suficiente. formando un juicio, aprobando o corrigiendo lo que no estuviera en forma o modo debido.


El autor Maddock define el control así:

Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

G. R. Terry lo define así:

Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo valorizándolo y. si es necesario. aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado.

Guzmán Valdivia I. lo define así:

Consiste en los diferentes medios que nos permite comparar los resultados estimados. A fin de corregir desviaciones o vencer los obstáculos que se hubieren presentado en la realización de los programas.

Sánchez Guzmán F. asevera que:

Es regular el comportamiento de los elementos de la organización a fin de que la interacción de la energía generada por ellos produzca reacciones tales que conduzcan a los efectos previstos.

Cada una de las definiciones anteriores implican por lo menos dos cosas:

1. Los controles no tienen una vida propia. 2. Están orientados hacia el futuro.

Los controles son derivados y como tales son transitorios y efímeros. También son métodos para dar forma al futuro y en ese sentido, operan según el futuro que podrá y deberá aportar.

Conceptos erróneos sobre el control

El error más generalizado en relación con la función de los controles es que: como resulta vital para el éxito, sus costos son inevitables y por tanto, no cuentan. La realidad es que tanto la efectividad como el costo de los controles varían mucho, casi nunca en proporción directa. Existen empresas que poseen buenos controles a un bajo costo, otras, en cambio, tienen controles poco efectivos a un alto costo.

El control en las empresas y el costo de hacer negocios están muy unidos. Los costos de control se cuentan entre los más elevados de cualquier empresa y pueden dañar al mejor negocio si no se controlan, a su vez. Aunque no tiene sentido tener controles que reditúen por lo menos su costo, en la práctica proliferan y esto se debe al desconocimiento o poca aceptación de las relaciones entre los costos y el ahorro.


Por ejemplo: una empresa que gasta SI00 000 pesos para evitar mil pérdidas de $20.00. tiene que vender un valor de S5(X) 000 en mercancía con un 20% de margen bruto para mantener un control que produzca ahorros por un valor de una quinta parte de sus costos. La empresa que conoce el costo de sus controles y aplica su conocimiento. goza de una de las mejores ventajas competitivas. Otro concepto erróneo consiste en emplear el control, principalmente, para evitar que ocurran ciertas cosas: el robo de los productos terminados, el gasto de fondos no presupuestados. restringir el uso de los vehículos para fines exclusivos de la empresa. La inquietud de dicha opinión no se puede desconocer, pero con frecuencia se basa en suposiciones erróneas respecto a las pérdidas potenciales, por ejemplo: en el caso de cuentas por cobrar. En algunas empresas, es frecuente contar con un empleado que verifica las facturas una vez escritas y elaboradas por otro empleado, debido a que se considera que los clientes sólo informan acerca de errores hechos en su detrimento y nunca cuando es contra la empresa. Mediante un estudio se puede comprobar que los errores se hacen al azar, es decir, con frecuencia a favor o en contra de la empresa. en cuyo caso el número de quejas que se reciben de los clientes se puede usar como una prueba de la exactitud para elaborar las facturas y se puede suprimir la verificación hasta que las quejas justifiquen la necesidad de un cambio de procedimientos.

El objeto real del control consiste en producir sucesos: elevar la redituabilidad de un producto, lograr un objetivo dentro del costo presupuestado o entrar con éxito a un nuevo mercado. Esta cuestión no es académica. Los controles sin objetivos positivos. que son represivos y no poseen visiones más elevadas para la empresa, tienden a ser evadidos por los empleados. Estos controles, los cuales provocan la evasión pueden conducir a un falso sentido de seguridad, esto a su vez. provoca decisiones de consecuencias desastrosas para la empresa. En la práctica, muchos controles por ser negativos. conducen a mayores pérdidas de las que ocurrirían si no existieran.

Otra causa de problemas radica en que los controles suelen aislarse de las demás funciones de la empresa, lo cual es un gran error. Los controles efectivos no pueden existir aislados. Cuando contribuyen al bienestar de una empresa, es porque están unidos vitalmente a otras funciones como la planeación. la organización, la dirección. etcétera.

Objetivos del sistema de control

Este sistema tiene por objeto, asegurar la "eficiencia y la eficacia" de la actividad. esto se obtiene mediante:

a) Conseguir los objetivos en los plazos indicados. b) Lograr los objetivos con economía de medios.

El control trata de asegurar los aspectos anteriores al proporcionar a los administradores del organismo social, la medida de la desviación que los resultados pueden tener respecto a los plazos propuestos.


El propósito del control se basa en la comparación de dos hechos anteriores a él: la planeación y el desarrollo de la actividad, entre ambos, su mecanismo de comparación.

De lo anterior se deduce que los objetivos del sistema de control son los siguientes:

a) Comparar los resultados de la actividad con los objetivos asignados a los responsables de obtener estos resultados.

b) Suministrar información sobre el tipo y el tamaño de las desviaciones que pueden presentarse entre lo planeado y los resultados.

c) Proporcionar políticas, reglas y medios para evaluar dichas desviaciones, concediéndoles su verdadera importancia dentro del contexto de la empresa.

d) Suministrar a los responsables tanto los antecedentes e informes de valoración para efectuar la toma de decisión, cuyo producto son las medidas correctivas.

e) Conocer las causas que producen las desviaciones para modificarlas de manera favorable en lo posible, actuando sobre los factores internos y extemos.

f) Mantener, por parte de los administradores, una atención constante sobre el desarrollo de las operaciones para extraer conclusiones, las cuales eviten futuras desviaciones y permitan mejorar la planeación.

g) Apoyar y guiar la actuación de los ejecutores manteniendo sus esfuerzos en línea con los objetivos y metas perseguidos.

h) Verificar que todos los recursos y los medios de la empresa sean utilizados en la cuantía prevista para cumplir con los objetivos de la misma.

El proceso de control

Básicamente es el proceso el que se encarga de eliminar el caos y dar congruencia a la empresa, con el fin de poder alcanzar sus objetivos es importante para una buena administración.

Independiente a la función que se controle o de la técnica empleada para controlarla, el diseño del sistema de control obedece a una estructura interna del mismo. cuya dinámica es cíclica e incluye un elemento que decide su actuación.

El primer paso para integrar el sistema de control se encuentra en la dirección superior de la empresa, en los responsables de ella, los cuales deben tomar en cuenta la finalidad práctica que persiguen al controlar y los medios adecuados para alcanzarla.

En ese sentido, existe un conjunto de fases mediante las cuales se establece un mecanismo para poner en práctica el control, puede resumirse en las siguientes etapas:

a) Implantar normas o estándares para el control. b) Medir y juzgar lo que se ha realizado.


c) Comparar lo realizado contra las normas y definir las diferencias, si es que las hay.

d) Corregir las desviaciones poniendo el remedio adecuado.

Este proceso de control se presenta de manera gráfica en la figura 6.11.

Proceso de control.

índice de corrección

(Retroalimentacíón) Comparación para establecer

diferencias

Acción correctiva si fuera necesaria

Medida de actuación

Actividad satisfactoria lograda

Actividad de la actuación

Comparación Normas o bases ¡;.-iM conlro:

Establecimiento de normas

Podemos definir inicialmente qué es una norma: es una unidad de medida establecida para servir como un modelo o criterio.

El establecimiento de las normas proporciona la base sobre la cual se mide el desempeño real o esperado.

Es una operación simple, un administrador podrá controlar a través de una observación general. Sin embargo, a medida que las operaciones se hacen más complejas o se amplía la autoridad de un administrador, éste se hace impracticable. El administrador entonces debe escoger los aspectos para una atención especial, vigilándo-los y también asegurarse de que la operación total está procediendo como estaba planeada.

Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, en el sentido de ser factores limitantes o demostrar mejor que otros factores, si los planes están dando resultado. Con normas, un administrador puede dirigir un mayor número de subordinados y por tanto, incrementar su campo de administración con el ahorro en costos resultante y el perfeccionamiento de la comunicación.

La habilidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las partes esenciales de la administración, que un control sólido depende de ellos. En relación con esto, el administrador debe hacerse ciertas preguntas como:


a) ¿Cuáles me mostrarán mejor cuando las metas no se estén obteniendo? b) ¿Cuáles reflejan mejor las metas de mi unidad administrativa? c) ¿Cuáles medirán mejor las desviaciones críticas? d) ¿Cuáles me informarán quién es el responsable de alguna falla? e) ¿Cuáles normas costarán menos? f) ¿Para cuáles normas existe información?

Clases de normas

Las normas por lo general reflejan los objetivos de planear una empresa, así como de sus unidades administrativas internas. Estas normas pueden ser tangibles y de fácil cuantificación o intangibles y difíciles de cuantificar.

Normas cuantitativas. El primer paso del control está ligado estrechamente con el proceso de planeacion y es parte integral de él. El tipo de plan normal, definido también como de bajo nivel, se convierte en el criterio mediante el cual se mide el desempeño en el proceso de control.

En general, es fácil cuantificar las normas que se refieren a unidades físicas, al costo, a los ingresos y al capital, a las normas físicas se les puede aplicar un número. a los costos una cantidad de dinero, así como a los ingresos y a las inversiones de capital.

Normas cualitativas. Es difícil controlar y establecer una norma cualitativa: sin embargo, estos elementos cualitativos van cobrando mayor importancia para el éxito de la empresa moderna.

Una forma de fijar normas cualitativas quizá deduzca de la teoría de la motivación de expectativa, basta decir que las expectativas pueden usarse como norma para controlar tanto las mercancías físicas como a la misma gente.

En seguida se muestra, en el cuadro 6.6, un esquema con las clases de normas:

Cuadro 6.6 Ejemplos de ciases de normas.

Normas cuantitativas Normas cualitativas

• Normas físicas • Normas de publicidad

• Normas de costos • Normas de relaciones públicas

• Normas de capital

• Normas de ingresos

• Normas de programas

• Normas de productividad

• Normas de desarrollo para informes de control

• Normas de hegemonía del producto

• Normas de actividades de los empleados

• Normas de posición en el mercado


En ese sentido, las normas cualitativas se pueden fijar mediante las expectativas de un gerente, respecto del desempeño de sus subordinados.

Medición del funcionamiento

Este paso intermedio consiste en medir la ejecución y el desempeño actual. Hasta cierto grado, los problemas de medición son definidos y algunas veces resueltos de manera parcial, por la manera en que las normas son fijadas.

La medición del funcionamiento se refiere a un solo concepto: Mostrar lo que se ha logrado. Esto es importante, porque proporciona la verdadera información objetiva que con posterioridad se compara con la norma establecida.

La administración puede suponer que se están cumpliendo las normas o puede medir de forma objetiva el desempeño y compararlo con dichas normas. Es evidente que este último método lleva a un control más efectivo. En algunas actividades se pueden tomar medidas precisas, pero en otras es casi imposible realizar alguna medición.

La ejecución real de la medición del funcionamiento se logra en muchas formas diferentes de medir el desempeño. Las medidas más comunes se derivan de la observación personal, de datos estadísticos, de informes escritos u orales y de información contable.

Observación personal. El método más simple y. por tanto, más usado para medir el desempeño, es limitarse a observar si está de acuerdo con la norma y con facilidad los gerentes pueden determinar si las actividades fueron planeadas. Los sistemas y procedimientos que se siguen, la cantidad y calidad del trabajo, la actitud de los empleados y la operación general del área se encuentran entre los tipos de cosas que podrían observarse.

Datos estadísticos. Sirven para medir las tendencias de ventas, compras, clientes y otros asuntos de la empresa. Pueden ser útiles para medir el desempeño de la organización. Por ejemplo: la toma de muestras puede recopilar datos para medir el desempeño de una unidad de operación. Quizá se empleen los datos estadísticos pertinentes para una variedad amplia de mediciones, incluyendo las de trabajo, tiempo. esfuerzo, dinero, espacio, progreso general y logro de objetivos.

Informes escritos. Toda clase de informes escritos se usan mucho para medir el desempeño en el proceso de control. Son dos factores que pueden servir de guía en el empleo de estos informes: propósito y oportunidad de la información.

Informes orales. Éstos son paralelos al método de observación personal para medir el desempeño. Estos informes orales se pueden usar, si las actividades que se midan de manera física están fuera de la empresa. Por ejemplo, información por teléfono al supervisor y las visitas realizadas durante el día.

Información contable. Al proceso de contabilidad se le ha utilizado de modo tradicional para medir el desempeño financiero de las empresas. Los instrumentos de medición usados comúnmente por la contabilidad son: el balance y los libros de


ingresos y egresos. El flujo de fondos muestra las entradas y salidas de capital de trabajo así como de! efectivo de la empresa. La administración puede emplear estos tres elementos financieros para medir las actividades de la organización.

Comparación del funcionamiento con ia norma o base

Una vez obtenida la información acerca del funcionamiento, el siguiente paso en el proceso de control consiste en comparar este funcionamiento con la norma o base (con esto se evalúa el funcionamiento) cuando existe alguna diferencia entre ambos. suele requerirse un criterio para establecer la importancia de la diferencia.

El funcionario a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y juzgar los resultados como parte definida del proceso de control.

En términos generales, la comparación de lo realizado con las normas para ver si difieren, deberá efectuarse lo más cerca posible del lugar del trabajo, ya que esto facilita la inspección, además ayuda a localizar lo que necesite corrección, con el resultado de que las pérdidas sean mínimas.

Acción correctiva

Esta última etapa del proceso de control puede considerarse como el hecho de hacer cumplir, ver que las operaciones sean ajustadas o que se hagan esfuerzos para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado. Siempre que se descubren variaciones importantes, éstas no sólo piden una acción inmediata y enérgica, sino que es imperativo aplicarla. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas. ajustes interminables o excepciones constantes.

La acción correctiva la ejercen quienes tienen la autoridad sobre el procedimiento actual. Puede implicar un cambio en el método para obtener la cantidad deseada o una nueva forma para determinar las dimensiones de las partes que se están produciendo, para llenar los requisitos del control de calidad. En ciertos casos puede ser suficiente con un cambio en la motivación.

En resumen, podemos decir que la toma de una acción correctiva, caracteriza al ocupado pero eficiente ejecutivo. Sin acción no existe control. Las acciones tomadas son el resultado de decisiones ejecutivas y como tales, reflejan la personalidad del individuo que toma la acción, así como también son determinadas por los factores situacionales o ambientales. De ahí que la personalidad del individuo que ejerce el control tiene mucha relación con la clase de control. Antes de discutir el alcance de la acción que está disponible para el ejecutivo de control, es la acción correctiva, así como determinar quién debe tomar dicha acción, además de asegurarse que son las causas y no los síntomas, los que se están corrigiendo.


Características de un buen control

Ya se expusieron con anterioridad los pasos del proceso de control, ahora se examinarán brevemente las características más relevantes de un sistema efectivo de control. el cual es un factor eminentemente crítico para lograr los objetivos organiza-cionales. dependiendo su efectividad, en el sentido de la información recibida.

Los sistemas de control, para su uso más óptimo, deben poseer ciertas características. por desgracia no se pueden describir todos los sistemas de control, porque cada situación de control es única.

A pesar de esta dificultad, existe un consenso general de que un buen control tiene las siguientes características: es oportuno, sigue una estructura orgánica, es estratégico, es económico, muestra tendencias y situaciones y enfatiza la excepción.

Oportunidad

Los registros contables son relativamente precisos (los estados financieros detallan la actividad de una empresa en un periodo determinado) e históricos por naturaleza. ya que son preparados después de que el periodo se ha cerrado. Con frecuencia estos reportes son de gran valor para el proceso de planeación. pero a menudo son inadecuados como informes de control porque no son oportunos, es decir, no se dispone de ellos en el momento apropiado. Lo ideal es que la información de control debe pronosticar desviaciones de las normas antes de que éstas ocurran. En la práctica. dicho pronóstico es rara vez logrado, pero debe realizarse lodo el esfuerzo posible para informar sobre desviaciones de las normas, mientras los eventos en cuestión estén todavía en proceso.

Por ejemplo, el supervisor de una empresa impresora colocó un pequeño pizarrón al final de cada prensa, con la anotación de producción (norma) acumulada para cada hora; le pidió a sus dos prensistas que registraran la producción real de cada hora a un lado. El resultado inmediato fue que uno de los prensistas llamó al supervisor cuando empezó a tener problemas, permitiendo así replantear el trabajo.

Otro medio de enfocar lo oportuno de la información es requerir a los gerentes de área, como son el de planta, el de ventas, el de crédito y cobranzas, que formulen pronósticos y sometan a revisión esos pronósticos cada semana o cada dos.

Sigue una estructura organizacional

El control excesivo y la actitud de manos fuera, con la eventualidad inevitable de tener que recurrir a un asistente, reflejan el mismo defecto organizativo (una falla en delegar). La responsabilidad no es asignada ni la autoridad delegada con el resultado de que no se establece una obligación definida y clara hacia la dirección superior en la empresa. La función de control no puede de manera alguna sustentar a una estruc-


tura y prácticas organizacionales. Los buenos controles están íntimamente relacionados con la estructura organizacional y reflejan su eficiencia, así como la de sus procedimientos respecto a su diseño y función.

El total acumulado de los costos de los productos es de gran valor para el departamento de ventas para formular el precio de cierto producto, aunque dichas cifras pueden no tener relevancia para el personal de producción (el responsable de controlar los costos).

La información debe prepararse para cada unidad administrativa, así como para toda la empresa. Dirigir la información al gerente responsable es una manera efectiva de hacer factible el ejercicio del control al más bajo nivel posible de la organización.

Posición estratégica

Es imposible establecer controles para cada aspecto de una empresa, aun cuando es de pequeño o mediano tamaño en razón de su complejidad. Por ello, se hace necesario establecer controles en ciertos aspectos seleccionados de la operación, siguiendo criterios de valor estratégico.

Un artículo para el hogar, como lo es un refrigerador, es inspeccionado después de su ensamblaje o montaje final, conectándolo a una actividad de prueba para verificar que enfría de manera apropiada. También, los componentes del compresor son objeto de controles dimensionales completos para asegurar un adecuado montaje. Establecer los aspectos de verificación clave antes del montaje de un componente crítico y después del mismo, minimiza la posibilidad de tener que rehacer un costoso trabajo y la posibilidad de que los productos defectuosos lleguen a manos de los clientes.

Unas pocas pero bien seleccionadas mediciones de ejecución o actuación son por lo general suficientes para el control integral de las operaciones de medianas empresas.

Económico

Además de su afecto de constante acoso del esfuerzo humano, el control excesivo puede ser oneroso.

Un método para balancear el costo del control de calidad con el costo de no tomar acción en el uso de las técnicas de muestreo, es que de cada 10 a 100 artículos sean verificados de manera minuciosa.

La exactitud en la medición es un factor importante para determinar el costo de un conjunto de controles. Algunas veces, la presencia de una desviación de la norma y su dirección (más bien, la magnitud precisa de la desviación) son suficientes para los propósitos del control.


Muestra, tendencias y situaciones

Los controles que presentan el estado actual de una fase específica de una operación son relativamente fáciles de preparar, ya que todo lo que se necesita son estados periódicos de la actividad particular en cuestión. Aunque estas mediciones muestran un cuadro de la situación actual, ellas no revelan de forma necesaria la tendencia de la ejecución, por ejemplo: los reportes de producción mensual no demuestran si la producción está aumentando o decreciendo. Esta limitación es superada con el uso de un método gráfico de presentación que dé a conocer sucesivas mediciones, formando así una línea de tendencia o mediante la presentación de los datos en forma tabulada e incluyendo cifras acumuladas.

Es necesario incluir información de apoyo que esté íntimamente relacionada con la función primordial bajo observación.

La interpretación de las tendencias, a la luz de los eventos relacionados, es de importancia especial en el desarrollo de la información de control para medir la posición en el mercado.

Un fabricante de jabón que tenía buenas ganancias, pero que descuidó enfocar su atención a la creciente participación en el mercado del lavado casero tomada por los detergentes, descubrió demasiado tarde que se había quedado atrás y rezagado en el nuevo y más amplio mercado.

Los datos del control que muestran la posición en el mercado, debieran mostrar la posición en relación con los artículos competitivos, así como la posición en el mercado relacionada con la de los competidores.

Enfatiza la excepción

Existen dos razones de por qué los sistemas de controles efectivos enfatizan la excepción. Primero, la cantidad de información generada, aun en pequeñas empresas, es tal, que no sólo hace difícil sino imposible determinar la importancia de toda la información. Revisar cada acción de los subordinados o consultarlos antes de tomar acción consume mucho tiempo del gerente. Segundo, cuando la información que acentúa la excepción es presentada al gerente, su atención se dirige de preferencia hacia las cuestiones que requieren acción correctiva.

Los datos de ventas presentados al gerente de esa área debe especificar aquellas zonas que se desvían de las normas de ejecución preestablecidas más allá de un margen predeterminado, por ejemplo: los que se desvían más de 10%.

La información de la excepción resulta valiosa en el control de la calidad, de los costos, de la producción o cualquier otra medida de ejecución para la cual se hayan fijado normas.

El control por excepción está muy vinculado al proceso de degradación, y no significa, de manera necesaria, el ejercicio de acción correctiva después que la función en cuestión ha sido ejecutada. En cambio, se ejerce un control efectivo (ya sea

El control y la acción de controlar 243 "

aprobado o desaprobado) de la acción excepcional, antes de tomar la decisión cuando se asignan las responsabilidades, se delega autoridad dentro de los límites prescritos, a fin de que aquéllas puedan ser cumplidas. Por ejemplo, el supervisor de línea (en un departamento de manufactura) puede tener autoridad para gastar hasta $3000.00 para cada reparación de cualquier pieza del equipo en su departamento e incluso un total de $20 000.00 por mes, para ese mismo fin. Las desviaciones más allá de las normas de costo de mantenimiento requieren la aprobación de su superior.

Cada una de las características de un sistema de control efectivo, comentadas en párrafos anteriores, son de suma importancia para el control de las operaciones.

Estas características son descriptivas de dos diferentes aspectos del proceso de control y como tales, pueden ser tanto condensadas o reconocidas como dos principios del control. El establecimiento de controles que presentan información mientras es aún oportuna y a tiempo, además de que revelan información que es de valor estratégico para el control de las operaciones y que siguen estructuras orgánicas, son descriptivas tanto del propósito como de la estructura del sistema de control.

Técnicas de controi

Las técnicas para determinar si están de acuerdo los resultados reales contra los esperados, incluyen desde las estimaciones cualitativas hasta las mediciones exactas. En algunas empresas, los administradores sencillamente observan el proceso y deciden si deben o no aplicarse acciones correctivas.

Observación personal. Los juicios y las observaciones personales son medios útiles para completar los resultados rendidos por un bien estructurado sistema de control, pero no son un sustituto apropiado de un sistema adecuado de reporte y control.

La observación personal es la técnica más rudimentaria. Mientras que los controles se vuelven más sofisticados, son indispensables la revisión física de las mercancías, de los inventarios, de las horas, de los desembolsos en efectivo y otros datos cuantitativos. Cuando las técnicas de contabilidad son usadas, los resultados obtenidos sólo se compendian y se reportan en forma superficial. Los sistemas de control más precisos, buscan detallar las cuentas de ventas, créditos, costo total y así de manera sucesiva en forma de relación.

