Kaizen (Diego Agudelo, Valeria Arévalo)

5/8/2018 Kaizen (Diego Agudelo, Valeria Arévalo) - slidepdf.com

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Kaizen

Gerencia de Producción y Manufactura

Presentado por: Valeria Arévalo, Juan David Medina, James Guerrero,Jefry Agudelo, Diego Agudelo

Mayo de 2011

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, así como lareducción en el ciclo de vida de los productos, la evolución en los hábitos de losconsumidores y la implacable competencia a nivel global que cada día exige a

las empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de respuesta,requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frentea todos estos desafíos.

Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas parael Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico el Kaizen,un armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por seraplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en elmundo de los negocios. En este último se caracteriza por desarrollar unacultura y dar participación a todos los trabajadores, desde la alta gerenciahasta el personal de limpieza. Este método de mejoramiento continuo fuedesarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial.

La expresión Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen” (en laimagen) que en conjunto significan la acción del cambio y el mejoramiento



continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura demejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los desperdicios y enlos despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo paramejorar los estándares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeñopaso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con

una decisión y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrás. Estemétodo se utiliza también en psicología para la obtención de metas. Porejemplo una persona que desee bajar de peso, debe comenzar con una dietacontinua y progresiva en el tiempo. Lo mismo para quien desee correr lamaratón. El primer día serán sólo un par de kilómetros, pero el esfuerzocreciente y continuo de cada día permitirá al deportista alcanzar el niveldeseado.

El Kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad diseñadas por EdgardDeming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser

mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es queno debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, seaa nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla oproblema y hacerse cargo de él. La complacencia es el enemigo número unodel Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestión yel desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes parareconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, aligual que el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratégica.

Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa,

Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El éxito que el kaizén ha adquirido en laactividad empresarial deviene justamente de la incitación a mejorar losestándares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos deespera. La metodología del kaizen permite establecer estándares más altos ylas empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los años 80un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estándares productivos.

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos ytécnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial,Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento,Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que

podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas einterrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total deCalidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización,Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just inTime, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevosproductos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.



El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recursoestratégico. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquierorganización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con másfrecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se puedenponer en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de

atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es comúna todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso máscrítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nuncamás volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables ypueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uso no resultasatisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de queeste recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que enla mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados,dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo

administrable y de esto toma nota el Kaizen.

La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Losmateriales, los productos, la información y los documentos permanecen en unlugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdiciotemporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucedecuando un documento o segmento de información permanece en un escritorioo dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Todoestancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (muda) conduceninvariablemente a la pérdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba)

debe estar siempre ordenado.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone enpeligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que laadministración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo esirrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero ocontratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vezque el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.

Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante laeliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan

valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementossustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto notiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fácilesque tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos quehacer es ir a los lugares de trabajo (gemba), observar lo que está sucediendoallí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación.El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la



misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de laorganización.

El Kaizen y su meta estratégica

El gran objetivo lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD,quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o serviciosterminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan condichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño,producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significadespachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen lastres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente

satisfechos.

La esencia del Kaizen

La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" yasean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total dela Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a unapalabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucranumerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y

estratégico, permiten una mejora continua en la organización. Entre losinstrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad lamejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:

• Orientación al cliente

• Control Total de Calidad

• Robótica

• Círculos de Control de Calidad

• Sistemas de sugerencias

• Automatización

• Disciplina en el lugar de trabajo



• Inteligencia colectiva

• Mantenimiento Productivo Total

• Kanban

• Mejoramiento de la calidad

• Just in Time

• Cero Defectos

• Función de Pérdida de Taguchi

• Actividades en grupos pequeños

• Relaciones cooperativas trabajadores – administración

• Mejoramiento de la Productividad

• Control Estadístico de Procesos

• Benchmarking

• Herramientas de gestión de calidad

• Análisis e ingeniería de valor

• Coste objetivo

• Costeo Basado en Actividades

• Seis Sigma

• Sistema Matricial de Control Interno

• Cuadro de Mando Integral

• Presupuesto Base Cero

• Organización de Rápido Aprendizaje

• Curva de Experiencia

• Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios

• Despliegue de la Función de Calidad

• AMFE



• Autonomatización (Jidohka)

• Ciclo de Deming (PREA - EREA) *

• Las 5 S

* PREA significa: "Planificar – Realizar – Evaluar – Actual", en tanto que EREAes: "Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar".

Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellosque forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones

japonesas, como así también aquellos nuevos instrumentos que generados enoccidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar deforma continua la performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándaresde los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar,dirigir, controlar y evaluar, constituyen la razón de ser del kaizen. "Cuanto mássimple y sencillo mejor".

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vezhecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste enprocurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duraderosólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De estemodo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables

para la mayoría de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesosdeben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, porpequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa seanmás competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambiodependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día yde la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que elmejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta

de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía detrabajo y de vida.

El Kaizen en el gemba



Cabe preguntarse primero qué es el gemba? El gemba significa en japonés"lugar real", o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lotanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente

relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sinestas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentidoamplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contextomás restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos oservicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran encontacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hotelesel gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos dehuéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto delconserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios depréstamos que reciben a los solicitantes.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: elmantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándaresexistentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona con elmejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba participanactivamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, yentrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o serviciosde calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, yellos a su vez permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente

diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra,información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria derecursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, elgerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental yreconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares paraimpedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte integral delgemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Así, alaplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducirlos costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega delos clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.

Tres actividades kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminacióndel muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso del QCD. Laestandarización, la eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender eimplementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquiergerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente



estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental esformar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.

Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros)

Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valoro no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agreguevalor. Existen siete categorías clásicas de mudas:

Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada porlas fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros,viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplementepara tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivanesas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a

menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida losniveles de despilfarros.

Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos ysuministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por elcontrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio yrequieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadoresde cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras.Además, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para laboresde operación y administración. Mientras el exceso de ítems permanece eninventario no se agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con eltranscurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de unasobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una grancantidad de despilfarro.

Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de losproductos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosarepetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentementedeben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos.

Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no

se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Paraidentificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente laforma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesitaredistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportesapropiados.

Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas vecesincompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso



indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, unaccionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuandose taladra una lámina constituyen todos ejemplos claros de muda deprocesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también el muda esproducto de la falta de sincronización de los procesos.

Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estáninactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalancesen la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación delas máquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa unamáquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemosuna gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que eloperador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Duranteeste intervalo, el operador está simplemente observando la máquina.

Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero elmovimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aún peor,con frecuencia ocurren daños durante el transporte.

Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles losdistintos tipos de mudas, llevar unos registros de los mismos y aplicar lasdiversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición ysolución es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en larentabilidad de las empresas.

Las 5S’s

Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa decalidad global. Las 5S’s se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5S’sderivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollarpara lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente yefectiva.

• Seiri : diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no loson. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar

del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número deítems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos.Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita unnúmero pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nuncao sólo se necesitarán en un futuro distante. El gemba está lleno demáquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productosdefectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes,



anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos dedocumentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un métodopráctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya autilizar en los próximos 30 días.

•Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedandespués del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso ydisponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda yel esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, unnombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo laubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite enel gemba.

• Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas yherramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar detrabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia unamáquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuandola máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificarcualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo,mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fugade aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas ytornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, puedensolucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías enlas máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillosflojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo, o con una

lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye unagran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que puedenhacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.

• Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de usode ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad,así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambiénimplica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua ytodos los días.

• Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse

en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S puedenconsiderarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajodiario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Secomienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego sedisponen todos los ítems necesarios en el gemba en una formaordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente detrabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las



anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre unabase continua.

Pasos para el desarrollo del Kaizen

Para desarrollar Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conocecomo ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicospara abordar cualquier problema:

• Etapa P ("Plan")

En la primera etapa, es necesario determinar cuál es el proceso aestudiar y cuáles son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser

realistas y cuantificables a través de una serie de indicadores. Porejemplo, formar un equipo interdisciplinario para reducir en un cinco porciento las paradas de la máquina de inyección.

• Etapa D ("Do")

En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar yestudiarse distintas propuestas de mejora (usando una matriz riesgo-impacto, por ejemplo). Finalmente, se ejecuta la acción elegida.Siguiendo con el ejemplo anterior, se revisan los procesos, métodos yplanes de mantenimiento actuales de las máquinas de inyección.

• Etapa C ("Check")

En la etapa de verificación, se examinan críticamente los efectos de lasmejoras realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultadosconsiste en contrastar los indicadores: ¿cuál era el rendimiento antes dela mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual? ¿Hemos cumplido con

nuestro objetivo?

Por ejemplo, si tras la implementación descubrimos que las paradas delas máquinas de inyección se han reducido en un seis por ciento,significa que hemos logrado nuestro objetivo.

• Etapa A ("Act")



En esta etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir conrespecto a lo planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados,serán incorporadas definitivamente al proceso y el ciclo comenzaránuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, seactuará en consecuencia.

