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KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO. Marcela Ramírez1, Sebastián Sandoval2

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Resumen

Documento presentado: 15 de septiembre de 2010

En un mercado cada vez más competitivo, en donde es necesario marcar diferencias con respecto a la competencia, el empleo de herramientas que permitan un mejor desarrollo de los procesos al interior de la empresa es fundamental si se desea una consolidación en el sector. En la actualidad existen una gran variedad de herramientas orientadas a mejorar el rendimiento de las empresas. Una de estas herramientas es el kaizen, expresión japonesa para describir un estado de continuo mejoramiento. En este escrito se describe rápidamente el concepto de kaizen con el fin de identificar sus orígenes y el trasfondo cultural que implica. Una vez comprendido los fundamentos se expone la implementación de este sistema con un especial enfoque hacia la cultura occidental. Continuando con el desarrollo del tema se exponen los estándares que se asocian con el concepto de calidad. Luego se presentan los factores de mayor importancia en el momento de liderar procesos bajo la metodología del kaizen.

Palabras Claves Kaizen Mejoramiento continuo Liderazgo Valor agregado Calidad Gemba 5 S Muda

Contenido Introducción ........................................................................................................................................................................................................ 2 Concepto de Kaizen .......................................................................................................................................................................................... 2

Actitudes que identifican el kaizen ....................................................................................................................................................... 2

Principios del Kaizen ................................................................................................................................................................................... 3

El kaizen en occidente ................................................................................................................................................................................ 4

Implementación – Gemba Kaizen ............................................................................................................................................................... 5 Gemba y gerencia.......................................................................................................................................................................................... 6

La casa del gemba ......................................................................................................................................................................................... 6

Estandarización. ............................................................................................................................................................................................ 6

Las 5 S del buen housekeeping ............................................................................................................................................................... 7

Eliminación del muda ................................................................................................................................................................................. 7

Liderazgo .............................................................................................................................................................................................................. 8 Cualidades necesarias en un líder de equipo .................................................................................................................................... 9

Bibliografía ......................................................................................................................................................................................................... 10

1Estudiante de Contaduría pública 495491 dmramirezr@unal.edu.co

2Estudiante de Ingeniería Mecánica 233865 jssandovalg@unal.edu.co

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Introducción Kaizen, combinación de palabras japonesas kai, que significa cambio y zen, que significa bueno, se puede traducir como mejoramiento. En occidente es usado para expresar, como concepto administrativo, “mejoramiento continuo”. Se trata de un concepto japonés, una filosofía, que es adaptable a otras culturas que origina, en consecuencia, un estilo muy influyente que fusiona la primacía y los beneficios del trabajo en equipo, derivados del kaizen, con la fortaleza de la individualidad de Occidente. El fundamento sobre el cual se basa el cambio es que en el kaizen no existe tal tipo de perfección; es decir, no hay proceso, producto, relación, sistema o estructura que llegue al punto ideal donde no pueda desarrollarse un mejoramiento mas para reducir desechos, disminuir al máximo los costos, obtener mayor valor de la inversión existente en planta o en materias primas, invertir menos tiempo, mejorar el servicio, incrementar la rentabilidad o -en términos de liderazgo- fortalecer la unión de equipo, ,aumentar la motivación o reforzar las habilidades. El kaizen es una filosofía, una actitud una forma de pensar y de comportarse. Se trata, en primer lugar, de una fuerza cultural; en segunda instancia, de un conjunto de procesos apremiantes como el ciclo PDCA -Planear, Disponer, Chequear, Actuar-, los Círculos Kaizen (CK), el Control Estadístico de Procesos (CEP), el Liderazgo Visible (LV) y la colaboración interfuncional.

Concepto de Kaizen En los años setenta, muchas organizaciones japonesas habían acogido los 14 puntos clave de Edwards Deming para la gerencia. Aunque los 14 puntos enseñan lecciones valiosas en la actualidad, se escogieron los ocho que tienen especial importancia para el tema: Búsqueda constante de los propósitos

requeridos para el mejoramiento continúo de productos y servicios.

