kanban1-0-web-110615120812-phpapp01.pdf

2011 Proyectalis Gestin de Proyectos S.L. Presentaciones en http://slideshare.net/proyectalis

Kanban & Scrumban

Madrid, Junio 2011


ngel Medinilla!

angel.medinilla@

proyectalis.com

@angel_m


Un placer!


Ejercicio: Scrum Ball


Ground Rules


* * *


Tomad notas


Open Mind


No matis al mensajero!


Mmmmm Almuerzo


Suficiente para empezar


Lean Systems


Lean Thinking

Una manera de pensar que permite a las organizaciones especificar el valor, alinear las actividades que aaden valor en la mejor secuencia posible, desarrollar estas actividades sin interrupcin cuando alguien las solicita y desempearlas ms y ms eficientemente


5 principios

Valor mximo al cliente (eliminar desperdicios) Optimizar la cadena de valor Flow (flujo productivo) Pull Systems Mejora continua


Definido por el cliente (maximizar)

No todo lo que el cliente paga es valor actividades que tienen coste y no aaden valor al producto (desperdicio)

Valor


Standish Group

68% proyectos fallidos o problemticos

64% funcionalidades no usadas

59 valor por cada $ de software


Actividades que no aaden valor En manufactura: Sobreproduccin Esperas Transportes Movimiento innecesario Inventario Sobreproceso Defectos Retrabajos

MUDA


Actividades que no aaden valor En IT: Features no usadas Retrasos Reuniones Hand-offs, burocracias WIP, portfolio Gold-plating Bugs Devoluciones, QA al final

MUDA


Ineficiencia por variabilidad del proceso En manufactura: Altibajos en produccin Retrasos Flujo hacia atrs Cuellos de botella Falta de estndares Atajos oficiales y oficiosos

MURA


Ineficiencia por variabilidad del proceso En IT: Paradas y rearranques Cambio de contexto Multitarea Repriorizaciones Cuellos de botella Heterogeneidad Prescindir de calidad Tiempo de ciclo impredecible

MURA


No razonable, ineficiencia por sobrecarga del proceso

En manufactura: Sobrecarga de maquinaria Sobreexplotacin

MURI


No razonable, ineficiencia por sobrecarga del proceso

En IT: Plazos de entrega irreales Sobrecompromiso No podemos decir NO Horas extra por sistema Wishful thinking Belief in magic

MURI


Debate: las estimaciones como MUDA


Estimaciones


Cono de Incertidumbre

(Pista: estimar aqu )


Cono de incertidumbre


Incertidumbre


Precisin vs tiempo

Suficientemente buena


Complejidad

Req

uisi

tos

Tecnologa


Tringulo de hierro

? Tiempo Alcance

Recursos


Tradicional vs. gil

Fijar:

Estimar:

Alcance

Alcance

Coste Tiempo

Coste Tiempo

Orientacin a Plan

Orientacin a Valor


Gedanken: el P.O. perfecto

..


Histograma


Histograma Norma


Histograma

95% SLA

80% SLA

Norma


Proyectos dispares

Con tallas de camiseta (para tamao de peticiones)

Distintos histogramas: XS 3 das S 40 das M 90das L 150 das XL 220 das


pero necesitamos presupuestos


5 principios



Cadena de valor


Ejercicio: Cadena de valor


5 principios



Visualizar el flujo de trabajo


Waste!


Stop the line

Poltica de cero defectos Reduccin del gasto Pensamiento a largo plazo Foco en calidad Si detectamos un

problema, paramos y solucionamos


Ejercicio: serie o paralelo


Fabricacin por lotes

Proceso 2

A B

A+B

Proceso 1


Fabricacin por lotes

Proceso 2

Lotes ms pequeos:

Proceso 1

Proceso 2

A B A B

A+B

A B A B

A+B A+B A+B

A B

A+B

Proceso 1


Agilidad y tamao de lotes


Flow

Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos

Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos

B B B B B

Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos

B B B B C C C C


Flow



B B B B B


B B B B C C C C

3 min. 12 min.