Análisis de los coeficientes indicadores. Un coeficiente indicador (relación o razón) es una manera de expresar la relación proporcional entre dos medidas. Los coeficientes pueden ser expresados como:

a) Una proporción, usando dos puntos para separar las dos medidas: 1:2

b) Una fracción 1/2 c) Un porcentaje 50%


Cualquiera que sea el método de expresión (proporción, fracción o porcentaje). un coeficiente indicador siempre mostrará la magnitud de la relación entre dos medidas. El análisis de los coeficientes entre varias medidas de la ejecución operativa, es una técnica de control muy útil y necesaria.

Para mayor conveniencia, los clasificamos en coeficientes financieros, los cuales contribuyen principalmente a un mayor y mejor entendimiento de la condición financiera de la empresa. A continuación se presentan ejemplos de esta clasificación.

Coeficientes indicadores financieros

• Utilidad como un porcentaje de capital invertido.

• Utilidad como un porcentaje de las ventas.

• Coeficiente de liquidez.

• Coeficiente de solvencia.

Los coeficientes operativos son aquellos que proveen de mayor comprensión de los aspectos relacionados con la operación de la empresa, más que una apreciación de su estructura financiera, en ese sentido, son referidos como coeficientes operativos. tres de ellos contribuyen al conocimiento de la función de las ventas en la empresa, el cuarto es un concepto generalizado de las funciones de insumo-producto.

A continuación se muestran ejemplos de estos coeficientes:

Coeficientes indicadores operativos

• Ventas netas sobre el inventario promedio.

• Ventas netas sobre el total del mercado.

• Gastos de venta sobre ventas netas.

• Coeficientes de insumo-producto.

- Monto sueldos/ventas netas.

- Horas/hombre trabajadas/unidades producidas.

- Costo publicidad/unidades vendidas.

El control y la acción da controlar ~

Análisis del punto de equilibrio. El análisis del punto de equilibrio utiliza los mismos conceptos empleados en la confección de los presupuestos variables. Y es otra forma, por la cual, los datos pueden ser analizados con propósitos específicos de control.

El análisis del punto de equilibrio intenta determinar, qué volumen de ventas deberá lograrse para cubrir los costos fijos y variables relacionados con un producto en particular o con una línea de productos. La misma técnica también puede utilizarse para valorizar los gastos de un artículo, como son los gastos del costo de los anuncios, relacionado con un producto determinado.

La forma más sencilla para analizar el punto de equilibrio, separa los costos fijos y variables, además trata de calcular en qué volumen los costos fijos son cubiertos por la contribución para costos fijos. Esta cuota se obtiene por medio de una simple resta del costo variable de cada unidad menos el precio de venta.

Si el precio de venta es de $100.00 por unidad y el costo variable de $60.00. la contribución por unidad para cubrir los costos fijos será de $40.00.

Precio de venta Costo variable Contribución para gastos generales

$100.00 60.00 40.00

P.E.= Costos fijos Contribución para gastos grales.

200 000 40 = 500 (unidades al

precio de $100.00

por unidad)

f i gu ra 6 .12 Gráfica de punto de equ i l ib r io .

Ingresos

500-

400- y ' ^ ^ * . Costos variables

300-Punto de equilibrio

Cosíos fijo»

100-

1 1 1000 3000 5000 7000 9000

Unidades producidas


Lo anterior significa que con un costo determinado y conociendo el precio de venta en el mercado. la mercancía puede cubrir de forma total su precio fijo con la venta de 5000 unidades. Cuando se venda la siguiente unidad, la contribución unitaria será sólo utilidad por encima de cualquier cifra. la cual puede incluirse entre las cifras de los costos variables.

Los presupuestos. Continúan siendo los más difundidos de todos los medios de control. La variación en unidades monetarias entre los resultados reales y los presupuestados son los índices básicos para que las acciones correctivas sean pesadas y valoradas. También son el perfil financiero de los procesos de planeación. Una vez fijado el presupuesto financiero, se convierte en el objetivo deseado contra el cual se compararán los resultados tanto reales como los esperados. Cuando los planes aumentan en alcance y distancia, los presupuestos se complican mucho y son más difíciles de coordinar de manera efectiva. Los presupuestos se preparan para proyectos maestros, planes intermedios y para unidades dentro de los planes intermedios. Al surtir efecto varias fases de los planes, los presupuestos se convierten en parte de las actividades del control. Mientras, la información es reportada de nuevo mediante el sistema del control de la organización, las variaciones en los desembolsos presupuestados pueden dictar otras planeaciones futuras o ajustes en los presupuestos que ya existen. Así. los presupuestos servirán como proyectos, controles y normas contra las cuales el funcionamiento es juzgado.

Los presupuestos son usados con extensión que tienen una variedad infinita. Los presupuestos pueden cubrir los gastos, el flujo de ingresos, las solicitudes de efectivo a plazos cortos, los gastos de capital, el costo de hombre por hora, el costo y las relaciones de tiempo.

Las auditorías. También son útiles como medio de control, por tanto es conveniente exponer las distintas formas de practicarlas por la mayoría de los expertos en la materia, adoptando formas específicas de acuerdo con las clases de auditoría existentes, en relación con la que se decidió aplicar.

La auditoría financiera. Consiste en una revisión exploratoria y crítica de los controles subyacentes, así como los registros de contabilidad de una empresa, realizada por un contador público, cuya conclusión es un dictamen acerca de la corrección de los estados financieros de la empresa. El auditor además certifica que los reportes fiscales de la empresa se efectuaron de acuerdo con las prácticas financieras aceptadas y de manera aparente, representan en forma verdadera las buenas y saludables condiciones financieras del organismo.

La auditoría interna. Va más allá de examinar en forma general las cuentas financieras. Una auditoría interna bien hecha, rastrea dentro de lo que se está haciendo, qué tan bien se está realizando y cómo tanto las técnicas como el modo de planear los problemas actualmente en uso, pueden ser mejorados. Las recomendaciones con frecuencia abarcan más allá de las áreas financieras, lo que hace que el puro impacto del informe de esta auditoría sea semejante a los formulados por los consultores externos.

La auditoría administrativa. La necesidad de modificaciones constantes y de ajustes obliga a buscar el mejoramiento de las operaciones, las condiciones de trabajo

El control y la acción do controlar " W

están en constante variación y la improvisación también es frecuente a fin de ajustar tanto los sistemas como los procedimientos de dichos cambios. Por tanto, se hace necesario un examen y una evaluación del organismo, realizado por un profesional de la administración, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus metas fijadas con base en la organización, sus recursos, sus métodos y controles y su forma de operar.

El concepto de auditoría administrativa es una nueva herramienta de control y evaluación, considerada como un servicio profesional para examinar de manera integral una empresa, con el fin de descubrir oportunidades para mejorar su administración. A continuación se proporcionan algunos ejemplos para aplicar esta técnica:

a) Auditoría funcional. Se examinan y evalúan de una o más funciones administrativas (ventas, compras, crédito y cobranza, producción y gerencia).

b) Auditoría procesal. Se hace un examen y evaluación de los elementos del proceso administrativo (planeación, organización, integración, etcétera).

c) Auditoría analítica. Examen y evaluación de los elementos analíticos de la empresa (sistemas, procedimientos, formas, actividades, costos, equipos, etcétera).

EGUNTAS DE ANÁLISIS

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ato :B toda'empresa depende en gran medida de la efectividad de la admini ffeción. Defina qué es la administración.

Indiq atro características de la administración.

Indique tres aspectos que demuestren la importancia de la administración.

Defina el concepto de planeacion e indique los beneficios que se obtienen con una adecuada aplicación.

Indique qué fases comprende el proceso de planeacion.

Defina el concepto de organización e indique cuál es su objetivo.

Indique qué fases comprende el proceso de organización.

Defina el concepto de integración e indique cuál es su objeto.

Defina el concepto de dirección e indique cuál es su importancia.

Indiqujf cuáles fases comprende el proceso de dirección.

'•-■¡ina >f Concepto de control e indique cuáles son sus objetivos.

jue n4tase8que comprende el proceso de control.

Al finalizar el estudio de este capítulo será capaz de:

• Comprender que en todo tipo de organizaciones se realiza la actividad administrativa.

• Describir de qué trata la función de comercialización.

• Describir de qué trata la función de producción o técnica.

• Tener conocimiento de los aspectos que abarca la función de finanzas.

• Conocer los aspectos que abarca la función de personal.

• Señalar los elementos que comprende la función de compras.

• Identificar los diversos aspectos que comprende el trabajo de oficina.

250 Las funciones operacionales

La administración comprende en realidad dos tipos distintos de actividades: la administrativa (que ya se trató en el capítulo anterior) y la operacional. la cual abarca la operación diaria de una empresa e incluye funciones de compras, promoción, publicidad, control de inventarios, crédito y cobranzas, registro de transacciones y relaciones con los empleados, entre otros.

La mayoría de la gente piensa en la administración en términos grandiosos, como si fueran acciones sólo de gran magnitud. En realidad, el conjunto de decisiones y actos que constituyen la administración es simple y a la vez complejo. No todo es tomar decisiones sobre los principios de la administración, tal como están escritos en los libros de texto.

No existe un conjunto aceptado de deberes y obligaciones para un ejecutivo, así como no existen técnicas garantizadas para resolver los problemas administrativos, hay quienes aseguran que existen ciertas normas, pero es bien sabido que existen buenos administradores que ni siquiera conocen dichas normas. Sin embargo, bajo las diferencias superfluas y la aparente uniformidad en la técnica empleada en los distintos puestos un detallado estudio revelaría que la acción de administrar tiene características comunes dondetjuicni LJUC se encuentre.

Existe cierto acuerdo generalizado y universal de que las funciones de un director o gerente son las de planear, organizar, integrar, dirigir, controlar, coordinar y representar a la administración en sus distintas relaciones. Estas funciones administrativas, junto con las operacionales como: ventas, compras, créditos y cobranzas, etc.. son los elementos que el administrador no puede evitar sin menoscabo del mérito al título de director, gerente o jefe administrativo.

Al autor Newman W. H. (Adminístrative Avtion, Prentice-Hall, N.Y., 1960) nos comenta sus observaciones, diciéndonos que la administración está atada a el resto de las operaciones. El trabajo de un ejecutivo puede dividirse en funciones operacionales: comercialización, compras, finanzas, personal, etc. Pero también las funciones del administrador pueden dividirse en procesos administrativos como son la pla-neación, la organización, la integración, etc. Éstas son simplemente diferentes funciones de un mismo grupo de actividades, en el cuadro 7.1 se muestra lo expuesto en los párrafos anteriores.

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La función de comercialización 2S1

En el cuadro anterior se observa que un gerente de comercialización tiene que planear, organizar, integrar, etc., al igual que cualquier otro ejecutivo de la empresa. sea ésta privada o pública. Por tanto, dice Newman, la administración no es como creía Fayol, una de las seis funciones administrativas, por el contrario, es una parte necesaria e implícita del trabajo que se encuentra en cualesquiera grupos de actividades, difiriendo sólo en el grado, la proporción del tiempo o la importancia que cada administrador en particular aplica a su actividad específica.

Existe, desde luego, el nivel de la alta administración que tiene relación con toda la administración en conjunto y no sólo con un campo específico de la misma, pero, por lo general, la naturaleza de la administración es similar en todos los niveles y, por tanto, desde el punto de vista teórico, no puede trazarse una línea divisoria entre las funciones de la dirección superior y los niveles inferiores.

La función de comercialización

Una de las fases principales en el desarrollo de una empresa es la comercialización, la cual representa el factor clave para colocar los productos en el mercado de consumo y de esta forma obtener utilidades, además de satisfacer las necesidades de los consumidores.

Para una comprensión adecuada de esta función operacional. de dividirá en cuatro partes, que son: el mercado, el producto, la distribución y los medios de promoción.

El mercado

La función comercial comprende dos actividades muy importantes: la compra y la venta. La primera involucra al aprovisionamiento de todos los materiales necesarios y la segunda la salida del producto. En este apartado nos concierne tratar la segunda actividad.

El término mercado puede definirse desde diversos enfoques, para efectos de este tema se define como: El conjunto de personas o consumidores que están dispuestos a adquirir un producto o servicio determinado, o a quienes se les puede persuadir a que lo compren.

De acuerdo a sus aspectos más generales, el mercado se divide en:

Mercado real. Es aquella parte del mercado que efectivamente está adquiriendo bienes o servicios. Mercado potencial. Aquel en el cual será posible vender bienes y servicios. siempre y cuando los consumidores tengan la capacidad y características necesarias para efectuar la compra.

2S2 Las (unciones operacionales

Tipos de mercado

Existen básicamente dos tipos de mercado: el industrial y el de consumo. En el cuadro 7.2 se presentan los conceptos, las características y ejemplos de ellos:

Cuadro 7.2 Tipos de mercados .

Tipos de mercados Concepto Características Ejemplos

Industrial Es el que eslá formado • Pocos compradores. Mercado real del: por consumidores que • Análisis más detallado • Acero compran para producir para comprar. • Madera o revender. • Mayor monto de cada • Papel

compra en volumen y • Plástico dinero •Aluminio

• Menor actividad de •Aluminio

mercadotecnia.

De consumo Es ei que está cons • Número mayor de com Mercado del: tituido por personas pradores. •Vestido que compran para • Menor monto en cada •Calzado satisfacer una nece compra, lo mismo en • Alimentos

• Refrigeradores sidad inmediata. volumen que en dinero. • Alimentos • Refrigeradores

• Mayor actividad de mer •Estufas cadotecnia. • Muebles

La segmentación

Es una técnica que consiste en dividir el mercado en diversas partes o grupos de consumidores que tienen las mismas características. Por ejemplo: para segmentar el mercado de zapatos, podemos hacerlo con base en el sexo de los consumidores y formar segmentos:

1. Consumidores femeninos.

2. Consumidores masculinos.

La función de comercialización -53

Su importancia radica en que mediante el conocimiento de los distintos segmentos de un mercado, éste puede aprovecharse de una manera mejor para la empresa.

Comportamiento del consumidor

Uno de los aspectos de mayor interés para las ventas es conocer los motivos que tienen los consumidores para adquirir un determinado producto, esto es, conocer su comportamiento.

Es importante saber esos motivos para poder ofrecer al comprador lo que quiere y satisfacer plenamente sus necesidades, con lo cual habrá mayores ventas que repercutirá en utilidades mayores.

A la empresa le interesa conocer acerca del comportamiento y hábitos de compra del consumidor lo siguiente:

• ¿Por qué compra? »»- Para diseñar el producto de acuerdo a Razones de su comportamiento. sus necesidades.

-¿Dónde compra? ^ Para que se elija a los distribuidores. Lugar donde efectúa la compra.

- ¿Cuándo compra? ^ Para ofrecer con oportunidad al Penodo en el que realiza la consumidor el producto. compra.

- ¿Cómo compra? »» Para determinar la forma de venta. Por precio, cantidad, otras condiciones.

- ¿Quién compra: »*• Para poder dirigir la publicidad y La persona que realmente compra. promoción.

Investigación de mercados

Es la reunión, registro, tabulación y análisis de datos relacionados con las distintas actividades de comercialización.

Su objetivo principal es proporcionar la mayor información posible que sirva de base para tomar una decisión.

Las principales áreas de estudio que abarca son las siguientes:

1. En cuanto al mercado: 2. En cuanto al consumidor: Tamaño Comportamiento Localización Hábitos de compra Características Preferencias


3. En cuanto a publicidad y promoción: Eficacia Selección de medios

4. Otras actividades: Información sobre la competencia y valoración de vendedores

Además, la investigación de mercados reporta a la empresa los siguientes beneficios:

Beneficios déla

investigación de

mercados

Señalar quiénes son los compradores del producto o el de servicio.

Localiza nuevos hábitos permitiendo asi lanzar nuevos productos.

Descubre las preferencias del consumidor.

Verifica si los productos anuales del mercado son loe adecuados.

Da a conocer la imagen de la empresa al consumidor.

Competencia

En un sentido comercial, es la existencia de dos o más empresas antagonistas que ofrecen un producto similar o igual al mismo mercado.

El conocimiento de la competencia es importante para la empresa, porque permite hacerle frente y de esta manera no se reducen sus ventas.

Los datos relativos a los competidores se obtienen mediante la técnica de investigación de mercados y entre los aspectos más importantes que se necesitan conocer y analizar de la competencia se encuentran:

Aspectos a conocer de la competencia

Número e importancia de los competidores.

Sus productos y características.

Sus canales de distribución.

Sistema de venta.

Organización Interna.

Publicidad y promoción.

Costo de productos competitivos.


Todos estos factores deben conocerse para que un producto pueda competir de manera favorable en el mercado.

El producto

Es una combinación o conjunto de características unidas en una forma fácilmente identificable, que el comprador puede aceptar como algo que le sirve para satisfacer sus deseos y necesidades.

Elementos del producto. Para este efecto se necesita estudiar por lo menos de manera previa a la producción en tres aspectos que son denominados elementos del producto: precio, marca y envase.

El precio

Es el valor de un producto o servicio expresado en dinero. Este puede determinar, en cierto momento, la demanda de un producto, además

de la posición, ya sea favorable o desfavorable de la empresa respecto a su competencia. Por tanto, el precio tiene una considerable importancia sobre las ventas de la empresa y sus beneficios.

La marca

En un nombre, símbolo o término que se da a todos los productos o servicios, para distinguirlos y localizarlos de entre los demás.

Es importante, ya que por medio de ella los consumidores identifican fácilmente el producto para su compra. Con la marca se logran algunos beneficios, entre los más importantes están:


El envase

Es cualquier objeto o materia que encierra, protege o guarda un producto, pero que no forma parte integral del mismo.

El envase debe tener ciertas características:

Ser económico - bajo costo.

Ser atractivo - que agrade al consumidor.

Que se adpate al producto - material adecuado.

Garantía y servicios

(,anuida. Es ofrecer al comprador la seguridad de que el producto o servicio cumplirá con las características que espera encontrar en él.

Servicio. Es la prestación que se da al consumidor para mantener en buenas condiciones el producto que ha adquirido.

El objeto de estos aspectos es aumentar el interés del comprador por el producto.

La distribución

Esta parte de la comercialización, hace referencia a la distribución del producto en sí.

Canales de distribución. Son los medios por los cuales el productor hace llegar el producto a los consumidores finales.

Es importante para la empresa determinar cuáles serán sus canales o red de intermediarios. ya que de ello depende la buena distribución del producto en el mercado. Los intermediarios más comunes son:

El mayorista, es quien compra gran cantidad de productos y que por lo general no vende de manera directa al consumidor final.

El detallista, es aquel que se encarga de vender directamente al consumidor final.

En la figura 7.1 se muestran los canales para hacer llegar el producto al consumidor final, en el que el canal 1. el fabricante, vende directamente al consumidor: por ejemplo: una panificadora, un hotel, un banco, un despacho profesional, etcétera.

En el canal 2, por medio de un intermediario, que en este caso es un detallista, se llega al consumidor: por ejemplo: una zapatería, un almacén de ropa, etcétera.


Figura 7.1 Canales de d is t r ibuc ión.

Canal de distribución 1

Canal de distribución 2

Canal 3 mayorista

Detallista

Detallista

c 0 n s

f u m 1

n a

d 1

0 r

En el canal 3, participan dos intermediarios: el mayorista que compra directamente al productor, revendiendo al detallista y éste que vende de manera directa al consumidor; por ejemplo: una ferretería no recibe varilla de la fundidora, lo hace de una empresa que distribuye en general productos de hierro y acero. Un centro abarrotero es otro ejemplo.

Los medios de promoción

Esta parte se refiere al hecho de dar a conocer el producto y cómo promoverlo en un mercado.

La publicidad

Consiste en una serie de actividades necesarias para que el producto o el servicio llegue al grupo de consumidores elegido y lo compren.

La publicidad persigue una serie de objetivos, los cuales se listan a continuación:

Objetivos déla

publicidad

Incrementar las ventas del producto.

Mejorar la imagen de la empresa.

Introducir un nuevo producto.

Señalar las ventajas del producto y atraer nuevos detallistas.

Contrarrestar a la competencia.

Asegurar el uso correcto de un articulo

2St Las funciones operacionales

Existe una serie de pasos para hacerle publicidad a un producto o servicio, ésta es:

1. Establecer un objetivo. 2. Determinar si la publicidad la hará una agencia especializada o la empresa

misma. 3. Fijar una cantidad de dinero por gastar. 4. Seleccionar el medio más adecuado (televisión, radio, prensa, revistas, carte

les o volantes, objetivos novedosos, etcétera). 5. Señalar el tiempo y lugar del o los anuncios. 6. Controlar que los anuncios funcionen de acuerdo a las condiciones y carac

terísticas acordadas.

Promoción de ventas

Se entiende por promover las ventas al conjunto de actividades que motivan o estimulan de una manera directa al consumidor, para que efectúe la compra de un producto o servicio.

La promoción de ventas proporciona las siguientes ventajas:

^_^j* Aumenta la efectividad de los distribuidores.

ventajas —' * Atrae la atención de los consumidores. déla 0

promoción ^ '—• Ayuda a la publicidad y a la venta personal.

• Mejora la imagen del producto y de la empresa.

La promoción de ventas incluye una mayor importancia están las siguientes:

serie de actividades, entre las que tienen

Exposición, exhibiciones, demostración y muestra de tos productos.

Ofertas, regatos, descuentos, etcétera.

Concursos.

Folletos o carteles que presenten el producto y ayuden a la venta.

Catálogos y listas de precios.

Actividades déla

promoción

La función de producción o técnica 2SS

Promover las ventas necesita de personal especializado, para emplear argumentos que estimulen a los consumidores a efectuar la compra. Por todas las ventajas que representa, la promoción de ventas es una de las actividades más importantes y de mayor auge en la comercialización.

La función de producción o técnica

Comprende todo el proceso productivo que se realiza en la empresa, desde que entran los insumos (primeros materiales, materiales auxiliares, la maquinaria, las herramientas y el personal) hasta que, mediante la conversión adecuada de todos ellos, se obtiene un producto apto para ser consumido.

El análisis de la función productiva, nos dice el autor Velázquez Mastretta G. (Administración de los Sistemas de Producción, Ed. Limusa. México. 1977. p. 31), debe integrar los conceptos relacionados a:

¿Qué producir? Cuando debe tomarse una decisión es porque nos encontramos ante una alternativa, y el proceso de tomarla debe basarse sobre algún método racional de elegir entre diversas posibilidades.

Se toma en cuenta la situación económica y social del país: ¿qué podemos producir para acelerar nuestro desarrollo?, ¿cuáles son los bienes que pueden producir los sectores subdesarrollados (marginal y tradicional) para incorporarse al sector moderno y lograr de esta manera una economía integrada que impulse a la nación hacia una actividad productiva más adecuada?

Al mercado no lo crea la naturaleza, sino que es creación de la actividad económica. En ese sentido, el hombre de empresa de nuestro país requiere forjarse un espíritu de innovación para influir tanto en el mercado como en las transformaciones internas de la empresa, basado en los requerimientos y las necesidades del ámbito económico y social del país.

¿Cómo producir? Esto incluye una compleja planeación y programación de la producción, así como considerar un recurso básico: la tecnología.

Al respecto Velázquez Mastretta nos dice: plantea un problema de formación de cuadros humanos capaces y eficientes que estén dispuestos a motivar a otros con su ejemplo para planear y desarrollar mejores técnicas para hacer que la productividad se caracterice por crear y que deseche lo negativo.

¿Para quién producir? Esta interrogante es la base para la investigación y el reconocimiento de las ideas convenientes para las posibilidades de la empresa, así como para las necesidades del mercado.

¿Para quién producir?, nos dice Velázquez Mastretta, significa, por una parte, considerar a la planeación de las ventas como básica ya que de ella dependen todos los demás programas que pueden elaborarse.

