Implementación de los Principios de Manufactura Esbelta en Empresas e Instituciones de Servicios

¡No sólo Para Manufactura!

Después de todo el éxito evidente de estas disciplinas y herramientas, muchas compañías con actividades no industriales están descubriendo el resultado asombroso de poner en práctica Kaizen para una Gerencia Esbelta Eficaz.Estas materias están siendo comunicadas a sus diversas actividades administrativas y operacionales con un fundamento común: ¡Liderazgo!Parecería simple, pero no lo es tanto. La naturaleza humana está a veces contra la humildad que representan los elementos necesarios de un comportamiento de liderazgo verdadero. La gente que cree que el poder viene de arrogancia y autoritarismo estará contra varios de los puntos clave de progreso como: Escuchar a nuestra gente Delegación de responsabilidades Confianza en nuestra gente y esperar lo mejor de ellos Dirigir con el ejemplo y respeto, en vez de autoridad y miedo Transformación de jefes en líderes Tratar de aprender de la gente en los niveles de operación directa y algunos más…

Kaizen para una Gerencia Esbelta Eficaz

Kaizen para una Gerencia Esbelta Eficaz es simplemente sentido común, pero como hemos dicho aquí, es el menos común de los sentidos y se requiere un esfuerzo deliberado para cambiar nuestro estilo para adaptarnos a los nuevos métodos de “Gerencia Mediante Liderazgo.“Recientemente tuve una oportunidad muy agradable con una compañía de servicios que es la número uno en su giro. Ellos han crecido el 33 % tan sólo en el año pasado y el futuro les sonríe. Ellos son ya una compañía de miles de millones de dólares y tienen 5,500 asociados por todo el mundo.De todos modos, ellos están conscientes de la necesidad de permanecer competitivos y harán lo que se requiera para lograrlo.Comenzamos con un entrenamiento básico en la cultura Kaizen para una Gerencia Esbelta Eficaz y lo más impresionante fue ver al presidente de la compañía agregarse al equipo, él participó en ejercicios y discusiones sin cualquier intención de usar su posición como una justificación para hacer callar a nadie. Todos ellos se sintieron muy cómodos porque este Líder ha creado el ambiente apropiado alrededor de él. ¿Conflictos? Seguro existen, pero donde hay Liderazgo, se resuelven con mayor facilidad.

¿Cuál es el Beneficio?

El beneficio principal que conseguiremos de Kaizen para una Gerencia Esbelta Eficaz es poder tener la confianza de hablar claro sobre cualquier asunto en cualquier momento y saber que toda persona, (cualquiera que sea su posición en la empresa), será escuchada y recibirá el apoyo necesario. Tenemos que asegurarnos que todos nuestros asociados y miembros de equipo se sientan cómodos todo el tiempo.Estamos trabajando con varias compañías en la urgente transformación hacia el liderazgo requerido para una implementación Esbelta exitosa.“Los gerentes del pasado” cuando llamo aquellos que tratan de conservar su poder vendiendo miedo y amenazas, tienen muchos problemas de comunicación, que es la razón por qué sus equipos funcionan mal. Todos sus asociados deberían sentirse completamente libres de comunicar sus éxitos, y sus errores también. Innumerables veces he visto a asociados esconder informes imperfectos o documentos para evitar ser castigado o reprendidos.

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La Anticuada Estructura "Departamental"

Otro tipo de comunicación que es con frecuencia pobre y a veces desastrosa es entre las diferentes áreas de la responsabilidad (antiguamente mal llamados "Departamentos"). Este problema afecta el objetivo de un flujo ágil del proceso y crea tardanzas en los tiempos de punta, haciendo que materiales, documentos, información, y los semi- procesos lleguen tarde o nunca a la transacción siguiente, mutilando el sistema.Kaizen para una Gerencia Esbelta Eficaz es un proceso poderoso que puede ser aplicado en toda clase de actividades. Los proveedores de servicios son un ambiente muy apropiado. La interpretación de los métodos esbeltos básicos a sus diferentes operaciones será un primer paso importante.Servicio al Cliente, Marketing, Capacitación y las actividades financieras pueden ser profundamente mejorados cuando podemos entender el objetivo principal del negocio. El objetivo principal de cualquier negocio es el FLUJO de su proceso. "Moviendo" el servicio o producto desde el primer contacto hacia la entrega final al cliente, (a veces puede tratarse de un cliente interno), del modo más eficiente, cortés, y eficaz es un elemento clave de la competitividad.