Continous Flow produce uno, entrega uno cero inventarios

Lead Time: 12 minutos


Flow



B B B B B


B B B B C C C C

3 min. 12 min.

INTEGRACIN CONTINUA + LOTES PEQUEOS



Flow



B B B B B


B B B B C C C C

3 min. 12 min.

Ley de Little: tiempo de ciclo aumenta con el nmero de elementos en curso

AAA BBB CCC (30min) ABC ABC ABC (12 min)



Lean Software Development

In lean enterprises, traditional organisational structures give way to new team-oriented organisations which are centred on the flow of value, not on functional expertise.

Mary Poppendiek


Flow

WIP++ WIP--


Flow & Batch Size

6 gras, 6 muelles, 6 barcos 1 gra = 1 barco / 6 das (acumulable, 2 gras 3 das)


Descarga simultnea: todos 6 das Total uso muelles: 36 das

Flow & Batch Size


Todas las gras a un barco (1 da) Da 6: todos en el mar Total uso muelles: 21 das

Swarming


Colas mltiples / cola simple


Buscar compromiso entre eficiencia en cola e ineficiencia al trabajar todos en lo mismo (coordinacin, dependencias)

9 mujeres embarazadas no dan a luz a un nio en un mes

Sin embargo, tcnicas como Pair Programing, integracin continua o propiedad colectiva de cdigo aportan una mayor eficiencia que cada uno a lo suyo

Swarming


Optimizacin vs Suboptimizacin

Optimizar el tiempo de ciclo, no los tiempos individuales de cada clula productiva


Suboptimizacin


Suboptimizacin

50l/sg

20/sg

10l/sg

100/sg

30/sg


Suboptimizacin

50l/sg

22/sg

11l/sg

110/sg

33/sg

+10%!!

- Antiguo troughput: 10 - Nuevo troughput: 11 (10% ok) - Coste: 16


Suboptimizacin

50 23l/sg

23/sg

23l/sg

100l/sg

33l/sg

Kaizen!

- Antiguo troughput: 10 - Nuevo troughput: 23 (130%) - Ajusta carga a capacidad - Coste: 16

- I+D+i - Deuda tcnica - Desacople


Suboptimizacin


Pero es que


Cuellos de botella Teora de las limitaciones (ToC) Cuidado con pedir mas recursos como

primea opcin (elevar) Explotar:

Asegrate que el cuello de botella opera al mximo de capacidad (elimina tareas superfluas / waste)

Asegura que la entrada a tu cuello de botella es de buena calidad

Asegura que tu cuello de botella no pasa tiempo detenido / bloqueado

Asegura que existe una priorizacin correcta


Cuellos de botella Teora de las limitaciones (ToC) Cuidado con pedir mas recursos como

primea opcin (elevar) Subordinar:

Asegura que el sistema opera al ritmo del cuello de botella

Utiliza el slack en torno al cuello para reducir el cuello: forma en nuevas habilidades, divide el tipo de tareas, identifica las rutinarias / sencillas


Recapitulando



14 Principios Toyota

1. Pensamiento a largo plazo 2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie 3. Sistema Pull 4. Heijunka (balanceo de carga) 5. Cultura stop the line (Andon / Jidoka) 6. Estandarizacin y mejora continua (Kaizen) 7. Control visual 8. Tecnologas fiables y probadas 9. Forma lderes 10. Desarrolla personas excepcionales 11. Respeta a suminstradores y colaboradores 12. VE y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen) 13. Difiere el compromiso, decide lo ms tarde posible 14. Reflexin constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)


Kanban!

1. Pensamiento a largo plazo 2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie 3. Sistema Pull 4. Heijunka (balanceo de carga) 5. Cultura stop the line (Andon / Jidoka) 6. Estandarizacin y mejora continua (Kaizen) 7. Control visual 8. Tecnologas fiables y probadas 9. Forma lderes 10. Desarrolla personas excepcionales 11. Respeta a suminstradores y colaboradores 12. Ve y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen) 13. Difiere el compromiso, decide lo ms tarde posible 14. Reflexin constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)


Kanban!