Es muy importante tanto para la empresa privada como para la pública conocer acerca de los clientes, su localización, sus necesidades y deseos, dónde y cómo


compran, en qué cantidad y cuánto pagan. Por otro lado, implica no sólo un reto de competencia que hay que aceptar, sino que exige también superar los factores adversos al subdesarrollo fabricando bienes que compitan en calidad y precio con los productos extranjeros.

La función de producción

Esta función está relacionada con la productividad. Se entiende por ésta: La relación entre ia producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla. Este concepto puede aplicarse a una empresa o a una industria.

En el ambiente económico, es de esperarse que las utilidades tengan un valor mayor a los valores de las inversiones.

La función productiva es un problema de equilibrar los costos. La eficiencia de la producción es un término relativo que depende del grado de eficacia al emplear los recursos disponibles para una unidad de producto. En las economías subdesarro-lladas. los costos de mano de obra son muy bajos, lo que revela baja productividad por hombre-hora, en cambio, los de maquinaria y equipo son relativamente altos. En las economías desarrolladas suele encontrarse la relación inversa. El costo de las materias primas depende de un complejo número de factores.

Un sistema de producción eficiente en una economía subdesarrollada será, entonces. el que emplee mucha mano de obra y poco capital para obtener un costo mínimo de capital, mano de obra y materia prima por unidad de producto. Este mismo producto, en una economía desarrollada, tendrá relaciones inversas de aportes de capital y mano de obra: no obstante, ambos sistemas serán eficientes si reducen al mínimo los insumos de recursos por unidad de producto. Por ello, no siempre se procura aplicar las técnicas más elaboradas que se conocen. Al contrario, se procura dar con el equilibrio adecuado de costos en cada caso particular.

¿Cómo opera?

La función de producción comprende un proceso productivo que se realiza en la empresa, en la figura 7.2 se muestra este proceso con un sistema.

La figura indica que el financiamiento (bloque 1) fluye, como lo indica la flecha, hacia el bloque 2, el cual representa los insumos que son adquiridos por una empresa industrial (bloque 3), la cual distribuye de manera eficiente su personal, maquinaria y equipo, aprovechando cuantitativa y cualitativamente el flujo proveniente del bloque 2.

El sistema de producción optimiza, de forma conveniente, los bienes y servicios (bloque 4) para generar utilidades (bloque 5). las que a su vez fluyen retornando hacia el financiamiento (bloque 1) y así comienza otra vez el ciclo.

La función de producción o técnica 261

Figuro 7.2 La función de producción como sistema.

Insumos

■ Materias primas

' Materias auxiliares

Proceso

■ Mano de obra

' Maquinaria

' Equipo

1 T

i i *■ — -\ Financiamiento

T

Salida

• Bienes

• Servicios

Utilidades

Financiamiento extemo

Fuente: Adaptado de Velázquez Mastretta, op. cit.. p. 35.

Al visualizar la función productiva como un sistema, se observa la relación del ambiente físico con el económico y realza la importancia para que el administrador moderno considere esta relación, además de coordinar de forma eficiente las operaciones de la empresa.

Objetivo de la función de producción

El autor Velázquez Mastretta (op. cit.. p. 36) considera que el objetivo del sistema de producción tiene una función tridimensional:

Función da

producción

Función físico: genera bienes y servicios

Una empresa puede producir bienes tangibles o intangibles, por tanto, al fabricar un refrigerador, una empresa tendrá como objetivo producir bienes tangibles. Por el contrario, si un despacho de consultores proporciona servicios, su objetivo estará encaminado a generar bienes intangibles. En conclusión: la característica de la función física de producción es la generación de cosas (bienes y servicios).

262 Las funciones operaclonales

Función económica: genera utilidades

Esta función plantea al administrador las siguientes interrogantes:

a) ¿Puede el producto ser fabricado o vendido para competir? b) ¿Podrá disminuir nuestros costos? c) ¿Cuál sería la rentabilidad del producto? d) ¿En qué momento podrá ser rentable el producto?

Estas interrogantes, entre otras, están en función de generar utilidades a la empresa, la cual tiene que escoger entre varias alternativas ofrecidas por el mercado para planear y controlar sus operaciones.

Función social: genera cambios

Existe una gran importancia en la función social relacionada con la producción representada de manera principal por la tecnología, siendo ésta un factor vital que promueve. al igual que otros, la función social de la producción.

En ese sentido, los resultados sociales de la producción no consisten sólo en los productos que una empresa lanza al mercado, sino también en las repercusiones sobre el aspecto de superación técnica de la población y las modificaciones importantes en la estructura social derivadas de la urbanización.

Es igual el cambio social el que genera la productividad, al aumentar la ocupación de fuerza de trabajo o incrementar el número de horas de trabajo.

Políticas de la administración de producción

El administrador en el área de producción está, por lo general, en contacto con problemas que conciernen a su dirección. En el cuadro 7.3 se describen algunas políticas que la gerencia de producción debe adoptar, para alcanzar una administración eficiente.

Actividades de producción

La función de producción, tal y como se ha expuesto, tiene como objetivo fabricar el producto. Para ello, será preciso realizar toda una serie de actividades que exponemos a continuación:


jfc*' 1 Cuadro 7.3 Políticas sobre administración de la producción.

Tipo de política Áreas del problema

Alternativas Decisiones

Políticas a largo Planta y equipo plazo

• Una fábrica mediana o varias pequeñas.

• Se decide sobre el tamaño de la fábrica.

• Ubicada cerca de materias primas o del mercado.

• Se decide sobre la ubicación.

• Inversiones en maquinaria. edificio, equipo.

• Respecto a inversiones y rentabilidad.

Diseño de productos

• Productos especiales.

• Diseños estables, mucha demanda, con cambios. diseño.

• Inventario de seguridad, pocas o muchas interrupciones en el proceso de producción.

• Con base en la magnitud de líneas de productos.

• Con base en la estabilidad o normas de diseño.

• Sobre el control en la frecuencia de tomar inventarios.

Políticas a corto Planeación plazo y control de

producción

• Inventarios mínimos y máximos.

• Sobre la magnitud • Sobre la intensidad en

el control de inventarios

• Controles más o menos detallados.

• Calidad, contabilidad del producto y bajos costos.

• Descomposturas.

• Con base en el control de calidad, diseño y funcionamiento del producto.

• Sobre el establecimiento de un sistema de mantenimiento.

Recursos humanos

• Muchos o pocos administradores de la producción.

• Grupos pequeños o grandes.

• Supervisión estrecha o moderada.

• Mano de obra calificada o no calificada.

• Sobre cómo utilizar sus servicios administrativos y técnicos.

• Sobre el uso del personal y su organización.

• Sobre la coordinación y planeación de la supervisión.

• Con base en la especia-lizackJn de tareas.

Fuente: Adaptado de Velázquez Mastretta. op. dt.


a) En primer lugar, se hará un diseño del producto. Sea una pieza metálica, un refrigerador, una estufa de gas o una prenda de vestir, habrá en la empresa toda una serie de personas cuyo trabajo consistirá en estudiar el producto y obtener un diseño.

b) En segundo lugar, se tratará de planear y controlar la producción. En este caso se plantearán cuántas unidades es preciso producir al día. o al mes.

c) En tercer lugar, se estudiará la mejor manera de hacerlo. Es decir, se escogerá el sistema de producción más adecuado, en función de las características propias de la empresa, de entre varios métodos. Por ejemplo: se puede planear el empleo de más personal o utilizar menos personal y más maquinaria. En todo caso se hará un estudio detallado del problema.

d) En cuarto lugar, se procederá a la fabricación del producto. Ésta se realizará en los distintos talleres o secciones que existan en la empresa y deberán hacerlo aquellas personas que están capacitadas para ello. Según el producto, el personal deberá estar más o menos especializado de manera profesional.

e) En quinto lugar, antes de que el producto pueda salir de la empresa, se efectuará un control de calidad para asegurarse de que se encuentra en las mejores condiciones.

Actividades administrativas

Planeación de la producción. Si la función principal de una empresa es la fabricación, su actividad más importante consiste en sujetar los abastecimientos y las corrientes materiales a las operaciones de mano de obra, así como de las máquinas. Cuando la función básica es prestar servicios, la actividad principal consistirá en programar y administrar la mano de obra y. de ser necesario, también el equipo y los materiales.

El ciclo de fabricación empieza con planear la producción, que debe basarse en los mejores pronósticos de ventas que el departamento encargado de ventas pueda proporcionar. Si los pedidos de los clientes se surten con las existencias de los productos acabados, la producción suele iniciarse de manera automática cuando se alcanzan los niveles mínimos establecidos del inventario. En estos casos, el pronóstico de ventas es la base de los límites del inventario.

Si planear la producción surte de modo efectivo las necesidades de la empresa, debe haber un equilibrio entre los planes de producción y la capacidad tanto de los recursos humanos como de las máquinas. Para lograr este equilibrio, los responsables de la planeación deben hacer suposiciones realistas. Esto requiere de una información continua, con el doble propósito de proporcionar una base de control efectivo e informar al que planea la producción.

Organización de la producción. Es lógico que la estructura orgánica de la línea. la división o el departamento de producción esté en gran parte determinada por la organización de la empresa. De todos modos, en la forma y la relación de ambas


estructuras existen factores determinantes cuya influencia vamos a estudiar y que son los que normalmente obligan a elegir un esquema definitivo de interdependencias.

Asimismo, tenemos que aunque no existan dos empresas que en idénticas circunstancias adopten un mismo tipo de organización, ya que ésta, la mayor parte de las veces, tiene un proceso de desarrollo, que es el que perfila las condiciones de funcionamiento. siempre llegamos a una situación que depende de ciertos factores, los cuales hacen en particular compleja una organización de producción, señalamos los siguientes:

a) Número de piezas del producto. b) Número de operaciones de cada pieza. c) La interdependencia entre cada pieza. d) La variación de capacidad de las máquinas para las distintas clases de trabajo. e) El número de submontajes. f) La necesidad de tener que entregar en una fecha determinada. g) La recepción de pedidos pequeños y numerosos.

Dirección de producción. El administrador de la producción está con frecuencia en constante relación con los problemas que recaen dentro de su ámbito de dirección. En él. la gerencia de producción tiene que realizar la fijación y el establecimiento de políticas funcionales de producción, tanto a largo como a corto plazo, por ejemplo: políticas sobre la planta y el equipo, diseño e ingeniería de productos, planeación y control de la producción sobre el personal, etc. Asimismo, se lleva a cabo la toma de decisiones con base en un método científico para resolver problemas administrativos, lo cual requiere del análisis sistemático de una situación en especial y de las medidas correctivas necesarias, planeadas de manera cuidadosa, todo esto para lograr una administración eficiente.

Control de producción. En su máxima expresión, pretende el conocimiento completo y rigurosamente exacto de la situación de todos los materiales que se utilizan en el proceso productivo, desde el momento en que entran a los talleres y almacenes hasta que salen al exterior, sea como pieza o material en la que haya que analizar una operación, sea como repuesto o como producto terminado.

Ahora bien, este detallado conocimiento no sería control, si no utilizáramos al instante sus variaciones para rectificar defectos y conseguir en el conjunto los resultados propuestos.

Con el control de la producción tratamos de regular el tráfico de la fabricación de piezas y montajes. Conocer la situación de todo el material que tenemos en transformación. las posibilidades de cumplir los compromisos y reducir al mínimo nuestras existencias. Aprovechar al máximo tanto las máquinas, como materias primas. almacenes y la capacidad de producción en general.

De forma organizacional, el control de producción puede compararse al cerebro del ser humano, en el sentido de ser el centro coordinador de su sistema nervioso (comunicación). Por este motivo, si no se dispone de los servicios de planeación y


control de producción, la fabricación se realizará sin organización y el resultado puede llegar a ser caótico.

El trabajo de controlar la producción no podrá ser ejecutada de la misma manera en todas las fábricas, se requieren distintos grados de trabajo preliminar para realizarlos de manera eficaz. Por ejemplo: para ejercer el control de producción en una fábrica de productos muy variados, el sistema a implantar será complejo, en cambio, si se trata de fabricar siempre un número reducido de productos, el sistema de control será sencillo.

En todos estos casos, la gerencia de producción debe estar interrelacionada con todas las restantes. Para captar información acerca de lo que se producirá, puede conseguirse mediante la gerencia de ventas, la cual está en contacto directo con los compradores y conoce la situación del mercado, la competencia, etcétera.

Estos aspectos son propios del control físico de la producción, hay que coordinarlos siempre con los de control de calidad y, sobre todo, con el control de costos, ya que todo el sistema de información de incidencias y desviaciones está basado en las formas y datos que nos da el control de producción, el que depende de la exactitud de los mismos, la garantía de que los resultados se aproximen a las estimaciones económicas sobre las que están calculados nuestros probables beneficios.

La función de finanzas

Las finanzas constituyen una función operacional de gran importancia para muchas de las actividades administrativas. Se necesita dinero para cubrir aspectos como: nómina, compra de materia prima, adquirir maquinaria requerida y para vender la misma a los clientes, así como esperar el pago hasta una fecha posterior. Las finanzas hacen posible afrontar estas necesidades esenciales y su administración es muy importante.

La administración financiera está ligada con la operación de lograr y mantener tanto la liquidez como las ganancias de una empresa. Es necesario obtener finan-ciamiento adecuado para poder cubrir estas obligaciones y lograr utilidades. Sin embargo, en forma amplia la administración financiera contribuye a planear el futuro y a tomar decisiones amplias, que afectan a la empresa. Es actualmente el análisis de la adquisición y erogación de fondos, la toma de decisiones sobre el mejor uso y la aplicación de los medios financieros disponibles.

El autor G. R. Terry, nos hace el siguiente comentario: Los administradores financieros están tomando cada vez mayor participación en la planeación a largo plazo, en la evaluación de las alternativas para el uso de fondos y en el control mediante la determinación de normas financieras para el desempeño del trabajo.

Para realizar la función moderna de finanzas se presenta la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las actividades financieras más importantes que se ejecutan?

Como respuesta a esta interrogante, están las siguientes:

La función de finanzas ¡«7

a) Mayor participación al planear a largo plazo. b) Elaborar presupuestos a largo plazo. c) Preparar presupuestos de caja. d) Determinar los gastos para activos de capital. e) Manejar el rubro crédito y cobranzas. f) Supervisar las adquisiciones de capital. g) Desempeñar las funciones contables.

En el cuadro 7.4 se muestra la forma en que se estructura la función de finanzas. Conviene hacer la siguiente observación, cuando la empresa es pequeña todas las

funciones de finanzas pueden recaer en una misma persona. Inclusive, no existe esta unidad de trabajo como sección por separado, centrándose estas funciones en el gerente o el propietario de la empresa.

Obtención de financiamiento

En las empresas el propietario o el gerente de finanzas debe reunir, analizar e interpretar la información financiera y formular un plan para obtener financiamiento.

En realidad se trata de determinar las fuentes de financiamiento, en forma esquemática éstas se muestran en el cuadro 7.5.

Presupuestos

Desde el momento en que los detalles de operación son mejor conocidos tanto por el personal que habrá de realizarlos como por el encargado de supervisarlos mediante los presupuestos detallados y formulados para su trabajo particular, les muestra sus deberes y responsabilidades para obrar y sacar adelante el presupuesto general.

Finalidad del presupuesto. Es la de prever que los reportes pasados son de importancia sólo para preparar los planes. Al respecto, el sistema presupuestal significa un cambio de la mentalidad subsistente respecto a la finalidad de la contabilidad circunscrita al registro de hechos y operaciones pasadas. El presupuesto consiste en prever lo que acontecerá bajo condiciones supuestas y establecidas.

Propósitos del presupuesto. El establecimiento de un sistema presupuestario persigue algunos propósitos, entre los más relevantes están:

a) Establecer un plan de acción definido de la empresa, así como la fijación de adecuadas áreas de responsabilidad.

b) Determinar los límites a que deben ajustarse los gastos. c) Determinar qué fondos son necesarios y cuáles medios se pueden usar para

obtenerlos.


1 Cuadro 7.4 Estructuración de la función de finanzas.

Funcione* basteas

Descripción Subdivisión por unidades compatibles

Puestos asignados

Obtención y aplicación racional de los recursos monetarios de la empresa.

Obtención del financiamiento

Consiste en conseguir recursos. • Financiamiento

interno. • Financiamiento

extemo.

Presupuestos Consiste en formular un programa de lo que se asigna en efectivo a cada unidad administrativa.

Gerentes de finanzas.

Costos Consiste en determinar los gastos ocasionados al producir y administrar.

Sección de obtención de financia-mientos y planea-don de su uso.

Contabilidad Consiste en llevar registros contables, que permitan formular información financiera.

Sección de conta-durfa.

Crédito Se estudia el tipo de personas a quienes se puede otorgar crédito. los plazos de éste, etcétera.

; a a r i í

Cobranzas Se distribuye la cartera de clientes y se controlan tos archivos de tarjetas y letras.

Facturación Se elabora y revisan facturas.

Nómina Determina tos pagos de sueldos e impuestos y es un control persupuestal.

Sección de aplicación de los finan-ciamientos.

Encargado de la administración de recursos financieros.

Caja Es manejo adecuado de efectivo de realización de pagos; recepción de cobros; manejo de cuentas de cheques.

Archivo Se archivan todas las facturas, pagarés, letras y demás documentos.

La función de finanzas

Cuadro 7.5 Recursos internos y externos.

Recursos internos

> Aportaciones del propietario o de los socios. • Reinversión de utilidades. ■ Reservas de capital. • Depreciación y amortización de activo. ■ Ventas de activos fijos de la empresa.

Recursos externos

• Bancos

Descuento de documentos Apertura de créditos Préstamos directos Préstamos prendarios Préstamos de habilitación o avío Préstamos refaccionarios Préstamos hipotecarios

' Crédito comercial { Proveedores

• Arrendamiento

i Emisiones de obligaciones {

Natural

Natural documentado

Financiero { neto global total

Obligaciones hipotecarias Obligaciones prendarias Obligaciones quirográficas


d) Establecer comparaciones y pruebas que muestren de forma constante el periodo y la calidad de las operaciones realizadas.

e) Indicar cuándo y dónde deben introducirse las modificaciones en las operaciones establecidas para alcanzar el objetivo.

f) Informar cada unidad administrativa sus planes a otras. g) Formular proyecciones financieras para ajustarías a las necesidades, asegu

rando y manteniendo en ese sentido la posición adecuada. h) Controlar los gastos para que cada unidad administrativa opere dentro de lo

establecido y lo autorizado.

Clasificación de los presupuestos. Por lo general éstos se clasifican en:

a) Presupuesto general. b) Presupuesto parcial.

El primero cubre la totalidad de las operaciones, el segundo se refiere a las actividades de las diferentes unidades administrativas. Como ejemplo de ambos, tenemos los siguientes presupuestos: de ventas, de producción, de materias primas, de compras, etcétera.

Los costos

Estos tienen una gran influencia en la vida de una empresa, afectando a casi todas las áreas de ésta. Se reflejan en los precios fijados a los productos fabricados, revisten gran importancia para la posibilidad de ventas de estos productos, como elementos para llegar a los precios son indispensables. Sin embargo, muchos administradores operan con los conocimientos más reducidos sobre costos y los precios suelen fijarse con frecuencia sobre las bases de una evaluación subjetiva, no de información de costos reales. Sólo se pueden establecer precios cuando la información sobre los costos tienen una base sólida.

Sistemas de costos. Existen tres sistemas de costos básicos que son: el sistema de costos por trabajo, empleado cuando los costos de los productos se pueden identificar con seguridad, como en el caso de la fabricación de productos a la medida y por pedido. Todos los costos de mano de obra y materiales se cargan directamente al producto, en tanto que los costos indirectos se distribuyen mediante una tasa predeterminada de gastos generales fijos.

El sistema de costos por proceso se aplica cuando los productos se manufacturan en grandes lotes o en producción en masa. Los costos incurridos por un departamento se promedian sobre las unidades producidas. Los productos en proceso, al final de un periodo otra vez, se calculan como productos equivalentes acabados. El

La función da finanzas 271

total del costo cargado a un departamento se divide entre la producción total calculada de este departamento. Lo anterior da un costo promedio por unidad para el periodo.

El sistema de costos estándar, que son los costos planificados de un producto bajo condiciones de operación actuales y anticipadas. Se basan en condiciones normales o accesibles de eficacia y volumen. No se entrará en mayores detalles aquí. Basta decir que los estándares bien establecidos son las medidas que sirven para verificar los costos de producción, así como las demás áreas funcionales. Una variación arriba o abajo del estándar equivale a la ganancia o pérdida aportada por la función.

Es probable que uno de los aspectos más útiles de la administración de un negocio sea entender bien tanto los costos como los factores que los afectan y crean variantes favorables y desfavorables. Los costos penetran todos los aspectos de la administración y deben entenderse además de controlarse si ha de lograrse el máximo de uti-lidad a largo plazo.

El costo para fijar precios significa que el sistema de contabilidad de costos proporciona los costos de producción para guiar a la administración en sus decisiones respecto a la política de fijación de precios.

Contabilidad general

Ésta ofrece una oportunidad para conocer la información acerca de la situación financiera de la empresa, por medio de registros contables que permitan formular los estados financieros (balances, estado de resultados, etc.), esta información marca la pauta en la toma de decisiones sobre las futuras inversiones y operaciones de la empresa.

Esta unidad administrativa es indispensable en cualquier empresa, sea cual fuere su tamaño, se encarga de informar a la gerencia general todo lo relacionado con los ingresos y los egresos efectuados por las operaciones realizadas, dando así oportunidad de efectuar los pagos y los cobros correspondientes a su debido tiempo.

Objetivos de la contabilidad. Un sistema contable debe satisfacer las necesidades de información y decisión de la empresa con eficacia y economía. Por medio de la información de resultados, el sistema debe proporcionar los datos que necesitan los administradores en todos los niveles para proyectar y controlar sus operaciones. Una responsabilidad del departamento de contabilidad consiste en cerciorarse de observar los principios de contabilidad correctos y en que la administración obtenga la información necesaria. Los informes del departamento de contabilidad deben ser precisos, puntuales, imparciales y consistentes para tener verdadera utilidad.

Funciones de la contabilidad. Para lograr una adecuada organización de la contabilidad, una vez definidos los objetivos de ésta, deben listarse las funciones principales y subdividirse en unidades de trabajo compatibles, para que después se asignen los puestos que resulten necesarios. A continuación, en el cuadro 7.6, se prestan las funciones de contabilidad más relevantes y una breve descripción de ellas.


Funciones de la contabilidad.

Funciones de la contabilidad Descripción

Contabilidad financiera Se refiere a las relaciones de la empresa con el exterior, es decir, registros de las cuentas de acreedores y deudores.

De operación Es el control de las operaciones internas.

Revisión interna Se realiza un control en cada departamento.

Elaboración del presupuesto Es la planeación numérica de los procedimientos de la empresa y tenemos presupuestos de: ventas, producción, compras. etcétera.

Personal Comprende llevar registros de: nómina, ISPT, IMSS, INFONAVIT, etcétera.

