INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIORDE ALVARADO

INGENIERA INDUSTRIAL

Materia: ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Semestre-Grupo:5to B

Producto Acadmico:

INVESTIGACIN

Tema:

UNIDAD 5.- JUSTO A TIEMPO

Presenta: GILZA HERNANDEZ VILA, 126Z0082

Docente: ING. LEONARDO MARTINEZ LARA

H. Y G. ALVARADO, VER. AGOSTO-DIC 2014

INTRODUCCIN

A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial. En este contexto lasempresastienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento ydesarrollodel pas, logrando mayoreficienciay brindandoproductosyserviciosdecalidad. Es precisamente en este entorno en el que laCalidad Totalse proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevosistemadegestinempresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas extradas del medio oriente como el JIT. Elconceptode calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad delproducto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.

Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuyatraduccinpodemos denotar como "Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin de este novedosomtodoproductivo nos indica sufilosofadetrabajo: " las materias primas y los productos llegan justo atiempo, bien para la fabricacin o para elservicioalcliente". El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en losinventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama laatencines la cuantiosa reduccin de loscostosdeinventario, desembocando en una mejorproduccin, una mejor calidad, etc.

5.1CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.

"Just-in-Time" significa hacer "slo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria." Por ejemplo, para producir eficientemente un gran nmero de automviles, que pueden consistir en piezas de alrededor de 30.000, que es necesario para crear un plan de produccin detallado que incluye consecucin de las piezas. El suministro de "lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria", de acuerdo a este plan de produccin se puede eliminar el desperdicio, las incoherencias y los requisitos no razonables, lo que resulta en una mayor productividad.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. .Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Figura 1.Analoga japonesa del Ro de las Existencias.

Figura 2.Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

En la siguiente tabla se muestran algunos de los problemas y soluciones JIT.

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo.

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muyprobable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras. La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Primera fase: Poner el sistema en marchaEsta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica. Anlisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: mentalizacin, clave del xitoEsta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer unavisin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consisteen proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: mejorar los procesosEl objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuantoMs largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias.A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes.

Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.

Cuarta fase: mejoras en el controlLa forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo porMejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relacin cliente-proveedorConstituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

5.2 REQUISITOS DE UN SISTEMA JIT

Para conseguir una buena aplicacin del JIT han de recorrerse cinco fases:

1. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes experiencias en otras empresas.

2. Educacin de todos los partcipes en el proceso, empezando por los propios suministradores, sin olvidar el ltimo extremo de la cadena: el valor para los clientes.3. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable reducir tiempos y movimientos, y simplificar operaciones.

4. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relacin muy especial que se mantiene con los suministradores.

5. Ampliar la relacin proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente en una misma empresa.

5.3 ELEMENTOS DE UN SISTEMA JITJusto a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el sistema. 1) las personas para llevar a cabo y implementar los objetivos de Justo a Tiempo (JAT). 2) un proceso fsico con la capacidad de fabricar partes con "ceros defectos". 3) un sistema de computadora con la inteligencia para planear, perfeccionar, y controlar el proceso y sus funcionamientos.6.2. Los Elementos de un Sistema JIT Los elementos bsicos de la filosofa Just in Time se pueden resumir de la siguiente manera: Reduccin de inventarios Sistema pull (jalar el producto) Minimizar tiempos de preparacin Velocidad ptima de produccin Creacin de clulas de produccin Optimizacin de la distribucin de planta Tamao de lotes pequeos La tcnica denominada "justo a tiempo" es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.

La poltica de eliminacin del desperdicio se ha traducido en una serie de elementos bsicos, que configuran el ambiente necesario para que la produccin justo a tiempo pueda aplicarse con xito. Los elementos ms importantes de una poltica encaminada al Sistema JIT son los siguientes:

Recursos flexibles. La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso.

Distribucin en planta celular: las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos.

Sistema pull o "de tirn". Es la coordinacin entre la produccin y entrega de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.

