A FondoFeelings Management: Gestión de los SentimientosOrganizativos. Fundamentos ConceptualesJoaquín Oset Fernández. SUNION Consultoría(Grupo Gesfor) 56

Sobre PersonasEl Homo ConexusEugenio de Andrés Rivero. Tatum, consultoría comercial, demarketing y de personas y Ricardo Colomo Palacios.Universidad Carlos III de Madrid 63

Mirada Atrás¿Cómo sacar provecho de la crisis? El efecto “concentración”Eduardo Navarro. Improven 68

Cara y CruzClaves del comportamiento y la relación. El éxito de los grupos humanosDr. José María Bermúdez de Castro Risueño. CSIC 72

A FondoLa Relación. Empresa-ConsultoriaMarcos Urarte. Grupo Pharos 76

Libro del Més“Coaching y Diversidad”de A.E. Kaufmann y de J.C. CubeiroAdriana Férnandez. Manager Magazine 80

Libro del Més“Liderar. 1.000 Consejos para un Directivo” de JavierFernández AguadoAdriana Férnandez. Manager Magazine 82

Alta DirecciónGestión de lo ImperfectoJoaquina Fernández García. HUNE Escuela Superior de Humanidades y Negocios 6

A FondoLos impagos ponen en peligro la supervivencia de las EmpresasPere J. Brachfield, morosólogo y autor de “Memorias de unCazador de Morosos”. 18

Tribuna de AnálisisNo Confundamos Valor y PrecioFrancisco Duato Vayá. ONEtoONE Capital Partners 24

Fórmulas de ÉxitoMarketing Político: El Resultado No Justifica Los MediosFernando Herrero-Nieto von Selma. IDE-CESEM. 28

Fórmulas de ÉxitoGuía de Supervivencia para el Anunciante Online v1.0Luis Miguel Prieto. Click Naranja 32

Fórmulas de ÉxitoFactoría de deseo: reflexiones en torno a la marca y el sectorde la modaChristopher R. Smith. BrandSmith 38

Visión Estratégica¡... esto es una acto de FE!Bertol Gorospe. EUROGAP Madrid 46

Nuestro AnalistaCRM 2.0Oscar Alonso. Penteo ICT Analyst 48

nº 22 Septiembre/OctubreSumario

El diagnóstico empresarial es un instrumento esencial para que las organizaciones sepan dóndese encuentran y hacia dónde se dirigen. Dentro de los múltiples métodos de diagnósticoexistentes puede hacerse una división en dos grandes grupos: específicos e integrales. Losprimeros ponen el énfasis en procesos productivos, financieros, de gestión, en aspectos relativosal mercado, etc. Los integrales, por el contrario, se caracterizan por una visión holística, dondela mirada se centra también en los colaboradores, el talento, la eficacia en la gestión de laspersonas..., manejando una amplia gama de variables.

Dentro de la categoría de métodos de diagnóstico integrales se encuentra el denominado“Gestión de lo Imperfecto”, creado e implantado con éxito por Javier Fernández Aguado. Estepensador, probablemente el más reputado de los autores españoles del área del Management anivel internacional, ha definido como eficaz paradigma el antropomórfico, para su trabajo conlas organizaciones.

· 7Manager

Gestión de lo ImperfectoPor Joaquina Fernández García Directora GeneralHUNE Escuela Superior de Humanidades y Negocios

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“Recuerdo un tipo de mi tierra que se cayó de una casa de diez pisos.- ¿Y qué le pasó?Mientras iba cayendo, la gente de cada planta le oía decir:- ¡Por ahora bien, por ahora bien...!”

Steve McQueen en Los siete magníficos, John Sturges 1960

Global ManagerAlta Dirección

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Pequeña historia de un granModelo

La “Gestión de lo Imperfecto” aspira atransformar las imperfecciones, una vezdiagnosticadas, en ventajas competitivas.Lo imperfecto no se resuelve por símismo, pero cuando es definido,asumido y tratado, puede convertirse enoportunidad de mejora.

En el año 2000, el entonces DirectorGeneral de La Caixa, Isidro Fainé,propuso a Javier Fernández Aguadodirigir un seminario para los máximosresponsables de la entidad. Fueprecisamente con estos directivos conquienes, por primera vez, FernándezAguado implementó el modelo quellevaba meses fraguando.

