UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA USAC.FACULTAD DE HUMANIDADES SECCIN CATARINA SAN MARCOS.

Tema:

Ctedra: proceso tcnicos administrativos

Catedrtica Licda. Yohana Rodas de Mazariegos

ESTUDIANTES: CARNE: Daniza Urbina De Len201322659

FECHA DE ENTREGA:26/07/2015

LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL SUS DESAFOS

Las organizaciones y sus departamentos de personal constituyen sistemas abiertos; de hecho, ambos se ven influenciado por el entorno dinmico en que operan. Casi invariablemente, los cambios que ejercen efecto en la organizacin tambin hacen sentir su influjo en los empleados, en general, y en los departamentos de personal en especial.Aunque algunos desafossolo afectan a una organizacin dada o a un grupo de ellas, otras afectan a todas las personas que participan profesionalmente en la administracin de los Recursos Humanos. Por ejemplo el desafo de generar nuevas tcnicas operativas incluye a todos los profesionales del campo.ANTECEDENTES HISTRICOSEvolucin dela ARH:Elcampo dela ARHevolucion durante largo tiempo, hasta adquirir sus caractersticas actuales. Al trazar esta evolucin se puede tambin adquirir una perspectiva adecuada sobre la creciente importancia del campo dela ARH; que a su vez siempre estuvo influenciada por el medio ambiente que tambin esta en perpetuo cambio.Orgenes dela ARH:Noes posible sealar el momento en que se dio inicio a las tcnicas de ARH, por una razn muy sencilla: la existencia de este campo es condicin necesaria para la existencia de la civilizacin. Ninguna asociacin humana puede prescindir de las tcnicas necesarias para la divisin del trabajo y la especializacin de determinados valores.La administracin cientfica y las necesidades humanas:Las investigaciones de frederick Taylor demostraron que el estudio cientfico y sistemtico de las labores podan mejorarla eficiencia. La necesidad de especializacin y mejor capacitacin qued demostrado gracias a los aportes de esta escuela.Primeros departamentos:Los adelantos logrados por la administracin cientfica durante las primeras dcadas de este siglo lograron reemplazar a las antiguas secretaras de bienestar laboral por los departamentos de personal. En estos departamentos se contribua en forma decisiva a la eficacia de la organizacin, pues en ellos se mantenan los salarios a niveles adecuados, se seleccionaban los candidatos para determinados puestos y se manejaban las quejas de diversos tipos.ARHmoderna:A partir de 1960 se han experimentado en Latinoamricay en algunos otros pases del mundo, cambios sociales de profunda importancia. Uno de ellos ha sido la incorporacin masiva de mujeres como fuerza laboral. Otro cambio significativo fue la reduccin de las horas trabajadas. De igual significacin ha sido la acelerada revolucin tecnolgicaexperimentada en toda el rea. El paso de las mquinas de escribir de tipo manual a las electrnicas tomo cierto tiempo, pero de estas a la computadora personal fue sumamente rpido.Estas modificaciones en el entorno llevaron a profundos cambios en la administracin del personal. Por ejemplo, los departamentos de personal se encuentran sometidos a mayor presin para completar el pago de sueldos y salarios mediante servicios como asistencia mdica y educacin.Por otra parte, los departamentos de personal enfrentan toda una gama de nuevos desafos; por ejemplo, negocian paquetes de vivienda y seguros.DESAFOS EXTERNOS

Ambiente externo:En general podemos decir que las organizaciones ejercen poca influencia en el ambiente externo, que pueden considerarse como variables y que afectan la forma en que opera la organizacin, as como sus prcticas y polticas de personal.Evaluacin del entorno: Monitorear el entorno: Los especialistas de personal deben estar informados sobre las posibles fuentes de cambio mediante la pertenencia a asociaciones profesionales, asistencia a seminarios y conferencias y lecturas continuas y en profundidad.Evaluar el efecto delcambio: A medida que se adquiere nueva informacin los expertos de administracin del personalformulan preguntas Qu efectos tiene esta informacin?. El trabajo del especialista de RR.HH. consiste en evaluar el sentido futuro de los fenmenos actuales.Adoptar medidas proactivas: tras la evaluacin de los cambios se deben adoptar medidas que lleven a la organizacin a alcanzar sus metas.Obtencin y anlisis de la retroalimentacin: los resultados de las actividades proactivas de ARH se evalan para saber si se obtienen los resultados deseadosDESAFOS DEL ENTORNO

