MANDAMIENTOS1010

GUYGUY 

KAWASAKIKAWASAKI

GUY KAWASAKI

Es uno de los mayores especialistas mundiales en el ámbito de lasnuevas tecnologías y el marketing. En esta última actividad fueresponsable de Macintosh a mediados de los ochenta con el é itoresponsable de Macintosh a mediados de los ochenta, con el éxitoespectacular con que este trabajo fue reconocido por el mercado.Trasladó así el concepto de “evangelizar” a los negociostecnológicos, con la idea de atraer y focalizar a usuarios vinculadosal mercado Apple. En unos años más que difíciles para la empresafundada por Steve Jobs, su trabajo fue tremendamente valioso efundada por Steve Jobs, su trabajo fue tremendamente valioso einternacionalmente reconocido. En la actualidad dirige una de lasempresas de capital riesgo más importante de Estados Unidos,Garage Technology Ventures

http://www guykawasaki com/index shtml

Otros títulos:El arte de empezar ‐ Ed. Ilustrae ‐ 2007Reglas para revolucionarios ‐Mr Ediciones ‐ ‐ 2001

http://www.guykawasaki.com/index.shtml

Cómo volver locos a tus competidores ‐ Ed. Planeta ‐ 1998

1.‐ Ofrezca sentido, y no dinero

“Como capitalistas de riesgo”, dijo Kawasaki, “lidiamos con muchas empresas que, porComo capitalistas de riesgo , dijo Kawasaki, lidiamos con muchas empresas que, pornorma, nos dicen aquello que creen que nos gustaría oír: cómo ganar dinero. Segúnmi experiencia, la mayor parte de las empresas fundadas sobre el concepto de ganardinero suelen fallar. Atraen el tipo equivocado de socio y de empleado”. En lugar deeso, dice, el emprendedor debe preocuparse por hacer que su producto o servicioi ifi l á l d t d l di d ásignifique algo más que la suma de sus componentes, y del dinero que podrá ganar.Kawasaki llamó la atención sobre las zapatillas aeróbicas de Nike dirigidas al públicofemenino, y cómo la empresa hizo de ellas algo más que sólo “dos piezas de algodón,cuero y goma producidas en condiciones relativamente sospechosas en ExtremoOriente”. Con una publicidad inteligente en que mostraba cómo las mujeres siemprehan sido juzgadas y evaluadas, Nike “cogió un conjunto de materias primas de 2,50dólares y lo transformó en símbolo de eficiencia, poder y liberación. La empresaproduce sentido por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras desentido”. No hay duda de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros

aparatosaparatos.

GUY KAWASAKI

2. Trabaje con un mantra, y no con una misión

Declaraciones insípidas y genéricas sobre la misión de la empresa —“ofrecerDeclaraciones insípidas y genéricas sobre la misión de la empresa ofrecerproductos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y para la comunidadpor medio de liderazgo innovador y asociaciones”— son buenas sólo para elconsultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por laconcisión y defínase a sí mismo por lo que usted quiere significar para el cliente.Nik f “d ñ tléti té ti ” F dE t “ d í it ”Nike ofrece un “desempeño atlético auténtico”; FedEx promete “paz de espíritu”.Para que todos, dentro y fuera de la empresa, estén unidos en torno al mismopropósito, explíqueles la razón de ser de la empresa y de qué manera ella atiende alas necesidades y deseos de los clientes.

GUY KAWASAKI

3. Sáltese las curvas

Innovar es más difícil que simplemente estar un poco por delante de la competenciaInnovar es más difícil que simplemente estar un poco por delante de la competenciaen la misma curva. “Si su empresa fabrica impresoras de margarita, el próximo pasono es la introducción del tipo Helvética en un tamaño de fuente diferente. Suobjetivo debe ser ‘saltar’ hacia la producción de impresoras láser”, dijo Kawasaki. Esoes más fácil de hacer en algunas empresas que en otras. El empresario dijo que en losti t i l f i ió l i d t i d l hi l t b f d ttiempos anteriores a la refrigeración, la industria del hielo estaba formada por genteque cogía hielo en las regiones de clima frío usando caballos, trineos y sierras para‘cosechar’ el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total de 4.536toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Después vino la era del ‘Hielo 2.0’:surgieron fábricas que producían hielo en cualquier lugar. El ‘hombre del hielo’entregaba el producto en establecimientos comerciales y en las casas. Por fin,llegamos a la era del ‘Hielo 3.0’: la nevera casera.

Está claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se metió en elnegocio de la producción en fábricas lo mismo que ninguna de las fábricas senegocio de la producción en fábricas, lo mismo que ninguna de las fábricas seintrodujo en la industria de neveras. Esto se explica por el hecho de que “la mayorparte de las empresas se define por aquello que hace”, dijo Kawasaki, “y no por el‘beneficio que genera para el cliente’. La verdadera innovación aparece siempre quenos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar un 10% o un 15%”.