Resultados de la aplicación del Kaizen

Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollorelacionado con el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología más avanzada.Como ejemplo cabe citar el semiconductor láser. La meta del desarrollo delsemiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismotiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta meta fue posible aplicarel semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa

tales como los discos compactos y video-discos.

En una de las principales compañías electrónicas japonesas, el semiconductorláser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500.000 en1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para el otoño de 1981, se había reducido a ¥10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscoscompactos, el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5.000. En 1984 había bajadoal nivel de ¥ 3.000 a ¥ 2.000.

Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de100 hs. en algunos de los primeros modelos a más de 50.000 hs. en losúltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactossufrieron muchos cambios benéficos durante este período. En 1982, tenían unprecio de alrededor de ¥ 168.000. En 1984, el modelo para el mercado enmasa se vendía a ¥ 49.800. Durante este mismo período de dos años, eltamaño del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nuevedécimos.

Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sidoenormes. En 1958, Toyota producía 1.5 automóviles por empleado por año. En1965, la cifra había llegado a 23, y en 1969, a 39 vehículos por empleado cada

año.

Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva deExperiencia y su relación con el Kaizen.

No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un productoque procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tantoincierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe



ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción en masa, reduccióndel costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse enproyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero están en gran

desventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología deproducción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia delante yolvidan el Kaizen de todos los días.

Análisis con el caso de las Hamburguesas

En el caso de nuestra empresa, Hamburguesas “San Buenaventura”, laaplicación de esta herramienta se hace inminente, ya que el enfoque almejoramiento continuo es de gran importancia para nosotros.

Uno de los principales objetivos para nuestra empresa es hacer que lostrabajadores se sientan parte de la empresa, que tengan sentido depertenencia por ésta, y la herramienta Kaizen le brinda una participación atodos los niveles de la empresa.

En Hamburguesas “San Buenaventura” deseamos eliminar desperdicios yaprovechar al máximo el tiempo, ya que la venta de hamburguesas requiereagilidad a la hora de la cocina y el servicio a los clientes.

Cada día lo enfocaremos al mejoramiento, sin olvidar que cada día debe ser

mejor que el anterior; para esto, nos enfocaremos principalmente en las 5S’s:Clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplinar. Éstas serán nuestraprincipal motivación al mejoramiento continuo.

Para aplicar con mayor eficiencia el Kaizen, el primer paso a seguir es el Plan,donde definiremos las metas a alcanzar: Queremos aumentar nuestraparticipación en el mercado de las comidas rápidas, más específicamente lashamburguesas, en un 60% del mercado total en Cali.

En la segunda etapa, el Do, nos basaremos en la espina de pescado realizadaanteriormente para definir cuáles son los procesos o las áreas que debemos

mejorar. En este diagrama causa-efecto, definimos como principales problemasel uso inadecuado de la maquinaria ya que los trabajadores pierden tiempo alno tener un conocimiento de cómo usar correctamente ésta. Los proveedorestambién se han convertido en un problema para nuestra empresa, ya que elincremento en el número de la competencia ha afectado a nuestro proveedorprincipal que nos está disminuyendo la calidad de la carne y el pan. Pararesolver estos dos problemas, primero capacitaremos a los trabajadores en el



uso de la maquinaria que adquirimos, para que sepan usarla correctamente yasí disminuir tiempos. Segundo, buscamos otros proveedores que nos ofrezcanel mismo o menor precio del proveedor anterior, brindándonos la misma omejor calidad en los productos que adquiríamos anteriormente.

En la etapa del Check, revisamos los resultados obtenidos al resolver losproblemas mencionados anteriormente. Encontramos que los trabajadores hantenido una disminución en los tiempos que usan en la cocina, por lo que losclientes están a gusto con la atención oportuna y va aumentando nuestroreconocimiento y participación en el mercado. El problema del proveedortambién se resolvió satisfactoriamente, ya que encontramos un proveedor quenos ofrece una mejor calidad de los productos que usamos al mismo precio delproveedor anterior. Nuestra participación en el mercado ha aumentado en un30%, por lo que vamos en buen camino de lograr nuestra meta del 60%.

En la última etapa, el Act, decidimos mantener una implementación constantede la capacitación en el uso de nuevas tecnologías para la cocina, al mismotiempo que mantendremos una buena relación de negocios con nuestroproveedor actual que nos ofrece una gran calidad de los productos a un precioadecuado.

Kaizen (Diego Agudelo, Valeria Arévalo)

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