Jornadas de Logística y Abastecimiento,

Alianzas Estratégicas

Agenda

• La Estrategia de una empresa

• Estrategias genéricas

• Casos exitosos

• Alianzas

Armas

soviéticas

Amenaza

para EUA

Necesidad de

construir más

armas en EUA

Armas

americanas

Amenaza

para URSS

Necesidad de

construir más

armas en URSS

La carrera armamentista muestra un ciclo de perpetua agresión. Sus actos terminan por crear el resultado contrario en el largo plazo: el aumento de la amenaza.

Hacer lo obvio no produce el resultado obvio y

deseado

Nuestro punto de partida, Cadena de Valor y Estrategia

• Evaluar las estrategia genéricas competitivas

• Analizar los puntos favorables y desfavorables de cada alternativa

• Determinar las necesidades de alternativas estratégicas en cada área

funcional de la empresa (producción, ventas y marketing, finanzas e I&D)

• Identificar la importancia competitiva de programar los movimientos

estratégicos

La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la

ejecución de planes

“Menos del 10% de las

estrategias efectivamente

formuladas son efectivamente

ejecutadas”

Fortune

“Sólo el 15% de 794 programas

revisados del Gobierno Federal

de los Estados Unidos en el 2005

fueron catalogados como

Efectivos

Barron’s

La Cadena de Valor

La Cadena de Valor A

cti

vid

ad

es

de

ap

oyo

Actividades primarias

Tiene que ver con las especificaciones del plan de la directiva para competir con éxito y

asegurarse una ventaja competitiva sobre sus rivales

Estrategias de bajos costos

generales

Estrategias de mejores costos

Estrategias de diferenciación

amplia

Estrategia de bajos costos dirigidos

Estrategia de diferenciación

dirigidas

Costos más bajos Diferenciación

Una amplia selección de compradores

Tipos de ventas competitivas que se persigue

Un segmento estrecho de

compradores (o nicho de mercados)

Ob

jeti

vos

com

erc

iale

s

Las 5 Estrategias Competitivas Genéricas

Opciones genéricas de estrategias competitivas

Opciones genéricas de estrategias competitivas

¿ De bajos costos generales?

¿ Diferenciaciones amplias?

¿ De mejores costos?

¿ De enfoque en diferenciación ?

¿De enfoques en bajos costos?

Productos

Estratégicos

RIESGO DE SUMINISTRO

IMPACTO DE LA COMPRA

EN RESULTADOS

Productos

Apalancados

(Leverage)

Ofertas

Competitivas

Productos

Rutinarios

(commodities,–

no críticos)

Sistema

de Contratación

Alianzas con

Proveedores

Productos

Cuello de Botella

Asegurar el

Suministro

Matriz de Kraljic

Segmentación de productos y servicios

Low High

High

Low

Estrategia de Producto – Mercado

Productos

Apalancados

Mercados

Comerciales

Productos

Rutinarios

Mercados

Fáciles

Productos

Estratégicos

Mercados

Competitivos

Productos

Cuello de Botella

Mercados

Técnicos

COMPLEJIDAD TECNICA

CO

MP

LE

JID

AD

CO

ME

RC

IAL

Matriz de Mercados

Apalancados y Cuellos de Botella

Centralizar las compras +

Reducir el número de proveedores

Estratégicos y Mercados Competitivos:

Responsabilidad de la Dirección

Rutinario y Mercados

Fáciles:

Descentralizar

Decisiones Organizativas a Tomar:

Matriz de Mercados

Business Impact

Estrategia “Sourcing Group Classification” Nuestra posición en la Matrix

Cada SG debe ser definido según su Impacto en el Negocio y la

Complejidad del Mercado

• Impacto en el Negocio: evalua la relevancia específica del SG,

primero en términos de monto, luego en términos de impactos en

caso de faltante o falla

• Complejidad del Mercado: 5 fuerzas de Porter

High

Low

Supply Market Complexity

Low High

Estratégicos Apalancados

Cuellos de botella No críticos

SG A

SG C

SG D

SG B

SG E

SG F

Las Estrategias…

Estrategias cooperativas

Las compañías a veces usan alianzas estratégicas o sociedades

colaborativas para complementar sus propias iniciativas estratégicas

y fortalecer su competitividad.

Tales estrategias cooperativas van más allá de las relaciones de

compañía-a-compañía normales pero no llegan a ser fusiones o una

sociedad total que tiene vínculos de propiedad.