Actividades administrativas en la función financiera

Planeación financiera. En toda empresa, determinados miembros de la administración deben reunir, clasificar, analizar, estudiar e interpretar la información financiera. formando un plan combinado de requerimientos financieros y de sus consecuencias del rubro en las operaciones. Concretamente, la planeación financiera abarca los siguientes aspectos:

a) Pronosticar tendencias económicas que constituyan un fondo contra el cual debe operar la empresa.

b) Expresar los objetivos generales de la empresa en términos financieros, calculando los recursos financieros requeridos y elaborar un programa para llegar a dichos objetivos.

c) Seleccionar las fuentes para obtener fondos, algunas de tipo interno y otras externas.

d) Decidir sobre la mejor utilización y asignación de los fondos. e) Preparar las relaciones más efectivas de utilidad-volumen-costo.

Organización financiera. Muchas de las empresas cuentan con unidades administrativas que dedican su esfuerzo y tiempo en aspectos de tipo financiero. La estructura organizacional de la función financiera diferirá de acuerdo al tipo y la magnitud de las empresas. En la práctica hay muy escasa uniformidad en cuanto a la estructura orgánica de la función de finanzas. En empresas grandes, un director o gerente de finanzas contará con un tesorero y un contralor que se reporten con él: en una mediana

La función de finanzas 273

empresa existirá un tesorero o un contralor, con alguno de ellos como principal ejecutivo. en el sentido de que es el responsable de obtener financiamiento para la empresa. En cambio, en la pequeña empresa es muy probable que el propietario o el responsable se haga cargo de la función de finanzas.

Dirección financiera. En el significado de finanzas están implícitos el buen aprovechamiento y la administración de todos los ingresos, así como de los títulos de capital. Las finanzas son muy importantes, ya sea que la empresa crezca, permanezca relativamente estática, se reorganice o esté modificando su actividad general, siempre hay necesidades financieras que satisfacer de manera oportuna.

La utilización de métodos administrativos cuantitativos, la complejidad de aspectos fiscales, la tendencia hacia un mayor control financiero de las operaciones, el advenimiento de la computadora y la necesidad de más capital se han combinado para producir un complejo ámbito de finanzas y para ampliar el campo de acción del administrador financiero. Éste, no sólo está implicado en los asuntos financieros de una empresa, también en la evaluación del desempeño administrativo por conducto de las condiciones financieras, en las adquisiciones, al interpretar la situación financiera y en la ayuda para elaborar las políticas financieras.

Un adecuado financiamiento es importante para el éxito de toda empresa. Se gasta en materiales la cantidad de dinero correcta, captar suficientes préstamos ban-carios, proveerse de suficiente capital fijo, es decir, terreno, edificio, maquinaria y equipo, otorgar créditos de forma adecuada y mantener las operaciones de la empresa a un nivel compatible con los fondos disponibles. Las empresas que no pueden pagar sus obligaciones en un tiempo razonable se ven forzadas a clausurar. Por tanto. la liquidez y la corrección financiera son necesarias para sostenerse.

Control financiero. En este aspecto resulta muy útil el análisis de las cuentas de operación activas y pasivas como el porcentaje de la venta, ya que esto determina el índice de capital de operación, el índice de liquidez y la capacidad financiera de ventas de la empresa.

Para ejercer un control sobre la estructura financiera de la empresa es indispensable establecer un presupuesto, en el cual se presenten las cuentas de operación en valor absoluto y en porcentaje sobre la venta para determinar si las desviaciones en el capital de operaciones se deben al volumen de ventas, al medio de pago de los clientes, al nivel de existencias en inventarios, al plazo promedio de pago de los proveedores o al comportamiento de las otras cuentas variables o semivariables.

El valor de los activos y los pasivos fijos sólo puede controlarse contra un presupuesto de inversiones y de créditos a largo plazo, se estiman los saldos futuros de acuerdo con las disposiciones y los pagos previstos.

La presentación gráfica de estas cifras permite apreciar con rapidez las tendencias y las desviaciones en relación con los planes. Este tipo de presentación puede hacerse de varias formas.

Los análisis de resultados y finanzas pueden presentarse en formatos tabulares para elaborar proyecciones, agregando columnas para incluir las cifras de control que se elijan.


Otra forma de plantear mejor el problema del control de las finanzas de una empresa, puede hacerse mediante el análisis de sus finanzas, que por lo general consiste en determinar los grupos de relaciones específicas que existen entre determinadas partidas del balance y del estado de resultados.

En las gráficas siguientes se muestra un ejemplo de análisis de cuentas de balance.

s 70

60

50

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Inventarios

La función de personal

Como disciplina científica, la administración de personal constituye uno de los campos más importantes de la administración moderna.

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La función de personal 275

El proceso técnico-administrativo es el que condiciona en gran medida la eficiencia de una empresa (sea pública o privada) ya que de su vigencia, cuando está basada en forma sistemática, dependerá el éxito de la empresa y la calidad de los bienes y servicios que pueda producir.

En todos y cada uno de los procesos administrativos de una empresa estarán subordinados a la capacidad e idoneidad de los hombres que la integran, por tanto entrará en acción la administración de personal.

En la situación actual, la administración, presionada por un mercado altamente competitivo, por la especialización del trabajo, por la fuerza de las organizaciones laborales y otros fenómenos no menos significativos, se ha visto precisada a formular una política de personal capaz de elevar al máximo la eficiencia y la economía en los procesos operativos de la producción y la comercialización.

A causa de este crecimiento socioeconómico, la administración de personal (aplicada tanto al sector público como privado) tiene un papel decisivo en la consecución de los objetivos de ese crecimiento, viene a ser una condición vital para alcanzar la sistematización y la eficiencia administrativa.

La administración de personal aunque es relativamente nueva, su aplicación a empresas industriales, comerciales, de servicio y públicas ha generado una experiencia administrativa, que ligada a estudios en el campo, han propiciado el desarrollo de técnicas, métodos y principios, sin que por ello se considere que este rubro sea un campo de estudio con suficiente madurez científica y académica.

Objetivo de la administración de personal

Su objetivo es regular de manera justa y científica las diferentes fases de las relaciones de trabajo en una organización, para promover al máximo el mejoramiento de sus servicios y bienes de producción.

Lo anterior podría confundir a la administración de personal con la Ley Federal del Trabajo, por lo menos en sus finalidades. A ese respecto se presenta el comentario de Amaro Guzmán R. (Administración de Personal, Ed. Limusa, p. 31):

La Ley Federal del Trabajo es un instrumento jurídico que regula las relaciones de trabajo obrero-patronales, concebidas éstas como un fenómeno social y económico que ha requerido la intervención del Estado para salvaguardar, de manera principal, los derechos y las prerrogativas que le confiere el trabajador. Este contexto legal carece de previsiones en lo concerniente al reclutamiento y selección, desarrollo, evaluación y promoción del personal de una empresa, así como en lo concerniente a la clasificación y evaluación de puestos y otros procesos inherentes a la administración de personal.

Los procesos técnico-administrativos referentes al manejo y la supervisión de personal no son propios del campo del derecho laboral, sino de la administración de personal.


Ya que la Ley Federal del Trabajo es el estatuto jurídico aplicable en el sector privado (apartado A) y en el sector público (apartado B). resulta incuestionable que la política de personal de una empresa tenga por referencia dicha Ley.

Este aspecto no implica de manera necesaria que la política de personal no pueda contener un mayor alcance social y económico que las disposiciones del derecho del trabajo vigentes. En la práctica existen empresas que conceden a sus trabajadores derechos e incentivos mayores a los establecidos por la Ley. Sin embargo, estas empresas jamás podrán, por ejemplo, aumentar el horario normal de trabajo en más de ocho horas diarias, pero sí reducirlo, aplicándose un principio proteccionista de la propia Ley.

Beneficios de aplicar un sistema de administración de personal

Al aplicar la administración de personal, concebida ésta como una disciplina de carácter científico cuya misión es regular las actividades humanas surgidas con ocasión del trabajo, es necesario que se fundamente sobre políticas coherentes con los objetivos sociales y económicos de la empresa. De esta manera se podrán obtener los siguientes beneficios:

a) Promueve la eficiencia de la administración al erradicar la rutina e improvisación en el trabajo.

b) Establece derechos, deberes, obligaciones y prohibiciones del personal. c) Clasifica los puestos otorgando denominaciones uniformes a los cargos con

tareas y funciones semejantes. d) Se adopta un régimen disciplinario que se efectúa con toda firmeza y equidad. e) Los funcionarios de niveles superiores dedican todo el tiempo a cumplir sus

responsabilidades de dirección, normativas y programadas. f) Establece condiciones de trabajo justas y satisfactorias con el propósito de

estimular al empleado y obtener el máximo de productividad así como eficiencia en el trabajo.

g) Fomenta el sentimiento de pertenencia en la empresa. h) Fomenta el mejoramiento de las relaciones humanas como consecuencia del

trabajo. i) Remunera al personal conforme al principio de trabajo igual salario igual. j) Promueve a puestos superiores mediante una rigurosa competencia. k) La permanencia del personal estará condicionada a su capacidad, probabili

dad y rendimiento. 1) La capacitación es ofrecida al personal de confianza y sindicali/.ado con el

propósito de perfeccionar sus conocimientos y destrezas.

La función d« personal 277

m) Evalúa las actividades del personal para determinar su grado de rendimiento y eficiencia en el trabajo.

n) Los conflictos surgidos entre el personal y la empresa son conocidos y decididos por una dependencia especializada.

Elaboración de políticas de personal

Las políticas de personal constituyen orientaciones y guías que deben seguirse para el desempeño adecuado de las actividades del personal, los cuales deben observar de manera rigurosa los especialistas, los administradores y los supervisores.

Por la importancia que reviste para la administración de un organismo social, existen políticas de personal que deben formularse de manera sistemática.

¿Quiénes elaboran estas políticas de personal? La facultad corresponde en el caso de una empresa privada a los órganos directivos, en el caso de la administración pública es facultad del cuerpo político de gobierno.

En cualquiera de los casos, la elaboración de las políticas de personal, los funcionarios y los ejecutivos deben asesorarse con especialistas en la materia, ofreciendo una amplia participación a los supervisores y a las organizaciones representativas de los trabajadores, así como de los profesionales que tengan a su cargo los asuntos legales.

Elaborar una política de personal de manera técnica, deberá observar ciertos aspectos, de acuerdo con el autor Amaro Guzmán R. (op. cit., p. 72) y son los siguientes:

a) Prever las normas que permitan a los administradores decidir sobre las más variadas situaciones, dentro de la flexibilidad posible.

b) Coordinar las políticas con el régimen legal regulador de las relaciones de trabajo (LFT, apartado A y B).

c) Coordinar las políticas de personal con los objetivos generales de la empresa. d) Uniformar la aplicación de las normas en todas las unidades administrativas

de la empresa. Adaptar las políticas a las condiciones económicas, sociales y organizacionales del organismo.

e) Actualizar las políticas en relación con la dinámica de la administración. 0 Ser claros y concisos en la definición de las políticas, las cuales deben elabo

rarse por escrito. g) Difundir entre el personal de la empresa, las políticas de personal, mediante

los instrumentos técnico-administrativos correspondientes.


El departamento de personal

Ejecutar un sistema de administración de personal requiere de establecer dentro de la estructura orgánica de la empresa unidades administrativas, cuyos titulares posean la debida preparación técnica para dirigir todas las fases del sistema.

La gerencia o el departamento de personal existe en una empresa en la medida en que su magnitud y complejidad lo requieran y los ejecutivos reconozcan la necesidad y conveniencia de su creación.

Su objetivo. La gerencia o el departamento de personal tiene como objetivo genérico: Contratar al personal adecuado para la empresa, así como mantener las buenas relaciones humanas y efectuar todas las labores operativas que correspondan a sueldos, salarios, prestaciones, valuación, promociones, etcétera.

De lo anterior se deduce que el departamento de personal es una unidad de apoyo (stqff). por su propósito de asesorar a la dirección superior, así como a los demás niveles de la empresa.

Funciones del departamento de personal. Establecer las funciones y atribuciones de este departamento es una de las tareas de la dirección superior, para lograr de manera efectiva la coordinación de sus relaciones con los departamentos de línea.

En el cuadro 7.7 se muestran las funciones básicas de un departamento de personal.

Funciones básicas del departamento de personal.

Funciones Subdivisión por unidades compatibles

• Reclutamiento •Selección • Contratación ■ Capacitación • Desarrollo • Promociones

Sección de selección y desarrollo de personal.

• Administración de sueldos y salarios.

• Deducciones IMSS • Deducciones INFONAVIT • Control de asistencia • Motivaciones

Administración de personal.

La asignación de puestos

Jefe o encargado de selección de desarrollo.

Jefe o encargado de administración de personal.

Actividades adicionales. Como consecuencia del crecimiento de algunas empresas. surge la necesidad de que a su departamento de personal también se le asignen otras actividades de apoyo o asesoramiento a las cuales se les denomina actividades adicionales.

Le función de personal 279

En las pequeñas empresas, las funciones de personal, producción y ventas se concentran en el puesto de gerente. Con el incremento de las operaciones y las actividades se hace necesario descentralizar dichas funciones creándose unidades administrativas por separado para desempeñarlas.

Incluso, en las medianas empresas, estas actividades no requieren de mucho personal y por lo general, se establece que haya un administrador.


De manera resumida, a la administración de personal le interesa conseguir y conservar un equipo humano de trabajo. Dice el autor G. R. Terry:

Conseguir, seleccionar y colocar el personal apropiado en los puestos adecuados es una gran tarea; pero estimularlos y mantenerlos activos y satisfechos, es tal vez más difícil. La esencia del trabajo de la administración de personal en el amplio concepto de un programa para el personal.

La planeación en la administración de personal

La función de personal debe planearse en forma detallada igual que las de producción, comerciales y finanzas. La formulación de objetivos y políticas funcionales y los procedimientos a emplear son tan importantes como en cualquier otra función.

La planeación efectiva de la función operacional de personal se realiza primero con las consideraciones para lograr que se integre el personal adecuado, de tal forma que el trabajo se desempeñe de forma adecuada y la experiencia del empleado sea confiable. Es decir, la planeación en la función de personal de acuerdo con el autor G.R. Terry (op. cit., p. 807) abarca los siguientes aspectos:

a) Cantidad de vacantes que deben cubrirse. b) Descripción específica de lo que deba hacer una candidato a ocupar un puesto,

para que sea ejecutado un trabajo específico en forma adecuada. c) Desarrollo de las fuentes de abastecimiento de la fuerza de trabajo. d) Selección del personal entre el disponible. e) Iniciar al nuevo empleado en su área de trabajo.

La planeación de personal incluye a todo el personal, tanto los administrativos como los no administrativos.

2*0 Las funciones operaclonales

La organización en la administración de personal

El departamento de personal debe aplicar los principios de organización (como división y especialización del trabajo) además de adoptar una estructura organiza-cional adaptada a las actividades asignadas a él. Las unidades orgánicas que componen un departamento de personal varían de acuerdo con la magnitud de la empresa. por ejemplo: empleo, servicios al personal, relaciones laborales, capacitación e investigación, todos son importantes para realizar un programa de administración de personal.

Explica el autor Terry que la administración de personal debe considerarse como realizada por todos los ejecutivos de la empresa, un gerente de ventas debe practicar bien la administración de personal si quiere obtener un adecuado rendimiento de su grupo de trabajo, de manera semejante el supervisor de una fábrica practica una administración de personal efectiva en su nivel jerárquico.

El departamento de personal es un grupo de apoyo para los ejecutivos. Se les proporciona ayuda en asuntos como políticas de personal, relaciones laborales, capacitación, controles que deben llevarse, actividades recreativas, etcétera.

La dirección en la administración de personal

La dirección de personal abarca un conjunto de actividades muy amplias, este contenido varía de una empresa a otra. Entre las actividades de mayor importancia están:

a) Contratación de personal competente. b) Conservar al personal competente. c) Incrementar la productividad individual.

Sin embargo, existen otras actividades de esta dirección que vienen a complementar las anteriores, por ejemplo: la motivación, la comunicación, el desarrollo de ejecutivos, los incentivos, etc. Todas las aprovechan los gerentes de personal, ya que contribuyen a que el personal participe y pueda desempeñar mejor su trabajo, obteniendo todas las ventajas de su puesto, que tenga iniciativa y contribuya con todo entusiasmo a lograr sus objetivos.

El control en la administración de personal

En la administración de personal como en todas las funciones operacionales, existe la verificación y la comprobación de que los resultados obtenidos se apeguen a lo que de modo inicial se planeó. En sí, esto quiere decir que los objetivos establecidos para el personal deben vigilarse y evaluarse.

Existen varios controles para la administración de personal, entre los cuales están:

La función d» compras 281

a) La evaluación del personal. b) Calificación de méritos. c) Registros.

Es de mucha importancia conocer en todo momento cuáles son las aptitudes, el comportamiento y las aspiraciones del personal. Para lograrlo se procurará confiar en registros escritos, la información que se utiliza o que se debe utilizar para la administración de personal.

Para efectos del cómputo de eficiencia, los procedimientos de registro permiten captar datos sobre horas-hombre presupuestadas y empleadas en cada programa: retrasos, ausencias, permisos, causas de retiro, rotación de personal, número de accidentes, etcétera.

En conclusión, una buena administración de personal debe aplicar los controles necesarios para evaluar cómo está operando dicha función.

La función de compras

En la actualidad, es muy necesario poseer una clara comprensión de los objetivos y los principios básicos de la función de compras que permite adaptar las decisiones pertinentes que toda empresa moderna requiere.

Las organizaciones industriales, comerciales y de servicio (públicas o privadas) desembolsan cantidades considerables en la compra de materias primas, papelería, mobiliario, equipo, herramientas, etc. El éxito de cualquier empresa depende en gran medida de la forma en que administre y haga sus compras.

Para comprar se requiere una selección de las mejores fuentes de abastecimiento, establecer adecuadas relaciones con los proveedores, preparar y adecuar las especificaciones de los materiales adquiridos, comprar de manera razonable al precio, hacer los pedidos a su debido tiempo con el fin de disponer oportunamente de las partidas que necesiten elaborar contratos en cierta forma que se eviten las dificultades de orden jurídico, recibir las remesas o embarques e inspeccionarlas con detenimiento, procurar siempre llegar a un acuerdo en las diferencias que surgen con los proveedores, así como comprobar y aprobar las facturas.

Por tanto, una parte importante del éxito de cualquier organización (pública o privada), para que opere bien, depende básicamente de las correctas adquisiciones que realice, ya que las compras demandan una adecuada administración, en virtud de que las compras son medios trascendentes para que existan las empresas.

Importancia de las compras

Toda empresa tiene un departamento de compras, en él recaen las responsabilidades de adquirir insumos (materia prima, partes, herramientas, artículos de oficina y


equipo) indispensables para la producción de bienes o servicios, poniendo mucha atención para conseguirlos.

Los recursos materiales son guardados en el almacén y con posterioridad se surten a los departamentos que los requieran. Por otra parte, el departamento de compras puede hacer una aportación a la productividad, mediante prácticas de ahorro en el costo de los recursos materiales y servicios adquiridos, por ejemplo: adquiriendo materiales a bajos precios y de buena calidad, lo cual rendirá en costos más bajos.

Definición y objetivos de la compra

Ahora se expondrán algunas definiciones de compra, a ésta se le define de la manera siguiente:

S. Mercado H. la define como:

Adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada, en el momento y al precio adecuados y del proveedor más apropiado.

L. Cruz M. nos dice:

Comprar es adquirir materias primas o cualquier otro artículo con las características mínimas necesarias requeridas por una empresa, es decir, precio, calidad, condiciones de entrega y pago.

Dentro del concepto de empresa moderna, las compras se deben dirigir por un departamento especializado, el cual formará parte de la propia organización de la empresa.

Objetivos

a) Comprar los materiales para los propósitos buscados. b) Tener los materiales disponibles en el tiempo en que son requeridos. c) Asegurar la cantidad de materiales indispensables. d) Procurar materiales al precio más bajo posible, compatible con la calidad y el

servicio requerido. e) Controlar que la calidad de los materiales sea la requerida. f) Proveerse de más de una fuente, en previsión de cualquier emergencia que

impida la entrega de un proveedor. g) Anticipar alteraciones en precios, por diferencias en las cotizaciones mone

tarias, inflación o escasez. h) Hacer el seguimiento del flujo de las órdenes de compra coladas.

La función de compras 283

Clasificación de las compras

Por lo general se acostumbra clasificar las compras en dos grandes grupos:

1. Bienes:

a) Materias primas. Son aquellas de procedencia agrícola, minera o de otras industrias, por medio de las cuales tendrán su primer grado de transformación.

b) Mercancías. Son aquellos productos terminados, que se destinan a la venta para quienes los necesitan.

c) Suministros. Son los artículos de oficina que utiliza una organización para realizar de manera adecuada sus labores (papelería, cintas para máquina de escribir, plumas, lápices).

Es conveniente indicar que los suministros en el sentido estricto, también son materiales que sirven para abastecer a todos los departamentos de una empresa.

2. Servicios:

a) Profesionales. Son aquellos que una persona presta a una organización, cobrando por ello honorarios.

b) Financieros. Son los que prestan los bancos, las compañías de seguros, las afianzadoras, etcétera.

c) Transporte. Son aquellos servicios necesarios para trasladarse a diversas zonas o partes, por ejemplo: terrestres, aéreos y marítimos.

Tipos de compras

Ahora se analizarán los diversos tipos de compras, que se dividen en tres:

a) Compras a precio alzado. Son aquellas compras de cosas pequeñas (granos, legumbres, tornillos, madera, etc.), en este caso aun cuando se trate de cosas que suelen contarse, pesarse o medirse, el comprador no podrá pedir la rescisión del contrato alegando no haber encontrado en el acervo la cantidad, el peso o la medida que él calculaba.

b) Compras sobre muestras. Son aquellas que por lo general están sujetas a término cuando no se tiene el objeto mismo de la vista, en este caso, cuando los artículos sean perfectamente conocidos y estén bien determinados, se puede hacer la compra sobre muestras.


c) Compras sobre contrato. Son aquellas compras de naturaleza fija que hace una organización por un determinado tiempo (tres meses, seis meses, un año) y bajo un contrato por escrito.

Compras nacionales e internacionales

Otra forma de clasificar las compras es de acuerdo al ámbito en que se dan y éste puede ser nacional e internacional.

a) Compras nacionales. Son las que se efectúan dentro de las fronteras de un país, con arreglo en las leyes del mismo y pueden subclasificarse en:

- Locales. Cuando se realizan en la misma plaza. - Foráneas. Cuando se concretan en plazas distintas, pero dentro del mismo

país.

b) Compras internacionales. Son aquellas que se efectúan entre dos o más países, rigiéndose por las leyes de los países en que se realizan (importaciones y exportaciones).

- Compras de importación. Aquellas que se hacen directo a un proveedor extranjero o a través de los canales de distribución del exportador extranjero establecido en el país importador.

- Compras para exportación. Son aquellas adquisiciones de materiales de fabricación nacional o extranjera que se realizan con el fin de exportar a uno o varios países del exterior.

Organización del departamento de compras

La acción de organizar implica dar a las partes de un todo, las estructuración necesaria para que pueda funcionar. En el caso del departamento de compras, que viendo la importancia que éste representa en las empresas, ya sea que éstas produzcan bienes o servicios, ponen especial atención al tratar de organizarlo por la importancia que representan las compras para una operación adecuada. Es decir, lograr que esto se realice en los costos más bajos posibles, con la calidad necesaria y en el momento más oportuno.

Para lograr una adecuada organización del departamento de compras, se deben considerar los siguientes aspectos:

a) Fijar objetivos. Consiste en definir éstos lo más claro posible.