Recuerde que en Todo Negocio, lo que los Clientes desean comprar es Valor: Valor es el equilibrio entre Calidad, Precio, y Servicio.Si estos tres corresponden el uno al otro, tenemos un Alto Valor.

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Bringing 'Lean' Principles to Service IndustriesOct, 2007

Executive Summary

Toyota and other top manufacturing companies have embraced, improved, and profited by lean production methods. But the payoffs have not been nearly as dramatic for service industries applying lean principles. HBS professor David Upton and doctoral student Bradley Staats look at the experience of Indian software services provider Wipro for answers. Key concepts include: In terms of operations and improvements, the service industries in general are a long way behind manufacturing. Not all lean manufacturing ideas translate from factory floor to office cubicle. A lean operating system alters the way a company learns through changes in problem solving, coordination through

connections, and pathways and standardization. Successful lean operations at Wipro involved a small rollout, reducing hierarchies, continuous improvement, sharing

mistakes, and specialized tools.

Thanks to the pioneering success of Toyota, the concept of a "lean" operating system has been implemented in countless manufacturing companies and even adapted for industries as diverse as insurance and healthcare.

With its focus on standardization, quality improvement, cost reduction, and efficiency, lean's influence (and various interpretations of its tenets) continues to grow. In their working paper "Lean Principles and Software Production: Evidence from Indian Software Services", HBS doctoral student Bradley Staats and professor David Upton examine what happens when Wipro Technologies, an Indian outsource provider of software services, launches its own lean initiative.

"In terms of operations and improvements, the service industries in general are a long way behind manufacturing," Upton says. "The motivation for this work was to gain some well-grounded research on how improvements can be brought to services through some of these lean concepts."

Not all lean manufacturing ideas translate from factory floor to office cubicle. For example, tools such as the andon cord, a rope that manufacturing workers pull when they encounter a problem on the line, are not directly replicable in software as there is no line to stop.

"What we hope to do," Upton says, "is to distill the relevant aspects of lean manufacturing so that managers can see how these tools were applied successfully in a service environment similar to their own."

Unfortunately, lean's prevalence has led to some misconceptions.

"Some people think lean means 'not fat,' as in laying people off," Upton says, noting that in their paper they propose that the difference in a lean operating system comes from how it alters the way a company learns through changes in problem solving, coordination, and standardization.

They also draw on a framework of 4 principles of the Toyota Production System defined by HBS professor Kent Bowen and Steven Spear (HBS DBA '99):Rule 1: All work shall be highly specified as to content, sequence, timing, and outcome.Rule 2: Every customer-supplier connection must be direct, and there must be an unambiguous yes or no way to send requests and receive responses.Rule 3: The pathway for every product and service must be simple and direct.

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Rule 4: Any improvement must be made in accordance with the scientific method, under the guidance of a teacher, at the lowest possible level in the organization.

Wipro gains efficiency

In the paper, Staats and Upton describe how Wipro first launched its lean initiative in 2004 with a core team of managers. The small group visited lean manufacturing companies and discussed the concept's basic principles before each manager adopted a project in order to implement this new approach to software services. Of the projects, 8 out of 10 showed greater than 10 percent improvement in efficiency.

With those results in hand, the core team decided to roll out the approach across the firm. By the end of 2006, Wipro had 603 lean projects completed or in the works (the company typically had 1,100 projects under way at any one time).

"One of the important lessons we've seen on the ground is how Wipro approached the launch of this lean initiative," Staats says. "They didn't come out with big banners and say, 'OK, today your work is lean work, and yesterday it wasn't.' They started with a small group and recruited other people from there. It was a very controlled experimentation."

In their research, Staats and Upton document how the use of lean principles affected the workflow at Wipro. The concept of "kaizen," or continuous improvement, for example, resulted in a more iterative approach to software development projects versus a sequential, "waterfall" method in which each step of the process is completed in turn by a separate worker.

By sharing mistakes across the process, the customer and project team members benefit individually and collectively from increased opportunities to learn from their errors; the project also moves along more quickly because bugs are discovered in the system earlier in the development process.