Sistema kanban de control de la produccin. Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta, y que representa una orden relacionada con la produccin o el desplazamiento de una cantidad estndar de materiales o productos.

Forzar la evolucin del sistema hacia la Mejora Continua.

Los 7 pilares del JIT

1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a cero.

2. El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio.

3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario.

4. Mejora Continua: la bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para as lograr las metas propuestas.

5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo ms importante. El JAT considera que el hombre es la persona que esta con los equipos entonces son claves en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.

6. La SOBREPRODUCCION = INNEFICIENCIA. Aqu existen otros principios como son la calidad total, involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo TPM, SMED, simplificar comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medicin, de desempeo, etc.

5.4 KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO

En el TPS (Toyota Production System), un mtodo de control de produccin nico llamado el "sistema kanban" juega un papel fundamental. El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para promover mejoras, porque restringe el nmero de Kanban en circulacin de problemas destacados.

El sistema Kanban tambin ha sido llamado el "mtodo de Supermercado", porque la idea detrs de esto fue tomado de los supermercados. Estas tiendas de merchandising de masas utilizan tarjetas de control de productos en los que se introducen la informacin relacionada con el producto, como por ejemplo el nombre de un producto, el cdigo y la ubicacin de almacenamiento. Porque Toyota emplea seales Kanban para el uso en sus procesos de produccin, el mtodo lleg a ser llamado el "sistema Kanban." En Toyota, cuando un proceso se refiere a un proceso anterior para recuperar las piezas, se utiliza un Kanban para comunicar qu partes han sido utilizados.

Kanban es una palabra compuesta de por: Kan y ban. Kan = mirar, y ban significa pster o placa, de ah surge Kanban = ficha. Kanban significa, en japons, registro visual o tarjeta. La idea de kanban se basa en cajas llenas y cajas vacas. El Sistema Kanban es un subsistema de informacin del JIT que permite controlar, de modo armnico, las cantidades producidas en cada proceso, apoyndose en los siguientes elementos:

* Nivelado de la produccin.* Reduccin del tiempo de preparacin.* Distribucin en planta de la maquinaria.* Estandarizacin de tareas.* Mejora de mtodos.* Autocontrol.

Por qu utilizar un concepto de supermercado?

A las acciones de supermercados los artculos que requieren sus clientes cuando se necesitan en la cantidad necesaria, y tiene todos estos elementos disponibles para la venta en un momento dado.Taiichi Ohno (ex vice presidente de Toyota), quien promovi la idea de Just-in-Time, aplic este concepto, lo que equivale al supermercado y el cliente con el proceso anterior y el siguiente proceso, respectivamente. Al tener el siguiente proceso (el cliente) va al proceso anterior (el supermercado) para recuperar las partes necesarias cuando se necesitan y en la cantidad necesaria, era posible mejorar el sistema de produccin ineficiente existente. Ya no eran los procesos anteriores que hacen partes sobrantes y su entrega al siguiente proceso.

Figura 5. Diagrama del sistema Kanban en mtodo del Supermercado.

Una Kanban se puede presentar como un papel, un documento o una ficha de plstico. A travs de continuas mejoras tecnolgicas, el sistema Kanban se ha convertido en el "e-kanban", que se gestiona mediante metodologas de Tics y ha aumentado an ms la productividad.

El Sistema Kanban cumple dos funciones principales: control de la produccin y mejora de procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo del sistema JIT. La funcin de mejora continua de los procesos facilita la mejora en las diferentes actividades, as como la eliminacin del desperdicio, reduccin de set-up, organizacin del rea de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.