El pensador español definía, en losorígenes del modelo, cuatro ámbitos dediagnóstico: Entorno, Estructura,Personas y el Uno Mismo. En cada unode estos niveles se analizaban de unaforma presencial y directa, mediantesesiones de trabajo con la Alta Direcciónde la organización, las dificultadesirresolubles y todas aquellas que síadmiten transformaciones.

La diferencia entre un modelo vivo deotro que no lo es lo marca la experiencia.Por la vida del autor han pasado cientosde horas de sesiones. Así, cada uno delos Presidentes, Directores Generales omiembros de Alta Dirección de más decien compañías de cuatro continentes,han colaborado en el perfeccionamientode este instrumento de diagnóstico.Propiedad de MindValue, el modelo hasido también enriquecido por lasaportaciones de José Aguilar López, otrode los grandes en el panorama españoldel asesoramiento y la formación en elgobierno de personas y organizaciones.

La vitalidad y riqueza de este modelo senutrió con el encuentro de FernándezAguado con el Presidente del grupoPharos, Marcos Urarte. Fruto de lasconversaciones y contactos mantenidosnació un nuevo ámbito de análisis: laComunicación / Información,apareciendo de esta manera la quintadimensión.

Esta etapa culminó con el monográficodedicado a la “Gestión de lo Imperfecto”que en su nº 28 publicó la revistanorteamericana Executive Excellence. Erala primera vez que esa revistanorteamericana dedicaba un número enexclusiva a un pensador español.

HUNE y la Gestión de loImperfecto

A finales del 2007 nace HUNE, EscuelaSuperior de Humanidades y Negocios.Sus promotores plantean la convenienciade definir una nueva forma de ver elmundo empresarial. El principal objetivode la unión de HUmanidades y NEgocioses mostrar un modelo empresarial en elque se concluya que son las personas, sucrecimiento y su nivel de compromisocon la misión de la organización, las que,en grandísima medida, potencian eincrementan los resultados económicos.A la postre son las personas quienespermiten que el proyecto siga y permeeal entorno de ilusión y pasión.

Las personas son, con su motivación,quienes permiten que las imperfeccionessean o no superables. HUNE buscapotenciar el talento y la elevación delconocimiento como un bien para crecerexponencialmente, analizando los puntosclave del negocio, definiendo losaspectos resolubles y creando estrategiasque ayuden a la mejora y bienestar desus integrantes, así como al incrementode los resultados económicos. HUNEconsidera que la excelencia empresarialse encuentra unida a la aceptación deaquellos aspectos irresolubles que debenser minimizados en el quehacer diario, sibien tenidos en cuenta en la estrategiageneral de la compañía.

El asesoramiento de Javier FernándezAguado potencia y encauza este canalapasionado que culmina con el acuerdode exclusividad en el desarrollo eimplantación de la Solución del modelo“Gestión de lo Imperfecto” para México yEspaña (excepto en Cataluña: allí losderechos los gestiona el grupo Pharos).

Fruto de este acuerdo, el equipo deHUNE se puso manos a la obra,desarrollando una nueva versión delmodelo. Esta visión involucra al equipoen el análisis de una nueva dimensión:los Clientes, que hasta ahora eracontemplada dentro del Entorno.

Manager

Figura 1. Dinámica del proceso. I+D+i Hune

Arquitectura del Modelo

“En cualquier campo es muy difícilexponer el modelo - lo que en griego sellama charakter – de la perfección, ya quelo perfecto para unos es una cosa y paraotros otra” . Cicerón. El Orador.Descripción del orador perfecto

Afirma Cicerón que el orador perfecto noexiste y asegura, siguiendo las doctrinasde Platón, que se encuentra sólo en elmundo de las ideas. La realidadsimplemente remite a esta imagenmediante la imitación. Trasladando estepensamiento al mundo empresarial,encontramos ejemplos de organizacionesque funcionan bien; sin embargo, enningún caso podremos encontrar laorganización perfecta. Aún aplicándoleuna subjetiva definición de perfecciónsabemos que las organizaciones,compuestas por personas, no pueden serperfectas, como las personas no lo son.