Wipro also uses tools specific to the software development process based on lean principles. The DSM (design structure matrix), for example, defines connections and pathways for a project's workflow and suggests an order of tasks. A complementary tool, the SCE (system complexity estimator), ranks a software module based on its complexity and compares its actual architecture with its ideal (simplest) architecture in order to learn where a team might need more or fewer skilled members. The company also employs the more familiar lean technique of value stream mapping (VSM) to identify and decrease wasted time and effort throughout the software development process.

Improving from the bottom up

While most organizations struggle with implementing a new system, fighting the general inertia that many employees experience when faced with yet another new initiative, the goal of lean is to open up the work process and abolish the usual hierarchies. According to Staats, this seems to have happened at Wipro.

"It was interesting to talk to some of the less senior team members, because they were getting involved in much bigger-picture issues than they ever had before," he says. "In the case of value stream mapping, every member of the team was able to get a sense of the overall picture of what they were doing and spot problems they wouldn't have been able to see before."

Staats suggests that the use of lean principles at Wipro could have qualities of a "Trojan Horse initiative." From the outside, lean accomplishes the short-term goal of productivity (getting inside the city's gates), but it could also lead to more radical, innovative change (the sacking of Troy).

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"One of the main ideas behind lean is to take parts of a task that don't require human intervention and give them to machines so that humans can focus on the important issues," Staats explains. "The same is true in software, where you have the added benefit of being able to give some of your work to a computer, which can process it more reliably and quickly than a human."

More time, coupled with a better understanding of the different moving parts of a project, creates feelings of empowerment in workers who haven't traditionally taken part in innovation.

"It's about unlocking the power of thousands of software engineers and encouraging innovation up and down the organization," Staats says. "You can impact productivity while also changing the problem-solving capabilities of the organization."

Ideas into action

Wipro is typical amongst Indian firms in its thirst for knowledge, Upton adds.

"These companies are intellectual environments. People are very interested in taking conceptual ideas and figuring out how to put them into practice. There's not the same division between the 'real world' and university research that you often encounter in the United States."

Staats and Upton traveled to Wipro's offices in Bangalore on multiple occasions, interviewing employees at all levels to examine the company-wide effects of lean; they plan to return to India this fall and will continue to monitor developments at Wipro.

Says Upton, "There's a question as to where things go down the road: whether this continues to be a lean implementation or evolves into the Wipro Production System when they develop enough new approaches to their work. We want to stay around that question to reflect on it and apply it to services more broadly.

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Lean Management en los procesos de servicios

En varias ocasiones me han cuestionado la conveniencia de aplicar lean en los procesos de servicios, alegando que la implementación del flujo pull con productos que avanzan entre células flexibles y supermercados, es algo perfectamente aplicable al mundo industrial, pero dista mucho de serlo en los servicios. Y yo siempre digo (lo he hecho ya en artículos publicados en esta web) que el objetivo básico del modelo de gestión lean es la persecución implacable de los desperdicios, junto a la necesaria flexibilidad para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. En efecto, un modelo de gestión que logre erradicar las actividades que no comunican valor al producto o servicio producido y, además, tenga una estructura suficientemente flexible para adaptarse a la demanda real, sin duda que podrá ser altamente competitivo y, hoy por hoy, esto solo se consigue mediante el modelo de gestión lean.

Llegados a este punto me gustaría preguntar: ¿su empresa de servicios opera por medio de procesos cuyas actividades siempre comunican valor al producto o persona objetos del servicio? No, ¿verdad? Existen, en sus procesos, actividades calificables como desperdicios, quizás más de las que desearía… Y, en cuanto a la flexibilidad para ajustarse, en todo momento, a la demanda, la cosa podría mejorar, ¿verdad?.

Pues si es así, el lean management tiene mucho que decir y hacer en su empresa de servicios. Y piense que una empresa de servicios suele estar más cerca del cliente final que las empresas industriales (por ejemplo, el concesionario de automóviles trata mucho más directamente con el comprador, que el fabricante), con lo que el objetivo, genuinamente lean, de generar valor para el cliente, es especialmente importante en las empresas de servicios.