Una nueva filosofía para afrontar el cambio y las necesidades de los clientes.

Mejoramiento de cada proceso de planeación, producción y servicio.

Entrenamiento permanente en el trabajo para todo el personal, empleando diferentes metodologías.

Institución del liderazgo, dirigido a ayudar a que la gente haga mejor su trabajo.

Terminación de las barreras existentes entre los departamentos y su gente.

Estímulo de la educación para la auto superación de cada miembro de la organización.

Compromiso por parte de la alta gerencia para mejorar todos estos aspectos, en especial la calidad y el liderazgo.

Actitudes que identifican el kaizen La mayoría de los japoneses son detallistas por naturaleza o por entrenamiento y se sienten obligados a cumplir esto en todo momento, bien sea en la vida familiar o en el trabajo. Ésta es una de las razones por las que el kaizen funciona tan bien en Japón. En Occidente, esta actitud quizá no sea tan coherente. Los ejemplos siguientes encierran actitudes que diferencian estas dos culturas: "Si no está dañado, no lo repare" Actitud occidental: Mientras cumpla sus objetivos, no se preocupe, no Interfiera Actitud kaizen: No busque la perfección, no es suficiente. "Eso no me incumbe" Actitud occidental: No es asunto mío, yo solamente trabajo aquí. No es nuestro departamento. Es un problema de marketing. Actitud kaizen: Parece que hay un problema Cómo podríamos ayudar? La línea de producción se ha fijado el propósito de mejorar el diseño del panel frontal. La puerta giratoria: usted pasa por el lado de la puerta de una alacena que siempre se mantiene abierta Actitud occidental: Pida a alguien que la mantenga cerrada Ciérrela usted mismo

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Actitud kaizen: Averigüe porqué se mantiene abierta y arregle el daño. Para estimular la actitud kaizen en una organización occidental es necesario introducir un cambio radical en la cultura de la empresa, el cual: Se debe admitir que existen problemas Infunda una actitud de colaboración para

resolverlos Es necesario asignar la responsabilidad al nivel

más apropiado Promueva el entrenamiento continuo de

habilidades y el desarrollo de actitudes.

Principios del Kaizen

Enfoque en el cliente De acuerdo con los principios kaizen, cualquier aspecto que no agregue valor a un producto o no incremente la satisfacción del cliente debe eliminarse; las actividades que no sirvan al enfoque primario del kaizen son por definición, un costo irremediable y por consiguiente una carga que no se puede justificar.

Hacer mejoramientos en forma continua En las compañías kaizen, un logro no constituye el fin de una tarea sino simplemente un paso más en el proceso. Aquí no existe el final, ya que los estándares, diseños, costos, etc., de hoy no satisfarán las demandas de mañana, y los empleados kaizen saben que es mucho más efectivo en costo y tiempo mejorar un producto existente que comenzar cada vez a partir de una hoja en blanco. En efecto, los mejoramientos se planean y ejecutan en forma incesante.

Reconocer los problemas abiertamente Al estimular una cultura de no culpabilidad, los empleados en las compañías kaizen se sienten capaces de admitir los errores, señalar las debilidades del proceso y solicitar ayuda. Esta apertura se considera una fortaleza, ya que posibilita que los problemas sean abordados y resueltos muy rápidamente y que se aprovechen las oportunidades de igual manera con prontitud. En organizaciones cerradas, los problemas o no se admiten o se ocultan; luego las personas tienden a manipularlos en forma misteriosa, o en un íntimo círculo de personal donde el silencio podría muy bien garantizarse, pero debido a este aislamiento,

las ideas pueden ser igualmente cerradas y restringidas.