El diseñador y poeta italiano BrunoMunari cuando hablaba de algún problemasolía citar a su amigo Antonio Rebolini:“Cuando un problema no puede resolverse,

no es un problema. Cuando un problemapuede resolverse, no es un problema”. Así, la primera división de lasimperfecciones que se detecta es:Resolubles e Irresolubles. Este modelopone su foco de atención en aquellosaspectos que pueden ser modificados. Laambigüedad de la realidad puede inducira creer que un problema concreto esirresoluble para unos, mientras que otroslo consideran radicalmente resoluble.Una evaluación objetiva de lassituaciones es relevante para diferenciarrealmente las imperfecciones resolublesde aquellas que no lo son. Epictetoarroja luz sobre el asunto: “Debemosmedir tanto el tamaño de nuestrazancada como la extensión de nuestraesperanza, de acuerdo a lo que esposible”. Ver figura 2

Debemos contemplar el modelo como unmodo de trabajar desde elinconformismo y la falta deautocomplacencia organizativa. Alcanzarun determinado nivel de excelencia seconvierte en un punto de partida, en vezde una meta. La pregunta clave es:¿dónde es posible mejorar?, y esta

Figura 2. Descripción conceptual de una oportunidad de mejora. I+D+i Hune

La primeradivisión de las

imperfeccionesque se detecta

es: Resolubles eIrresolubles.

Una evaluaciónobjetiva de lassituaciones es

relevante paradiferenciar las

imperfeccionesresolubles de

aquellas que nolo son

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cuestión debe ser planteada ante lasdiferentes dimensiones de una organización.Este modelo es aplicable a la totalidad delas organizaciones la puesta en marchadel modelo “Gestión de lo Imperfecto”resulta prioritaria. Algunos ejemplos:

• Pérdida de competitividad oproductividad

• Reducción en la atracción, retención ydesarrollo del talento

• Procesos críticos de cambio

• Deficiente compromiso o motivaciónde los trabajadores

• Clima laboral inadecuado

• Medios obsoletos con falta decreatividad e innovación

• Crisis de identidad cultural o devalores

• Pérdida de ilusión en los directivos

• Excesiva rotación no deseada

• Cambios negativos en la percepción deimagen de marca

El objetivo es identificar aquellas áreasde mejora en las que la organizacióndebe y puede actuar. Es precisopromover ciclos de innovación basadosen la gestión de la incertidumbre y elcambio permanente que intensifica lapresión competitiva.

Alcanzando este objetivo lograremos:

A nivel operativo:

a) Un mapa de ámbitos de mejorapermanente

b) Orientaciones prácticas sobre cómoabordar esas situaciones

A nivel estratégico:

a) Tener una imagen sobresalientepercibida por el mercado

b) Contribuir a atraer y retener eltalento deseado

Los ámbitos

El modelo divide a la organización enseis ámbitos, cinco de los cuales ya hansido desarrollados y analizados enartículos de interés aparecidos en lasmás prestigiosas revistas delManagement. Por ello, voy a pasar muysomeramente por los cinco primeros(Entorno, Estructura, Personas, UnoMismo, Comunicación / Información)poniendo especial hincapié en la nuevadimensión: Los Clientes, desarrollada porHUNE con el asesoramiento de JavierFernández Aguado.

• EntornoEl matemático norteamericano y padrede la cibernética, Norbert Wiener,aseguraba que al mundo podía vérselecomo una miríada de mensajes del tipode “a quien pueda interesar”. El impactodel entorno sobre el organismo abarcauna serie de instrucciones cuyosignificado puede ser difícil deinterpretar. Si a eso añadimos que lasreacciones del propio organismo influyena su vez en el entorno, parece evidenteque incluso en los modelos más simplesde organismos se producen complejas ycontinuas interacciones, que estángobernadas por un significado.

El propósito de esta primera dimensiónes identificar las posibles“imperfecciones” a través de los distintos

ámbitos de la estrategia, entendida éstacomo respuesta a las fuerzas externas einternas que tienen impacto en laorganización.

Algunos ejemplos de ImperfeccionesResolubles:

• Cambios de interés social

• Aspectos medioambientales

• Cambios en la tecnología (Beta / VSH- Analógico/ Digital)

• Sector poco atractivo

• EstructuraUn amigo arquitecto cuando le hagoobservar con cierta inquietud laestructura de algún edifico medio enruinas, suele apostillar:

- No te preocupes, los edificios tienden ano caerse.