Los dos pilares del sistema de produccin de Toyota son la produccin Just-in-Time y la automatizacin con un toque humano. La herramienta para operar este sistema es Kanban.


Kanban


Kanban

Comienza donde ests Visualiza el flujo de valor Limita el WIP (ajusta carga

a capacidad) Mide y mejora el tiempo de

entrega / tiempo de ciclo Haz las reglas explcitas

(definicin de terminado, WIP limits, estndar de cdigo, bloqueos)


Kanban

Empezar menos cosas Acabar ms cosas Reducir el nmero de

cosas en curso para reducir el tiempo de entrega

En caso de bloqueos o ralentizaciones, liberar recursos para resolver el problema


Kanban

No construimos funcionalidades que nadie necesita ahora mismo

No escribimos ms especificaciones de las que podemos construir (backlogs interminables)

No escribimos mas cdigo del que podemos testear

No testamos ms cdigo del que podemos implementar

(Corey Ladas)


Axiomas:

Es posible dividir el trabajo en pequeos incrementos de valor aadido que pueden ser calendarizados de forma independiente

Es posible realizar estos incrementos de forma continua (Flow), desde la toma de requisitos a la entrega


Kanban en portfolio

?

400 das

Backlog


Kanban en portfolio

?

40 das

Cules son las 5 cosas que ms valor nos aportaran en los prximos 40 das?

Backlog


Kanban en portfolio

?

40 das

Cules son las 6 cosas que ms valor nos aportaran en los prximos 40 das?

1 ao en backlog (inventario, muda, muri, eliminar)


Kanban Selected Backlog

Code Test Done!

Design

Rdy Rdy On On


Avatares


Colas Selected Backlog

Code Test Done!

Design

Rdy Rdy On On


WIP limits Selected - 2 Backlog

Code -4 Test - 2 Done!

Design -4

Rdy Rdy On On


Estableciendo WIP Limits Muchas opciones:

2 por persona (o un poco menos)

Tantas como personas en el equipo

La mitad del equipo (equipos XP maduros)

Comenzar por el cuello de botella, evolucionar desde ah


Estableciendo WIP limits

WIP muy bajo WIP muy alto

Selected - 2

Backlog Code -1 Test - 1 Done!

Design -1 Rdy Rdy On On Selected - 2

Backlog Code -10

Test - 1 Done! Design -8 Rdy Rdy On On


Lead time / cycle time

Selected Backlog Code Test

Done! Design

Rdy Rdy Rdy On On On

Total Lead Time ~120 das

LEAD TIME ~15 das

Cycle Time ~4 das


Histograma

95% SLA

80% SLA

Norma


Polticas explcitas Lmites WIP Terminado-terminado,

estndar de calidad Objetivos Lead Time,

Throughput, SLAs Criterios de priorizacin,

calidades de servicio Actuacin ante bloqueos o

interrupciones Reporte de progreso, criterios

de tabln Criterios de branches, builds,

releases .


Polticas explcitas


Done! Design


SP

RIN

T

FIRE!

PRIO

ASAP

-Ante bloqueos, ayudar tester con criterios aceptacin

-Test automatizados antes de ready -Seguir estndar de cdigo

-Doc. actualizada -95% coverage -Max. 3 avatars por

persona

Atencin inmediata

Atencin prioritaria

Slo si hay buffer y el Sprint va bien

-Normal

-Bug

-Evolutivo


Polticas explcitas

J-43745

Como administrador, quiero saber quin est conectado en todo momento para poder comunicarme con ellos!