Promover la apertura El desarrollo de compartimientos, la territorialidad, la apropiación y los límites generados por las "camarillas", son típicos dentro de las muy tradicionales organizaciones no kaizen. Nada de esto genera compartir, comunicarse inter funcionalmente, abrirse y un liderazgo visible, rasgos característicos de las organizaciones kaizen. El conocimiento constituye el poder personal en las primeras compañías, en las últimas, el conocimiento compartido y los canales de comunicación que lo apoyan son la fuente de mayor eficiencia corporativa.

Crear equipos de trabajo Los equipos constituyen el principal componente de la estructura corporativa dentro de las organizaciones kaizen. Los empleados individuales proporcionan al equipo al cual pertenecen, una reputación de eficiencia, desempeño y mejoramiento; el equipo suministra a sus miembros rango, estatus e identidad y, en un intercambio bilateral de reconocimiento, los equipos y sus líderes se sirven entre sí para lograr éxito personal y recompensas. Dos subproductos de este Principio son: primero, la disciplina se mantiene por la presión ejercida por los compañeros (y el liderazgo) con el fin de asegurar que una sola persona no se permita perturbar el equilibrio entre los diferentes equipos y la armonía en el interior de cada uno de éstos y en segundo lugar, que todos se sientan estimulados para sacar ventaja de la educación y el entrenamiento, con el propósito de asegurar que las contribuciones personales agreguen valor a los resultados de sus respectivos equipos.

Manejar proyectos a través de equipos inter funcionales En las organizaciones kaizen y aquéllas influenciadas por esta filosofía, se requiere que los proyectos se planeen y ejecuten utilizando recursos interdepartamentales e interfuncionales, e incluso recursos externos a la compañía. Los beneficios del interfuncionalismo (algunas veces conocido con el nombre de ingeniería simultánea) se hicieron tangibles para Boeing: no sólo se registró una reducción significativa en ciclos de producción y en los costos (comparados con aquéllos asociados a

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otra gran aeronave, el 747), sino que se controló el desperdicio (materiales de desecho, tiempo y esfuerzo) hasta el n-esimo nivel y, a la postre algo muy importante, los clientes de la compañía obtuvieron precisamente lo que necesitaban para satisfacer a sus propios clientes.

Estimular los procesos apropiados de relaciones A los japoneses no les agradan las relaciones de adversarios o que impliquen confrontamientos (aquéllas que pueden acompañar culturas orientadas exclusivamente a los resultados y en las que el sentimiento de culpa está presente), y hacen todo lo que esté a su alcance para asegurar que la armonía se mantenga al invertir más en el entrenamiento de las habilidades interpersonales para todo el personal, pero en especial para los gerentes y líderes de equipo cuya responsabilidad consiste en asegurar que los procesos de relaciones y protocolos sean los mejores. Los supervisores occidentales que se han vinculado a compañías kaizen, se han visto sorprendidos por la gran cantidad de tiempo que se invierte en la formación de habilidades de relaciones para los líderes de los equipos; además, al asegurar que los procesos sean sólidos y firmes y que las relaciones se diseñan para estimular la realización del empleado, la inversión de la compañía se verá retribuida por el compromiso y la lealtad del empleado.

Desarrollar la autodisciplina La autodisciplina en el trabajo surge en forma espontánea para muchos japoneses, quienes -a través de la formación escolar, las normas religiosas y sociales- hallan la manera de ajustarse al orden natural al encontrar bienestar y confort mediante la afirmación de su fuerza interna y su totalidad. No obstante, esto puede demandar auto sacrificio, en el sentido de que la armonización con los colegas de equipo y el credo de la compañía pueden significar mantener a raya la individualidad esencial de cada uno, y estar preparado para ubicar a la compañía, al equipo y a su líder por encima de la individualidad. Para un occidental, éste es uno de los principios del kaizen que más se le dificulta aceptar: la conformidad, el consenso y la pérdida de individualidad se ajustan de manera menos confortable; es el principio que en consecuencia, exige la mayor adaptación y manejo.