En el mundo empresarial, si existengraves fallas estructurales en unaorganización, ésta tiende, casi siempre, acaerse. El propósito de esta dimensión esdetectar las posibles “imperfecciones” através de los distintos sistemasorganizativos así como sus políticas yprocedimientos. Se identifican áreas demejora mediante un Análisis Interno delos elementos más relevantes de laestructura organizativa en cuanto a lossiguientes aspectos:

• Claridad en el diseño organizativo:organigrama, puestos, Dpto. y relacionesjerárquicas.

• Definición de las políticas, procesos yprocedimientos.

• Alto nivel de compromiso con los

10 · Manager

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Global ManagerAlta Dirección

Sistemas de Recursos Humanos en sustres vertientes (Atraer-Retener-Desarrollar el Talento).

Algunos ejemplos de ImperfeccionesResolubles:

• El organigrama no corresponde a launidad funcional de negocio

• Los objetivos han sido definidos porencima de las posibilidades actuales

• Políticas de incentivación que noconsideran la antigüedad

• PersonasDiálogo de la serpiente y la luciérnaga:

- ¿Soy de tu cadena alimenticia?,preguntó la segunda a la primera.- No, fue la respuesta- ¿Te he hecho algún daño?- No- ¿Por qué quieres aniquilarme? - No soporto verte brillar

Dentro del capítulo de Personas, quieroejemplificar con la envidia uno de loslastres que las organizaciones españolastienen en este ámbito. Ya apuntaba

Borges que “el tema de laenvidia es muy

español.

Los españoles siempre están pensando enla envidia. Para decir que algo es buenodicen que es envidiable”. Quizá sea éstauna imperfección irresoluble quenecesite un cambio de visión dentro delas personas a nivel nacional. Un granamigo mío, director general de unaentidad financiera, me explicaba que élvencía la envidia modelando a la personaenvidiada. Tenerle de modelo le parecíamucho más sano que sentirse inferior ytener un bajo concepto de sí mismo.

El propósito de esta dimensión esidentificar las posibles imperfecciones delos jefes, compañeros (colaterales) ycolaboradores (subordinados) en cuantoa sus interacciones y relaciones dentrodel ámbito de la organización. Es decir,algún grado de incompetencia en lashabilidades especialmente relevantes ycríticas para cada uno de dichoscolectivos.

Algunos ejemplos de ImperfeccionesResolubles:

• Carencia de Liderazgo

• Carencia de precisión en elseguimiento de directrices concretas

• Dificultades para potenciar eldesarrollo de su equipo

• Bajo compromiso y motivación hacia elnegocio

• Uno mismoEscribió Shakespeare que “sabemos loque somos, pero no sabemos lo quepodríamos llegar a ser”. Los sereshumanos estamos en un devenirpermanente de inventarnos yreinventarnos en el contexto de nuestravida. Ignoramos lo que somos capacesde ser y desconocemos en gran medidaen lo que somos capaces detransformarnos. Esto nos sitúa en unmundo de posibilidades abierto, siendola capacidad de cambio la mejorherramienta que tenemos.

Uno Mismo, la persona, siente esanecesidad de cambio y a la vez esconsciente de la capacidad detransformar algunas cosas pero no otras.Aristóteles distinguía entre una doblenaturaleza humana en cuanto acambios: La primera naturaleza estáintegrada por aquellos aspectos denuestro comportamiento que nopodemos cambiar: lo que los psicólogosdenominan temperamento. La segundanaturaleza corresponde a los aspectos denuestro comportamiento que sí admitencambio, lo que en psicología sedenomina carácter.

Con esta dimensión se busca identificarlas posibles imperfecciones en unomismo, analizando desde un enfoqueabsolutamente constructivo y de maneraautocrítica y objetiva, nuestras posiblesáreas de mejora, situando éstas enaspectos relevantes de nuestra forma depensar, sentir y actuar. Para ello,analizamos el grado de eficiencia encuanto a inteligencia emocional,

equilibrio, perspectiva,

equidad, resistencia, responsabilidad,liderazgo personal, administraciónpersonal, beneficio mutuo,comunicación, inter-dependencia ymejora continua de la persona.

Algunos ejemplos de ImperfeccionesResolubles en este ámbito:

• Escasa honestidad / integridad

• Carencia de empatía y/o habilidadessociales

• Bajo nivel de compromiso ymotivación

• Inadecuada adaptación al cambio

• Crisis de incertidumbre

• Comunicación/InformaciónConversación grabada de la frecuenciade emergencia marítima, canal 106, deFinisterre (Galicia), entre gallegos ynorteamericanos:

Gallego: Les habla el A-853. Por favor,desvíen su rumbo 15 grados sur paraevitar colisionar…Se aproximan directoshacia nosotros, distancia 25 millasnáuticas.