La función de compras 28G

b) Que sea funcional. Consiste en lograr una coordinación del trabajo, para alcanzar los objetivos fijados.

c) Diseñar e implantar el sistema de organización. Se refiere a definir y jerarquizar los niveles de autoridad y responsabilidad, así como adoptar el tipo de sistema de organización más adecuado para la empresa, de acuerdo con sus características (tipos de organización: lineal, funcional de línea y asesoría).

Organización del departamento de compras en (a pequeña y mediana empresa

Las compras en la empresa moderna, presuponen como mínimo de una sección o departamento de compras responsable de esta función y con el personal idóneo para cumplir de manera adecuada sus objetivos.

El cómo estructurar u organizar la sección o el departamento dependerá de la magnitud de la empresa y de lo complejo que resulta esta actividad.

En una mieroempresa, es el propietario quien realiza la compra de todos los recursos materiales.. ., |

En la pequeña empresa, aunque el volumen de compras es mínimo y poco heterogéneo, se puede organizar esta función de cierta manera, que su desempeño recaiga en una sola persona y con un auxiliar que lo apoye en trabajos complementarios.

En una mediana empresa, en donde la actividad de compras se hace más compleja, la organización deberá ser de otra índole y con el personal más capacitado, incluso en algunos casos con cierto grado de especialización.

La función del departamento de compras

Ésta es muy importante y compleja, su organización de modo eficaz es esencial para el buen funcionamiento de una empresa.

En las empresas (industriales, comerciales o de servicios) es una práctica común organizar esta función en un departamento especializado.

La figura 7.3 ilustra un organigrama de un departamento de compras. Las funciones propias del departamento de compras son:

a) Localizar, seleccionar y establecer las fuentes de abastecimiento de materias primas, suministros y servicios a la empresa.

b) Entrevistar a los proveedores o a sus representantes. c) Cotizar los precios, la calidad y el transporte. d) Negociar condiciones de entrega y de pago, tratos necesarios en casos de re

chazo y ajustes.

M f La empresa: ¿cómo administrarla?

Jefe de compras

Comprador Almacén

e) Vender desechos, sobrantes y artículos de desuso. f) Recibir, guardar y almacenar los artículos y materiales. g) Efectuar la clasificación de los recursos materiales. h) Realizar el control de existencias.

La labor de almacenamiento

Una vez que los suministros y los materiales han sido controlados, se trasladan al almacén donde permanecerán hasta que sean requeridos. El almacenamiento y control de estos materiales requiere una planeacion cuidadosa igual que una atención constante. Esta labor de almacenamiento requiere:

a) Existencia de área física para una conservación adecuada de los materiales que no se utilizan de inmediato.

b) Entrega o expedición de los materiales tan pronto como se necesiten. c) Cuidado para que no se agoten los suministros antes de que sean solicitados

y se reciban las cantidades adicionales.

Normalmente hay una persona al cuidado de todos los suministros y los materiales almacenados, es responsable de todo lo relacionado con ellos. Puede recibir el nombre de encargado o jefe de almacén. En una empresa pequeña, el almacenista puede ser el responsable de las recepciones y los envíos, ya que no habrá trabajo suficiente para que dos personas se dediquen en cada una de estas subfunciones.

Lo anterior también nos proporciona una idea general de la importancia que el departamento de compras tiene en relación con las necesidades que debe satisfacer.

Cada una de las subfunciones (compras, almacén) mencionadas, dan origen a una serie de actividades que deben realizarse en orden jerárquico y de forma coordinada. lo que constituye propiamente la organización.

La administración del trabajo de oficina 2t7

La administración del trabajo de oficina

Toda función administrativa (ya sea de planeación, organización, dirección o control) implica papeleo. El propósito de este trabajo es proporcionar la información necesaria para que la empresa cumpla con su misión. La información puede referirse a costos, compras, pedidos, sueldos y salarios, reportes, etcétera.

El trabajo consiste en reunir, procesar, registrar y transmitir información en una forma, tiempo y lugar adecuados para que la gente involucrada la reciba de manera oportuna y precisa cuando la necesite.

La dirección de estos esfuerzos referidos a la información se denomina: servicios administrativos, administración de oficinas, servicios de oficina.

El trabajo de oficina

La función principal de esta oficina es ayudar a otros departamentos de la empresa a realizar su labor de forma más completa. El trabajo de oficina comprende el registro de las transacciones de sus resultados, el envío y respuesta de la correspondencia, el archivo, fotocopiado y reproducción, las llamadas telefónicas y de fax, la elaboración de informes, etc. Las empresas modernas exigen cada vez más servicios administrativos. Hace dos decenios se pensaba que el trabajo de oficina era una carga para la empresa. Actualmente, las empresas que funcionan con fluidez han puesto de manifiesto que las oficinas bien administradas son una ayuda casi indispensable para el funcionamiento eficiente de una empresa.

Además, uno de los segmentos de nuestra economía que ha tenido un crecimiento muy rápido desde hace varios decenios ha sido el trabajo de oficina. Muy lento ha sido el reconocimiento de que la información es un producto con valor y costo, que justifica una administración eficiente y que es un valioso recurso de las empresas.

En el cuadro 7.8 se muestran los servicios de información de la empresa.

La definición de la administración del trabajo de oficina

La información es un recurso esencial en la empresa moderna, sobre todo en la ejecución de la mayor parte de las funciones básicas de toda organización.

Ya que los formatos suelen ser el medio utilizado para la información, el término papeleo es de uso común para identificar los esfuerzos de la información aun cuando estén implicados otros medios. La información remite a datos aue tienen significado (palabras, cifras o símbolos) y que transfieren conocimienlos que pueden utilizarse.


Cuadro 7.8 Servicios de información en la empresa.

Tipo de servicio Comprende

Correspondencia de entrada • Apertura • Lectura •Clasificación • Distribución

Labor de dictado y mecanografía • Elaboración de cartas y reportes • Mantener un registro de trabajo semanal • Suministro de trabajo adecuado • Control de trabajo

Archivos • Arreglos para material y archivado • Alfabético, numérico, geográfico, cronológico • Clasificación de archivos, de corresponden

cia, de control, de documentos, de transferencia de correspondencia

Comunicaciones interiores • Servicios de mensajería • Avisos interiores

Correspondencia de salida • Recolección • Preparación • Franqueo • Clasificación • Envío

Servicios complementarios telegráficos, • Registro de telegramas telefónicos, fax, fotocopiado • Registro de llamadas internas y extemas

• Registro de órdenes de fotocopiado

Definición

G. Continolo. define al trabajo de oficina así:

Son aquellas actividades desarrolladas en una empresa para cumplir las funciones de registro y de información.

G. R. Terry, define a la administración de oficinas como:

La planeación. organización y control del trabajo informativo, y la actuación de quienes lo desempeñan de manera de alcanzar objetivos predeterminados.

U administración dtl trabajo d« oficina JW ' l y

Funciones del trabajo de oficina

Es adecuado llegar a recibir el trabajo de oficina mediante la indicación de sus funciones, que son:

a) Una función de registro. Se refiere a la reunión de datos elementales relativos a una operación y su transcripción a una forma impresa, es la función tradicional que las oficinas han realizado de manera más o menos amplia.

b) Una función de información. Deriva de manera directa del registro y en algunos casos va implícita en él. Es sabido que las copias de una forma con fines de registro adquieren también un carácter informativo, en ese sentido, la función informativa ha estado siempre presente en las empresas.

Planeación del trabajo de oficina

Planear la administración de oficinas incluye considerar todos los tipos de información que se utilizarán, el formato que se empleara, a quién va dirigida la información, los medios para recabar los datos, las máquinas y el equipo de oficina a emplear.

Después de determinar para qué se hace el trabajo de oficina, se desarrolla la planeación de cómo y con qué medios se hará. Se puede elegir entre una amplia gama de medios manuales, por una parte, y de una mecanización completa, por la otra.

Por lo general, tanto el volumen como la periodicidad del trabajo son decisivos para justificar el grado hasta el cual se emplean los medios mecánicos, pero siempre existe cierta participación humana en todo procesamiento de datos. Debe recordarse que no todas las operaciones manuales son menos eficaces y más costosas que los medios mecánicos, además no todos los problemas de información se solucionan con sólo instalar máquinas sofisticadas y que no todas las empresas tienen necesidades de información que justifique los sistemas de información muy mecanizados.

Sin embargo, en la actualidad es necesario cierto grado de mecanización, el alcance del cual depende de las necesidades individuales.

Se concluye que la planeación del trabajo de oficina se centra sobre cuatro medios.

a) Las máquinas y el equipo de oficina. b) Las formas de oficina, correspondencia e informes. c) El archivo y retención de papeles de oficina. d) La disposición y arreglo de la oficina.

290 Las (unciones operacionales

Organización del trabajo de oficina

Si todos los servicios administrativos mencionados antes fueran realizados desordenadamente. se originaría una gran confusión. Nadie sabría qué tendría que hacer, el momento en que debería hacerlo o si la tarea en cuestión fue ya realizada, existirían repeticiones frecuentes y muchas tareas importantes podrían ser pasadas por alto. Por tanto, es necesario algún orden o estructura (organización) que:

a) Ayude a las personas a trabajar juntas con efectividad en un grupo de manera individual.

b) Ponga en orden los recursos organizacionales.

La oficina ¿qué es y dónde está?

En el estudio para organizar la oficina, es útil comenzar con la consideración de que está relacionada con la organización total de la empresa. Esta situación la coloca en su verdadera perspectiva, es decir, la de ser una unidad orgánica de servicio que facilita los objetivos organizacionales. Por ejemplo: en una empresa comercial el trabajo de oficina es esencial para el funcionamiento de las actividades básicas (compras, ventas y contabilidad). Aun cuando se les designa con distintos nombre, estas tres actividades se encuentran presentes en todo tipo de empresa, ya sea un hospital. una universidad o una tienda de autoservicio. La oficina y su organización existen para ayudar a cumplir estas actividades básicas, ya que no se ejecutan fuera de la empresa. Por ejemplo: una compañía de seguros donde típicamente hay mucho trabajo y se realizan actividades básicas de crear y producir pólizas de seguro, venderlas, manejar asuntos financieros, así como administrar los recursos humanos, el papeleo realizado sirve para ayudar a estas actividades básicas.

La cuestión de cómo debe crearse la unidad de servicios de oficina y el sitio donde se ubicará, da origen a varias consideraciones. De acuerdo con el autor G. R. Terry (Administración y control de oficinas, Ed. CECSA, México. 1986, p. 411), están las siguientes:

a) Tipo de naturaleza de la empresa. b) Importancia vinculada al trabajo de oficina. c) Grado de mecanización de la oficina. d) Grado de centralización de las funciones de servicios administrativos.

En algunas empresas, los Servicios de oficina están incluidos en una unidad orgánica y bajo las órdenes de un jefe de departamento. Sin embargo, estos servicios no están todos centralizados, siendo las excepciones la correspondencia, la redacción de reportes y el archivo. Además, aun cuando se diga que todos estos servicios están

La administración del trabajo de oficina 201

centralizados, sólo lo están en parte (determinados servicios se ubican en varias unidades orgánicas por toda la estructura organizacional).

Crear una unidad de servicios de oficina implica que el jefe a cargo del trabajo de información tenga una doble labor:

a) Administrar la unidad de servicios de oficina. b) Ayudar a desempeñar el trabajo de información de la mejor manera.

Esta segunda tarea es de mucha importancia y en muchos aspectos establece un verdadero status al jefe de servicios de oficina en cualquier empresa. Todos utilizan la información, por tanto, ayudar a cómo usarla constituye un verdadero servicio. En la figura 7.4 se muestra un organigrama del departamento de servicios de oficina.

Figura 7.4 Organigrama del departamento de servicios de oficina.

Jefe de servicios de oficina

Sec. servicios de comunicación Sec. de archivos

Las funciones propias de este departamento son:

a) Determinar cuál es la información que se hará circular, en dónde y a quién. b) Decidir sobre el tipo de procesamiento que va a utilizarse. c) Adoptar una administración efectiva para los datos. d) Implantar y mantener una organización de oficina efectiva. e) Motivar al personal de oficina para que hagan su trabajo lo mejor posible. f) Planear y controlar el servicio de mantenimiento de oficinas.

Ya se mencionaron las principales funciones de la unidad de servicios de oficina según las tendencias organizacionales más recientes, para delimitar con toda precisión el tiempo y el campo de trabajo de oficina, es decir, se ha tratado de aclarar que cuando se habla de trabajo de oficina no debe entenderse la expresión en sentido peyorativo o restrictivo, por el contrario, hay que aceptarla en su significado más amplio.

La manifiesta transformación del trabajo de oficina que se ha producido en los últimos tres decenios encuentra su explicación en dos causas:

a) La necesidad de ejercer un control más eficiente sobre toda la actividad organizacional.


b) La exigencia de mantener de forma constante informados a todos los administradores acerca de los hechos que ocurren en sus respectivas áreas funcionales de competencia.

Ésta es la razón del porqué el trabajo de oficina se ha ido descentralizando de manera progresiva hacia las principales áreas funcionales (en especial de la comercial y de la producción). Se constata que cuando las tareas asignadas al trabajo de oficina son de carácter limitado, como sucede todavía en las pequeñas empresas, la solución más lógica es la ejecución centralizada.

Esta lógica pierde su sentido cuando crecen las dimensiones de la empresa (a mediana o grande) presentándose nuevas exigencias junto a las anteriores, creando la necesidad de una especialización. tanto en la concepción de las nuevas actividades como en su dirección.

La función de las relaciones públicas

Se puede afirmar que la comunicación constituye el sistema nervioso de la actividad organizacional. Esta afirmación adquiere un valor determinante si se piensa que un sistema de comunicación no se basa sólo en recolectar y transmitir datos e información operativa sino también en la difusión de directrices, instrucciones y políticas, no menos que el intercambio de ideas y opiniones referentes a los hechos y las operaciones de una empresa.

Con lo anterior basta para dar una idea, aproximada, del papel que juega en una empresa el sistema de comunicación y la conveniencia de que el propietario o el gerente le otorgue la atención debida.

Un adecuado sistema de comunicación es en efecto, condición básica para el funcionamiento eficaz de la empresa y constituye al mismo tiempo, una disposición en la que se basa el trabajo.

De manera más exacta, el sistema de comunicación existente en una empresa comprende, además de las comunicaciones internas (que se desarrollan dentro de la empresa) en los diversos niveles jerárquicos, las comunicaciones (extemas) que se extienden a clientes, a proveedores y al público en general. Es conveniente especificar que, para propósitos de este apartado, nos ocuparemos de las comunicaciones extemas.

La traslación del tipo de relación humana entre una organización y los distintos públicos con los que entra en contacto, da origen a las relaciones públicas. Éstas son la traducción de relaciones entre personas, primero en el ámbito comercial (vendedor-comprador) y luego a todo tipo de relación de organizaciones (públicas, privadas. etc.), con públicos de aquel descubrimiento de lo humano.

La función de te* relación©* pública* 2W

Definición de las relaciones públicas

Se persigue una relación de respeto total hacia el público en general. La empresa o institución desea ser aceptada por toda la gente, y de manera fundamental por la significación social que tiene, no únicamente por el bien o el servicio que presta, en ese sentido se presentan algunas definiciones de relaciones públicas.

J. Leal la define de esta manera:

Son un instrumento de comunicaciones que busca persuadir o influenciar las actividades del público.

G. Cirigliano, la define así:

Es una acción de intercomunicar, intervenir en un interés significativo para el público o comunidad.

C. Heyel nos comenta:

La función directiva que intenta crear una actividad positiva hacia una empresa y sus productos. servicios u objetivos entre los grupos humanos que pueden afectar su situación presente y futura.

A las empresas les interesa conocer qué desea su público y explicarle por qué ella misma existe. Desea que el público entre en ella y multiplique sus contactos. Los grupos humanos que atraen la atención del departamento de relaciones públicas son: los empleados, los clientes, las dependencias de gobierno, los proveedores, los distribuidores, las universidades y todos los medios informativos.

Las relaciones públicas como instrumento para gestar la empresa comenzaron a desarrollarse, cuando las principales empresas industriales de Norteamérica se dieron cuenta de que sus propios intereses estaban de manera indisoluble ligados a los del público en general. En 1883, T. N. Vail (director de American Bell Telephone Co.) propuso una serie de interrogantes acerca de las relaciones entre filiales locales de la Bell y el público. Entre los precursores de la profesión de las relaciones públicas cabe citar a P. Dudle, quien en 1906 fundó una empresa de asesoría en relaciones públicas, de manera semejante I. Lee establecía una agencia de asesoramiento en relaciones públicas. Sin embargo, la aceptación de la expresión relaciones públicas se utilizó hasta 1926.

Por lo que respecta a las tendencias más recientes, un informe especial sobre relaciones públicas apareció en la revista Business Week en 1980, que decía lo siguiente:

El área de las relaciones públicas, que tuvo altibajos en las últimas décadas, han alcanzado un nuevo auge. Hoy en día, se dedican sumas de dinero considerables al amplio campo de actividades de las relaciones públicas. La razón es de que hoy la empresa debe funcionar en lo que D. L. Maigolis denomina un entorno de (Olla de Presión), es decir, bajo


la constante tensión que suponen los movimientos de consumidores, los ecologistas, de derechos humanos y todo tipo de grupos activistas.

La empresa se enfrenta, asimismo, a una competencia intensa en el mercado, al desafío de los productos extranjeros y a unas relaciones con el personal, completamente nuevas.

Objetivos y alcance

La actividad de las relaciones públicas debe planearse para evitar que caiga en la improvisación, la planeación nos ayudará a determinar con claridad: objetivos, políticas. procedimientos, programas así como presupuestos, además de prever las dificultades que puedan surgir y anticiparse de ellas.

Apoyándose en el principio de respeto al público y en el deseo de lograr de éste una actividad favorable, surgen los objetivos de las relaciones públicas y que son los siguientes:

a) Identificar los grupos humanos con los que entra en contacto la empresa. b) Estudiar las características y conductas de los grupos humanos. c) Utilizar las técnicas de investigación para conocer opiniones, gustos, deseos,

temores, etcétera. d) Crear una imagen corporativa positiva para su existencia. e) Aplicar adecuados instrumentos de relaciones públicas.

Alcance. Si bien las relaciones públicas no constituyen la respuesta a todos los problemas de la administración, puede ser un instrumento muy útil, desde el punto de vista defensivo como ofensivo, si se incorpora al conjunto de la filosofía administrativa. Los planes de las relaciones públicas interrumpidos, a la larga, suelen ser los más eficaces. Pero las mismas técnicas se pueden aplicar a la resolución de problemas a mediano y corto plazo.

Las relaciones públicas se han convertido también en un elemento básico de todo plan de mercadotecnia.

Quien no esté familiarizado con las relaciones públicas, puede confundirlas con otras actividades relacionadas con las mismas. Relaciones públicas equivales a publicidad o promoción de ventas, si bien sus técnicas pueden colaborar en el mejor desempeño de estas funciones, se diferencia de la publicidad en que no siempre está relacionada con la compra de espacio o tiempo en los diversos medios de información para vender productos específicos.

La función de las relaciones publicas 295

Técnicas de las relaciones públicas

Bien o mal conducidas, las relaciones públicas de las empresas vienen a ser un aspecto de vital importancia. Los resultados indican que las organizaciones con buenas relaciones públicas son las de mayor éxito.

Si aceptamos que las relaciones publicas son un medio de la comunicación para lograr los objetivos de comercialización y de relación humana de la empresa, es necesario hacer su diferenciación:

Las relaciones públicas, no definen los objetivos organizacionales. Son un instrumento de la comunicación que busca persuadir o influenciar las actividades del público.

La comercialización, por su parte, sí está relacionada con los objetivos organizacionales, con su mercado, la distribución, los servicios al cliente, la conformación de necesidades y la modificación de conductas.

Ahora se pasará a mencionar las técnicas o las herramientas que nos permitirán obtener mejores resultados de las relaciones públicas, de acuerdo con José Leal (revista Economía Nacional, núm. 137, diciembre de 1991, p. 48) son las siguientes:

a) Materiales escritos y audiovisuales. Pueden elaborarse en forma de aviso, folletos, reportes manuales, cartas, catálogos, fotografías, películas y video-casetes. En todo caso deberá tomarse en cuenta la función del mismo: el costo.

b) Medios de identificación de la empresa. Pueden utilizarse formas como logos, papelería, uniformes, signos y tarjetas de presentación. Estos medios cumplen su cometido cuando son atractivos, memorables y distintivos.

c) Actividades de carácter público o social. Son aquellas que contribuyen a mejorar la imagen de la empresa ante el público y a que ésta sea vista como un buen ciudadano.

d) Artículos periodísticos y edición de libros. Por este medio, el personal de la empresa proyecta y da a conocer sus conocimientos y capacidades, realzando la credibilidad y la imagen de la empresa.

e) Eventos. Se refieren a noticias, discursos, seminarios, conferencias, exposiciones, demostraciones, convenciones, reconocimientos, ferias, recursos, premios, rifas y fiestas que se llevan a cabo para la notoriedad de la empresa, atraen la atención del público objetivo y generan publicidad sin costo.

í) Atmosfera general. Comprende al personal, la atención, los edificios, las instalaciones, los servicios, el mobiliario, la ambientación y el confort. Es un mensaje de carácter silencioso acerca de la prosperidad, la modernidad y éxito de la empresa.

De lo expuesto anteriormente se estará de acuerdo en que las relaciones públicas no se limitan sólo a la celebración de cócteles, impresión y publicación de folletos, actos de recepción o los frecuentes trabajos y encomiendas de apagafuegos.

M6 Las funciones operaclonales

Organización de la función de las relaciones públicas

Para lograr el éxito, toda acción de las relaciones públicas requiere de tiempo para planearse de manera eficiente, de una etapa de preparación y además será necesario escoger las técnicas que se utilizarán para alcanzar los objetivos deseados.

Los mejores resultados se obtienen cuando el propietario o el gerente general considera las relaciones públicas como una actividad que comienza en el interior de la organización para alcanzar el exterior. Las relaciones públicas pueden contribuir a la satisfacción de los empleados, al comunicarles sus beneficios, haciendo públicos sus logros y reconociendo sus contribuciones especiales. Interpreta para ellos las políticas de la dirección superior y les informa acerca de los progresos que hace la empresa. La otra área de interés es la población de la localidad donde la organización está ubicada.

El tipo de organización necesario para desarrollar la función de las relaciones públicas, varía en gran medida de acuerdo con la magnitud de la empresa. Para la pequeña empresa, bastará con un responsable en esta área y un auxiliar. Para una mediana empresa, las actividades de relaciones públicas se pueden ubicar en una oficina o un departamento, con e fin de que funcione bien. En la figura 7.5 se ilustra un organigrama de una unidad de relaciones públicas.

I Figura7.5 t^^^T^^^^^^Z^^^^^^^^^^^mBtl^tmMSBBKcit

Departamento de relaciones públicas

Sección públicos Sección medios

• Personal interno •Radio • Proveedores • Periódico • Clientes • Material escrito y ■ Gobierno audiovisual •Otros ■ Eventos

•Otros

En este caso puede funcionar muy bien el plan de relaciones públicas, si se recuerda que dicho plan tiene como objetivo principal intercomunicar a la empresa y a sus públicos.

Las funciones propias del departamento de relaciones públicas son las siguientes:

a) Identificar a los grupos humanos. b) Realizar estudios de los grupos humanos.