Beneficios del Kanban

Un sistema de Kanban permite que una organizacin reduzca el plazo de obtencin de la produccin, que alternadamente reduce la cantidad de inventario requerida. Para determinar diseos ptimos del sistema de Kanban, investigue utiliza a menudo la simulacin para determinar el nmero de Kanbans y estudiar varios aspectos de los sistemas. Un mtodo de diseo heurstico ha sido diseado por Ettl y Markus que pueden ser utilizados para evaluar el funcionamiento de un sistema de Kanban usando particiones alternativas de la red y asignaciones de Kanbans. El mtodo de diseo heurstico integra tcnicas analticas y un algoritmo gentico de uso general para modelar un sistema de Kanban. El mtodo heurstico provee de nosotros un procedimiento til para evaluar el impacto de los alternativas del diseo y puede por lo tanto servir como instrumento de apoyo de decisin para los encargados al uso al planear un sistema de fabricacin en grande.

Objetivos del Kanban

Son tres los objetivos del uso de kanban:

1. Limitacin de la cantidad de materiales entre procesos para acortar el periodo de produccin y disminuir la cantidad de stocks.2. Lograr que el Control de produccin se haga ms fcil y sencillo.3. Obtener una tarjeta de indicacin clara que sirvan como una indicacin clara de los contenidos.5.5 TIPOS DE KANBANExisten dos tipos de Kanban:

De transporte: especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior.

De produccin:indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior, denominndose con frecuencia kanban de proceso.

Otros tipos de kanban

Tambin encontramos otros tres tipos de kanbans que existen para las circunstancias especiales solamente y se discuten brevemente como sigue:

1. Exprese kanban: utilizado cuando ocurren las escaseces de piezas.

2. Emergencia kanban: substituan piezas defectuosas y otras incertidumbres tales como faltas o cambios de la mquina en volmenes de la produccin.

3. Con kanban: utilizado cuando los centros adyacentes del trabajo estn situados cerca de uno.

Figura 6. Diagrama de los tipos de kanban

5.6 INFORMACIN EN LA TARJETA KANBAN

Una tarjeta kanban es una autorizacin para producir y/o mover existencias. Concretamente es un mtodo para controlar las existencias y poner al descubierto problemas u oportunidades de cambio.

Una tarjeta Kanban contiene informacin que vara segn lasempresas, pero existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber:

Nombre y/ocdigodelPuesto o Mquina que procesarel material requerido Iniciales o cdigo delEncargado de Procesar Nombre y/o cdigo delMaterial procesado o por procesar, requerido Cantidadrequerida de ese material (resaltada o en letra ms grande) Destinodel material requerido Capacidaddel contenedor de losmaterialesrequeridos Momento en el que fue procesadoel material Momento en el que debe ser entregadoal proceso subsiguiente Nmero de turno Nmero del lugar dealmacnprincipal Estadodel material procesadoPuede aadirse o restarse alguna informacin, lo importante es que sta debe satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El Departamento deManufacturapuede generar los KANBAN.

La principal e inmediata funcin de una tarjeta kanban es ser una orden de trabajo: un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad y mediante qu medios. Otra funcin de Kanban es la deMovimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con el material.

Objetivos de kanbanEn cuanto aProduccin: Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo ytiempoinnecesario.En cuanto a flujo de materiales: Prioridad en la produccin, el Kanban (la instruccin) con ms importancia se pone primero que los dems. Comunicacin ms fluida.

5.7 CLCULO DEL NMERO KANBANPrincipio bsico:

A- debe funcionar como un sistema pull, donde usamos nicamente cuando necesitamos, y cuando usamos hay que reponer lo usado.B- el principio A implica clculos de reposicin significando cantidad y tiempo.C- sabiendo que inventario es un desperdicio, y el kanban no deja de ser materia prima en espera es decir desperdicio, es sumamente critico que sea controlado, es decir que su tiempo de espera sea controlado y por lo general relativamente pequeo.D- principio C genera las necesidades de tomar en cuenta la demanda diaria del cliente para el producto que usa esta materia prima de manera a considerar los conceptos de takt time y no sobre producir, y tomar en cuenta el tiempo para reponer el inventario usado y no crear faltantes luego.E- como ninguna demanda es permanente, continua, y estable, se debe tomar en cuenta las variaciones de esta demanda. Esto introduce un factor adicional que ser el MAD o mean average deviation. Su role es suavizar las fluctuaciones de la demanda, ya que de otro modo su clculo de kanban ser muy alto y constituir un inventario grande.F- crear un flujo balanceado de este "inventario controlado" o kanban a travs de un sistema de comunicacin en tarjetas de instrucciones especficas. Hablar de flujo balanceado implica calcular el nmero de tarjetas necesarias basadas en el total del inventario lo que llamamos el tamao del kanban, de manera a que cada tarjeta de cada bin o contenedor controla una cantidad igual.