Por otra parte –prescindiendo, de momento, de si la actividad es industrial o de servicios– la gestión lean pretende llevar a cabo una operativa en flujo, precisamente para eliminar las actividades que no comunican valor, los desperdicios. Para ello, será preciso, además, dotar a dicho flujo, de las características relevantes de una implantación lean: flujo tirado (pull) en lugar de empujado (push), con el “producto” (materiales, personas, información,…) avanzando unidad a unidad, con una distribución de cargas balanceada a lo largo de la implantación y, la existencia de buffers (de tipo supermercado o FIFO) allí donde sean requeridos para apoyar la regularidad del flujo, nivelado de la producción, etc.

Todo ello puede y debe realizarse también en cualquier proceso de servicios, adaptando la operativa a las características de los mismos, sobre todo en lo concerniente a la existencia de implantación física (hospitales, centros comerciales, etc.) o no (servicios de reparaciones, servicios a domicilio, etc.) y, también, en lo tocante al objeto del proceso servicio: personas (chequeo médico, sastrería, etc.) o materiales (elaborar platos en un restaurante, elaborar un informe, etc.).

Así pues, cualquiera que sean estas características, ha de ser posible operar en flujo pull, el cual a veces será de tipo físico (donde haya una implantación física), pero de no ser así, deberá existir un flujo virtual; lo que importa es ajustarse al concepto de flujo, es decir que el producto (material o personal) fluya de una actividad a la siguiente sin problemas, sin hacer colas ni sufrir esperas de ningún tipo, sin estar, en definitiva, sometido a ninguna actividad que constituya un desperdicio. Veámoslo con ejemplos de cada situación: El producto, sea material o se trate de personas, deben avanzar unidad a unidad, sin detenerse, hacia el objetivo del

proceso, eludiendo todo tipo de actividad que no colabore a que sea así:o Con implantación física, podría ser el caso de un chequeo médico compuesto de varias pruebas sucesivas

(análisis de sangre, radiografía, etc.), proceso por el que tiene que pasar un grupo de personas: lo ideal es que lo hagan una a una, sin necesidad de colas o esperas ni en las pruebas, ni entre ellas.

o Sin implantación física, podría ser el caso de un proceso de tramitación de una documentación, el cual igualmente debería realizarse de forma ininterrumpida, “fluyendo” la documentación de una actividad a la siguiente, sin esperas ni otros desperdicios (por ejemplo, que en un momento dado, hubiera que esperar a que llegara una autorización).

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El objetivo del proceso debe ser lo que el cliente valore y en el momento que lo precise, lo que no deja dudas acerca de que deba operarse en modo pull, atendiendo a la demanda real:

o Con implantación física, podría ser el caso de un gimnasio o fitness, en el que cada persona “fluyera” por un circuito dado y personalizado, organizado de forma que el cliente siempre tuviera la actividad del circuito que correspondiera, lista para su utilización, en el momento preciso.

o Sin implantación física, podría ser el caso de un taller de reparación de automóviles que, cada vez que un cliente acudiera con su automóvil para efectuar una reparación, tuviera dispuestos los elementos técnicos y personales necesarios para atenderle sin demora, fuera cual fuera la reparación, actuando sin incurrir en ningún tipo de desperdicio.

Si esta operativa exige ciertos puntos con pequeños buffers, podemos incluirlos, como lo hace la actividad industrial con gestión lean. Los ejemplos que hemos dado para la implantación en flujo, sea real o virtual, nos servirán:

o Con implantación física: de haber dificultades para mantener sin interrupciones, en algún punto, el flujo de pacientes del proceso de chequeo médico, podríamos disponer de un buffer (cuanto más pequeño, mejor) en forma de sala de espera, utilizada como supermercado (llamando a cada persona cuando pudiera efectuarse la prueba a la que deba someterse) o como FIFO (caso de que estas pruebas fueran las mismas para todas las personas, por lo que serían llamadas en el mismo orden en que fueran llegando).

o Sin implantación física: el proceso que debe seguir una documentación, puede sufrir una interrupción inevitable por la espera de una autorización; en este caso, mejor constituir un buffer con varios documentación ya autorizados, para que el proceso pueda seguir sin esperas. Ello no debe impedir que se gestione la autorización de forma que el tiempo de espera que exija se reduzca al mínimo, lo que siempre supondrá eliminar desperdicios.