La fundón de las relaclonee públicas 297

c) Investigar de manera científica las actitudes de los grupos humanos. d) Buscar las causas de las malas e inadecuadas relaciones públicas. e) Asegurar que en el interior de la empresa exista una atmósfera de adecuadas

relaciones f) Dar a conocer las políticas de las relaciones públicas.

Contar con un plan y una programación acerca de las relaciones públicas, a corto y largo plazo, nos asegura encuadrar las actividades dentro de lo fijado y previsto, esto significa que sólo se realizará lo que tenga sentido dentro del total y ello sucede cuando sirve a objetivos perseguidos

Las relaciones públicas deben recibir una atención prioritaria de la dirección superior. Sin embargo, para lograr mejores resultados a largo plazo, se necesita que la persona encargada de este tipo de relaciones sea un profesional en el área y cuente con toda la colaboración de la dirección superior.

1.

UNTAS DE ANÁLISIS

pliqut : 1 se «ntiende por área de actividad administrativa.

incion *mercial comprende dos actividades muy importantes. ¿Cuáles

3. 6DtJ que rata Investigación de mercados?

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Indiqj|> Bales sor los beneficios de la investigación de mercados.

El arjpis de la función productiva debe integrar tres aspectos básicos. ¿Cuálip son estos aspectos?

¿Con qué está relacionada la función de producción?

Indique cuáles son las actividades financieras más importantes que se ejecutan en la organización.

En concreto, la planeación financiera ¿qué aspectos abarca?

¿Cuál es el objetivo principal de la administración de personal?

Indique qué beneficios se obtienen al aplicar un sistema de administración de personal.

Defina el con de compras.

E n u r r » cuatro objetivos de toda compra.

pconsiste la administración del trabajo de oficina?

txplk ¡e nales son las funciones del trabajo de oficina.

Q .' 3 lende por relaciones publicas y cuáles son sus objetivos?

Cap LAADMINISTRACI

PEQUEÑAS EMPRi COMERCIALES Y DE SERVICIOS,

ASÍ COMO SUS PERSPECTIVAS

Al finalizar el estudio de este capítulo será capaz de:

• Comprender la importancia de aplicar la administración en las pequeñas empresas comerciales.

• Comprender la importancia de aplicar la administración en las pequeñas empresas de servicios.

• Identificar los problemas que se generan por la falta de calidad en la administración.

• Señalar el futuro de la pequeña y mediana empresa.

;.

JOO La administración en pequeñas empresas comerciales y de servicios...

La administración en pequeñas empresas comerciales

En la actualidad existe un gran crecimiento de tiendas de descuento, cadenas de tiendas, tiendas por departamentos, centro planeados (plazas), etc., es decir, los negocios a gran escala han disminuido el mercado del negocio pequeño. Sin embargo, para mantener la supremacía y prosperar en este campo, el negocio en pequeño debe aprovechar sus ventajas naturales y administrar sus operaciones de manera efectiva. A este resrjecto nos apoyaremos en algunos aspectos tratados por los autores Broom y Longenecker (Administración de Negocios, Ed. CECSA))

Su pkmeadón

En esta fase deben establecerse objetivos generales para el negocio, tomando en cuenta las características de una imagen de éste.

El giro del negocio, es decir, el tipo de mercancía que vende, es un elemento importante para crear dicha imagen. Los negocios que tienen un giro en máquinas de escribir, muebles de oficina, mueblerías, ele, difieren en mucho de quienes venden ropa, zapatos y alimentos.

Los negocios al menudeo de manera semejante varían en relación con el tipo de clientela. Tal vez la distinción más lógica sea la diferencia en los niveles de ingresos.

El negocio minorista puede crear una imagen que le sirva de medio para contrarrestar las cadenas de tiendas y otros grandes minoristas.

Las políticas de venta se determinan en esta fase, sobre todo en la determinación de un método de ventas que sea un servicio útil y adecuado para los clientes, además de que la imagen del negocio se proyecte de manera clara.

Su organización

De modo aparente todos los negocios minoristas deben llevar las mismas actividades; sin embargo, exiten diferencias esenciales entre los negocios. Una de ellas es el grado de especialización del trabajo. Cada empleado en una tienda pequeña realiza vanas tareas En una pequeña tienda el mismo propietario suele hacer las compras arreglar exhibiciones diseñar publicidad De igual manera es responsable de las decisiones sobre créditos cobranzas depósitos bancarios préstamos etc. Hace contrataciones y despide al personal además deque lo supervisa Para finalizar evalúa los resultados de l ™ r £ o n e s decide sobre los servidos al cliente el arreelo la d stribución de Í S ^ ^ ^ r T T S ^ d o ^ t ó ^ ' ^ ^ ^ a la maxi

La administración en pequeñas impresas comerciales 301

El arreglo externo de una tienda puede dar una imagen acogedora y atractiva o por el contrario, sucia y repulsiva. El exterior de la tienda dependerá del tipo de negocio y de su ubicación. La identificación del negocio se hace de varias foimas: nombre, anuncio o símbolos en su exterior.

La distribución del espacio. En la venta al menudeo, el área frontal de la tienda es la más valiosa. Más aún, el área del lado derecho es más productiva que la parte media y el área de la izquierda es menor a la primera. El arreglo de la tienda debe diseñarse con pasillos lo bastante anchos para que los utilicen al moverse de un área a otra. Las oficinas deben colocarse en la parte de atrás de la tienda. De manera idéntica, las áreas de almacenamiento deben colocarse también en la parte trasera de la tienda.

El cambio en los enseres han mejorado el acceso a la mercancía y ayudan a exhibirla de una manera más adecuada, es decir, colocan muchos productos al alcance del cliente (autoservicio) motivándolo a que escoja y examine la mercancía.

Su integración

Las compras y control de existencias. Un negocio minorista debe conocer de forma exacta lo que desean los clientes y decidir qué tipo de existencias debe tener. Esto se realiza mediante una actividad administrativa denominada control de inventarios. Un método para el control de los artículos de primera necesidad es conocida como: lista básica de existencias, ésta se basa en análisis de las ventas pasadas y muestra los artículos que se han vendido provechosamente, esta lista de existencias básicas debe contener no sólo el nombre de los artículos que deben llevarse en existencia, también la cantidad mínima que deba mantenerse y la cantidad de reposición para un momento dado.

Un minorista puede elaborar una lista básica de existencias basada en su propia experiencia en ventas pasadas. Pero las listas de existencias básicas apoyadas en la experiencia, no bastan para predecir los deseos del cliente por los artículos de estilo. Para dicho efecto, se ha ideado una lista modelo, en la cual no se anotan artículos específicos de mercancía, debido a que los cambios de estilo impiden ventas en cantidad de artículos que fueron populares en el año anterior. En lugar de esto, la lista especifica la inversión total monetaria con una subdivisión por clases de mercancías, tallas y líneas de precios.

Otras fuentes que rinden información potencial y valiosa a cerca de los productos que los clientes desean son:

a) Preguntas a los clientes. b) Devoluciones y quejas de los clientes. c) Sugerencias del personal de ventas.

302 La administración en pequeñas empresas comerciales y de servicios...

Recepción de mercancía. Esta representa la posesión física de la mercancía y su correspondiente comprobación, es decir, se verifica la cantidad, la calidad de la mercancía contra la orden o factura respectiva. Después se procederá a marcar la mercancía. es decir, colocarle etiquetas o marcas en las cajas o artículos para su pronta identificación. así como apoyar al personal para su almacenamiento y venta.

Por lo que se refiere al almacenamiento, éste consiste en asignar un área para colocar la existencia de mercancía, de acuerdo con la magnitud del almacén se requerirá de un control, mediante requisiciones por escrito para sus salidas, pero en negocios como una zapatería o tienda de ropa la requisición por escrito sería poco probable.

Su dirección

En todo negocio de menudeo, satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes es de gran importancia. El cliente con frecuencia está en contacto con las instalaciones físicas y con el personal, por tanto las relaciones con el cliente son un aspecto de vital importancia para cualquier tipo de negocio. Asimismo el o los propietarios deben ser sensibles al tratar con los futuros clientes y los exclientes.

La publicidad y promoción de ventas a nivel de menudeo. Por lo general, los clientes hacen visitas a los negocios, el propietario puede usar decoraciones en escaparates y exhibidores para efectos publicitarios. Esta publicidad debe estar de acuerdo con la imagen y los objetivos del negocio. El arreglo y la apariencia en los establecimientos es de vilal importancia. En la práctica, los proveedores ayudan en el arreglo de mostradores y escaparates, o proporcionan fotografías de buenas exhibiciones. haciendo resaltar los productos.

Los proveedores suelen cooperar con los minoristas respecto a la publicidad de los productos de un determinado fabricante. Por ejemplo, un fabricante de artículos para el hogar tal vez ofrezca pagar la mitad del costo de los anuncios en un periódico local. Los anuncios por lo general son elaborados por el fabricante, con espacios en blanco para anotar el nombre del negocio y el fabricante, de igual manera, éste puede proporcionar materiales relacionados para exhibiciones de mostrador.

El proceso de venta. La mayor parte de los negocios minoristas deben concluir una venta mediante el arte personal de vender. Esta comienza con un saludo amistoso y un intento cortés de conocer las necesidades del cliente. El negocio minorista brinda la posibilidad de un mayor contacto con el cliente y expresarle un interés personal. Además, el cliente desea que un vendedor conozca la mercancía y pueda indicarle sus ventajas, también le gusta que le ayuden a seleccionar un artículo que se ajuste a sus necesidades, el cliente no desea que lo presionen para llegar a una decisión -el tacto, la paciencia y la comprensión deben fundamentar los esfuerzos del vendedor para ayudar al cliente-. Finalmente, el vendedor cerrará de manera cortés la transacción en forma eficiente, expresando el agradecimiento del negocio por su preferencia.

La administración de pequeñas empresas de servicio 303

^r Ventas especiales. El negocio minorista realiza ventas especiales sobre una base.

la cual comprende a toda la tienda por ciertos periodos. Puede ser, por ejemplo, ventas de liquidación de saldos de mercancía, reducción de inventarios, de aniversario. ventas de regreso a la escuela, etc. Éstas deben recibir amplia publicidad. Si las ventas especiales tendrán alguna importancia para los clientes, el comerciante no debe organizarías con demasiada frecuencia o continuarlas por demasiado tiempo.

Servicios a clientes. Estos pueden ser: servicios de entrega, otorgamiento de crédito, modificaciones en la ropa, envoltura para regalos, servicio de reparaciones. estacionamiento, devolución de mercancía y emisión de garantía, pedidos por teléfono, etc. En relación con los clientes están comprando una combinación de bienes y servicios, estos últimos son de vital importancia para continuar con la preferencia del cliente.

La venta de autoservicio. Los supermercados fueron los iniciadores del autoservicio. con una reducción correspondiente del esfuerzo y el gasto en personal de ventas. Actualmente los clientes conocen y aceptan este modo de venta. Buscan los precios marcados, ahorran tiempo en la compra, tienen libertad para escoger su artículos, etcétera.

El autoservicio se aplica principalmente en la venta de artículos básicos (abarrotes, ropa, enseres menores, etc.). Para el negocio pequeño existen ciertas ventajas como: reducción de personal y como consecuencia, de salarios, reducción de espacio, conversión de mostradores con el frente abierto, etcétera.

La administración de pequeñas empresas de servicio

Gran cantidad de empresas recaen dentro de la clasificación de servicios y también son parte importante en el desarrollo económico del país.

Su importancia

El sector de servicios ha tenido un rápido crecimiento tanto en términos absolutos como en la parte de generación de empleos.

Las empresas de servicio aquí tratadas no incluyen el empleo en los rubros agrícola e industrial. En el cuadro 8.1 se ilustra la rama de actividad-servicio y la población económicamente activa en este rubro.

Este rápido crecimiento en el volumen no garantiza un rápido aumento en la productividad. Y, a pesar de haberse empleado el sector de servicios, su índice decreciente en productividad está un tanto retrasado.


Cuadro 8.1 Rama de ac t iv idad, serv ic io y pob lac ión económicamente act iva.

Concepto % Total Personal ocupado

Servicios

Tuante: INEGI. Censos económicos 1999.

938 572 3920 600

Pluralidad de las empresas de servicios

Una de las características de estas empresas es su gran variedad. Entre las de mayor importancia y más representativas se listan las siguientes:

a) Hoteles. b) Hospitales y sanatorios. c) Despachos profesionales. d) Salas de cine. e) Distribuidoras de gas. f) Radiodifusoras. g) Servicios recreativos. h) Restaurantes. i) Constructoras. j) Servicios de reparación diversos. k) Servicios recreativos.

Como puede observarse, estos tipos de empresas proporcionan servicios múltiples. Al hacer un análisis detectaríamos que la mayor parte de las empresas proporcionan servicios a clientes finales, un número importante de ellas proporciona servicios a otras empresas.

Problemas por falta de calidad en la administración

Los problemas operativos a los que se enfrentan las empresas de servicios son en las funciones de planeación, programación y organización del trabajo, variando éstas de una empresa de servicio a otra. Por tanto, no es la función lo que difiere sino los medios utilizados para lograr los objetivos, los cuales difieren en gran medida.

Sin lugar a dudas, la característica más consistente en las empresas de servicios es la baja calidad de la administración. Esta deficiencia aparece en decenas o cientos de empresas pequeñas de servicios. Son muchas las empresas (marginadas o poco lucrativas) que luchan día con día por sobrevivir. La causa es lógica: al examinar y

La administración do pequeñas empresas de servicio 305 ~**

evaluar su forma de operar, se detectará que sus deficiencias son la escasa o nula aplicación de la administración, por tanto, es exagerado que digan sus propietarios que son administradas. La administración deficiente está lejos de ser universal en las empresas de servicio, pero aún es tiempo de realizar mejoras importantes en la mayor parte de estos negocios.

Un factor que genera en gran medida esta deficiencia es la habilidad de administrar, la inexperiencia y la falta de capacitación del empresario. Integrarse a una empresa de servicios es fácil, ya que se requiere poco personal calificado. Sin embargo, no basta conocer un oficio, se requiere capacitación formal y son de mucha utilidad algunos estudios sobre administración. De manera semejante, se requiere cierta práctica y experiencia para contribuir en la efectividad de la empresa de servicio.

Los autores Broon y Longenecker (op. cit, p. 573) nos hacen un importante comentario. En ciertos casos, la sociedad reglamenta la integración de individuos en determinadas empresas, por ejemplo: los contadores, los licenciados en administración, los ingenieros, etc., deben tener registro de profesiones. Sin embargo, la reglamentación está hecha para asegurar la existencia de destreza o conocimientos técnicos y no para medir el grado de habilidad administrativa. Por otro lado, existen actividades u oñcios que no están reglamentados y sólo se requiere experiencia o habilidad práctica. Desde luego, la restricción de la práctica a personas calificadas es más común en las profesiones.


Actividades de planeación. Toda empresa clasificada como de servicio, existe con la finalidad de prestar un servicio específico a individuos o empresas. Cualesquiera que sean los servicios que venda, su objetivo principal es la prestación de un servicio a los clientes.

Servicio rápido y eficiente. Un cliente juzga a una empresa de este tipo por la calidad y rapidez de su servicio. No hay imagen más negativa para una empresa que retardar un servicio prometido y que no se entrega en el tiempo establecido.

La empresa que proporciona un servicio razonablemente rápido y adecuado es la que prospera y crece. Servicio es lo que la empresa tiene que vender. Este principio debe ser el impulso de toda empresa de servicio.

Necesidad de clientes permanentes. Este tipo de empresas requieren de una clientela regular. En realidad, la empresa de servicio prospera en la medida en que satisface a sus clientes, ya que al estar éstos satisfechos continuarán requiriendo de los servicios.

Relación con el cliente. Es la más generalizada en este tipo de empresas. Aunque nadie es indispensable para prestar un servicio, muchas personas desarrollan grandes preferencias que deben ser reconocidas por la empresa de servicios.

Actividades de organización. La organización reúne los recursos en una forma ordenada y arregla los recursos humanos. Es un modelo aceptable para que puedan desempeñar las actividades requeridas.


La organización relaciona entre sí las actividades necesarias y dispone quién debe desempeñarlas, es decir, une a los individuos en tareas interrelacionadas.

La organización ayuda a suministrar los medios para hacer que los recursos humanos trabajen unidos de forma efectiva para lograr los objetivos específicos. Organizar trae como consecuencia una estructura, la cual debe considerarse como marco que encierra e integra las diversas funciones, siguiendo el modelo determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo y relaciones coordinadas.

Ubicación e instalaciones. Puede hacerse una distinción de la siguiente manera, empresas de servicio cuya ubicación es de vital importancia desde el punto de vista del cliente, otro grupo de negocios cuya ubicación es indiferente para los clientes.

El lugar en donde se presta el servicio es uno de los factores principales que también afecta a la cantidad de espacio y tipo de local que requiere una empresa de servicio. Las instalaciones que se necesiten dependerán del tipo de servicio y el sitio en donde se dé este servicio.

Actividades de dirección. La dirección es una de las herramientas más efectivas en la ejecución. Pone en acción la voluntad de hacer algo. Una adecuada dirección ayuda a solucionar estas tareas y proporciona un medio para absorber el impacto de las dificultades que acusan a todas las actividades administrativas.

En ese sentido, se refiere a las empresas de servicio respecto a sus métodos de operación, los cuales difieren en cuanto al tipo de servicio prestado y en la ubicación donde éste se otorgue.

La venta personal. Este tipo de empresas por lo general depende menos de la venta personal que los minoristas, mayoristas y fabricantes. Sin embargo, esto se debe a que los distintos tipos de establecimientos de este tipo varían mucho en el grado de utilización de la venta personal.

La publicidad. Las empresas de servicio difieren mucho de la regularidad, medio y tipo de publicidad que utilizan. De acuerdo con el tipo de negocio se puede hacer la publicidad en los periódicos, carteles publicitarios, anuncios al frente del negocio, publicidad en revistas, también se emplea la sección amarilla del directorio telefónico, etc. Sin embargo, en muchas de las empresas de servicio, la promoción es indirecta mediante un buen servicio, el cual es uno de los mejores auxiliares de promoción para hacer prosperar un negocio. Un cliente satisfecho regresa y también lo comunica a otros.

Línea de crédito limitada. En los negocios de servicio, el uso de crédito va en aumento. Las agencias de viaje, los concesionarios de automóviles, los talleres de reparación de automóviles, despachos profesionales, etc.; sin embargo, la extensión de crédito puede ser señal de tratamiento preferente para el cliente. Por otro lado, existen empresas de servicio que operan a base de contado, su diferencia consiste en que obtienen el pago antes o después de la ejecución del servicio.

Las razones para un uso limitado del crédito incluyen las cantidades relativamente pequeñas implicadas y la naturaleza intangible del servicio.

Actividades de control. Por medio del control, el administrador debe verificar que los recursos de la empresa se utilicen en la cantidad precisa, para conseguir que se cumplan los objetivos generales, ya que son personas las que ponen en juego su

La pequeña y mediana empresa en el tuturo 307

actividad y quienes utilizan los medios oportunos, por tanto deben encontrarse motivados para cumplir con sus objetivos mediante una guía correcta de su actuación prerrealizada por sus dirigentes, para que exista una relación en los objetivos individuales y generales.

Control de compras y de inventario. En muchas de las empresas de servicio se limitan sus compras de materiales de consumo necesario para la ejecución del servicio. Este tipo de empresas tiene pocos problemas sobre el almacenamiento y el control de inventarios. El proceso del servicio es la parte elemental de la empresa, los materiales y suministros por lo general son integrados al proceso.

Control de flujo de trabajo. Realizar la programación del trabajo es vital para cualquier empresa de servicio. Se necesita para el control de los costos de personal y para satisfacer al cliente. La carga de trabajo debe estar distribuida de manera adecuada.

Una empresa de servicios no debe eliminar las posibilidades para mejorar el flujo de trabajo y el desarrollo general, relacionado con el uso de sistemas y procedimientos administrativos.

La pequeña y mediana empresa en el futuro

En 1998 existían en toda América 50 millones de empresas que soportaban el sistema económico de los diversos países.

En 1999, de acuerdo al censo Económico levantado por el INEGI, nos reportan que en México existen 3 130 168 empresas, de las cuales más de 99% son micro, pequeñas y medianas empresas. En las últimas décadas se han registrado cambios profundos en la estructura productiva de la economía mexicana que han sido resaltados, en gran medida, por un rápido proceso de expansión y diversificación de la rama industrial, comercial y de servicios.

El entorno cambiante de los negocios

Vivimos en un mundo cambiante y esto está fuera de toda discusión. Mientras existan algunas personas desilusionadas con el presente y pesimistas a cerca del futuro hay otras que ven grandes oportunidades surgiendo en las próximas décadas. A nivel nacional e internacional, empresarial e individual, se acepta ahora en mayor grado que acabamos de entrar en un periodo de realidades comerciales más competitivo.

En tiempos de crisis, comúnmente existen más acuerdos sobre lo que está mal que sobre la manera de remediarlo. Lo adecuado en una sociedad democrática es que las dificultades sean debatidas en pleno y en público. Sin embargo, es igualmente verdad que en el caso de las pequeñas y medianas empresa sus probabilidades de recuperación quedan disminuidas o diferidas a su ámbito y dirección eficaz interna.

SOS La administración en pequeñas empresas comerciales y de servicios...

Es necesario lograr una visión amplia y mejorada de los objetivos nacionales que de forma real se consignan política y económicamente en el contexto del mundo en general. Nuestro papel futuro tiene que ser resuelto y más comúnmente comprendido para que podamos trabajar con alguna unidad hacia un objetivo futuro.

A raíz de la apertura económica de México, el comercio exterior, la globalización, la estrategia competitiva, la administración internacional, etc., empezaron a ser centro de la atención de legos e investigadores.

Pero, ¿qué es en esencia la Globalización de la Economía Mundial? Este fenómeno consiste en considerar al mundo como un solo mercado, tanto para la venta, como para la compra de productos (bienes o servicios) y aun para su producción.

Aunque la definición es sencilla, en realidad se trata de un fenómeno económico de extraordinaria complejidad, ya que el hecho de que una empresa considere al mundo como su campo de acción y actúe en consecuencia, demanda mucho talento (pensamiento estratégico), una excelente administración y la adopción de planteamientos estratégicos muy ambiciosos.

Esencialmente, lo que produjo y ha acelerado el fenómeno de la globalización, ha sido el crecimiento del comercio y de la competitividad internacional. Siendo la exportación una venta y la importación una compra, es interesante analizar el comercio exterior desde el punto de vista de la mercadotecnia.

Pero en el fondo, ¿qué implica para la empresa mexicana este proceso de globalización?. En primer término la globalización ya ha beneficiado al país en la industria maquiladora que nació en este país como un Programa Regional de Industrialización para compensar la reducción de la cuota de braceros que los Estados Unidos admitía en su territorio, es hoy la segunda fuente generadora de divisas del país y da empleo al 14% de la población económicamente activa. En segundo término, la apertura de nuestra economía no fue mas que la demolición del muro de tortilla, que se nos decía. nos protegía, pero que también nos impedía una visión más allá de nuestras fronteras; nos comenta en relación a esto R. Espinosa {Revista de la Facultad de contaduría y Administración, México 1999, pp. 13-16). Respecto a los riesgos y amenazas que esta apertura supone, debemos considerar que serán ciertos en la medida en que no seamos competitivos. Las ventajas competitivas que México tiene son:

1. Una ubicación geográfica y estratégica. 2. Una amplia, eficiente y comprobada fuerza laboral. 3. El sobredimensionamiento de nuestra planta productiva.