Americanos: Recomendamos, entonces,que desvíen su rumbo 15 grados nortepara evitar la colisión.

Gallego: Negativo. Repetimos, desvíen surumbo 15 grados sur.

Otro americano: Al habla el Capitán deun navío de los Estados Unidos deAmérica. Insistimos, desvíen ustedes su

rumbo 15 grados norte para evitar lacolisión.

Gallego: No es factible ni conveniente.Sugerimos que desvíen su rumbo 15grados sur para evitar colisionarnos.

Americano: Les habla el Capitán RichardJames Howard, al mando delportaaviones USS Lincoln, de la marinade los Estados Unidos de América, elsegundo navío de guerra más grande dela flota norteamericana. Nos escoltan dosacorazados, seis destructores, cincocruceros, cuatro submarinos y numerosasembarcaciones de apoyo. Nos dirigimoshacia aguas del golfo Pérsico parapreparar maniobras militares.No les sugiero… ¡les ordeno que desvíensu curso 15 grados norte! En casocontrario nos veremos obligados a tomarlas medidas necesarias para garantizar laseguridad de este buque y de la fuerza deesta coalición. Por favor, obedezcaninmediatamente y ¡quítense de nuestrocamino!

Gallego: Les habla Juan Manuel SalasAlcántara. Me escolta mi perro, micomida, dos cervezas y un canario. Tengoel apoyo del canal de emergenciamarítima. No nos dirigimos a ningún ladoya que les hablamos desde tierra,estamos en el faro A-853 Finisterre…Pueden tomar las medidas que

consideren oportunas para garantizar laseguridad de su buque, que se va amachacar contra las rocas, perovolvemos a insistir y sugerimos que lomejor, más sano y más recomendable esque desvíen su rumbo 15 grados sur paraevitar colisionarnos…

Americanos: Bien…Recibido. Gracias…

Las posibles imperfecciones en este nivelse detectan analizando las herramientasy canales que se utilizan dentro de laorganización para trasladar mensajestanto vertical como horizontalmente.Hacemos una diferenciación clara entrequé es Comunicación y qué Información.Buscamos áreas de mejora en losaspectos relevantes de la comunicacióncorporativa: canales, medios, tecnologíasde la información, frecuencia, lenguaje,contenido, oportunidad de lacomunicación, originadores de losmensajes y destinatarios.

Algunos ejemplos de ImperfeccionesResolubles en esta dimensión:

• Problemas de reporting

• Dificultades en la comunicaciónhorizontal

• Comunicación lateral y poco recíproca

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• ClientesEntre los objetivos principales de todaempresa se encuentra entender a losclientes y la proposición de valor que losatrae y retiene.

Según Robert S. Kaplan y David P.Norton, en su estudio sobre MapasEstratégicos, las organizaciones nopueden ya unir los éxitos con los clientesa la mera transacción económica. Hoy endía “los procesos de gestión del clientedeben ayudar a las empresas a adquirir,sostener y aumentar unas relacionesduraderas y rentables con los clientesobjetivo”. En los años ochenta y noventase veía un cliente en cada individuo; hoylas empresas deben ver un individuodistinto en cada cliente. Este tratopersonalizado conecta al cliente en elescalafón que le corresponde dentro dela cadena de resultados de cualquierorganización. Es el cliente, su fidelidad ysu comunicación de la marca deempresa, quien propicia la sostenibilidady el éxito de toda organización.

Estos autores definen cuatro procesosgenéricos relacionados con la gestión declientes:

1. Seleccionar o segmentar clientes

2. Adquirir clientes

3. Retener clientes

4. Establecer relaciones con los clientes

Es importante diagnosticar si laorganización analizada incluye en suestrategia la ejecución en los cuatroprocesos.

Una imperfección habitual es actuar sinuna estrategia explícita de gestión declientes, con lo que se hace una mala

aplicación de los procesos de identificarsegmentos de clientes atractivos. Esoharía complicado dar forma a laproposición de valor que llame laatención de esos segmentos y crear unaimagen de marca que atraiga clientes.Un ejemplo positivo de cómo sí hacerloes el lanzamiento de la última creaciónde Steve Jobs y su equipo: el iphone 3G;segmento de clientes específico,comunicación extraordinaria, asegurandola calidad de la marca y transformando,por tanto, clientes en entusiastas delproducto. De esta manera, Appleconstruye relaciones, potenciaprescriptores, no limitándose a la meraventa de sus productos.