• Fusión - la Combinación y agrupación de empresas iguales, para formar una nueva empresa que asume a menudo un nuevo nombre,

• Adquisición - Una empresa, la adquiriente, compra y absorbe funcionamientos a otra, la adquirida

• Fusión-adquisición

– Opción estratégica muy usada

– Especialmente satisface situaciones dónde las alianzas no proporcionan las capacidades necesarias para una empresa

– Los propietarios permiten funcionamientos fuertemente integrados, creando más control y autonomía que las alianzas

Estrategias de fusión y Adquisición

Son acuerdos de colaboración en donde dos o más empresas unen sus fuerzas para obtener resultados estratégicos mutuamente benéficos.

Ventajas Beneficios ¿Por qué fracasan?

Estrategias de Cooperación, Alianzas y Asociaciones

Cuando y porque pensamos en una alianza estratégica?

El objetivo deseable para este tipo de estrategias suele buscar la ventaja competitiva con un equilibrio entre aseguramiento del suministro, servicio y precio.

De alguna forma, hay que plantearse hacerlo como la competencia o mejor, y no poner en riesgo el suministro u otros aspectos, como la calidad. Requieren de centralización e implicación de la Dirección General.

Es común la búsqueda de “partenariados” y contratos a largo plazo

Alianzas estratégicas exitosas

Una Alianza Estratégica, puede ser algo

tan sencillo como un para de acciones en

conjunto limitadas en el tiempo, o bien

puede ser algo tan complejo que exija un

alto grado de compromiso por parte de los

interesados. Sea cual sea la forma elegida,

está claro que una buena Alianza

Estratégica podrá aportar beneficios a

ambas partes. Pero eso si… sea cual sea

la empresa que usted seleccione es

importante sellar su acuerdo con quien

pueda sentirse orgulloso de colaborar,

porque si usted lo hace con un profesional

o empresa de dudosa reputación, tarde o

temprano esas dudas caerán sobre usted

y su empresa.

La Estrategia Mc Donald’s

Mc Donald’s – Coca Cola

Veamos un ejemplo conocido a nivel mundial: Los restaurantes McDonald’s, con

sus famosas hamburguesas solo venden Coca-Cola.

Con ello la conocidísima empresa de refrescos no sólo gana un socio líder en el

sector que mueve millones de litros de su producto, sino que además la marca Coca-

Cola figura en toda la publicidad de McDonald’s.

Y Coca-Cola no paga nada por esto, pero obtiene los beneficios de esta publicidad.

McDonald’s por su parte, obtiene unos beneficios enormes como resultado de su

alianza con Coca-Cola porque compra sus refrescos a un precio mucho más

barato del que tendría que pagar en ausencia de esta Alianza Estratégica

Análisis PEST como paso previo a mi Alianza

P

E

S

T

OLITICO

CONOMICO

OCIAL

ECNOLOGICO

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o

declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un

negocio.

Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de

factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el

mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.

FODA y PEST como paso previo a mi Alianza

El PEST funciona como un marco para analizar

una situación, y como el análisis FODA, es de

utilidad para revisar la estrategia, posición,

dirección de la empresa, propuesta de marketing o

idea.

Análisis PEST como paso previo a mi Alianza

Tema de análisis PEST (en base al punto de vista del mercado)

POLITICOS

legislación actual en el mercado local

legislación futura

legislación internacional

procesos y entidades regulatorias

políticas gubernamentales

ECONÓMICOS

situación económica local

tendencias en la economía local

economía y tendencias en otros países

asuntos generales de impuestos

impuestos específicos de los productos y

servicios

SOCIAL tendencias de estilo de vida

demografía

opinión y actitud del consumidor

punto de vista de los medios

cambios de leyes que afecten factores sociales

imagen de la marca, la tecnología y la empresa

TECNOLÓGICOS desarrollos tecnológicos competidores

financiamiento para la investigación

tecnologías asociadas/dependientes

tecnologías/soluciones sustitutas

madurez de la tecnología

capacidad y madurez de la manufactura

Plantilla PEST

TEMA DEL ANÁLISIS

FORTALEZAS

¿Ventajas de la propuesta?

¿Capacidades?

¿Ventajas competitivas?

¿Recursos, activos, gente?

¿Experiencia, conocimiento, datos?

Otros

DEBILIDADES

Desventajas de la propuesta?

¿Brechas en la capacidad?

¿Falta de fuerza competitiva?

¿Reputación, presencia y alcance?

¿Aspectos Financieros?

¿Vulnerabilidades propias conocidas?

OPORTUNIDADES

¿Desarrollos del mercado?

¿Vulnerabilidades de los competidores?

¿Tendencias de la industria o de estilo de vida?

¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones?

¿Influencias globales?

¿Nuevos mercados, verticales, horizontales?

AMENAZAS

¿Efectos políticos?

¿Efectos legislativos?