Diversidad de la fuerza de trabajo:Hasta hace pocos aos el hombre llevaba a cabo las labores ms importantes en la inmensa mayora de las organizaciones. En la actualidad la composicin de la fuerza laboral en el mundo de habla hispana se ha modificado en profundidad; las mujeres no solamente han logrado puestos similares o iguales a los hombres, sino tambin igual remuneracin por igual tarea.Nuevos factores demogrficos:Los cambios demogrficos que esta experimentando la poblacin de habla hispana son positivos. Pueden citarse las siguientes tendencias:a.Reduccin progresiva del ndice de natalidad.b.Evidente incremento en el nivel acadmico.c.Mejora notable en los indicadores de salud.d.Progreso constante en la expectativa de vida.Economa:Las dificultades econmicas que han enfrentado diversos pases del rea son sin duda muy considerables; pero es necesario mantener un hecho fundamental: muchas organizaciones no solo han continuado sus operaciones, sino que han introducido innovaciones importantes, se han expandido, y han elevado el nivel de vida de la regin.Cultura:La incorporacin de la mujer a la fuerza laboral constituye un ejemplo destacado de un cambio cultural de destacada importancia.Cambios tecnolgicosComputacin: la difusin de las computadoras a partir de 1960, y la irrupcin de la inteligencia artificial en el mundo del trabajo, a partir de mediados de la dcada del 90, pueden contarse como los cambios tecnolgicos recientes ms notables.Inteligencia artificial: la inteligencia artificial dar acceso a un nmero creciente de personas a sistemas computarizados que permitan efectuar tomas de decisiones utilizando los conocimientos y experiencia de expertos en diversas reas.El sector oficial:Elgobierno nacional o las autoridades de varios niveles establecen normas, dictan parmetros, y en general, tienden a efectuar efectos inmediatos en la relacin que existe entre la empresa y los asalariados.En el caso de Amrica latina ha sido hacia la progresiva proteccin de los derechos de los asalariados, los cual se ha traducido en niveles de bienestar muy superior a los del pasado.DESAFOS CORPORATIVOSAmbiente interno:Las organizaciones deben atender a ciertos desafos internos. Los objetivos de carcter financiero, de ventas, o de cualquier otro sector o actividad de la organizacin pueden entrar en conflicto con los objetivos del personal. Los administradores de personal deben tener en cuenta que la actitud positiva de los empleados puede entrar en conflicto con la decisin de reducir el personal un 40%.Los sindicatos:Constituyen un desafo real cuando actan activamente dentro de una organizacin y un desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas. La diferencia entre el fracaso y el xito estriba a menudo en la habilidad que despliegueel departamento de relaciones industriales en su trato con el sindicato en todos sus aspectos.Sistemas de informacin:Los departamentos de personal requieren grandes cantidades de informacin detallada. Cada vez resulta ms evidente que la contribucin global del departamento de personal a toda la empresa depende de la calidad de su informacin.Preguntas claves:Qu deberes y responsabilidades son inherentes a cada puesto de trabajo dentro de la compaa?Qu conjunto de habilidades posee cada empleado?Qu necesidades de recursos humanos existirn en el futuro?Cules factores externos afectan ms directamente a la organizacin?Cules son las tendencias en materia de compensacin de los empleados?Captacin y manejo de la informacin:Resulta muy claro que la adquisicin, el almacenamiento y la recuperacin de la informacin constituyen un reto de grandes dimensiones. Una parte importante de l estriba en obtener la cooperacin de las otras personas de la organizacin, que contribuirn con gran parte de la informacin. Sern los empleados de diverso nivel quienes respondern los diversos cuestionarios, los supervisores quienes rendirn informes sobre la asistencia, en suma participarn todos los miembros de la organizacin.PERSPECTIVA DELA ADMINISTRACIN DELOS RECURSOS HUMANOSEl profesional del rea de RR.HH. enfrenta toda una gama de desafos, como hemos visto a los largo de todo este texto. El objetivo de la actividad profesional del ARH es el logro de los objetivos de la organizacin, con un mximo de eficacia en un marco de acciones responsables y ticas. La ARH existe para ayudar a los dems integrantes de la organizacin. Su funcin no consiste en dirigir la operacin de la organizacin, ni establecer los objetivos de la organizacin. En el contexto de una organizacin moderna su autoridad es limitada y por lo general su funcin se concibe bsicamente de asesora. Dicho de otro modo: la funcin esencial de los gerentes de estas reas es apoyar, asesorar y ayudar.