5.8 JIT EN EL SECTOR SERVICIOSEl sistema Justo a Tiempo, es muy estratgico en una organizacin de servicios, porque cumple la misin de detectar las prioridades de servicios que presta la empresa, de mejorar estos de tal forma que sean de alta calidad.

La operacin de la organizacin de servicios se vuelve ms efectiva, por que sus rdenes de trabajo estn dirigidas a prestar servicios en escala pequea, de tal forma, que se cumpla con la demanda, en un tiempo reducido y con un costo muy reducido.

La aplicacin de la filosofa de justo a tiempo en la organizacin de servicio, tiene como propsito la reduccin de costos en la operacin, as como disminuir el tiempo, la mano de obra y la energa, y adems volver efectivo y eficiente el servicio que se est prestando.

Con la aplicacin de la filosofa de Justo a Tiempo en las actividades de las organizaciones de servicios, se logran los siguientes aspectos:

Sincronizacin y equilibrio. Mayor flexibilidad en las operaciones de servicios. Se fomenta y se establece el respeto al factor humano de la organizacin. Se implanta el proceso de mejora continua en los servicios. Atencin por la limpieza. Simplificacin del flujo de operaciones de servicios. Revisin de los equipos de servicios.

5.9 PRINCIPIOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN TOYOTA

Segn los expertos, el Sistema de Produccin Toyota (TPS) es una filosofa de trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo. En origen, el sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros mbitos. Este sistema fue desarrollado para ofrecer la mejor calidad, menor costo y menor tiempo a travs de la eliminacin de residuos.

El sistema de produccin Toyota es un sistema integral de produccin y gestin surgido en la empresa Japonesa automotriz del mismo nombre. A rasgos generales esta filosofa (TPS) se basa en tcnicas que podemos agrupar en cuatro grupos generales:

1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de produccin de manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad).

2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:

3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar un estndar estable.

4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones.

El Sistema de Produccin Toyota no trata sobre cosas sino sobre personas y cmo utilizarlas eficientemente. Los objetivos operativos del TPS son:

Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), el reducir stocks e inventario.

Kaisen y las 5s

Es una palabra que significa mejora continua. Hay muchas maneras de mejorar un servicio, oficina o fbrica. La ms fcil suele ser preguntar a los usuarios de las mismas. Herramientas reconocidas para generar ideas son concursos de ideas y brainstorming. Pero el problema no son las ideas en s sino la implementacin. Kaizen y 5s puede ayudarnos a ello.

Aunque 5s no es originario de Toyota, si es una parte integral de TPS. Las 5s es un conjunto de herramientas que desbloquean la mejora (kaizen) en el entorno de trabajo proveyendo a los empleados de un setting mental en el que las inhibiciones sociales comnmente presentes que bloquean kaizen se neutralizan en virtud de 5s:

CONCLUSIN

El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa de trabajo, depensamiento, y de vida.En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estasfuncionesespecializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin.Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT.

El Just in time (JIT) es un filosofa que ha despertado un gran inters ltimamente en el rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin mgica para produccin, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofa, muchas empresas lo introducirn con conceptos errneos.

BIBLIOGRAFIA

www.monografias.com Administracin y Finanzas

www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/

www.aec.es/fondoduc/justintime.pdf

cursos.aiu.edu/control%20de%20la%20produccion/pdf/tema%206.pdf