Informar a cada empleado Compartir la información es de vital importancia en las compañías kaizen. Los líderes de equipo y los gerentes reconocen que no se puede esperar que los empleados participen más allá de sus tareas cotidianas si se mantienen en la ignorancia en lo que respecta a la misión, valores, productos, desempeño, personal y planes de la compañía. Mantener informados a todos convierte los desafíos corporativos en desafíos personales. Igualmente, constituye un paso esencial para la creación de una cultura basada en el conocimiento.

Habilitar a cada empleado A través del entrenamiento en múltiples habilidades, el estímulo, la responsabilidad en la toma de decisiones, el acceso a las fuentes de datos y presupuestos, la retroalimentación, la rotación de cargos y la retribución, los empleados kaizen cuentan con el poder de ejercer influencia en forma material en sus propios asuntos y los de la compañía. Compartir el poder de esta manera y transferirlo a aquellos en el punto de acción exige coraje de la gerencia, pero en las compañías kaizen, los gerentes y líderes de equipo que no muestren confianza en sí mismos y en su gente al delegar responsabilidades, son más poderosos que aquellos que temen perderlo.

El kaizen en occidente Cuando se llegó a la conclusión de que las prácticas kaizen eran un elemento importante en el éxito de las grandes compañías fabricantes japonesas, como Toyota, las organizaciones occidentales -lentas pero seguras- comenzaron a interesarse en la filosofía y las prácticas de esta compañía; en especial, mostrando a los fabricantes perjudicados por la competencia japonesa que el kaizen: Lleva a la reducción de desperdicios Puede incrementar la productividad, por lo

menos en 30% donde no se haya implementado ningún proceso de mejoramiento.

No es costoso para aplicarlo -no requiere gran inversión de capital-

Permite que las organizaciones respondan con rapidez a los cambios del mercado

Es adecuado tanto en economías de poco movimiento como en las de grandes movimientos, así como en los mercados en crecimiento o los maduros.

Aunque algunas compañías occidentales tomaron el mejoramiento continúo como simple

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implementación de esquemas complejos de sugerencias para lograr resultados continuos y a largo plazo, la ejecución del kaizen implica cambios radicales en las actitudes, la estructura y los procesos. El kaizen no debe considerarse sólo como la última idea en administración -que funciona hoy y se irá mañana. La alta gerencia debe pensar en el impacto y las repercusiones de esta práctica, así como en la viabilidad de su aplicación. En especial: - es fundamental el compromiso de la alta

gerencia, - los gerentes sénior deben estar conscientes del

rol del kaizen en la estrategia general de negocios,

- todos los empleados deben comprender cuál es el papel que cumple el kaizen en su trabajo,

- el kaizen debe ligarse al desarrollo personal y a la autonomía.

Cuando los cambios culturales se aproximan en las organizaciones occidentales, sin importar su tamaño, el kaizen puede ser una manera efectiva de realizar dicho cambio. Aunque se da mucho énfasis a los cambios de actitud, o cualitativos, involucrados en el kaizen, también es importante su parte cuantitativa. El kaizen sólo puede ser efectivo si se combinan la medición y el cambio de actitud. En el siguiente diagrama se utiliza un esquema sencillo para representar los puntos principales necesarios para crear en Occidente una organización basada en el kaizen.

Fuente (1) Cada vez que se mide un proceso o un servicio, puede analizarse respecto de las áreas en que se ha encontrado e implementado el mejoramiento así como el nuevo estándar logrado y medido. Luego, el ciclo continúa con análisis y mejoramientos mayores, como se indica en el siguiente diagrama:

Fuente (1) Valores básicos Los valores básicos de un programa de kaizen, que cada persona debe practicar en una organización son: Confiar y respetar las creencias individuales y organizacionales según las cuales: Cada individuo debe valorar y respetar a los

miembros de la organización, y no sólo a los de su propio departamento, especialización o nivel

Cada individuo debe ser capaz de aceptar los errores que cometa o las fallas que presente en su trabajo y tratar de corregirlos para realizar un trabajo mejor. Si no se tiene la capacidad para admitir los errores, jamás se progresará.