DESAFOS DEL ENTORNO DE LA ACTIVIDAD LABORALLacalidadde la vidalaboralde unaorganizacines el entorno, elambiente, elaireque se respira en una organizacin. Hayempresasque tienen un "buen ambiente" y otras que lo tienen "malo". Por desgracia son demasiados los empleados y los profesionales de losrecursoshumanos que toman el ambiente deuna empresacon la misma pasividad y resignacin con que aceptan que caiga la lluvia o que haga fro en le invierno. En realidad son muchas las medidas que pueden tomarse para mejorar la vida laboral.Los esfuerzos para mejorar la calidad de la vida laboral constituyen labores sistemticas que realizan lasorganizacionescon el objeto de proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y sus contribuciones ala empresaen un ambiente de mejor confianza yrespeto. Con excesiva frecuencia los dirigentes de unaempresase empean en obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de varias personas pero poco se preocupan por conocer las ideas que esas personas pueden aportar.Como en el pasado las ideas de esas personas no solan tomarse en cuenta, elpersonalsenta pocaresponsabilidadpor elxitoo fracaso que obtuviera elgerentecon sus decisiones unilaterales. En casos extremos se llega incluso a situaciones de antagonismo, en la que equivocadamente se rechaza la cooperacin y se trata de sustituir con reglas formales. En organizaciones de este tipo hay muy pocos casos detrabajoen equipo. Esos contados casos casi nunca incluyen a empleados de niveles diferentes.An el mundo no se repuesto de la sorpresa que significo el ingreso y el predominio de unanacinsin tradicin industrial, desprovisto de recursos y carente de materias primas. Pese algunos reveses temporales en sueconoma, la avasalladora marcha deJapnha causado profunda impresin en todos los campos. Prcticamente no hay rea de la actividad industrial moderna en la que no destaque el imperio del Sol Naciente. Como en cualquier otro pas existen hondas diferencias entre una y otra organizacin, salvo en un aspecto: elinterscasi obsesivo que los dirigentes japoneses conceden a la calidad del entorno laboral.Otras naciones, antao a la cabeza del avance industrial, debieron enfrentar el desafo japons en reas casi inimaginables antes de la SegundaGuerraMundial. Los competidores se vieron obligados a concluir que lacompetenciano se libra slo en el nivel de lasmquinas, lamateria primay los recursos tcnicos, sino de manera primordial en el mbito humano, que es, en esencia el ms importante.Ms y ms organizaciones estn poniendo en prcticaprogramasde mejoramientos de la vida laboral como forma de elevar suproductividadmediante niveles ms altos demotivaciny satisfaccin de los empleados, menor tensin y menorresistenciaalcambio. Unprogramade mejoramiento de la calidad del entorno laboral puede producir tambin muchos beneficios relacionados con eldesarrollode la organizacin.MARCO TERICOEL ENTORNO LABORAL PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOSLa participacin del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad del entorno laboral vara mucho de una organizacin a otra. En la mayora de los casos (incluso en las compaas muy grandes) la cpula directiva est compuesta por nmeros reducidos de personas, lo que hace necesario confiar en losserviciosdel departamento de personal en cuanto se refiere a alcapacitacin,retroalimentacinde lasencuestassobreactitudesy varios puntos ms. En muchas compaas la responsabilidad de mejorar el entorno laboral corresponde al departamento de personal.APOYO DE LA GERENCIAEs probable que lafuncinms delicada y de mayor importancia del departamento de personal en el campo de la creacin y fomento de un adecuadoclimalaboral, sea obtener el apoyo de los gerentes clave. El apoyo de los directivos -en especial de los que integran la cpula del mando- es un prerrequisito prcticamente imprescindible para los programas que se proponen mejorar el entorno laboral.Muchos directivos pueden tender a considerar que "estn demasiado ocupados" o que el fomento de un adecuado clima en la organizacin en una tarea hasta cierto punto sin importancia. La realidad es profundamente diferente; en una organizacin en la que existe un compromiso claro, un aire de lealtad y un sentimiento de coherencia, los resultados son de todos los casos muy superiores que los que se obtienen en una organizacin dividida o con mnimo sentimiento de identificacin conla organizacin.MOTIVACIN INDIVIDUAL Y SATISFACCIN EN EL TRABAJOCuando existe un apoyo total en los niveles gerenciales y en especial de los que estn en la cpula directiva, los departamentos de personal de orientacin activa buscan maneras de demostrar el xito de programas parciales de mejoramiento del entrono laboral. Cuando es posible comprobar que se obtuvo tanto un mejor nivel de satisfaccin del personal como ciertos logros financieros el departamento de personal tiene a su disposicin argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todava abrigan dudas.Este capitulo proporciona una perspectiva general de los conceptos que los programas de mejoramiento del entorno laboral contiene y analiza la forma en que la participacin de los empleados en la toma de decisiones mejora tanto el clima de una compaa como su productividad. A continuacin se presentan algunos enfoques de los programas destinados a mejorar estos aspectos, para concluir con una presentacin de los obstculos que tal vez surgirn en estos programas.MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA VIDA LABORAL MEDIANTE LA PARTICIPACIN DEL EMPLEADOLa manera en que el personal juzga su propia actividad en la organizacin determina la calidad del entorno laboral. Aunque los seres humanos procuranobjetivosvariantes cuando deciden prestar sus servicios a una organizacin, lasinvestigacionessobre el particular realizadas durante las dos ltimas dcadas revelan dos importantes aspectos. En primer lugar, para lograr una mejorara a largo plazo en la productividad es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral.Laadministracinautocrtica puede conducir a mejores niveles de productividad a corto plazo, incluso si lo hace a costa de las condiciones generales de trabajo. Sin embargo, a largo plazo los dirigentes autocrticos no pueden mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo. Esa prdida de entusiasmo se refleja no slo en mayores niveles de ausentismo y tasa de rotacin, sino tambin en la lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a lasinstitucionesesclerosadas. El personal se retira psicolgicamente de sus labores; predomina laactitudde cumplir nada ms con el mnimo requerido.La segunda conclusin a que llegaron las investigaciones recientes es que la mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al xito de la compaa en alguna forma significativa. El mero hecho de cumplir con su trabajo a menudo es insuficiente, si la labor que lleva a cabo lapersonano le permite influir en las decisiones que la afectan.Con base en estos hallazgos, tanto los dirigentes de la compaa como los profesionales de laadministracinde losrecursos humanosse unen en la necesidad de crear en su organizacin un clima en el que se trate a las personas como verdaderos expertos responsables en sus puestos.Ocurre un notable fenmeno psicolgico cuando se confa una tarea determinada a un ser humano: los individuos mezquinos y apocados suelen generar una respuesta similar en quienes los rodean. Los individuos grandes, generosos, con metas elevadas, por lo general llevan a su altura a las personas que tienen bajo suliderazgo.El departamento de recursos humanos ejerce efectos tanto directos como indirectos en los niveles demotivaciny satisfaccin del empleado. Como ilustra la figura 1 el departamento establece contacto directo con los empleados y los supervisores mediante la orientacin, la capacitacin, el desarrollo, laplaneacinde la carrera profesional y la asesora que brinda. Al mismotiempoestas actividades pueden ayudar a que el supervisor obtenga mayor xito en la tarea de motivar a su personal.Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizarmtodosque permitan esa contribucin, lo ms probable es que obtengan mejores decisiones, ms alta productividad y la calidad muy superior del entorno laboral.Un punto de inters fundamental es determinar si lasatisfaccin laboralconduce a mejordesempeoo si por el contrario el mejor desempeo es lo que conduce a mejor a mejores niveles de satisfaccin. La razn que dificulta determinar cual de estos dos factores se originan primero radica en que la relacin entre el desempeo y la satisfaccin es denaturalezacircular. La posibilidad de elevar el nivel de satisfaccin depende de que las compensaciones y los estmulos se ajusten a las expectativas, comomuestraen la parte inferior de la misma figura. Si un desempeo mejor conduce a compensacin y estmulos ms altos ms altos y si en la opinin de los empleados la compensacin y los estmulos son justos y racionales, el nivel de satisfaccin subir. Por otra parte, unapolticainadecuada de estmulos puede conducir a insatisfaccin. En cualquier de los dos casos la satisfaccin se convierte en retroalimentacin que afecta laimagenpropia y la motivacin de continuar desempendose mejor. La relacin total en el desempeo y satisfaccin es unsistemacontinuo, circular, que dificulta laevaluacindel efecto de un elemento sobre otro.FIGURA 1: Influencia del departamento de recursos humanos en la motivacin y la satisfaccinPara ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superiorPARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOSUno de los mtodos que ms se utilizan para crear un mejor entorno laboral es la participacin de los empleados. sta puede lograrse a travs de la utilizacin de cierto numero de mtodos sistemticos que permiten a los empleados desempear un papel activo en las decisiones que los afectan, as como en su relacin con la organizacin. Mediante estos mtodos, los empleados adquieren un sentido de responsabilidad, de "pertenencia", incluso, sobre las decisiones en las que participan. Para obtener xito, sin embargo, las oportunidades aisladas de participar en algunas decisiones no son suficientes; es necesario que la prctica participativa se vuelva parte integral de lafilosofade la empresa.El reto que enfrentan ahora los dirigentes de alto nivel de todo tipo de organizaciones consiste en la creacin de unaculturacorporativa que confiera de manera efectivaautoridady responsabilidad a las personas que laboran en la empresa. Esta tendencia a ladistribucinms equitativa de la autoridad de una tendencia generalizada en el mundo moderno. EnEuropa, donde hay fuertes estmulos para implantarsistemasque compartan la autoridad efectiva dentro de la organizacin, esta filosofa se denomina la etapa de lademocraciaindustrial.Cuando finalmente se instaura un sistema efectivo de distribucin de las decisiones y responsabilidades, es probable que en la empresa ocurra un fenmeno conocido como "el fenmeno Pigmalin". El trmino deriva de una obra teatral de un conocido dramaturgo de principio de siglo y significa que (como ocurre al distinguidoprofesorque es el hroe de la obra) las personas tienden a corresponder a las expectativas que sus superiores tienen de ellas. A una expectativa de pobres resultados y malcomportamientocorresponde, por lo general, un mal comportamiento y psimos resultado. Por el contrario, a una expectativa de alta calidad humana corresponde en la mayora de los casos un esfuerzo ptimo por alcanzar los altos niveles de excelencia que se depositan en una persona o en ungrupodeterminado. Concluy ya la era de los capataces, los "capitanes deindustria" y los lderes carismticos e incapaces de equivocarse; en el siglo XXI asistimos al advenimiento de lo que puede llamarse con todapropiedadla etapa de la democracia industrial.