Además, la globalización no tan sólo representa nuevas y mayores oportunidades al administrador visionario interesado en asegurar el crecimiento y la rentabilidad de sus empresas: si no también, para aquel que no quiere o no puede capitalizar tales oportunidades.

Además de esto, a partir de la mitad de la década de los años 80. el factor tecnológico ha pasado a construir un factor estratégico que permite que la empresa mejore su posición competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario, por tanto, gestionar

La pequeña y mediana empresa en el futuro 3 M

estos recursos tecnológicos con la misma eficiencia que los demás recursos para que la empresa adquiera una mayor capacidad de adaptación y. sobre todo, la posibilidad de anticipar e incluso, provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno.

El incremento que se produce en la década de los años 80 en el número de poblaciones sobre la importancia estratégica de la administración de la tecnología y la innovación tecnológica no es fruto del azar, sino que constituye la respuesta a una serie de cambios radicales que se generan en el entorno de las empresas, a lo largo de la década de los años 90.

La creación de un entorno favorable al desarrollo de la pequeña y mediana empresa en México

Desde la década de los años 90 a lo largo de los distintos planes de desarrollo se fue conformando en México una visión más definida de la innovación y del papel que adquiere la interacción como factor dinámico en el desarrollo de la cooperación interempresarial y en el incremento de un entorno favorable al desempeño empresarial; en ese sentido nos comenta J. Basave (Empresas Mexicanas ante la Globo-lización. HE-UNAM, México 2000, pp. 259-297).

Las distintas formas que se manifiestan en los proceso de innovación y el carácter creciente informal y relaciones que manejan los nuevos agentes que intervienen en la producción y su organización, nos lleva a considerar que asistamos a una etapa donde se construye el mercado para responder a las nuevas exigencias de la compe-titividad internacional. En dicha creación, el sector público desempeña un papel importante en la construcción de una capacidad anticipadora. o sea la posibilidad para alterar y conformar nuevas relaciones en la naturaleza y el tipo de interfases entre las empresas y el entorno. Este nuevo papel del sector público no se juega en solitario, sino que está complementado por los esfuerzoa de la iniciativa privada.

El cambio en el modelo de industrialización orientado hacia la demanda generó la posibilidad de acentura las interacciones entre los distintos agentes. Las condiciones del nuevo contexto exige a las empresas captar y procesar una mayor información sobre mercados y condiciones de competencia nacional e internacional. Hoy las prácticas de administración que combinan las habilidades productivas con una visión global de negocios plantea a la pequeña y mediana empresa una valoración más integral de la competitividad. ya que no se percibe tanto como un fenómeno exclusivamente macroeconómico sino como una exigencia micro y de interacción con el entorno productivo e institucional.

Las relaciones de cooperación entre empresas, entre éstas y otros actores (como cámaras empresariales, institutos de investigación, centros de consultoría y de capacitación) constituyen las relaciones que se tejen en la actualidad para constituir el mercado.


Los procesos de apertura iniciados en el país pueden actuar como catalizadores para apoyar este desarrollo, siempre que posibiliten la ruptura de situaciones y comportamientos estancados, que libren las rigideces organizativas y continuas desvinculaciones. cuyo único fin es desconocer cómo opera la realidad y dónde es necesario invertir los esfuerzos.

Las políticas de apoyo a las PYMES

Las pequeñas y medianas empresas ocupan un lugar destacado en el debate sobre política económica en América Latina y el Caribe. Mientras en los círculos académicos son frecuentes las propuestas que enfatizan su importancia para el desarrollo económico, los gobiernos de la región indefectiblemente las consideran como uno de los motores del crecimiento y todos los países cuentan con algún inlrumento para apoyarlas. Sin embargo, en la práctica, la situación es muy diferente. El apoyo a las pequeñas y medianas empresas es más nominal que real y gran parte del discurso oficial no se ve respaldado por acciones que cuenten con fondos ni recursos humanos suficientes como para producir un impacto sobre el desempeño de las empresas.

El desarrollo de las PYMES ha dependido en gran parte de las condiciones macro-económicas internas, como era de esperarse en un sector que realiza muy pocas exportaciones y que orienta casi toda su producción al mercado interno. La liberación del comercio puede haber tenido un efecto negativo en algunos países debido al incremento de las exportaciones, pero en todo caso está lejos de ser un efecto generalizado que permita apoyar afirmaciones tales como las pequeñas y medianas empresas son las perdedoras en el nuevo modelo económico. Esa liberación parece haber tenido más influencia sobre la polarización entre ramas de producción de las PYMES que sobre el desempeño de este tipo de empresas en su totalidad y existe fuerte evidencia de proceso de especialización sectorial al interior de las mismas, nos comentan W. Peres y G. Stumpo (en Claroscuros Integración Exitosa de las PYMES en México, de E. Dusell, México 2001. pp. 9-16).

En este ámbito, las políticas de apoyo a las PYMES que se diseñaron en los países de la región en la década de los años 90 presentan un cuadro heterogéneo. Las principales diferencias se encuentran en los montos obsoletos de recursos humanos y financieros que los países asignan a esos fines y en la capacidad de las diversas instituciones encargadas de diseñar e implementar las políticas y la intensidad de coordinación entre las mismas.

Stanllings B. y Peres W. (Crecimiento. Empleo y Equidad: El Impacto de las Reformas Económicas en América Latina y El Caribe. Ed. FCE y CEPAL, p. 69. Santiago. Chile 2000) nos dicen que el contexto en el que se han diseñado las políticas ha estado diseñado por los procesos de reformas estructurales que se han tenido en las últimas décadas. La casi total confianza en los mecanismos de mercado y la marcada revolución de la intervención estatal han sido acompañadas de una visión en la cual las políticas de apoyo a las PYMES se ubican en una posición subordinada

La pequeña y mediana empresa en el futuro 311

respecto a los objetivos de la política macroeconómica e incluso de las políticas de competitividad, política de fomento a la exportación, políticas de impulso al desarrollo tecnológico y capacitación de los recursos humanos.

En este campo, dado el peso de las empresas de menor escala en la generación de empleos en la región, las políticas de apoyo han tenido que dejar de lado a las empresas medianas para concentrarse en las pequeñas y. crecientemente, en las microem-presas. Esto es justificable en términos de eficiencia y por razones de impacto social. pero no se puede ocultar que dentro del universo de empresas medianas existen amplias áreas cuyas condiciones competitivas son aún débiles.

La debilidad de las instituciones rectoras en materia de políticas de PYMES explica en buena parte la mala calidad de la información disponible en los países. Esta realidad que difícilmente se puede exagerar, ha llevado a que las políticas vigentes han debido ser diseñadas sobre la base de información parcial, esporádica y que incluso no tiene en cuenta las propias definiciones que los organismos a cargo del fomento a las PYMES han adoptado para guiar sus acciones.

Si bien hay excepciones, el acervo de información en la mayoría de los países de la región es poco más de un censo por década y, en el mejor de los casos, encuestas anuales cuya cobertura deja mucho que desear.

Estos factores de oferta de las políticas (subordinación, debilidad de instituciones y carencia de información) presentan un panorama negativo; la demanda por las mismas se incrementó notablemente en los años 90 y ha producido una tendencia en la que se detectan elementos positivos. A comienzos de la década de los años 90. en gran parte de la región predominaba la visión de que la mejor política era no hacer ninguna política. Si bien este aforismo nunca tuvo tanto peso respecto a las PYMES como el que tuvo respecto a las políticas de alcance sectorial, caracteriza un primer momento de confianza restricta en los mecanismos de mercado. A mediados de la década, se presenció un claro surgimiento del interés de las autoridades públicas y de las cámaras empresariales en políticas de apoyo a la competitividad. entre ellas la de fomento a las PYMES; sin embargo, ese mayor interés no fue acompañado de avances en materia de implementación de las mismas. A finales de los años 90 el panorama era más alentador y puede estar prefigurando características de la presente década.

En diversas naciones de la región surgieron novedosos instrumentos de apoyo a las PYMES, cuya eficacia es reconocida. Entre ellos destacan iniciativas como los Programas de Fomento (PROFO), en Chile, el Programa de Calidad Integral y Modernización (CJMO) y los Centros Regionales de Competitividad Empresarial (CRECE). en México, los Centros de Desarrollo Empresarial (CDE). en Argentina y los Centros de Desarrollo Tecnológico (CDT), en Colombia. Por su parte, en materia de crédito. el papel más destacado e innovador lo han jugado en distinta medida y con intensidad variable a lo largo del tiempo los grandes bancos, en particular el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES), en Brasil e Instituciones como el Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEX), y Nacional Financiera (NAHN) en México.


La evaluación del impacto de esos instrumentos está en sus comienzos, pero los pocos casos que se han estudiado muestran la eficiencia de los mismos. Su principal limitación es su reducido alcance; así su propio carácter de instrumentos pioneros. aunado a los relativamente reducidos recursos asignados para su ejecución, han implantado que su impacto, en los países donde se han puesto en práctica aún esté limitado a un grupo pequeño de empresas respecto al universo de las PYMES.

A pesar del creciente interés en aumentar la articulación entre empresas, este objetivo aún no es parte de una estrategia de largo plazo para el desarrollo de las PYMES en la región. Incluso, en los casos más exitosos de articulación, la misma ha sido concebida como un instrumento para alcanzar objetivos de corto plazo, sin que llegue a constituir la base de una visión estratégica de largo plazo, la que. por otra parte, están ausentes en la mayoría de planteamientos de política.

Este fuerte contraste en materia de diseño y las graves fallas en la implantación de políticas también ha caracterizado al conjunto de políticas de competitividad. Sin embargo, la contradicción es más evidente en el caso de las políticas de apoyo a las PYMES debido a las grandes expectativas depositadas en las mismas y la creciente publicidad que reciben, en especial en lo referente en su posible impacto en la generación de empleo. La evidencia de los casos nacionales muestran que la asignación de recursos humanos y financieros para la implantación de esas políticas ha sido insuficiente para posibilitar la concreción de esas expectativas.

La escasez de recursos se combina con problemas institucionales: en particular con la excesiva fragmentación de la toma de decisiones en la materia. La heterogeneidad empresarial, sectorial geográfica de las PYMES justifica en gran parte la cantidad de programas existentes (al menos a nivel de diseño), hay una gran falta de coordinación entre esos esfuerzos.

La diferente maduraz institucional en materia de apoyo a las PYMES. en la región. se refleja en diferentes capacidades para articular programas e iniciativas. Así. por ejemplo, frente a instituciones con amplia experiencia, alcance y capacidad normativa como el Servicio Brasileño de apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas (SEBRAE) o la Corporación de Fomento a la Producción (CORFO) en Chile, la publicidad de acciones llevada a cabo en países como Argentina. Colombia y México no ha sido acompañada por institucione eficaces en su coordinación, mientras que en otros países (Perú. Costa Rica. Uruguay, etc.) la que generalmente se detecta son acciones aisladas.

En resumen, el balance de las políticas de apoyo a las PYMES muestra aspectos positivos y negativos.

La empresa del siglo XXI

El camino del éxito en las empresa no es corto y está lleno de obstáculos, de retos y desafíos. La preocupación futura estará orientada a mejorar la productividad con calidad y ser más competitivos. Sin embargo, han venido cambiando sus estrategias y

La pequeña y mediana empresa en el futuro 313

metodologías en la medida en que han cambiado también las suposiciones básicas de la buena administración, como consecuencia del aumento de los conocimientos y la exigencia de las necesidades, estimulada por la gradualmente creciente competencia empresarial.

En el escenario mundial los procesos de cambio son cada vez más dinámicos, en donde las estructuras, las formas, los instrumentos y los medios se están renovando.

Por consiguiente, las empresas pequeñas y medianas tendrán crecientes exigencias de productividad, las leyes de mercado las obligarán a profundizar y cambiar políticas y estrategias, a planear estratégicamente, crear e innovar, a tener capacidad de adaptación, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades futuras, desarrollarse en el complejo mundo empresarial y poder sobrevivir.

Ante el panorama de las PYME. una variable que hay que tomar muy en serio es que para hacer frente a las grandes empresas y poder subsistir a la crisis se requerirá una adecuada optimización de los recursos a utilizar y esto se logrará únicamente por medio de la efectiva administración. Podemos decir que la función administrativa aparece muy vinculada al logro de objetivos y a obtener resultados concretos. Lo cual exige un equilibrio que permita alcanzar la efectividad y eficiencia, en el manejo de los recursos humanos, financieros, materiales y técnicos, en condiciones que garanticen el menor riesgo posible.

En este sentido, la administración proporciona instrumentarlos y las técnicas para el manejo de las empresas en sus diversas áreas. Una mala administración no se justifica en estos momentos, tampoco se debe olvidar que una empresa es una unidad de producción que (fija ciertos objetivos y planes) tiende a optimizar la relación entre insumo y producto, es decir, alcanzar sus objetivos (eficacia), sin olvidar la eficiencia operativa.

No todos los empresarios creen necesitar de una administración: sin embargo, la actual crisis económica y financiera provoca que algunas empresas, para poder subsistir requieren de una mejor operatividad para lograr esfuerzos de grupo encaminados a lograr ciertos objetivos de conjunto con un mínimo de costo, tiempo, dinero, materiales y descontento y para llegar a esto habrá que adoptar los principios, proceso y técnicas básicas de la administración.

El administrar es elemental para toda empresa (pequeña y mediana), así como en cualquier nivel de la empresa. Esta función no es exclusiva del propietario o del gerente sino también del supervisor (de producción, de oficinas). Los problemas administrativos pueden aparecer en cualquier nivel, la administración efectiva y perceptiva requiere que todos aquellos responsables del trabajo de otros (en todos los niveles y en cualquier tipo de empresas), se consideren así mismo como administradores. Por lo cual, se afirma que todo organismo social puede ser administrado, por eso el principio de la Universalidad de la Administración.

^ 1 «tEGUNTAS DE ANÁLISIS

« m i 1. :íl ;-- ; ^conocido crecimiento de empresas comerciales y de servicio,

*■ ¿tjj cton 06 planeación de empresas comerciales qué se debe hacer?

3. ¿ c M Hon de organización de empresas comerciales qué se debe hacer?

4. ¿Cu^iMa importancia de las empresas de servicio?

5. Enumllp ejemplos más representativos de las empresas de servicio.

6. ¿Qué problemas genera la falta de calidad en la administración de empresas de servicio?

7. ¿Qué futuro le depara a la pequeña y mediana empresa?

0Hf 1

CASOS DE APLICACIÓN

Los capítulos anteriores presentaron un conjunto de aspectos teóricos, de conceptos, procesos y conclusiones, acerca de cómo administrar pequeñas y medianas empresas. La base de datos presentada a lo largo de estos capítulos, han generado una fuente de datos.

El método de casos, en la actualidad para programas de desarrollo de administradores y también en los cursos formales universitarios que tiendan a tratar los problemas en la práctica y que tengan un contenido administrativo imnÉrtante. En realidad, es difícil aprenderé! trato del contexto administrativo, tan impotente en la práctica, si no se cuenta con material de enseñanza y discusión en elf [Le haga posible y productiva la atención a ese aspecto de la acción de adminiO El desarrollo del punto de vista administrativo lo facilita en gran medida, elM ■! M para explicar su análisis y el conocimiento que adquiere en otras parten-> Ilación administrativa específica.

Los casos siguientes son descripciones de una situación real, esfl I ; cu que el caso se escribió. La mayor parte de ellos están basados en investigación de campo en las organizaciones. los casos tratan principalmente losfacto» m Bectan a la administración y la acción de administrar en las pequeñas y.mediB «presas. No son documentos tradicionales de investigación, los cuales desarrollan; prueban hipótesis, tampoco son ejemplo de las respuestas correctas o incorrecB pos problemas descritos. En realidad, en algunos de los casos, al igual que e r l 'práctica, parte del problema es identificar y ligar las prioridades a los problemas. 1

316 Casos de aplicación

Objetivo del método de casos

Los casos no están destinados para una sola persona y en raras ocasiones es posible emprender mucho al leer un solo caso sin discutirlo con alguien. El método de casos no está diseñado para presentarle al alumno una respuesta correcta que pueda memo-rizar, con la esperanza de recordar el caso si en alguna ocasión se le presenta una situación similar. Los casos deben estar diseñados para ser el primer material a partir del cual pueda trabajar el alumno por sí mismo, permitiendo la simulación en el salón de clases, bajo la guía de un instructor capacitado y mediante la discusión con sus compañeros de clase, cómo se enfocarla un problema en particular y qué acción se tomaría o qué recomendaciones haría.

A continuación se indica un listado de casos para ser resueltos en este curso, éstos son:

1. Investigación bibliográfica. 2. Artes gráficas La Central. S.A. de C.V. 3. Saúl Sola e hijos. 4. Investigación bibliográfica (El nuevo empresario mexicano). 5. Refacciones Plus. 6. La moda loca de Madonna. 7. Maderas importadas Jayr. 8. Planeación en Leche Licha S.A. de C.V. 9. Toma de decisiones en Construcciones Alias. S.A.

10. Almacén de ropa Raro S.A. de C.V. 11. AR.TU.RO. S.A. (Arandelas. Tuercas y Rondanas) 12. Un procedimiento administrativo. 13. Asignación del trabajo. 14. Filtex. S.A. de C.V. 15. Laminados y troquelados. Mellado y Asociados. 16. La Tiendo de Vicky. vestidos y accesorios. 17. La tienda de Alexis S.A.. Ropa para hombre y niños.

317

CAS01

nvestigoddn Bibliográfica

El prescntej a trabajar

Es de sus diversas

Realice i mitro, peque

¡señó con el propósito de que los alumnos se acostumbren ¡e información importantes en bibliotecas especializadas. rica y práctica tener conocimiento de las estadísticas, en n de las micro, pequeñas y medianas empresas.

t¡k\ correspondiente a la entidad en la que vive, respecto a las media» y grandes empresas, en lo referente a:

Distribución de empresas por tamaño en el año más reciente. Número y porcentaje de empresas por sector económico y personal empleado. distribución de empresas por tamaño, respecto a los últimos tres años más actualizados.

: ion de empresas exportadoras por tamaño en el último año. i i! ¡II. Sipo se clasifican las empresas exportadoras. Aportación al Producto Interno Bruto (l'IBi por tamaño de empresa. Indicadores que permitan analizar la presencia de la empresa micro, pequeña y mectiaea a nivel mundial.

Artes gráficas Le Central, S.A. de C.V.

La empresa^ Bpentra en un momento de gran solidez económica, con una estructura financiera ¡aneada y una rentabilidad aceptable.

La señoril tl|9nika Mora es la fundadora y gerente general, ha llegado a los 60 años de edad |»mienza a plantearse el asunto de su retiro de las actividades directivas. Tiene ddWhijos y tres sobrinos, por tanto considera que la sucesión está garantizada, pero para tener un planteamiento más claro ha decidido contratar los servicios de un despacho de expertos que le ayuden a decidir en quién debe recaer la sucesión, de qué manera y en qué plazos.

Las conclusiones de los expertos fueron las siguientes:

Premisas de la sucesión

Elección del sucesor:

a) Debe tener experiencia profesional fuera de la empresa no inferior a cinco años.

b) Debe d&arrollar su aptitud para la gestión de tareas de responsabilidad. c) Es necesario crear un puesto de instructor interno. d) La entrada del sucesor debe ser profesionalizada.

El retiro del gerente > líder de la sucesión:

a) I >ebe hac« >e mediante un compromiso público con la fecha fija de retiro. b) Deb s e que después de prevista la fecha, el fundador siga aferrado al

poder. C) No se deben realizar reinos ;i medias.

Planeacién del retiro:

a) Prepartrel aspecto financiero del retiro.

Caso 2 319

b) El empresario que se retira puede seguir siendo útil a la empresa: en el desarrollo de nuevos productos, en los planes de expansión a nuevos mercados.

Perfil del candidato:

a) Debe estar comprometido con los objetivos de la empresa, además de ser conocedor de los valores y la cultura.

b) Debe tener habilidad para hacer progresar a la organización. c) Pensar con independencia y tomar decisiones. d) Tener capacidad de liderazgo.

La selección:

a) Debe realizarse lo antes posible, para tranquilizar a los trabajadores, a los bancos. a los proveedores y a los clientes.

b) Se considera que únicamente dos de los cinco candidatos reúnen los elementos mínimos para estar en el proceso sucesorio.

Preguntas

1. ¿La falta de planeación sucesoria puede provocar que desaparezca la empresa?

2. La sucesión en la pequeña y mediana empresa ¿se adelanta o se retrasa en comparación con una empresa grande?

3. ¿Cuál es la manera lógica que tiene el fundador de la pequeña y mediana empresa de terminar su obra?

4. ¿Quién debe ser el promotor y conductor del proceso de sucesión?

CASO 3

Saúl Sola e hijos

Saúl S o » i en 19° 2 MI empresa de venta y repartición de aparatos de calefacción y aiflj idiciojjjdo. Lo hizo gracias a sus ahorros y con un préstamo familiar. Saúl se e l tfa intArsado en su empresa, ya que le genera buenas utilidades.

Ante s i ■entes hti sabido ganarse una buena fama al proporcionarles un buen servicio, utfl púido materiales de calidad y a un precio razonable.

Saúl SoMiene dos hijos varones de 22 \ 25 años de edad. Ambos son solteros y trabajan en A empresa. Al señor Sola le gustaría dejarles la empresa cuando él se retire dentro de 5 años. La empresa ha generado utilidades, pero Saúl teme que no sea tan lucrativo para que sus hijos vivan de manera cómoda cuando se casen.

Saúl ha solicitado, y es posible que obtenga, la distribución exclusiva de material con el cual trabaja, en una cuidad vecina, tía investigado el potencial de una nueva empresa y está seguro de que puede ser lucrativa. Además, tiene los recursos necesarios para financiarla c iniciarla.

El señor Sola estátonsiderando la conveniencia de cambiar el tipo de propiedad de su actual empresa. Pero desconoce acerca de las diversas formas de propiedad y ha decidido solicitar ayuda profesional.

Preguntas

aúl conservar Su empresa bajo la forma de propiedad industrial'? Saúl crear una sociedad? Si así lo decidiera, ¿qué tipo de socios le que incluyera?

321

Investigación bibliográfica nuevo empr isario mexicano)

El presentúB id"'' bren a traba

Es muy del erapres.

Seré Laño, con u

structuró con el propósito de que los alumnos se acostum-: ■ las fuentes de información en bibliotecas especializadas. ^Hmocer los estudios realizados por diversos autores, acerca

tacaño. investigación correspondiente, respecto al nuevo empresario me-

nsayo de 9 cuartillas. Para elaborar este ensayo, el alumno se apoyará en la bibliografía siguiente:

:- > - tientes C . El nuevo empresario en México, Ed. FCE, México, 1995. Luna, Las empresas y los empresarios en el México contemporáneo,

Ed. Grijalbo. México. 1994. • Shmidheiny, Cambiando el nimbo: una perspectiva global del empresario,

Ed. ICE, México. 1994.

> ^

o á CASO 5

efacciones Plus

El señor P¿| éfldez acaba de ivcibir una herencia que le dejó su tío Joaquín por la cantidad» ÍO00 pesos y desea iniciar una empresa. I:.l señor Méndez trabaja como vended i Bra una conocida empresa manufacturera de refacciones y uno de sus planes es laljenda Refacciones l'liis. la cual ha estado operando durante 7 años y siempre ha rdpondidopor la calidad de las refacciones y el servicio después de la venta. El Sr. tfgel Ríos, dueño de la empresa, indica que tiene otros intereses para hacer negocio* de empresa y desea vender la empresa de refacciones.