A partir de estos valores, la cultura kaizen crea y desarrolla gente kaizen, la cual demuestra: Atención frente a los detalles- Enfoque progresivo Receptividad frente a los consejos constructivos Deseo de asumir responsabilidad Sentirse orgulloso en su trabajo u organización Voluntad de cooperación

Implementación – Gemba Kaizen En japonés, gemba significa lugar real, sitio donde ocurre la acción real. En los negocios, las actividades que agregan valor y que satisfacen al cliente suceden en gemba.

Objetivos Cómos Qué Primera línea CAMBIO IDEAS MEDIDA

Táctico LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO ROLES Estratégico MISIÓN RETRIBUCIONES ESTRUCTURA

Blando Duro

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Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción, y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres principales actividades. Sin embargo en un contexto más estricto, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. Cuando la gerencia se concentra en gemba, o lugares de trabajo, descubre oportunidades para hacer que la compañía sea mucho más exitosa y rentable. En muchos sectores de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. La mayoría de los departamentos de estas empresas de servicios tienen clientes internos con quienes tienen una actividad interdepartamental, la cual también representa gemba.

Gemba y gerencia En el gemba, el valor de satisfacer al cliente se agrega al producto o servicio que permite a la compañía sobrevivir y prosperar. La gerencia debe mantener un estrecho contacto con las realidades del gemba, con el fin de solucionar cualquier problema que surja allí. Cuando la gerencia no respeta no aprecia el gemba, tiende a deshacerse de sus instrucciones, diseños y otros servicios de soporte, con frecuencia descuidando completamente los requerimientos actuales. Mantener el gemba en la estructura gerencial superior requiere empleados comprometidos. Los trabajadores deben estar inspirados para desempeñar sus funciones, sentirse orgullosos de sus empleos y apreciar el aporte que hacen a su empresa y a su sociedad. Infundir un sentido de misión y orgullo hacen a su empresa y a su sociedad. Infundir un sentido de misión y orgullo hacen parte integral de la responsabilidad de la gerencia por el gemba.

La casa del gemba Dos actividades importantes tienen lugar diariamente en gemba en lo que respecta a administración de recursos: mantenimiento y kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo y el último se relaciona con el mejoramiento de tales

estándares. Los gerentes gemba participan en una u otra de estas dos funciones y el resultado es calidad, costo y entrega.

Estandarización. La eficiente administración a diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Al aplicarse en forma apropiada, kaizen puede mejorar la calidad, reducir el costo en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción significativas de nueva tecnología. Tres actividades kaizen importantes, la estandarización las 5 S y la eliminación del muda son indispensable en la mejora de la calidad el costo y la entrega. Con frecuencia, la estandarización en gemba implica la transformación de requerimientos tecnológicos y de ingeniería especificados para convertirlos en estándares operacionales diarios de los trabajadores. Este proceso requiere de un plan claro de gerencia desplegado en fases lógicas.

En terminología kaizen, los gerentes deben implementar el ciclo Estandarizar – Hacer – Verificar – Actuar. Una vez que los estándares actuales se aplican y que los trabajadores cumplen con ellos el proceso está bajo control. El siguiente paso consiste en ajustar el statu quo y elevar los estándares a un nivel superior. Esto incluye el ciclo Planear – Hacer – Revisar – Actuar.

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En ambos ciclos, la etapa final del ciclo, Actuar, se refiere a estandarizar y estabilizar el trabajo.

Las 5 S del buen housekeeping Las 5 S simbolizan cinco palabras japonesas que constituyen el housekeeping. 1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e

innecesarios en el gemba y descartar estos últimos.

2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después de seiri.

3. Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.

4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.

5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse a las 5 S mediante el de establecimiento de estándares.

En la introducción del housekeeping, con frecuencia las empresas occidentales prefieren utilizar equivalentes en ingles de las 5 S japonesas, como en una “Campaña de las 5 S” o una “Campaña de las 5 C” 1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y

eliminarlo. 2. Straighten (ordenar): poner en orden los

elementos esenciales, de manera que se tenga fácil acceso a éstos.