DESAFOS INTERNACIONALES A LA ACCIN DEL TRABAJO El propsito de la administracin de los recursos humanos es el mejoramiento de la contribucin productiva del personal a la organizacin, en un marco de acciones tica y socialmente responsables". Conforme las organizaciones se internacionalizan ms (y uno de los claros objetivos de las corporaciones modernas puede ser ganar en dimensin internacional), los departamentos de recursos humanos enfrentan nuevos desafos para contribuir a lograr nuevos objetivos.Migracin laboralEn el pasado cercano slo un grupo muy pequeo y selecto de profesionales latin,oamericanos sala al extranjero para trabajar en otros pases de manera temporal. Ese era el caso, por ejemplo, de los integrantes de los equipos diplomticos. En casi todos los otros casos, los latinoamericanos sencillamente emigraban de manera ms o menos permanente a otros pases. Ahora, la situacin ha variado de manera radical porque un nmero creciente de profesionales se desplaza de un pas latinoamericano a otro o de Amrica Latina a diversos pases del mundo desarrollad? durante su carrera profesional dentro de una corporacin multinacional.Multinacional:La economa mundial experimenta una fuerte tendencia a globalizarse y ese proceso favorece mucho la internacionalizacin del personal. Sin embargo, esto no quiere decir que la bncin de la administracin de personal sea hoy ms sencilla o menos costosa. Aunque muchas personas an consideran que la transferencia de un pas a otro equivale a una especie de consagracin y xito final, la verdad es que puede equivaler a una catapulta al xito... o a una seria fuente de dificultades.Considere las siguientes observaciones hechas por un experto en la transferencia internacional de personal ejecutivo:Ejecutivos en otro pas:

En el proceso de establecer ejecutivos de un pas en otro, la tasa de fracasos es alarmante. Esta falta de interaccin entre los ejecutivos y las corporaciones se debe en primer lugar a fallas en el proceso de seleccin, as como a programas de orientacin inadecuados. Para complicar las cosas an ms, muchos ejecutivos evitan de manera sistemtica aceptar puestos en el extranjero porque consideran que al ausentarse de la sede central disminuirn sus oportunidades de lograr avances profesionales y que no habr buenos puestos disponibles para ellos cuando regresen a su pas!Laborar en otro pas:

La administracin de los recursos humanos en el mbito internacional sigue las mismas metas y objetivos que en el nacional. Por ejemplo, tambin en este campo es esencial la labor de obtener informacin, as como llenar las vacantes que se presenten y llevar a cabo evaluaciones del personal de la empresa. La diferencia estriba en que en el rea internacional los logros pueden ser impresionantes, pero los obstculos que se deben vencer son mucho ms grandes.Desde el punto de vista del administrador de personal, los desafos sern especialmente bconsiderables por varias razones. Por ejemplo, deber trabajar en un entorno con un marco legal distinto, con el que no se encuentra familiarizado. Tendrque desenvolverse y triunfar en una sociedad que tal vez tenga otras costumbres y tradiciones, una cultura diferente y en general un mundo que difiere enormemente del suyo. Enfrentar tambin los dilemas profesionales, familiares y personales que estas situaciones entraan, as como otros factores difciles. Pero al mismo tiempo encontrar un campo de frtiles posibilidades y oportunidades, que puede constituir el punto culminante de los primeros aos de su carrera profesional.xito en el extranjero:Los desafos del nuevo pas son muy distintos a los del pas de origen, pero se espera que el empleado transferido lleve a cabo una labor productiva y de alto nivel. El administrador de recursos humanos hace todo lo que est a su alcance para responder de manera positiva a estos retos manteniendo una actitud flexible y de carcter proactivo. En todos los casos su xito podra depender considerablemente del nivel de informacin y conocimientos que obtenga de la nueva sociedad, y de su capacidad para adaptarse al nuevo medio.Enviar productos al exterior:

Una editorial hispanomexicana ha logrado una slida expansin en el mercado latinoamericano. Hace cinco aos que la empresa empez a enviar sus productos al exterior, llevando a cabo el proceso "a control remoto" desde su sede en la ciudad de Mxico. Con base en los indicios positivos del mercado, la direccin decidi concluir la etapa de exploracin inicial y abrir oficinas de ventas en las ciudades de Guatemala, Bogot y Sao Paulo. El gerente general y propietario de la empresa, don Ramn Godnez, seleccion a tres jvenes ejecutivos que en su opinin prometen mucho. Cada uno de ellos recibi instrucciones especficas respecto a la situacin financiera y el potencial de ventas del pas al que se trasladar. El seor Godnez, sin embargo, consider innecesario proporcionar informacin de carcter general sobre cada pas o dar instrucciones al departamento de personal de hacerlo, y se permiti una pequea broma al respecto: "Usted sabe que en esta empresa nos concentramos en los aspectos prcticos, crea que funcionamos como escuela?"Visa de trabajo:

Durante el mes de preparacin intensiva en asuntos contables y de ventas, mientras los jvenes ejecutivos Snchez, Gmez Vega y Alatorre asistan a juntas que con frecuencia se prolongaban hasta altas horas de la noche, los abogados de la empresa en Guatemala, Colombia y Brasil recibieron instruc_ ciones de tramitar visas de trabajo en los respectivos pases de destino para que estuvieran listas con toda puntualidad. Efran Snchez viaj a Guatemala, pero su esposa tuvo que quedarse en Mxico junto con sus dos hijos a causa de diferencias en los calendarios escolares de ambos pases y a un compromiso laboral que ella deba con_ cluir. La relacin conyugal de esta pareja se deterior en el curso de los ltimos meses y el viaje contribuy a empeorar el clima familiar. Aunque la mejor temporada de ventas en el mercado centroamericano se inicia en tres sema_ nas y la empresa espera obtener al menos cierto grado de presencia en las ferias del libro que se llevan a cabo en la regin, Efran anuncia que va a volar a la ciudad de Mxico para atender asuntos familiares que no puede postergar. Despus de una estada de cuatro das en Mxico, comunica a la geren_ cia que va a proceder a la mudanza de su familia a Guatemala, lo que significar un mnimo de ocho das adicionales.Es obvio que todos los planes de la empresa de lograr una participacin en la temporada centroamericana de ventas de este ao se deben aplazar. Arturo Gmez Vega se traslad a la ciudad de Sao Paulo. Lo primero que descubri al llegar fue que el costo de la vida era considerablemente superior al que le haba descrito el departamento de personal. Su paquete de compensacin equivala a un excelente ingreso en Mxico, pero lo obligaba a un notable descenso en su nivel de vida en Sao Paulo. Peor an, su modesto ingreso impeda que pudiera ahorrar, como era su objetivo original. Lasdiferencias lingsticas y culturales, que haban sido minimizadas y consideradas sin importancia, se convirtieron en graves obstculos. (En una reunin informal un funcionario del departamento de personalle haba asegurado que "el portugus se aprende en dos semanas". Han pasado dos meses y medio, y Arturo todava enfrenta considerables problemas para entender el portugus de las personas con quienes trata.) Arturo se queja de los alimentos, que son muy distintos a los que l est acostumbrado a consumir, y en general no consigue adaptarse a la sociedad en que ahora vive. Al cabo de 60 das en el pas se comunica con la central de la empresa en la ciudad de Mxico y solicita un incremento de 70 por ciento en su ingreso (que no se concede) o el envo de los pasajes de regreso. Al volver a Mxico la situacin desemboca en un estado de conflicto agudo porque el antiguo puesto de Arturo ya no est disponible. Finalmente, la situacin provoca la separacin de Arturo de la empresa.Alberto Alatorre haba vivido antes en Bogot y conoca bien Venezuela y Ecuador, los pases que junto con Colombia comprenden su zona de ventas. De este modo, su conocimiento de la zona le permiti a Alberto negociar un paquete de compensacin adecuado y gracias a sus contactos no tuvo dificultades para lograr que su hijo mayor ingresara a un buen colegio bogotano. Su esposa tena una perspectiva realista de la vida en esa parte de Amrica del Sur. Ambos experimentaron algunas dificultades en el proceso de ajustarse a la nueva dieta y a las nuevas costumbres, pero en general se adaptaron bien al medio. Despus de un breve periodo de ajuste, Alberto inici con xito las operaciones comerciales de la empresa.Cuando lleg el fin del ao, el balance comercial de las operaciones extranjeras de la editorial arroj considerables prdidas en Guatemala y Brasil. pero mostr un buen saldo a favor de la empresa en Colombia. Alberto Alatorre hizo una recomendacin para modificar la estructura del departamento de personal y adoptar polticas ms proactivas en el futuro.Personal en el extranjero:Como ilustra el ejemplo anterior, la administracin de recursos humanos a nivel internacional no est exenta de dificultades. Los departamentos de personal que necesitan cubrir plazas en el extranjero recurren a una amplia batera de tcnicas y programas para ayudar a su personal a prepararse para la nueva plaza, para auxiliados y servirlos mientras se encuentran en el exterior y para reubicados a su vuelta al pas.Los departamentos de recursos humanos deben crecer junto con la corporacin para apoyar la creciente internacionalizacin de las empresas. A medida que una compaa se hace ms compleja y adopta nuevas perspectivas, empieza a adoptar una perspectiva internacional porque la posibilidad de lograr ventas o de captar recursos provenientes del exterior se va convirtiendo en una posibilidad cada vez mayor.