El señor Ríos entregó a Pedro Méndez, los balances generales y las declaraciones de ingresos de los últimos 5 años. En el balance general aparecen datos de activos por 400 000 pesos (ninguno intangible) y deudas por 100 000 pesos. En la declaración de ingresos aparece una ganancia continua de 210 000 a 225 (XX) pesos anuales. durante los últimos 5 años. El señor Ríos pide 400 000 pesos por la empresa.

Pedro Méndez se considera con la habilidad suficiente para operar la empresa e incluso cree poder incrementar las ventas mediante una adecuada promoción de ventas y una publicidad agresiva. Lo que no acepta es que el señor Ríos pida 100 000 pesos más del valor de la empresa. Por otro lado, ha considerado iniciar una empresa del mismo giro en el mismo mercado, en lugar de pagar los 100 000 pesos extra que le pidieron.

Preguntas _

!• ¿CuM A los aspectos de mayor importancia que el señor Pedro Méndez debe ii B a r antes de lomar la decisión de comprare! negocio Refacciones Plus

2. ¿Qj ■.^•aspectos más importantes que el señor Méndez debe investi-■ para discidir iniciar una nueva empresa'.'

3. -Cuáles H u e sean las razones por las cuales el señor Ríos desea vender su

que el precio de venta solicitado por el señor Ríos sea justo?

/

323

CASO 6

a moda loca,Se Madonna

11>! i^HBciar una tienda de ropa casual para dama cuando se gradúe de la UniveJH1 Bde^ft de seis meses), en una ciudad de 450 000 habitantes. La

1 Éuene ahorrados para su empresa la cantidad de 125 000 pesos. |un locjil que se renta en 2200.00 pesos al mes y considera que pus necesidades. También ha elaborado un presupuesto de egresos íes que necesitará para su empresa.

Ha local puede satist'i de varios mat

Mercancía Anaqueles, estantes y exhibidores Remodelación Escritorio (usado) Sumadora Artículos de oficina Servicios de agua, I Otros

teléfono

S 80 000.00 14 000.00

6000.00 1500.00 500.00 300.00

2500.00 2500.00

La señorita Madonna ha planeado lo siguiente:

Renovar su inventario de mercancía cada 4 meses. Obtener,un 5QBk sobre el costo de la mercancía. Contratar a uná.empleada de medio tiempo. Obtenerjf3000 pesos mensuales para ella misma. Gastar ■ 000 pesos en la publicidad inaugural. NcgoeUgue 7 0 t de la mercancía adquirida sea a crédito por un mes.

i. >.i ■ttimación de la cantidad de dinero que la señorita Madonna ne<$ HwL 'a c ' '

V Bonna Mora obtener capital propicio o endeudarse con pasivo? Ra/'Mv ■■■:. respuesta

i

i CAS07

Jeras importadas Jayr

Hace ircs de buscar colocación

Con moi J. se ■tetes le indicó que

JM Carlos González L. se traslada a su ciudad con la finalidad K^Bnte en esta localidad para el negocio de la distribución y la

era (triplav i de importación. varias entrevistas realizadas durante tres días, el señor Jayr Jasso negocio de vender madera de importación. El contador González

á un contrato como distribuidor exclusivo en Puebla y que sobre el precio de lista habría un 4()9f de utilidad, tanto en ventas al mercado, medio mayoreo y mayoreo, como en lo referente a la colocación. El señor Jasso cuenta con un capital de 300 000 pesos y desea iniciarse con ese dinero.

A continuación se da una lista de precios por panel (2.44 x 1.44) proporcionada por el contador González.

Espesor Modelo Precio Precio Precio menudeo medio

mayoreo mayoreo

3 mm 02 $150.00 S 145.00 S 140.00 4.5 mm 01 158.00 155.00 150.00 3 mm 003 150.00 145.00 140.00 3 mm 004 150.00 145.00 140.00 4.5 mm 005 158.00 155.00 150.00

Menudeo de 1 a 12 paneles, medio mayoreo de 13 a 50 paneles y mayoreo de 50 paneles en «delante.

Lista de preci s de colocación

Espesor Modelos Precio por W

3 mm 4-5 mm

02-03-04 01-05

$30.00 $35.00

Una corBuAn especial es que el señor Jasso debe iniciar la empresa en un periodo no n i ^ f B e tres meses, a partir de la techa de la firma del contrato de dis tribución. T

Caso 7 325

Ante esta situación se dirigen a usted con el propósito de pedirle consultona administrativa para iniciar una nueva empresa.

Por tanto, se deben responder a las siguientes preguntas:

1. Ubicación de la empresa. 2. Mercado potencial. 3. Instalaciones físicas. 4. ¿Qué volumen de negocios necesita? 5. Personal (cantidad y tipo). 6. Financiamiento. 7. ¿Debe el señor Jasso iniciar la empresa? 8. ¿Cómo debe proceder el señor Jasso para obtener los contratos para el nego

cio?

CASO 8

laneación en Leche Licha, S.A. de C.V.

Esta empresa inició sus aclis idadcs en 19X5. sólo comercializando leche homo-geneizada. En los diez año-, siguientes se diversificó para incluir producios como: margarina, manlcquilla. crema, helados de crema y leche en polvo. L.as utilidades han aumentado y d numen) de empleados se elevó de 20 a KM) en los últimos 16 años de operar.

El señor Lucio López, gcrcnie general de Leche Licha, es también el responsable ejecutivo de la planeación. II recopila y analiza toda la información necesaria para lomar decisiones de la planeación. decide qué planes deberán implantarse y su correspondiente supervisión. El señor López está convencido de que un factor principal para el éxito de la empresa es el control tradicional que él ha mantenido. Apoya la idea de que un representante del Consejo de Administración debe ser el principal funcionario de la planeación.

Sin embargo, el señor López recibió hace unos días un memorándum de un jefe de departamento contratado hace dos años, el cual ha evaluado el proceso de planeación de Leche Licha, lisie jefe departamental tiene la reputación de ser muy competente y los demás jefes de departamento lo escuchan con atención. Una parte del documento dice: "Me gustaría que la dirección superior tome las medidas necesarias para implantar un nuevo proceso de planeación. Éste consistirá en los pasos siguientes:

rent. El gerente general determinará \ dará a conocer para toda la empresa, los objetivos para el año siguiente. Con base en estos obietisos. cada jefe de departamento elaborará un plan que indique cómo puede su departamento contribuir al éxito de la empresa. Las propuestas de los colaboradores del jefe de deparlamento serán consideradas. Deberá nombrarse w\ jefe del departamento de planeación para que desarrolle un plan general en el que se integren todos los planes departamentales. lisie ¡efe de planeación asesorará al gerente general acerca de los planes organiza-cionales que deberá adaptar la empresa

V

CasoS 327

Preguntas

1. ¿Cómo respondena al memorándum en el caso de que usted fuera gerente general?

2. ¿Analice cuáles son las ventajas y desventajas del proceso de planeación actual y del propuesto?

3. ¿Qué factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo a la implantación del proceso de planeación propuesto?

4. ¿Cuáles factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo al actual proceso de planeación?

CASO 9

-Toma do decisiones en Construcciones ATLAS, S.A de C.V.

El Ing. Hugo ¡iter. gerente general de la empresa Construcciones Atlas. S.A. de C.V., llamó» p . Carlos Cobos, un activo asistente del superintendente de construcción y len W. "Debemos solicitar ante la oficina de obras públicas del municipio. el contrató para pavimentar esos 12 kilómetros de la ciudad, asunto del cual te estás OcupandOi Quiero que formules el proyecto preliminar. Por lo general, asignaría a uno de los snperintendcnies de construcción para que trabajara contigo, pero no dispongo de ninguno por ahora. Haz lo mejor que puedas y prepárate para presentar la estimación para concursar antes de la reacción del Comité Ejecutivo el próximo martes".

Al regresar a su oficina, el Ing. Carlos Cobos se rascó la cabe/a un tanto perplejo. Hoy es jueves, pensó, ¿cómo voy a elaborar en cinco días una estimación que valga la pena?

Con anterioridad había visitado el área a pavimentar. "No estoy seguro de la clase de problemas que podrían surgir, seguía con sus pensamientos. Podría haber gran cantidad de rocas bajo la superficie, lo que haría necesario el empleo de maquinaria especial. Destinando al provecto lo mejor del personal, los costos serían menores que enviando a los menos hábiles". Tampoco estaba seguro de si habría o no la necesidad de drenar el área de aguas subterráneas.

No es posiMe que pueda tener para el día martes una estimación aceptable.

!• i^ú ■: % a debería Carlos Cobos enfocar la satisfacción para tomar una decií (¡laborar la estimación solicitada?

2. ¿QC ; • Wdtberíi seguirse para tomar una decisión.1

▼

CASO 10

Umacóndero pa Raro, S.A. de C.V.

- iic'tira orgMZaCHinal es un mecanisnio proyectado que ayuda a lograr los ■ por la empresa. Por pequeña que ésta sea. debe comenzar por

■■■,!•■ . Betivofc ya que los recursos de cualquier organización son limita-'ferse de la manera más eficiente, si es que se desea que la empresa

sobreviva. I V ! B de responsabilidades es esencial, incluso si la empresa se compone

de poco personPl, la asignación se hace más importante todavía cuando hay más personal en ella, debido a que las responsabilidades que no se asignan es probable que se descuiden.

El señor Ramiro Roca desea establecer una empresa de venta de ropa interior. Para ello debe fijar sus objetivos, con el propósito de diseñar una estructura orgánica. Después de decidir cuál será el lugar, los tipos de clientes y la mercancía, deberá calcularlas posibles ventas, los ingresos probables y los costos. Estos factores influyen sobre el número y el tipo de funciones que se deben ejercer.

Digamos, por ejemplo, que él decide que necesita tres vendedores, una cajera y un repartidor, con el fin de satisfacer los objetivos fijados de la empresa Almacén de ropa RARO, S.A „, Preguntas

organigrama de esta empresa. l s funciones específicas de los siguientes integrantes: propietario.

ijera y repartidor.

o CASO 11

AR.TU.RO. S.A. arandelas, Tuercas y Rondanas)

Un capital de 3 3 mil pesos, un personal integrado por n personas miembros de una familia (el padre y sus 5 luios). dio origen a la fundación de la empresa actualmente denominada: AR.TU.RO. S.A

Al establecerse esta pequeña empresa, el papel de gerente general lo desempeñó el señor Alejandro Montero, quien con sus 5 hijos trabajó afanosamente durante 15 años, al cabo dftlos cuales logra convertirla en un negocio próspero, su nivel de utilidad había ido aumentando de manera paulatina de 15 a 50'í anual sobre el capital, a pesar de que sus decisiones las han tomado al tanteo. A medida que la empresa crecía, se complicaban cada vez más sus funciones y actividades, lo cual representaba para él una excesiva carga de trabajo, convirtiéndose así en una especie de hombre equipo.

Todas estas situaciones hicieron necesario que se contratara a más personal. En cada área de trabajo se designó un jefe y un supervisor, además el señor Montero aceptó la integración de tres socios, es aquí donde inician los problemas serios: debido a que él acostumbraba llevar la batuta del negocio (del cual fuera propietario único), como socio fundador y mayorista persistía en seguir supervisando todo, ser él quien diera la última palabra para cualquier asunto, para él no existían ni grados. ni jerarquías. Hsta situación ha sido objeto de desagrado para los otros socios, quienes por su lado han querido implantar diversas innovaciones administrativas que no han fructificado en parte al señor Montero, quien ha expresado que los socios no son autónomos y <jue a ellos no les corresponde lomar estas decisiones. A menudo las órdenes de los socios no son cumplidas por los trabajadores. los cuales no saben a quién obedecer,esto provoca el descontento y la confusión tanto en los socios como en el personal obrero y administrativo, por tanto es importante buscar una solución a la brevedad posible.

, i untos

/.Corrió puede disminuir su caiga de trabajo el gerente general, sin poner en nesgo la eficiencia \ eficacia con la que se debe hacer? Detalle las sugeren-

2. ¿Qué í rpcipios de la organización se están ignorando en este caso y cuáles puedeMír las soluciones a buena parte de los problemas planteados?

3. ¿Qué ta&iicas de^rgani/ación desarrollaría para especificar a los empresarios de AR.TU.RO. S.A.. sus funciones y obligaciones?

331

Jn pro( ito administrativo

u i Jeta un empicado nuevo que sólo tenía tres meses en el trabajo. poseía v a r » iíi< H e ejtpeiicncia adquiridos en oíros empleos. Su nueva superviso-

. «lamo, lúe transferida recientemente a otro puesto de supervisión ■ :.•'.: I (runa ocasión, él le pidió a ella ayuda en relación con un proce-

: Bcina. La señora Álamo le dio una sugerencia, pero Rene Ruiz no la iguió y postt^tmente se presentaron los problemas con este procedimiento. Dos

meses despuéSfesa misma cadena de situaciones se repitió tres veces más y Ana Álamo no tomó ninguna decisión al respecto.

Después del cuarto error, el jefe del departamento, Jair Jácome quien además era supervisor de la señora Álamo, se dirigió a Rene Rui/ para discutir el error. Ella los vio hablando y llegó en el momento en que el señor Rui/ comentaba: "Continuamente he s< o apoyo de mi supervisor, pero también continuamente la escatima".

Intervino eUa: Reno tú sabes que eso no es verdad y si vuelves a decir una lsedad en contra mía quedas despedido, después de esto ella se retiró.

Preguntas i

. < omenM los errores de comunicación y los éxitos obtenidos por las tres personas cadas en la inlerrelación.

.i Sones considera que debió haber emprendido cada uno de ellos, en ll final del ejemplo citado?

CASO 13

signad del trabajo

El licenciad* ka aro Romero supervisaba a cinco empleados de contabilidad en el depártamedli . Presupucsio. de una lúbrica de computadoras. Ninguno de los empleados tenia -título de contador, pero todos eran muy hábiles para realizar los registros y los Entróles. Primero preparaban los planes presupuéstales y los análisis para los depa|Aientos operativos, los datos se obtenían de los diferentes departamentos y de rtpstros de la propia empresa, el Lie. Romero se encargaba de asignar los proyectos alos empleados basado en sus intereses y habilidades. Algunos proyectos eran más atractivos que otros, debido al prestigio, al reto o los contactos que requerían, así como de otros tactores, por lo que en ocasiones existían conflictos sobre cuál empleado recibiría el proyecto deseado. La pasante Sonia Sánchez era una empleada especialmente sensible, que con frecuencia se quejaba por esta situación.

En una ocasión, el Lie. Romero recibió un atractivo proyecto, el cual asignó a un empleado llamado Mario Moreno, la señorita Sánchez se decepcionó mucho porque creyó que el proyecto debía asignársele a ella. Se sintió tan frustrada que en venganza recogió su trabajo y lo colocó a un lado de su escritorio. Después tomó un libro que había llevado y lo comenzó a leerlo. Como todos los empleados estaban trabajando en la misma oficina, la mayoría se dio cuenta de lo que hacía ella, quien comentó en voz alta: "Nadie aquí me da un buen proyecto".

El licenciado Romero escuchó el comentario que ella hizo y levantó la vista. Romero se enaió, pero se mantuvo sentado en el escritorio durante cinco minutos pensando qué hacer. En tanto la señorita Sánchez continuó leyendo su libro.

Pregun

1- <Q¡ Místicas de liderazgo aparecen en este caso.' 2. Cd¡ ¡ fcca de la acción que debería tomar el licenciado Ramiro Romero.

Anti pbptar una decisión, tome en cuenta los aspectos políticos y de QO los modelos de liderazgo.

JE

-

CASO 14

Filtex,S.A.dc

actividad p f l minan el impuestas a empresarios las empresas presa Filtex o venta:

—

tipos de filtros que se emplean en algunas industrias, cuya b consigo el desprendimiento de polvos, los cuales conta-

^Hdisposiciones gubernamentales respecto a las penalidades ¡presas que no disminuyan o eviten la contaminación, obligan a los ar medidas correctivas, lo cual de cierta forma, ha beneficiado a

cantes de equipo anticontaminante. Con estos antecedentes, la em-vo en el último trimestre del año 1994 los siguientes volúmenes de . . .

Tipo de filtro Octubre Noviembre Diciembre

Ultra Rnex Micro

1000 800

1000

1200 800

1300

1500 1000 1000

Sus cálculos sobre los pronósticos de venta para el primer trimestre de 1995 indicaron un incremento respecto al último trimestre de 1994. en las siguientes proporciones:

Tipo de futro Enero %

Febrero %

Marzo %

Precio unitario

10 10

10 10 20

20 10

$1000.00 2000.00 1000.00

Al termal el Bnmer trimestre mencionado, se revisaron los resultados obtenidos observándtarMÉBuiente:

Tipo Ó* filtro Total del volumen de ventas

4500 Us. 2500 Us. 3500 Us.

335

CASO 15

ominados /Troquelados, Mellado Asociados

: -(educción de esta empresa inicia con el reciclaje de fierro viejo, al cual tunden 3 mvieiu» en lamina de diferentes calibres, si el cliente lo requiere

I la medida, se troquela, se rola y/o corruga, esta labor lleva implí-■ e riesgo de trabajo que no rebasa más de 37c de accidentes anuales.

porcentaje quilín el último año se incrementó a 10%. lo cual ha resultado alarmante. además del desperdicio en los corles, aunque no se liene establecido algún límite, se observa que ha presentado una incidencia alta y lo mismo sucede con las piezas que deben ser cortadas con precisión, pues resultan con márgenes de error considerables. todo lo descrito con anterioridad, es evidente que ha repercutido en crecientes cifras de costos. El gerente general enterado de esla situación, ha girado una circular en la que comunica su preocupación y ordena que los jefes de cada área de responsabilidad (producción, ventas, personal y servio médico) formulen las medidas pertinentes para solucionar las diferencias.

Después de una reunión que se llevo a cabo toda la mañana. Kl jefe de personal asegura que la única causa de iodos los hechos negativos era atribuible a la falta de entrenamiento y capacitación, para lo cual propuso como solución emprender un programa de cinco días de cursos para los tres turnos, dicho curso debena iniciarse a la mañana siguiente en grupos de Mi personas por turno, hasta terminar con los 250 obreros. El jefe de producción eligió a las 10 primeras personas (conforme a los números pn 's de las tarjetas checadoras). y les adjuntó una pequeña nota.

ue requería su presencia en las aulas de entrenamiento. Esta medi-. pues no habían recibido un aviso anticipado que indicara

itenido del programa y se quejaron ante el sindicato, porconside-pérdida de tiempo, porque se les enseña a operar las máquinas

liamente. Además del descontento, la ausencia del perso-añeza entre sus compañeros y el trabajo se acumuló, oca-

Btrega de los pedidos, al tener conocimiento de los sucesos, nó al jefe de personal la suspensión del programa al tercer día

comume. da deseo» los motivos rar que el que ellos nal en 1

.Miando I gorente^eoerai orí

de imciad^B

336 Casos de aplicación

Preguntas

1. ¿Cuál es la parte del control que se está omitiendo en este caso? 2. ¿Con qué bases se apoyó el jete de personal para afirmar que hacía falta entre

namiento y capacitación? 3. ¿Cómo determinaría las causas del incremento de accidentes? 4. ¿Contra qué efectuaría la medición y la comparación para determinar si los

índices de desperdicio son considerables?

337

CASO 16

u tienda de Vkky, vestidos y accesorios

! . ..:■■- .■: . •■ Vick\ Vele/ ha esperado el día en que sea capaz de realizar el (ai ■ 'Heló, el tener su propia tienda de ropa para dama y niñas.

En tres me Bu deseo se hará realidad, inaugurará su tienda en el centro comer-i del Bir. Vicky planea tener en su tienda una gran variedad de vestidos y

Piado de prepararse lo mejor posible respecto a las operaciones de apresa, a fin de incrementar sus oportunidades de éxito en una rama

del comercio Jp competitiva. Vicky Vélez está consciente de que la moda para damas y niñas cambia con rapi

dez. Eo consecuencia, ha intentado conocer todo lo relacionado con la función de compras. Al realizar una evaluación acerca del acto de comprar para su tienda, ha pensado en varios asuntos que están relacionados con su empresa.

Preguntas

1. ¿Qué elementos necesitan incluirse en las decisiones de compra? 2. ¿Qué aspectos se deben considerar al evaluar a los diversos proveedores?

,3. ¿Sería conveniente aceptar mercancía a consignación? pte será el asunto de los descuentos en la compra de mer-

o n CASO 17

MI tienda de Alexis, S.A., Ropa

para hombres y niños

El negocio denominado La tienda de Alexis se ha vuelto muy popular, es una de las tiendas dominantes de su comunidad. Pero el dueño. Alexis Avala, reconoce que es peligroso portarse tan complaciente en una rama del comercio tan competitiva como lo es la ropa para caballeros \ niños. Alexis desea mantener su posición dentro de la competencia. ¿Bf como su crecimiento y sus ganancias. En ese sentido. Alexis lee libros acerca de los métodos para mejorar su empresa. Recientemente asistió a un seminario sobre mercadotecnia para la pequeña empresa, el cual fue impartido por especialistas y representantes de la Facultad de Administración de la Universidad Estatal. Parte de la sesión vespertina del viernes, se enfocó sobre el tema de la investigación de mercados para la pequeña empresa. Alexis estaba entusiasmado por las ideas presentadas por el Di. I \ ssaulier de la Mora en esia sesión.

Cuando regresó a su tienda, el día sábado por la tarde. Alexis se hacía la siguiente pregunta: ¿Será benéfico para mi empresa el realizar una encuesta a mis clientes?

Ubiqúese como un consultor del señor Alexis Avala y ayúdelo a tomar una decisión adecuada sobre este asunto.

Preguntas

1. ¿Cuál sería la finalidad de una investigación de mercado para esta empresa? 2. , Qué pasos se requieren para realizar un investigación? 3. ¿Con qué fuentes de información, internas como externas, cuenta Alexis? 4. ¿Qué métodos puede utilizar el señor A\ ala para recabar datos? 5. Explique la técnica de nuiestreo > argumente si se puede llevar a cabo la en

cuesta con sus clientes.

1

© Bibliogrc

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Bibliografía complementaria recomendada

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De Lucas Ortueta R.. Organización Científica de las Empresas. Ed. Limusa. México. 1977.

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1975. Yues Barreyre P . La Pequeña y Mediana Empresa Frente al Cambio. Ed. Hispano-

Europa. Barcelona. 1978.

La presente obra tiene como propósito principal adaptar la teoría administrativa para su aplicación en empresas de pequeña escala.

Para tal efecto se analizan temas como: importancia económica de la empresa pequeña y mediana, la empresa y su entorno,

el empresario mexicano, el proceso de creación de una empresa.

Gran parte del éxito de las PYMES se debe a su buena administración. Pero habría que contestarse la pregunta: ¿cómo administrar una

empresa de pequeña escala? Habrá que adoptar un modelo de proceso de administración ad hoc, con la finalidad de tener un fundamento

teórico de solidez, que integre los esfuerzos de todo el personal de ésta.

Las PYMES experimentan cambios en sus necesidades organizacionales y administrativas según se transforman de empresas

micro (su lanzamiento) hasta el tamaño en que emplean un cuerpo completo de administradores profesionales, capacitados en el uso

de técnicas y métodos de la administración.

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