Los puestos de trabajo del proceso de servicios, deben hallarse asimismo balanceados. En caso contrario, se generarán esperas y otros tipos de desperdicio. Pero, además, el balanceado debe realizarse con un tiempo de ciclo por unidad de producto, tan ajustado al takt time como sea posible; en caso contrario no estaríamos cumpliendo con la segunda de las grandes condiciones exigidas por el lean management: la flexibilidad. Veámoslo con ejemplos:

o Con implantación física: los cocineros y camareros de un restaurante tienen que tener equilibradas sus cargas, para que se sirva al cliente con rapidez y eficiencia, lo que supone que las distintas tareas (tomar nota de las peticiones, enviar los pedidos a la cocina, las tareas propias de la cocina y llevar los platos a las mesas de los clientes), deben tener a su disposición la cantidad de personal que exija la carga de trabajo de cada tarea, en relación a la capacidad de la persona para realizarla, siendo, además, la carga, la que responda al takt time.

o Sin implantación física: lo mismo podemos decir, en relación con cualquiera de los otros ejemplos ya expuestos: por ejemplo, la cantidad de mecánicos, probadores y administrativos del taller de reparaciones, debe obedecer a la relación entre su carga, ajustada al takt time y la capacidad del trabajador

Y, por encima de todo, el aspecto clave de toda la operativa lean, es lograr que el flujo discurra de forma regular e ininterrumpida y, por tanto, que el producto, sean materiales, personas, información, o lo que sea, avance de 4forma estable (al ritmo del takt time). Ello supone que todo debe funcionar correctamente, sin sorpresas en forma de problemas de calidad, de equipos técnicos que no funcionan just o cuando se les necesita, de aprovisionamientos que no llegan, etc. Si ello se consigue, se habrá facilitado enormemente cualquier otro aspecto que comporte una implantación lean y, sobre todo, la eliminación de desperdicios. También aquí podemos poner ejemplos que nos lo aclaren, pero baste cualquiera de los ya dados, simplemente añadiendo ahora a lo ya expuesto en cada uno, que todos los elementos necesarios para el buen funcionamiento –calidad, disponibilidad, aprovisionamientos, capacitación del personal, etc.– operen correctamente, al nivel exigido y siempre se les necesite.

Todo ello supondrá, en fin, un planteo correcto de la gestión de procesos de servicios de acuerdo con el lean management, con los mismos buenos resultados que en cualquier otro tipo de actividad, en la medida que se lleve a cabo correctamente, es decir: eludiendo los desperdicios y dotando al sistema de la flexibilidad necesaria.

Terminaré con algunos ejemplos de los siete tipos de desperdicio, para actividades de tipo servicio: Sobreproducción:

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- Revistas, catálogos, libros, etc. que nadie llega a leer- Proyectos o informes realizados que no se llegan a ejecutar

Sobreprocesamiento:- Proceso administrativo innecesariamente complejo/farragoso- Prestación inadecuada y costosa de un servicio por falta de medios

Inventarios:- Estancias innecesarias de pacientes en un hospital- Almacén con materiales de construcción para varios años

Transportes del elemento procesado:- Autobuses en itinerarios/horarios en que no hay pasaje- Procesos con varios desplazamientos innecesarios entre departamentos

Movimientos de personal que opera:- Empleados con largos desplazamientos, cada día, por falta de organización- Viajes profesionales con poco o ningún rendimiento efectivo

Tiempos de espera:- Colas o esperas para recibir la atención de un empleado disponible- Camarero de un restaurante en espera de poder atender clientes

Reprocesado:- Contrato cuya elaboración exige continuas rectificaciones- Tratamiento erróneo a un paciente de un hospital

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Caso de Lean en Servicios – Desperdicio de Tiempo

El pasado 9 de septiembre recibí una llamada por parte del Departamento de Servicio al cliente de una comercializadora de electrodomésticos, en la cual había comprado una nevera el 26 de Agosto. La razón de la llamada era para averiguar cómo me había parecido textualmente “la calidad de la nevera”!!. El caso es el siguiente:

Cuando compré la nevera el modelo que quería no se encontraba en ese momento en stock, de modo que me dijeron que debía esperar 15 días hábiles para que me fuera entregada.