GUY KAWASAKI

4. Trabaje con diseños exclusivos

Introduzca características que no se queden en lo trivial. Kawasaki citó una de lasIntroduzca características que no se queden en lo trivial. Kawasaki citó una de lasideas que considera más innovadoras: las sandalias Fanning Reef, que traen unabridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseños igualmente inteligentes, comoel de la linterna BF‐104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamañosdiferentes. De ese modo, las personas no tendrán dificultad en escoger una pila entrel dif t t ñ l t H di ñ l tlos diferentes tamaños que suelen tener en casa. Hay diseños que son completos,porque no se limitan solo al producto: ofrecen también soporte y servicio. Laelegancia también es fundamental, dice Kawasaki. “Toda empresa debería tener unCTO: Chief Taste Officer, o director de gusto’”, dijo. Tampoco puede faltar laemoción. “Buenos productos producen emociones fuertes: piense en la HarleyDavidson, el Macintosh”.

GUY KAWASAKI

5. No se preocupe en crear un producto perfecto

Esto no significa hacer un producto malo, sino que “la innovación puede contenerEsto no significa hacer un producto malo, sino que la innovación puede contenerelementos no muy buenos”, dijo Kawasaki. Twitter tiene un montón de fallos, peroestá cambiando el hábito de las personas. El primer Mac tenía muchas cosas quehabía que mejorar, pero estableció cómo sería el futuro de la computación personal,y no necesitó esperar mucho por eso.

GUY KAWASAKI

6. Polarice a las personas

Identifique a su segmento y conózcalo. Conozca las características de su mercadoIdentifique a su segmento y conózcalo. Conozca las características de su mercadomejor que nadie y especialicelo. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipode personas acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota,con su estilo “cuadrado”, puede parecer feo para algunas personas, pero para los fanses sensacional. El TiVo tiene éxito, a pesar de volver loca de rabia a la industria de la

bli id dpublicidad.

GUY KAWASAKI

7. No impida que broten las flores

Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dónde va a surgir una flor, asíParafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dónde va a surgir una flor, asíque simplemente debemos permitir que brote. Las innovaciones pueden atraer aclientes inesperados e imprevistos. Fue lo que sucedió con la crema para la piel “Skin‐so‐Soft” de Avon, que acabó siendo un éxito como repelente de mosquitos. La reglanúmero 1, dijo Kawasaki, consiste en “conseguir el dinero. Regla número 2: descubrir

i tá d d t P t é l táquien está comprando su producto. Pregunte a esas personas por qué lo estáncomprando y déles otras razones para comprarlo. Eso es mucho más fácil quepreguntar a las personas por qué no están interesadas y, a continuación, intentarcambiar su manera de pensar”.

GUY KAWASAKI

8. Renuévese, renuévese siempre

Nunca deje demejorar su producto o servicio. Oiga las ideas de los consumidores. NoNunca deje demejorar su producto o servicio. Oiga las ideas de los consumidores. Noes fácil, dice Kawasaki, porque el innovador o el emprendedor siempre deben ignorarel consejo de los negativos y de los necios, para quien casi todo es imposible. Una vezhecho esto, cuando el producto llega a las manos del consumidor, ha llegado elmomento de comenzar a recibir feedback (retroalimentación).

GUY KAWASAKI

9. Escoja su nicho

Encuentre su lugar, insistió Kawasaki. A continuación, presentó un gráfico simple deEncuentre su lugar, insistió Kawasaki. A continuación, presentó un gráfico simple decoordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se veían las variables“Exclusividad” y “Valor”. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo paragenerar valor. Así fue, dijo, cómo Dell obtuvo cuota de mercado vendiendoordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del gráfico Kawasaki colocó varias

t id fi l d l ñ 90 i d d i l l iópuntocom surgidas a finales de los años 90 sin nada de especial unas en relación conlas otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiración. Ya en el cuadrante superiorderecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. Allí estaban laempresa online de servicios de entradas de cine Fandango y la compañía de tarjetasClear, que puede agilizar el paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos.“La parte superior derecha es la parte más codiciada del mercado”, dijo. “Allí hayproducción de sentido. También es allí donde se gana dinero, se hace historia”.

GUY KAWASAKI

10. Siga la regla del 10‐20‐30 

Siempre que esté intentando convencer a un capitalista de riesgo. En otras palabras, no use más deSiempre que esté intentando convencer a un capitalista de riesgo. En otras palabras, no use más de10 diapositivas de PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos y utilice una fuente de tamaño 30en su presentación (para mantenerla simple). El objetivo de ese tipo de presentación no es volver acasa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar “ser descartado”.

K ki ñ dió ít á t d l i d l “N d j l iKawasaki añadió un ítem más para todos los innovadores —y un mea culpa. “No deje que los necioslo desanimen”, dijo citando a continuación una serie de declaraciones bien conocidas de gente quesuele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologías. Fue el caso del presidente de IBM, ThomasWatson, que en 1943 estimó el tamaño total de usuarios del mercado de ordenadores en “cinco, talvez” (historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no comprobada). Citó tambiénla falta de visión de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el teléfono. Esas empresas sedejaron engañar por aquello que ya habían producido y no se pararon a pensar en lo que seríancapaces de producir en el futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin embargo, él admitió quefue un necio una vez. A mediados de los años 90, le llamaron para una entrevista en Yahoo para elcargo de consejero delegado La declinó Él creía que Internet era otra actividad más para el módemcargo de consejero delegado. La declinó. Él creía que Internet era otra actividad más para el módemdel ordenador. Encontrar cosas en la Web tenía un valor limitado, en su opinión. “Según miscálculos, esa decisión me costó 2.000 millones de dólares”.”.

GUY KAWASAKI