¿Efectos ambientales?

¿Desarrollos de TIC?

¿Intenciones de los competidores?

¿Demanda del mercado?

FODA, Marco general

PEST es útil (generalmente) antes del FODA, no vice-versa.

PEST seguramente ayudará a identificar factores de FODA. Aunque pueden tener áreas

comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas

distintas:

PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una

propuesta o negocio en particular.

PEST se vuelve más útil y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan más

complejos; pero aún para una empresa pequeña y local, el análisis PEST puede arrojar uno

o dos factores importantes, que de otra forma, se habrían pasado por alto.

Los cuatro cuadrantes del PEST varían en su significancia, dependiendo del tipo de

empresa.

FODA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor.

FODA y PEST, diferencias

beneficio

s

am

plit

ud

Tiempo

Pasado

Presente

Futuro

¿Qué? ¿cuánto? ¿cuándo?

¿Cómo?

Proceso para desarrollar la

estrategia elegida VISIÓN

ASUNTOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS

VALORES FILOSÓFICOS

ESTRATEGIA

PLAN ESTRATÉGICO

FODA

MISIÓN

beneficio

s

am

plit

ud

Tiempo

Pasado

Presente

Proceso para desarrollar la Estrategia elegida

VISIÓN

MISIÓN

La misión es útil para definir el negocio en el

cual se encuentra la compañía y la necesidades

de los clientes a los que trata de servir. Pero el

simple hecho de establecer con claridad lo que

está haciendo el día de hoy, no dice nada del

futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de

cambio necesario y de una dirección a largo

plazo.

Futuro

La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el

futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una

definición clara del negocio actual sino que también indique hacia

dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de

misión y visión estratégica se fusionen

A todo esto…que es una Alianza Estratégica?

Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar

con los aportes de cada una de ellas proyectos de distinto tipo.

Con recursos escasos y empleo en extinción no se puede crecer en soledad.

La asociación permite crear cadenas de valor combinando recursos.

Caso Nissan - Renault

Fue a finales de marzo de 1999 cuando el entonces vicepresidente de General Motors, Bob Lutz, se enteró de que Renault, el fabricante de automóviles francés,

había adquirido el 36.6 por ciento de la firma japonesa Nissan por 5,400 MUSD, a fin de crear una alianza entre ambas empresas.

Su respuesta a un periodista se hizo famosa:

A Renault le iría mejor si comprara $5 mil millones de dólares en lingotes de oro, los colocara en un contenedor y luego lo arrojara en la mitad del Pacífico.

Bob Lutz no era el único en ver con tanto escepticismo la fusión entre dos empresas de naciones tan diferentes culturalmente como Japón y Francia

Alianza Estratégica También llamados:

Acuerdos Cooperativos

Competidores

BENEFICIO MUTUO

Mercado

Que es una Alianza Estratégica?

La Alianza con proveedores puede ayudarle a:

Alcanzar estándares de calidad de nivel internacional Reducir tiempos de proceso e incrementar su flexibilidad de respuestas alas

fluctuaciones de mercado

Reducir sus costos de almacenamiento Planificar mejor como efecto de las relaciones de largo plazo

Reducir tiempos de producción e incrementar capacidad productiva

Innova como efecto de una mejor información sobre clientes y proveedores

Para que sirve una Alianza Estratégica

Objetivos de la Alianza de General Electric Corporation

Pérdidas a lo largo del camino - Toyota

Toyota tiene merecida fama por haber clasificado las siguientes formas de gasto inútil: Derroche por sobreproducción

Derroche por demora Derroche por transporte

Derroche por inventario Derroche durante el proceso Derroche por cambio

Derroche por productos defectuosos

Cooperan por una necesidad mutua

Comparten riesgos

Alcance de metas estratégicas

Reducción de Riesgos

Aprovechar recursos valiosos

Características mas importantes

Interacción en la administración altamente

colaborativo y de coordinación

Factores Relación Estratégica

Engranaje operativo firme entre aliados

Interés en el futuro del

aliado

Compromiso y Apoyo

Responder oportunamente

a cambios en la demanda

Beneficios de una alianza estratégica

Potenciar Fortalezas

Compensar Debilidades Capacidad para crear

nuevos productos

Reducción de Costos Incorporar nuevos

Productos y Servicios

Ingresar en nuevos

mercados

Sobrevivencia en un mercado

mundial y competido

Generar más utilidades

para reinversiones

Sinergias, al combinar las

habilidades y fortalezas

de cada aleado

Operaciones más rápidas y

eficaces.

Especialmente:

Grandes con Pequeñas.