3. Scrub (limpiar): limpiar todo – herramientas y lugares de trabajo -, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.

4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación.

5. Standardize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para constituir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.

“Campaña de las 5 C” 1. Clear out (limpiar): determinar qué es necesario

y deshacerse de esto último. 2. Configure (configurar): suministrar un lugar

conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.

3. Clean and check (limpiar y verificar): monitorear y restaurar la condición de las áreas de trabajo durante la limpieza.

4. Conform (ajustar): fijar el estándar, entrenar y mantener.

5. Custom and practice (costumbre y práctica): desarrollar el hábito de mantenimiento de rutinas por un nuevo mejoramiento.

Eliminación del muda Muda significa desperdicio en japonés: sin embargo, las implicaciones de la palabra incluye cualquier actividad que no agregue valor. En gemba ocurren sólo dos tipos de actividades: las que agregan valor o las que no lo agregan.

Muda de sobreproducción Es una función de la mentalidad al preocuparse por problemas como fallas en las máquinas, productos defectuosos y ausentismo, donde se produce más de lo necesario simplemente para estar en una posición de seguridad. Esta muda da un falso sentimiento de seguridad, contribuye a encubrir todo tipo de problemas y oculta aquella información que puede suministrar indicios para kaizen en la zona de producción. Producir más de lo necesario debe considerarse como un crimen.

Muda de inventario Los productos finales, los productos semiterminados o los repuestos y los suministros que se mantienen en inventario no agregan ningún valor. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipo e instalaciones adicionales. Bajar los niveles de inventario ayuda a identificar áreas que necesitan atención y nos obligan a afrontar problemas, a medida que éstos van apareciendo. Esto es lo que busca la producción justo a tiempo: cuando el nivel de inventario baja finalmente la línea de flujo de una sola pieza, kaizen se convierte en una actividad diaria obligatoria.

Muda de reparaciones rechazo de productos defectuosos El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Con frecuencia, los productos no conformes deben descartarse, lo que significa un gran despilfarro de recursos y de esfuerzo.

Muda de movimiento Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Mediante la reorganización del lugar de trabajo se puede eliminar la necesidad de que un operador se desplace determinada

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distancia. Para identificar el muda de movimiento, se necesita observar con cuidado la forma en la que los operadores se desplazan.

Muda de procesamiento En cada paso en que se trabaja una pieza de trabajo o un elemento de información, se agrega valor y se envía luego al proceso siguiente. En este caso, procesamiento se refiere a modificar este tipo de pieza de trabajo o de elemento de información. El despilfarro en el procesamiento también se produce, en muchos casos, como resultado de una falta de sincronización de procesos. Con frecuencia, los operadores tratan de participar en el trabajo de procesamiento en un grado mucho más intenso que el necesario, lo que constituye otro ejemplo de muda de procesamiento.

Muda de espera El muda de espera se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalanceos en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo u operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras esta realiza un trabajo que agrega valor.

Muda de transporte El movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aún peor, con frecuencia ocurren danos durante el transporte. Con el de eliminar el muda en esta área, debe incorporarse en la línea, si es posible, la llamada isla aislada: cualquier proceso físicamente distante de la línea principal.

Liderazgo En un ambiente de creatividad y flexibilidad, no existe un único estilo correcto de liderazgo. Por ejemplo, el liderazgo fuerte y autocrático quizá sea necesario en condiciones difíciles, en tanto que en otras tal vez se requiera el liderazgo democrático. Los líderes deben ser flexibles y tener gran capacidad de respuesta frente a los cambios que se producen. Muchas veces la capacidad humana es más importante que las habilidades funcionales. John Adair, importante escritor británico de temas sobre liderazgo, afirma que el líder del equipo debe ser responsable de tres aéreas principales interrelacionadas, de modo que se equilibren para lograr la efectividad máxima. Con mucha frecuencia se ha dado demasiada importancia a la tarea, en

detrimento del equipo y del individuo, lo cual a su vez afecta el cumplimiento de aquella.