Est: 20 25

Bck: 3/2/11

Sel: 9/2/11

An: 12/2/11

Dsg: 17/2/11

Tst: 19/2/11

Don: 19/2/11

BufCount: I I I I I I

Left: 18 16 14 19 16 14 9 6 2 0

Cdigo Ticketing

Tiempos Das en colas (una marca por da)

Descripcin

Re-estimaciones

Seguimiento


Polticas explicitas

Orden de atencin (ej): Si puedes ayudar a terminar

algo en curso, haz eso Si no puedes, localiza un

cuello de botella y trabaja para resolverlo

Si tampoco puedes, coge un nuevo elemento

Si tampoco puedes, encuentra algo interesante a lo que dedicarte (I+D+I, formacin, deuda tcnica)


Polticas explcitas


Colas + WIP limits Selected - 2 Backlog

Code Test - 2 Done!

Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2


WIP compuestos

Selected - 2 Backlog Code Test

Done! Design

Rdy Rdy -6 On On -2

6


Cola revisin Selected - 2 Backlog

Code - 7 Test-2 Done!

Design

Rdy Rdy -6 On On -2 Review-2

-Marcar para retrospect.


Cola Bloqueos Selected - 2 Backlog

Code - 7 Test-2 Done!

Design

Rdy Rdy -6 On On -2 Block-2

-Marcar para retrospect.


Cola integracin Selected - 2 Backlog

Code Test - 2 Done!

Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2 Wait integration

Integraciones tan frecuentes como sea posible

Min.

Max. (Go!)


Proveedores Selected - 2 Backlog

Code @TEST SUPPLIER - 3 Done!

Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2

-Sync. Diaria -SLA: 3 das -Marcar todos los das una raya


Proveedores Selected - 2 Backlog

Code Test int. - 2 Done!

Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2

-Sync. Diaria -SLA: 3 das -Marcar todos los das una raya

Test Out. - 4


Backlog & Disneyland Queue

1 semana

Backlog - 6 Code Test - 2

Done! Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2

2 semanas


Espacio adicional

Selected - 2 Backlog

Code Test - 2 Done! Design -4

Rdy Rdy -6 On On -2

Vacaciones

Proyecto:

Equipo: Scrum, Demo:

Burn-down::

Release Plan:

Retro:

1. Necesidad de un Product Owner

2. Bloqueos en testing

3. Maquinas nuevas

4. Historias mal definidas

5. Pair programming

6. Piloto Hudson-Maven


Througput & Burn-Down

Establecer una cadencia arbitraria


Calidades de servicio


Done! Design

Rdy Rdy Rdy On On On S

PR

INT

FIRE!

PRIO

ASAP


Kanban


Fuegos

Alguien debe dejar lo que est haciendo y atenderlo de inmediato (Context Switching!)

Lmite de uno en curso en cada momento dado

Puede romper lmites WIP Deben ser severamente

auditados No todo es un fuego (si es

as, buscad un pirmano!)


Prioridades

En cuanto alguien est libre, debe atender este elemento

Introduce un cambio de contexto controlado

Si siempre hay prioridades, puede haber atasco en otras calidades de servicio (starvation)


As Soon As Possible

As possible Si existe capacidad

diferenciada / excedente para atenderlo (si no, no)

No se estimarn


Opcional: fecha de entrega

Requieren de cierto anlisis y estimacin inicial (waste)

Tendrn un punto de no retorno para ser iniciadas seleccionar antes de dicho punto


Olores



Done! Design

Rdy Rdy Rdy On On On S

PR

INT

FIRE!

PRIO

ASAP


J-43745

Como administrador, quiero saber quin est conectado en todo momento para poder comunicarme con ellos!