Devolviéndome a la llamada, El señor entonces me pregunta que cómo me había parecido la calidad de la nevera, yo le respondo que todavía no la había recibido y él me confirma que efectivamente debía esperar 15 días hábiles para su entrega y le digo que haciendo las cuentas habían pasado 10 días que cuál era entonces la razón de su llamada, (no sé si un poco grosero de mi parte pero quería probarlo), esta persona aunque muy atenta se ha quedado sin palabras mmm…. Un momento después me dice que entonces este atento al envío del artículo.

Hay varias cosas que se pueden analizar de este caso si le aplicamos el Pensamiento Lean. Primero que todo es un claro ejemplo de desperdicio de Tiempo. Otro, no sé si será falta de capacitación de personal, pero cómo esta persona no puede hacer el cálculo antes de llamar y perder tiempo que podría estar utilizando agregando valor. Finalmente, de parte de la empresa hace falta un mejor sistema de información o un Poka Yoke que impida al operario cometer este tipo de errores.

¿Es un ejemplo válido o estoy siendo muy duro con una persona que sólo quiere ser servicial? ¿Algún otro tipo de desperdicio que se puede identificar?...

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Six sigma, ¿en servicios?Por Rodrigo Carrillo

Existe actualmente un paradigma que establece que las empresas de manufactura son organizaciones totalmente diferentes a las compañías dedicadas a servicios; este paradigma no está tan lejos de la realidad para algunas personas, sin embargo, existen prácticas en cada ramo que bien pueden adaptarse y aplicarse en el otro ambiente con resultados sorprendentes. En la manufactura, es muy interesante la lista de compañías – Motorola, General Electric, Ford, General Motors, Honeywell, entre otras – que han utilizado el control estadístico dentro de sus procesos y a partir de esto, la metodología “Seis Sigma” para mejorar la calidad de sus productos con un éxito sin precedentes. Sin embargo, algunas organizaciones de servicios que han escuchado sobre la metodología, la descartan rápidamente bajo el argumento de: “esto no va a funcionar para nosotros”; ¿Por qué?, debido a que Six Sigma se desarrolló en y para el ambiente de manufactura. Rick Schleusener (Consultor Senior del Six Sigma Academy) comenta: “las raíces históricas de Six Sigma son en manufactura. Sin una comprensión real de la metodología, cualquier persona dentro del ramo de servicios podría argumentar que no es posible aplicarlo a su ambiente de trabajo. De hecho, nuestra experiencia ha demostrado que las empresas de servicios que invierten en Six Sigma, están ahorrando millones de dólares en cada proyecto”.Es importante entonces mostrar algunas diferencias entre los ramos, mismas que han puesto a Six Sigma como un tabú para las empresas de servicios: En manufactura las entradas más comunes de un proceso son materiales, mano de obra y maquinaria entre otras;

posteriormente se ejercen actividades para transformar estas entradas en un producto terminado para el cliente. Por parte de servicios, la entrada principal suele ser la habilidad de un empleado para transformar el problema de un cliente, en una solución aceptada por ambas partes (salida). Como apoyo para esta habilidad del empleado, se encuentran los procesos. Estos procesos establecen las políticas y lineamientos que rigen las decisiones del empleado para resolver los problemas de clientes.

Dentro de manufactura existe un énfasis en la calidad del producto final que se entrega al cliente o consumidor, mientras que en servicios, la entrega del producto al cliente es el inicio de una relación con la compañía.

La organización de las operaciones en manufactura gira alrededor de los procesos o subprocesos; en servicios comúnmente se organiza por áreas funcionales responsables de algunas actividades en el proceso (no necesariamente del total de ellas).

Otra característica importante en los servicios es la gran cantidad de contactos entre el cliente y los empleados, llamados “momentos de la verdad”, el personal en una fábrica no interactúa con el cliente.

Debido a estas diferencias es que el paradigma de “esto no va a funcionar para nosotros” se convierte en una gran barrera. Aún con tantas diferencias, el ambiente de globalización y alta competitividad que se vive actualmente, tiene fuertes exigencias, generando una problemática en común:

Disminuir los costos operativos y de producción, mientras aumentan los ingresos obtenidos por el bien o servicio, a través de satisfacer las necesidades de los clientes.