Fuente (2) En efecto, un líder de equipo en una compañía kaizen en Occidente: Fortalece a los equipos como elementos

fundamentales para la estructura corporativa Fusiona los aspectos positivos del

individualismo (occidental) con las ventajas del consenso en equipo

Se concentra en el detalle de implementar la gran imagen corporativa

Reconoce su responsabilidad personal para identificar siempre la causa primaria de los problemas

Genera fuertes relaciones interpersonales Lidera el impulso para mejorar constantemente Mantiene la mente abierta para aceptar la crítica

constructiva y el consejo Mantiene una actitud progresista y proyectada

hacia el futuro Está dispuesto (y entrenado) a asumir

responsabilidades Se siente orgulloso y retribuido por el

desempeño de su equipo Desafía los conocimientos recibidos y apoya la

innovación y la creatividad. Evidentemente, las habilidades de un líder de equipo, por definición, se concentran en las personas. Las competencias requeridas para aquellos que se encuentren en la cima, es decir, los estrategas, como se podría esperar, se concentran en la organización, aunque no exclusivamente de esta manera.

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A grandes rasgos, un líder competente de una compañía debe estar en capacidad de: Crear la visión. Definir (en forma cualitativa y cuantitativa) la

estrategia, con base en una comprensión sólida de los objetivos, las fuerzas del mercado y los recursos disponibles y una comprensión profunda de las fortalezas, las debilidades y el desempeño actual y potencial.

Establecer estándares profesionales de

desempeño e invertir tiempo y esfuerzo para comunicarlos y motivar a los demás para que se adhieran a ellos.

Delegar autoridad, libertad y recursos a los

líderes de niveles inferiores que se responsabilicen de implementar la estrategia en puntos de acción operativa

Liderar procesos colectivos de administración

que apoyen la cooperación y la consulta. Establecer y confiar en sistemas de

retroalimentación de información que tengan, al mismo tiempo, una naturaleza de asesoría y acompañamiento.

Crear la superestructura del éxito mediante la

asignación de roles y fijación de metas, respetando el balance entre la capacidad y la preferencia individual para ejecutar ciertas tareas y las normas corporativas.

Incorporar y entrenar el personal apropiado y

unificar las fortalezas organizacionales. Además, los líderes kaizen deben ser la encarnación de su filosofía, mejor expresada en una sola palabra: armonía. Para los japoneses, la armonía tradicionalmente ha consistido en calidad sublime, el pináculo del logro personal y una demostración de la fuerza interna y la confianza en sí mismo. Estar en armonía con los demás colegas, la compañía, los productos y, aun, con la naturaleza y con toda la vida es lo bueno; ser antagonista, beligerante, controvertido, descortés, incluso enojarse, es ser débil, desprestigiarse. Esto, a su vez, demuestra pérdida de respeto por sí mismo y por la otra

persona; desplaza la armonía por la disonancia y genera una cultura de culpables.

Cualidades necesarias en un líder de equipo El conocimiento de sí mismo es un elemento fundamental para un líder, pero es uno de los que más se ignora con frecuencia. Los líderes de equipo deben prestar más atención a los aspectos personales y utilizar herramientas y habilidades psicológicas para ampliar sus percepciones con el fin de mejorar su desempeño y el del equipo. Desarrollar, apoyar y estimular a los miembros del equipo exige un grado elevado de habilidades personales, incluidas la comunicación, la empatía, la escucha y la carencia de prejuicios. El papel del líder del equipo difiere bastante del viejo estilo del supervisor porque se enfatiza más en el desarrollo y la motivación del equipo y no en el cumplimiento de las funciones específicas del trabajo. Los supervisores en ejercicio no son de ninguna manera las personas más adecuadas para convertirse en líderes de equipo. Las organizaciones que desean cambiar su cultura necesitan realizar algo más que el simple cambio de nombre de supervisores a líderes de equipo. En Japón, los líderes de equipo afirman que se sienten orgullosos si logran desarrollar miembros del equipo que los superen. Lo anterior dista mucho del viejo papel del supervisor. Los aspectos fundamentales identificados por las organizaciones que han implantado los equipos autogestionarios se centran en: Propiedad: Todos los miembros del equipo deben apropiarse del concepto de autogestión. No puede imponerse puesto que a los miembros del equipo se les pide que asuman mayores responsabilidades. Compromiso: La organización, así como los miembros del equipo, debe comprometerse en la autogestión y comprender sus beneficios. Apoyo: la comunicación, el apoyo y el entrenamiento son necesarios para ayudar a que los miembros del equipo asuman sus nuevas responsabilidades.