Est: 20 25

Bck: 3/2/11

Sel: 9/2/11

An: 12/2/11

Dsg: 17/2/11

Tst: 19/2/11

Don: 19/2/11

BufCount: I I I I I I

Left: 18 16 14 19 16 14 9 6 2 0

Alberto


Kanban Stand-ups

Enumerar trabajo de derecha a izquierda (Pull)

Concentrarse en excepciones Cuellos de botella Impedimentos Bloqueos WIP rotos Prioridades


Diagrmas de flujo acumulado



Lead time

WIP

Scope Creep



Capacidad

Carga de trabajo (MURI)



Ensachamiento =

Cuello de botella, MURA

Capacidad

Carga de trabajo (MURI)


Backlog

Censo de proyectos (backlog) Priorizacin y estimacin del backlog Visualizacin del flujo de valor (VSM + Visual

Management) Iterar


Backlog

Scrum: priorizado y estimado (al menos en talla) Priorizacin:

No todo el mundo puede ser satisfecho (receta para la mediocridad)

La gestin del backlog es poltica (de la buena ;-)

Si no puedes decir NO, tu S no vale nada (Esther Derby)

Generalmente hay ms ideas que capacidad: el backlog es FUNNEL, no TUNNEL


Backlog

Centrado en valor de negocio Alineado con objetivos estratgicos Incluir factores como riesgo, coste de retraso Cuidado con criterios como ROI (estimaciones) Mejor cuantos ms representados Cuidado con priorizaciones

emocionales (prisas, presiones, enfados) Asegura que todo el mundo conoce los criterios

(comunicacin, comunicacin, comunicacin)


Backlog

Min. Cap.

Max. Cap.

Para la fecha propuesta, esto seguro que lo hacemos

Te ests quedando conmigo o qu?

Probablemente acabemos en algn sitio por aqu


Backlog

Min. V

Max. V

Peor caso: mnimo alcance (o mximo tiempo)

Mejor caso: mximo alcance (mnimo tiempo)

Prediccin / estimacin


Kanban

Scrumban


The 40 hour week fallacy:

100% (40 hours a week)

Programming (value adding tasks, focus factor, sprint dedication, project

advance)


A more realistic approach:

50%

10%

15%

10%

10%

5%

Bugs, technical debt, stoppers, blocked tasks, rework, context switching, other forms of waste

Reports, e-mail, internal meetings, hiring interviews, admininistrative stuff, bureaucracy

Slack

Research, Development, training, innovation

Programming ( value adding tasks, focus factor, sprint dedication, project

advance)

Overhead


Naked truth:

35%

10%

10%

10%

5%

30% Bugs, technical debt, stoppers, blocked tasks, rework, context switching, other forms of waste


Slack


Programming ( value adding tasks, focus factor, sprint dedication, project

advance)

Overhead


Naked truth:

35%

10%

10%

10%

5%

30% Bugs, technical debt, stoppers, blocked tasks, rework, context switching, other forms of waste


Slack


Scrum (measured & known)

Overhead


Naked truth:

35% Scrum (measured & known)

65%


Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done!

Burn-down::

Release Plan:

Scrumbam



Burn-down::

Release Plan:

! ! ! !

Scrumbam


Velocity

? ?


Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Burn-down::

Release Plan:


Scrumbam



Release Plan:


Esto ha sido un tres

5

1

Scrumbam




V Scrum

V Buffer

Scrumbam


V Scrum V Buffer

80 20

85 20

75 30

70 35

75 25

80 25

? ?

Vuestra prediccin?


V Scrum V Buffer

80 20

85 20

75 30

70 35

75 25

80 25

? ?

Uuuh Buenos, de media hacemos algo as como 75 scrum points por sprint. Supongo que nos podemos comprometer a eso mientras mantengas el Buffer bajo control

Eso significa no pasar de 25 Buffer points


V Scrum V Buffer

80 20

85 20

75 30

70 35

75 25

80 25

60 50

Yaaargh! Habis faltado a vuestra promesa!

!


V Scrum V Buffer

80 20

85 20

75 30

70 35

75 25

80 25

60 50

No, de hecho hemos hecho 110 puntos de velocidad agregada, que no est nada mal. T nos priorizaste 50 puntos Buffer durante el Sprint y nos hiciste fallar el objetivo !