Para las empresas de servicios existe desconfianza respecto a las prácticas en manufactura por ser negocios “diferentes”; un servicio no puede ser estándar, pues la calidad percibida por un cliente puede ser muy buena en su primera experiencia y muy mala en el siguiente contacto con la empresa, aún cuando el servicio ofrecido es el mismo. Por ejemplo: un día tomamos el taxi por la mañana, el chofer nos hace la plática amablemente, pregunta por nuestros hijos, el trabajo y comenta sobre deportes, nos parece una persona muy agradable y bajamos del transporte con una sonrisa. Al siguiente día se acaba el gas y el baño fue con agua fría, no hubo café y salimos molestos de casa; abordamos un taxi y el chofer trata de entablar una conversación amable para hacer más agradable el viaje, de mal humor preferimos guardar silencio y nos parece una persona entrometida. En este caso el servicio fue semejante (estándar), sin embargo, el resultado fue totalmente diferente. Mediante Six Sigma se comprenden las variables involucradas en un proceso, identificando causas raíz y trabajando con éstas, para entregar un producto o servicio estándar, cuando las condiciones sean iguales. En caso de que las condiciones

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varíen, entonces habrá que ofrecer un servicio adecuado para este nuevo escenario, logrando que el cliente siga percibiendo un producto o servicio de calidad. Es entonces, bajo este concepto, que los servicios también pueden estandarizarse siempre y cuando se conozca al cliente y las condiciones que le rodean. Si logramos comprender el mundo de los servicios bajo un contexto de procesos (de acuerdo al cliente) y podemos medir estos procesos, estaremos en condición de tomar decisiones con base en los hechos (representados a través de métricas), en vez de tomar decisiones con base únicamente en la experiencia. Por lo tanto, las empresas de servicios, pueden ver a Six Sigma como la herramienta que les ayudará a tomar las decisiones más acertadas en el complejo mercado de hoy.

Rodrigo Carrillo, es Socio Director de DINAMO Value Partners y profesor del postgrado de Ingeniería en la UNAM.

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Kaizen, un proceso de mejora continua(Fabián Chafir)

Nacido en el Japón de la posguerra, Kaizen es una célebre filosofía de gestión orientada a la mejora continua de procesos para eliminar las principales ineficiencias en las organizaciones…Kaizen es una filosofía de trabajo nacida en Japón a fines de la década del ‘50, para mejorar los procesos de producción a través de la eliminación de las siete grandes causas de desperdicio: sobreproducción, inventario, transporte, defectos, sobre-procesos, esperas y movimientos innecesarios.Dentro de esta filosofía, pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las incrementales (Kaizen) y las cuánticas (Kaikuka).Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala. Por ejemplo, la instalación de una nueva línea de producción con capacidad mayor a la actual. Por la masa de recursos, estas decisiones sólo pueden ser tomadas por la alta dirección.Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.Para desarrollar Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicos para abordar cualquier problema.

Etapa P ("Plan")En la primera etapa, es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y cuáles son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a través de una serie de indicadores. Por ejemplo, formar un equipo interdisciplinario para reducir en un cinco por ciento las paradas de la máquina de inyección.

Etapa D ("Do")En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora (usando una matriz riesgo-impacto, por ejemplo). Finalmente, se ejecuta la acción elegida. Siguiendo con el ejemplo anterior, se revisan los procesos, métodos y planes de mantenimiento actuales de las máquinas de inyección.

Etapa C ("Check")En la etapa de verificación, se examinan críticamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: ¿cuál era el rendimiento antes de la mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual? ¿Hemos cumplido con nuestro objetivo?Por ejemplo, si tras la implementación descubrimos que las paradas de las máquinas de inyección se han reducido en un seis por ciento, significa que hemos logrado nuestro objetivo.

Etapa A ("Act")En esta etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados, serán incorporadas definitivamente al proceso y el ciclo comenzará nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuará en consecuencia.

En definitiva, esta célebre filosofía de gestión nacida en Japón ha sido adoptada a lo largo y ancho del mundo. Kaizen es aplicado, entre muchas otras, por 3M, Motorola y Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y mejorar los estándares, con el objetivo de lograr posiciones más competitivas en los mercados.

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