Aprovechar oportunidades

al compartir riesgos

Transferencia de

tecnología, conocimientos

y Experiencias

Mantener el capital

individual de los socios

Mantener una posición

competitiva en

mercados separados

Competencia

Riesgos insuperables Giros estratégicos

Efectividad en las

operaciones

Como lograr la armonía estratégica?

Una alianza bien diseñada comienza con una sola visión estratégica clara.

Muchas de estas han fracasado debido a que los socios carecían de un

propósito compartido, no existía armonía estratégica

1.Alianzas de mercadotecnia

Su propósito estratégico básico

es:

Aproximadamente la tercera parte de las alianzas

distintas a franquicias se orientan hacia la

mercadotecnia.

Incrementar las Ventas

2. Alianzas sobre productos

Pueden ser de 2 tipos:

• Enlaza a Compradores

con sus Proveedores

• Asociaciones de

Manufactura Conjunta

3. Alianzas para el desarrollo de tecnología

El desarrollo y aplicación de tecnología nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando

se requiere para el desarrollo de productos u otras tecnologías, las cuales

requieren de un capital mayor al que una empresa dispone, son muy convenientes

los Joint Ventures y las sociedades con aportaciones de capital.

Los principales tipos son:

• Competidor • Productor paralelo

• Integrador vertical • Desarrollador técnico

Seleccionar el

socio

adecuado

Maximizar probabilidades de

Éxito en el largo plazo

Causas de Fracaso

Causas básicas

Fallas de proceso

• Falta de liderazgo.

• Diferencias culturales.

• Integración deficiente.

• Confusión de mando.

• Fusión pocas actividades.

• Fusión muchas actividades.

Fallas lógicas

• Cambio drástico del entorno.

• Información insuficiente de

socio.

• Socio equivocado.

• Sobrestimación del mercado.

• Distancia del área central.

• Desarrollo del producto.

1. La ausencia de modelos y

procesos sistemáticos.

2. La inexistencia de una visión

compartida desde la concepción

hasta su implantación.

3. Evaluaciones y diagnósticos

inadecuados.

4. La falta de intervención de los

encargados de la administración de

las operaciones desde las

negociaciones

1. Semillas de

destrucción antes de

que se firmen los

contratos legales.

2. Concentrar la

atención en lo

periférico y no en

problemas

principales.

3. Cantidad y no

calidad.

4. No poder obtener el

compromiso y el apoyo de

los altos ejecutivos y de

los ejecutivos medios.

5. Cerrar el trato sin

planeación operativa.

6. No mantener un entorno

de “ganar-ganar”.

Misión y Valores

Objetivos de la alianza

Objetivos de los posibles

asociados

La actitud ante la alianza

Análisis de congruencia

Principios básicos para el diseño:

Compromiso y soporte

Fuerzas impulsoras determinantes

Sinergia

estratégica

La “química”

Beneficio mutuo

Integración operacional

Oportunidad de

crecimiento

Concentración

Prevención de riesgos

• Evaluación del riesgo

• Riesgos comunes

• Pérdida de motivación

• Robo de información

• Engaño

• La “exprimida”

• El plantón

• La infidencia

El proceso de desarrollo de una alianza

La Negociación El proceso de negociación de

una alianza tiene tres etapas:

1. Acuerdos preliminares

2. Declaración de principios

3. Planeación de

operaciones

Formalización

Pacto de Caballeros

Firma de Contratos

Asociaciones y Nuevas

Empresas

1

2

3

Puesta en marcha

• Apoyar el arreglo

estratégico dinámico

• Construir buenas

Relaciones Humanas

• Apoyar la administración

operacional de calidad

• Apoyo a los socios

Gestión de Objetivos

Seguimiento y Control

Prevención oportuna de problemas

Aproveche las buenas Relaciones Humanas

Análisis y Regulación del Progreso

Control de Cambio y Recomendaciones

Integración de actividades

Definición y consideraciones generales

Características del integrador

Mecanismos de integración

Estructuración de la alianza

Su objetivo primordial es el de lograr el éxito con tres metas:

INTEGRAR LIDERAZGO

Riesgos Empresariales y

Recompensas y/o Logros

Arreglo

Estratégico

Función

Operacional

Estructuras

Organizacionales

más Apropiadas

Direccionamiento

apropiado

Aplicar y

Mejorar

Cumplimiento y

Satisfacción DISTRIBUIR

Requerimientos de recursos y

Responsabilidades del Proyecto

El control de la alianza El control tiende a ejercerse de 9

formas en la alianza

1. Sistemas de control. 2. Concepción.

3. Coordinación.

4. Comunicaciones.

5. “Química”. 6. Creatividad. 7. Compromiso.

8. Claridad.

9. Consistencia.

Fin