V Scrum

V Buffer +

V Buffer -

Scrumbam


Anlisis de demanda

Valor

Proyectos (V. Scrum)

Evolutivos

Waste (Failure Demand)



Release Plan:


? ? ? ?

Scrumbam



Release Plan:

CO

MM

ITTE

D

PR

IO

Fire!

ASA

P

Scrumbam


Fire!


Release Plan:

CO

MM

ITTE

D

PR

IO

ASA

P

Scrumbam


Fire!


Release Plan:

CO

MM

ITTE

D

PR

IO

ASA

P Eso ha sido un fuego??

Para nada Hora de hacer coaching al P.O.

oh-oh

Scrumbam


Prio

Fire!


Release Plan:

CO

MM

ITTE

D

ASA

P


ASA

P Pr

io

Fire!


Release Plan:

CO

MM

ITTE

D


ASA

P Pr

io

Fire!

Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Sprint Burn-down:

CO

MM

ITTE

D

Buffer Burn-down:

Uh-oh, parad el buffer, tos!!

MmmSupongo que tampoco estara mal hacer algo de Scrum


ASA

P Pr

io

Fire!

Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Sprint Burn-down:

CO

MM

ITTE

D

Buffer Burn-up:

Uh-oh, parad el buffer, tos!!

MmmSupongo que tampoco estara mal hacer algo de Scrum


V Scrum V Buffer

80 7500

85 7000

75 8000

70 8500

75 7500

80 7000

? ?

vuestra prediccin?

Uuuh Buenos, de media hacemos algo as como 75 scrum points por sprint. Supongo que nos podemos comprometer a eso mientras mantengas el Buffer bajo control

Eso significa no pasar de 7500 Buffer points


Yaaargh! Habis fallado a vuestra promesa!

!

V Scrum V Kanban

80 7500

85 7000

75 8000

70 8500

75 7500

80 7000

60 11.200

No, en realidad hemos hecho over-buffering (50% ms de lo habitual). T nos priorizaste 11.200 puntos Buffer durante el Sprint y nos hiciste fallar el objetivo


Aade colas y WIP limits!

Selected - 3 Backlog Code Test

Done! Design

Rdy Rdy Rdy On- 3 On -2 On - 2 S

PR

INT

FIRE!

PRIO

ASAP


Especialistas y generalistas


Done! Design


SP

RIN

T

FIRE!

PRIO

ASAP

Sprint Burn-down:

Buffer burn-up:


Bonus: personal Kanban


Conclusiones

Distinguir kanban de Kanban Un sistema Kanban necesita una

cultura Kaizen Equipos auto-organizados Propiedad del sistema Pensamiento sistmico Completar trabajo y reducir el

tiempo es tarea de todos


Conclusiones

El sistema Kanban comienza donde estas y progresa evolutivamente, un cambio cada vez

Una correcta priorizacin es esencial

Si el sistema opera a mxima capacidad, no tiene sentido aumentar la carga de trabajo en su lugar, trabaja el sistema


Conclusiones

El foco de un sistema Kanban est en mejorar el tiempo de ciclo, la capacidad y la entrega de valor, no en seguir un plan

La categorizacin y normalizacin de la demanda permite no obstante una alta predictibilidad

Si el sistema no fluye, no tiene sentido aumentar los objetos en cola (inventario)


Eplogo


No hay camino


Conocer el camino, andar el camino


Aprendamos a nadar!


Read this books!


Retrospectiva del curso

[email protected]


Blog It !!!!

[email protected]


This presentation is based upon the ideas and work of many people. And while Ive tried to recognize copyrights and give credit and attribution where possible, I cannot possibly list them all, so if you feel like theres something that should be added, changed or removed from this presentation, please drop me an e-mail at [email protected]

Special thanks to Henrik Kniberg, David J. Anderson, Mattias Skarin, Corey Ladas, Mary Poppendieck & David Joyce.

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/

kanban1-0-web-110615120812-phpapp01.pdf

Documents

Transcript of kanban1-0-web-110615120812-phpapp01.pdf