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Habilidades: Además de las habilidades de trabajo existentes en los equipos, los miembros de los equipos autogestionarios requieren entrenamiento adicional en algunas habilidades como dinámica de equipo, solución de problemas en grupo, establecimiento de metas y solución de conflictos. Remuneración: Quizá sea necesario replantear las estructuras salariales, modo que reflejen las nuevas responsabilidades. Tiempo: Del mismo modo que el kaizen, el proceso de equipos autogestionarios necesita tiempo para que funcione. Los esquemas piloto pueden ayudar a que los equipos y la organización se adapten. El liderazgo es el arte de responder con prontitud a las exigencias de la tarea, el equipo y los individuos que lo conforman. Debido a que las tareas y las necesidades de las personas en el trabajo cambian, es necesario ser flexible al poner en práctica diversas habilidades de liderazgo sin perder de vista las exigencias humanas y operacionales. Los líderes de equipo saben que la habilidad para establecer relaciones humanas es más importante que las habilidades técnicas o manuales, pues las responsabilidades como coach, consejeros, educadores, entrenadores, motivadores y gerentes de equipo los diferencian de los supervisores tradicionales, que pueden responder con mayor prontitud a los resultados cuantitativos que a la calidad de los procesos, las relaciones y el ambiente de trabajo. No hay lugar para los sentimientos de líderes débiles que carecen de confianza en sí mismos o en su gente. Robert Heller, en su libro Superchiefs, presenta una lista de diez criterios para la nueva gerencia. Él escribe que los líderes de las empresas del mañana deberán: 1. Invertir para ganar liderazgo en la tecnología de

productos y procesos. 2. Proporcionar poder efectivo a la gente con

responsabilidades claras. 3. Entrenar y educar a todos en la organización,

desde la cima hasta los niveles inferiores, en todo momento.

4. Liderar mediante una gerencia correctiva que colabore, coopere y consulte.

5. Crear la superestructura del éxito al asignar los roles apropiados a la gente adecuada.

6. Utilizar la información más completa posible para la estrategia más ambiciosa posible.

7. Enseñar y desarrollar las nuevas técnicas 8. Asociar la responsabilidad, et estatus y las

retribuciones al desempeño primario. 9. Adquirir los medios de lograr lo imposible. 10. Unificar las fortalezas de la organización para

obtener éxitos ejemplares.

Bibliografía 1. Cane, Sheila. Estrategias kaizen para triunfar a través de las personas. [ed.] Lily Solano Arevalo. [trad.] German Alberto Villamizar. Bogotá : McGRAW-HILL, 1997. Creación de un programa de recursos humanos para ganar competitividad y rentabilidad. 958-600-694-8. 2. Imai, Masaaki. Cómo implementar el kaizen en el sitio de trabajo (gemba). [ed.] Lily Solano Arevalo. [trad.] Gloria Rosas Lopetegui. Bogotá : McGRAW-HILL, 1998. 958-600-798-7. 3. Barnes, Tony. Estrategias kaizen para un liderazgo exitoso. [ed.] Lily Solano Arevalo. [trad.] Leonardo Cano. Bogotá : McGRAW-HILL INTERAMERICANA, 1997. Guie su organización hacia un mejor futuro. 958-600-692-1.