EVALUACIN DESEMPEOLa evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe respecto alcomportamientofuncional del colaborador. Posteriormente, as como fue evolucionando elmodelode recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin.La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no unprogramaformal de evaluacin en la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma en que los empleados desempean sus tareas y se estn formando impresiones acerca de su valor relativo para la organizacin.La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado para facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de pequea y mediana empresa.Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin delsalario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitacin ydesarrollo; para investigacin y paraaccionesdepersonaltales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo delindividuoen el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por lapersonaen el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y lacomunidad. QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de medicin, monitoreo y evaluacin.QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus procesos.IMPORTANCIALa Evaluacin del Desempeo resulta til para:Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin).Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.OBJETIVOSEntre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:Mantener niveles deeficienciay productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.Establecerestrategiasde mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".Aprovechar los resultados como insumos de otrosmodelosde recursos humanos que se desarrollan en la empresa.Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potenciallaboral.Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.PRINCIPIOSLa evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie deprincipiosbsicos que orienten su desarrollo. Estos son:La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo.Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo.El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa de todos los trabajadores.El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o infrautilizacin;conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas yherramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en normas yprocedimientosy otros.VENTAJAS La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto.Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal.Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto.Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos comola familia,salud,finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.BENEFICIOSPara El Individuo:Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios.Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas deentrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control.Estimula eltrabajo en equipoy procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.Mantiene una relacin dejusticiayequidadcon todos los trabajadores.Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.Para El Jefe:Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como basevariablesy factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.Planificar y organizarel trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.Para La Empresa:Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo.Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento ydesarrollo personal), estimular la productividad y mejorar lasrelaciones humanasen el trabajo.Seala con claridad a los individuos susobligacionesy lo que espera de ellos.Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin.Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

Rgimen salarialEl sistema salarial tambin conocido como planes de compensacin o pago de estructura son un conjunto de medidas, polticas y prcticas que los empleadores utilizan para pagar a los empleados por su trabajo. Los sistemas salariales consisten en ms que la produccin de un cheque de pago semanal, quincenal o bimensual. Los componentes de un sistema de rango salarial incluyen todo, desde las escalas salariales que los empleadores utilizar hasta el mtodo de recompensar a los empleados por su desempeo. Planificacin de negociosLos salarios de los empleados son parte de la primera etapa en el desarrollo de negocios. Antes de crear un plan de negocios formal, los futuros propietarios calculan los salarios de los gastos operativos. Sin embargo, estos suelen ser estimaciones aproximadas. Son figuras tpicamente basadas en una revisin superficial de los niveles salariales para los tipos y cantidades de papel empleado para la fase inicial del negocio. Con visin de futuro, los propietarios pueden proyectar las crecientes necesidades de negocio y calcular los sueldos adicionales basados en el xito del negocio y la expansin proyectada. A pesar de que una escala salarial concreta no se convierte en parte de un plan de negocios, el sistema salarial es definitivamente un componente de los estados financieros y los proyectos que los propietarios presentan a los prestamistas e inversores potenciales.Fuerza laboralLos elementos clave dentro de un sistema salarial son las habilidades de la fuerza laboral y las cualificaciones. Los empleadores construyen descripciones de trabajo para cada posicin y asignan valor a los puestos de trabajo a travs de un proceso de evaluacin. El proceso de evaluacin determina el valor de ese trabajo para la organizacin general. Por ejemplo, una compaa de productos al por mayor es probable que ponga mayor valor a sus puestos de ventas y puestos de trabajo del departamento de envos que una posicin de gerente de las instalaciones.La escala de salariosAntes de que la empresa contrate a su primer empleado, construye una escala salarial. Las escalas salariales estn sujetas a cambios basados en las demandas de produccin y planificacin de recursos humanos. Sin embargo, las escalas salariales iniciales pueden ser modificadas una vez que el negocio completa el proceso de empleo mediante la contratacin de los primeros empleados. La manera en que los empleados van a compensarse es la primera consideracin en un sistema salarial.Compensacin de investigacinUna gran cantidad de investigacin de compensacin desarrollar un sistema de salario o estructura de compensacin. La investigacin incluye la comparacin de presupuesto de la organizacin y las necesidades de personal para los sueldos del mercado, las estructuras de compensacin de los competidores y las competencias y cualificaciones de la mano de obra existente. Adems, las capacidades de los trabajadores futuros tambin deben considerarse para asegurar las necesidades futuras que la empresa de negocios puede abordar y que los empleados sean compensados de manera justa y equitativa.Estructura de pagoUna estructura de compensacin consiste en salarios iniciales, aumentos por costo de vida, aumentos anuales e incentivos en efectivo y bonos. El salario real pagado a los empleados depende de las condiciones del mercado, los ingresos y la rentabilidad del negocio, el tamao de la fuerza laboral y cmo los empleadores contribuyen a los beneficios de los empleados. Los empleadores tienen tres opciones bsicas a la hora de establecer las tasas de pago. Pueden pagar los salarios de primera calidad y ofrecer beneficios de primer nivel, compensar a los empleados de acuerdo con la cuanta bsica y ofrecer paquetes de beneficios pendientes o pueden estar entre las ms altas empresas que pagan en su industria y ofrecen beneficios mnimos.Recompensa al empleadoUn sistema salarial tambin incluye el proceso para recompensar a los empleados por su desempeo. El pago por rendimiento de estructuras de compensacin y los aumentos por mritos son dos tipos diferentes de estructuras de compensacin. Los incrementos programados por lo general incluyen el costo de vida de subsidios as como los salarios diferenciales para horarios prolongados o paga por peligro.Las juntas directivas de las entidades descentralizadas del orden distrital, tienen autonoma para fijar el rgimen salarial de sus empleados pblicos, con respeto del lmite mximo establecido en el decreto 2714 de 2001 y dems normas relacionadas con la materia - como por ejemplo el decreto 2712 de 1999 -, y con fundamento en los factores salariales determinados por el gobierno nacional para la liquidacin de las prestaciones sociales. De otro lado, si las juntas directivas de las entidades descentralizadas expidieron actos administrativos generales a travs de los cuales se regularon prestaciones sociales para empleados pblicos por fuera de los lmites establecidos en la ley, los mismos pueden ser inaplicados hacia el futuro, sin perjuicio de ser demandados ante la jurisdiccin de lo contencioso administrativo. Sin embargo, hasta tanto no se anulen la administracin est en la obligacin de garantizar las situaciones jurdicas particulares que conforme a ellos se hubieren consolidado. NOTA DE RELATORA: Concepto 1220 de 14 de diciembre de 1999, Sala de Consulta. Autorizada la publicacin con oficio 2536 de 5 de agosto de 2002. SERVIDOR PUBLICO DEL DISTRITO - Prestaciones sociales del orden nacional, territorial y distrital / PRESTACIONES SOCIALES - Servidores pblicos del orden nacional, territorial y distrital Ver art. 1 Decreto Nacional 1919 de 2002 NOTA DE RELATORIA: El concepto presenta cuadro indicativo de la evolucin normativa de las prestaciones sociales de los empleados pblicos. Autorizada la publicacin con oficio 2536 de 5 de agosto de 2002. ACTA CONVENIO - Inaplicacin a empleado pblico del Distrito / QUINQUENIO - Acto convenio, improcedencia de reconocimiento a empleado pblico del Distrito / REVOCATORIA DIRECTA DE ACTA CONVENIO - Trmite Las actas convenio suscritas durante los aos 1976 a 1992 entre el Sindicato de empleados distritales de Bogot y la administracin pblica distrital- cuya naturaleza resulta atpica, en cuanto no se tratan de actos administrativos en sentido estricto ni de convenciones colectivas -, por expresa prohibicin legal, no son aplicables a los empleados pblicos del distrito de ningn nivel - central o descentralizado -, en cuanto modifican sin competencia el rgimen prestacional de los empleados pblicos; sus normas resultan ineficaces en tanto hacen extensivos a estos beneficios reconocidos a los trabajadores oficiales, sin que la autoridad competente haya expedido el acto que corresponde, conforme a la Constitucin y a la ley, que materialice ese convenio, como se dej establecido. La ley no est a merced de las partes y por tanto stas no la pueden derogar. As las cosas, no es viable que los referidos acuerdos produzcan validamente efectos jurdicos con relacin a los servidores pblicos que tienen una relacin legal y reglamentaria con la administracin, de lo cual se infiere que es improcedente que a ellos se les siga reconociendo y pagando los factores salariales y las prestaciones sociales all creadas - o reguladas por fuera de los lmites establecidos por el Congreso y el Gobierno Nacional -, tales como el quinquenio y el auxilio educativo. No obstante lo anterior, se advierte que las situaciones jurdicas laborales ya definidas - los reconocimientos ya efectuados - no pueden resultar afectados, como tampoco los derechos de los trabajadores oficiales, quienes cuentan con su rgimen convencional.