Luís Bassat, presidente el grupo Bassat,Ogilvy de España y director creativo deOgilvy & Mather Europa, reside enBarcelona y viaja a Madrid confrecuencia. En cierta ocasión escribió unacarta a los responsables de determinadohotel de Madrid explicándoles por qué sealoja habitualmente en el Ritz. Empiezasu escrito enumerando los defectos queél considera tiene el Ritz. A continuacióndetalla las características que le hacenvolver a ese alojamiento en cada viaje.En la mayoría de los casos, los valoresañadidos que recalca del hotel son losgestos de las personas que van más alláde la cortesía profesional: le envían uncoche a recogerle al aeropuerto, leguardan una maleta con su ropa paraque no tenga que traer equipaje, y eldirector del hotel le llama de vez encuando para preguntarle como está.Acaba la misiva con esta frase: “Endefinitiva, me gusta cómo cuidan de suimagen y de la mía”. Se convierte así enun cliente del segmento adecuado quese ha transformado en fijo, haciéndoleun gran entusiasta del hotel Ritzmediante el establecimiento de unarelación construida.

En muchas organizaciones se desconoceel valor objetivo y mensurable de uncliente. El problema es valorar al clienteúnicamente por lo que te va a aportardurante un tiempo, de tal manera que sepuede crear una cultura de servicioorientada a buscar constantementeclientes nuevos, más que a retener yrentabilizar a los actuales. El valor objetivo y mensurable de uncliente es lo que le costará a la empresareemplazarlo por otro de las mismascaracterísticas de consumo. Esteapartado, en el que vemos sumidas anumerosas empresas de servicio, nos dapie a profundizar en estrategias quepermitan recuperar a los de alto valor.Para ello se parte de un análisis de suevolución en el tiempo de fidelidad yconsumo; se establecen posteriormentecontactos entendiendo –si es el caso- suhuida y diseñando y proponiendo ofertaspara recuperarle.

Atraer un cliente nuevo es un procesocostoso para la empresa ya que exige unlargo proceso de seducción. Resultamenos costosa la retención de alguienque ya está. A eso hay que añadir quelos clientes no tienen uncomportamiento de compra común:puede ser que el cliente que se marchaes de los que más compra y nos veremosen la necesidad de sustituirlo por dos otres clientes nuevos. Con ello, lainversión para atraer a los reemplazantesse multiplica.

En las relaciones con los clientes, esnecesario tener un conocimientoexhaustivo de todos los momentos decontacto y establecer los momentoscríticos, donde un fallo en la gestiónpuede debilitar drásticamente la relación.El objetivo es establecer “momentos desorpresa positiva” en cada uno de loscontactos que mantengamos con los

Manager

clientes, superando sus expectativas yayudando a generar un compromiso alargo plazo entre ambos.

Los clientes son, por naturaleza, distintosunos de otros. Sin embargo, en lamayoría de los casos, comparten algunacaracterística que los hace divisibles endistintos segmentos. Esta segmentaciónse ubicaría dentro del primer procesogenérico “selección” en la gestión declientes vista anteriormente. Puede ser,por ejemplo, una segmentación por laintensidad de uso, los beneficiosbuscados, fidelidad, o simplementedemográfica o geográfica. Para unaempresa que se preocupa por lasatisfacción de sus clientes, deberíaclasificarlos también conforme a su actitud.

De acuerdo con la actitud es habitualclasificar a los clientes en cuatrotipologías:

1. Apóstol: alto grado de satisfacción.Fiel. Amigo y prescriptor; se vinculaemocionalmente con la empresa. La faltade cuidados puede convertirle en unRehén y posteriormente en el mayorAgitador.

2. Rehén: insatisfecho pero vinculadoa la empresa de alguna manera. Quiereabandonarla pero no puede. Es unvengativo Agitador en potencia. Unenfoque estratégico podría convertirle enun Apóstol convencido.

3. Mercenario: está satisfecho, sinembargo no hay un vínculo estrecho conla empresa. Irá al mejor postor ya quepara él no existen vínculos emocionales.No hay compromiso. Es cautivado por lasofertas y perdido por las mismas.

4. Agitador: alto grado deinsatisfacción, actitud de queja y

protesta. Ataca la empresa. Generador depublicidad negativa que puede destruirel mejor marketing. Es imprescindibleestablecer un procedimiento paraidentificarle en la primera línea para quesea tratado por el segundo nivel,supervisores, mandos intermedios, etc.Ver figura 3.

Un cliente satisfecho no esnecesariamente leal, y es precisamenteesta lealtad la que está relacionada conla rentabilidad de nuestra empresa. Esimportante detectar si nuestraorganización incide sobre las pequeñaspero cruciales diferencias que hay entreun cliente satisfecho, un cliente muysatisfecho y un cliente leal.

Con los arquetipos anteriores podemosencontrar la Proporción de Lealtad de losclientes (PL), aplicando la siguientefórmula:

nº Apóstoles + nº RehenesPL=

nº Agitadores + nº Mercenarios

Si PL 1 = problemas

Figura 4. Fórmula para el cálculo de la

Proporción de Lealtad de los Clientes

Esta proporción nos ayuda a explicar elnúmero de clientes leales que registra nuestraempresa por cada agitador y mercenario.Una proporción cercana o inferior a launidad sería un indicador de problemas.

Las imperfecciones irresolubles enclientes están muy relacionadas con latransformación de necesidades, estilosde vida del cliente, cambios de localizacióngeográfica, modificaciones en la estrategiacomercial y cese en la prestación de unservicio de la propia organización.

Algunos ejemplos de ImperfeccionesResolubles en el ámbito de Clientes:

• Falta de competitividad

• Posicionamiento de marca

• Servicio postventa inadecuado

• Falta de innovación

• Subestimación del poder de lacompetencia

• Nulo interés por la recuperación declientes de valor, perdidos

• Estrategia equivocada en el target declientes (muchos clientes poco rentables)

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Figura 3. Tipos de Clientes según Actitud

NO

NO

SI

SI

AGITADOR

Sa

tisf

acc

ión

Retención

MERCENARIO

REHÉN

APÓSTOL

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ConclusiónA modo de conclusión, dos diagramasdel funcionamiento esquemático delmodelo “Gestión de lo Imperfecto” y dela metodología empleada por HUNE parasu implementación: Figursa 5 y 6

Las organizaciones buscan resultadosque les permitan permanecer en unmercado en ebullición, con continuoscambios de intereses, donde laglobalización ha generado nuevosplanteamientos de negocio, exigiendomás profesionalidad y mayoracercamiento a interesesmedioambientales, sociales y personales.Para lograr estos objetivos es necesarioconocer qué sucede dentro de laorganización, escuchando a cada uno delos implicados en el gobierno ytransformación de la misma.

La aplicación on line desarrollada porHUNE del modelo “Gestión de loImperfecto” –como ya se ha señalado,creado y experimentado por JavierFernández Aguado- busca aportar datoscuantitativos extraídos de todos losniveles de la organización, quepermitirán un estudio exhaustivo dedetección de áreas de mejora.

Posteriormente, a través de un estudiocualitativo se añadirá luz y ampliarán lasconclusiones extraídas del cuantitativo,aportando nueva información para crearmapas de mejora y planes deintervención en cada uno de losapartados identificados.

El Gráfico de Metodología (Figura 6)indica los pasos de esta Solución y suImplementación, en el que puede versela importancia de que todos los mandos

de la organización participen enidentificar las posibles imperfecciones ylas áreas de mejora. Este diagnóstico esclave y prioritario para la organizaciónque busque la excelencia. Laparticipación de cada uno de losintegrantes creará valor desarrollandohábitos de dirección en los que laorientación esté en las personasoptimizando los resultados. La Soluciónde la “Gestión de lo Imperfecto”garantiza el éxito del proceso porquetodas las partes están implicadas en ladetección, intervención, aplicación yseguimiento de las mejoras planteadas acada cuestión. M

Quien desee más información sobre laapasionante herramienta de diagnósticoy estrategia aquí expuesta de formarápida, puede acudir agestiondeloimperfecto@hune.org

Figura 5. Diagrama del funcionamiento del Modelo “Gestión de lo Imperfecto”. I+D+i Hune

Figura 6. Metodología de Implantación y Seguimiento creado por HUNE. I+D+i Hune