Incentivos y participacin en las actividadesAporte econmico que se lesotorga a las personas, especialmente jefes o jefas de familia que por razones involuntarias estn desocupadas.El propsito es que las familias en pobreza dispongan de los medios mnimos paragarantizar su subsistencia y contribuir a su desarrollo. Para recibir este beneficio, las personas tienen que participar en un proyecto o actividades de inters pblicos que contribuyan con el desarrollo de sus comunidades que operen bajo la responsabilidad de diversas organizaciones pblicas o privadas y pueden ser incorporados en procesos de capacitacin de ser necesario.De la organizacin y tambin de la puesta en escena de juegos, actividades de lectura e interpretacin de cuentos participaron personal del Departamento municipal de Cultura, del rea de Niez Adolescencia y Familia, del Concejo Deliberante, la Biblioteca Popular "Jos Hernndez" y estudiantes de magisterio.Tambin, los nios pudieron aprender a travs de una obra de tteres en el marco del Programa de Prevencin y Promocin de la Salud en los Jvenes y divertirse con el Candombe Uruguayo a quienes se les agradece su participacin.Asimismo, se agradece a Claudia Segovia quien don el chocolate para que los nios puedan compartir al finalizar esta hermosa instancia.Actividades similares continuarn desarrollndose este jueves de 14:00 a 17:00 en las instalaciones del rea de Niez Adolescencia y Familia, donde tendrn su lugar los chicos del Taller Cultural de Canto y Baile.

Artculo 3: Se realizarn dos convocatorias, en fechas a establecer por Decanato, durante el primer y el tercer trimestre de cada ao (sujetas a disponibilidad presupuestaria). Las solicitudes presentadas debern corresponder a actividades a desarrollarse entre el 1 de febrero y el 30 de diciembre del ao correspondiente a la convocatoria. Artculo 4: La administracin del Programa estar a cargo de la Secretara de Coordinacin, la cual realizar las convocatorias correspondientes a cada ao. En cada convocatoria se establecer un monto disponible para los subsidios, que ser definido en cada caso segn disponibilidad presupuestaria. Los formularios para la presentacin de solicitudes sern distribuidos por la Secretara de Coordinacin, al menos 15 das antes de la finalizacin de la convocatoria. En cada convocatoria la Secretara de Coordinacin podr establecer pautas adicionales que complementen o especifiquen los criterios generales aqu sealados. Comisin evaluadora Artculo 5: Las solicitudes presentadas sern puestas a consideracin de una Comisin Evaluadora que estar integrada del siguiente modo: Los Directores de Carrera Un Consejero Docente (propuesto por el Consejo Directivo) Dos Consejeros Estudiantiles (propuestos por el Consejo Directivo) Un representante de la Secretara de Coordinacin de la FICH. Un representante de la Secretara Acadmica de la FICH. Secretara de Coordinacin FICH-UNL 2 Artculo 6: Los Consejeros que participarn en la CE sern designados por el Consejo Directivo mediante resolucin especfica al efecto, y tendrn una duracin en sus funciones de un ao, con la posibilidad de renovar la designacin por idntico perodo. Artculo 7: La CE analizar los pedidos a la luz de la presente normativa y de las pautas que en cada convocatoria fije la Secretara de Coordinacin. Artculo 8: La CE deber elaborar un dictamen en el que fundamentar la distribucin de fondos a efectuar, estableciendo los criterios que tuvo en cuenta para su asignacin. Dichos criterios sern amplios, pero debern contemplar los siguientes aspectos generales. a) Si es en carcter de asistente o expositor. b) Pertinencia del pedido en relacin al proceso de formacin integral de los estudiantes de una dada carrera. c) Relevancia acadmica del evento. d) El porcentaje de asignaturas aprobadas de la carrera. e) Si ha recibido subsidios similares en la ltima convocatoria. f) calificaciones obtenidas durante la carrera. Ante condiciones semejantes de las propuestas elevadas, se priorizara una distribucin equitativa por carrera. El Sr. Decano proceder al dictado del acto administrativo correspondiente otorgando los subsidios. Obligaciones de los beneficiarios Artculo 9: Los Beneficiarios del PRODAAE de una determinada convocatoria, debern presentar un informe de las actividades realizadas. La aceptacin del financiamiento por parte del beneficiario implica el compromiso a dar cumplimiento a la actividad para la cual solicit el financiamiento, aunque este no cubra el total solicitado. Aquellos beneficiarios que no hagan uso efectivo del subsidio dentro del plazo sealado en la solicitud perdern el derecho sobre el mismo. En el caso de que el alumno haya recibo el subsidio y no realice la actividad que origin el pedido del mismo, deber devolver en su totalidad el monto recibido para tal fin. Artculo 10: Los beneficiarios debern rendir los subsidios mediante la presentacin de la documentacin probatoria de los gastos realizados en un todo de acuerdo con la normativa administrativa de la UNL. Artculo 11: La falsedad de la informacin suministrada en cualquiera de las instancias previstas en este Reglamento, se sancionar con la prdida de subsidio, el reintegro de las asignaciones percibidas si correspondiere, y eventualmente con la inhibicin para la presentacin en convocatorias posteriores.

Prestaciones y servicios al personalSon muchos los tipos de prestaciones y servicios que se proporcionan, entre los que estn:Seguro socialSeguro de saludPlanes de retiroPrestamos econmicosUna prestacin es lo que el patrn otorga al trabajador para mejorar su desempeo

SALARIO:LO que la ley dice: Es la retribucin que se paga por el trabajo.

Se puede fijar por da, destajo, comisin hora etc. El caso es que nunca se pague menos del salario mnimo y con mercancas.

La ley tiene el art. 86 lo que se llama principio de igualdad en el trabajador y en su salario. Significa igual trabajo igual salario.

El salario debe pagarse por semana a obreros y por quincena a empleados. Sueldo??/

Es importante que desde el contrato de trabajo se seale cual ser el salario, as como forma y condiciones de pago. Debes estar pendiente de los aumentos que tenga el salario pues en el mismo porcentaje te deber aumentar.Tambin si tu salario te lo pagan en alguna forma diferente que por da el mismo, como la ley dice deber ser remunerado. Esto significa que al trabajar en condiciones normales lo que ganes sea un importe decoroso y nunca inferior a los mnimos legales.

Salarios devengados.

Salario devengado es el ya ganado por los das trabajados y que aun no es cobrado.Art. 99 de la ley federal

Salario integrado.El salario se integra con la cuota diaria en efectivo mas todas las dems prestaciones en dinero o en especie que reciba el trabajador.

Para indemnizar y liquidar a los trabajadores debe tomarse el salario integrado y el salario diario sencillo, correspondiente al ltimo da de trabajo si el salario era fijo y si el salario era variable, por ejemplo comisiones se promediara el salario de los ltimos 30 das efectivamente laborados.

Yo leo los consejos practicos.

SALARIO MNIMO:Es la minima cantidad en efectivo que recibe un trabajador por su jornada.Existen salarios minimos generales y salarios minimos profesionales para las diferentes especialidades.Los salarios minimos no podrn tener descuentos ni se podrn compensar con otras deudas salvo en estos 4 casos:1 Pago de pensiones alimenticias (los que resultan en casos de divorcio)2 Pagos de rentas de casas que facilite el patrn (mximo 10% de salario)3 pago de abonos al infonavit (mximo 20% de salario)4 pagos al fonacot (mximo 10% de salario)

Artc. 90 97 de lft

SALARIOS VENCIDOS O CADO

El trabajador que ha sido despedido injustificadamente de su empleo y en caso de que el patrn no compruebe dicha causa de despido, tendr que pagar el salario desde la fecha del despido hasta que se cumpla el laudo o la sentencia respectiva dictada por la junta.

SPTIMO DA O DESCANSO SEMANAL

Por cada seis das de trabajo disfrutar el trabajador de un da de descanso pagado a salario normal. Se procurara que dicho da sea domingo pero podr ser cualquier otro da de la semana.

Si no se trabaja toda la semana o trabaja para dos o ms patrones en la misma semana tendr derecho a que se le pague la parte proporcional que corresponde de su sptimo da de trabajo.

SISTEMA DE AHORRO PARA EL RETIRO (SAR)

A partir de mediados de 1992 los trabajadores tienen derecho a que el patrn les deposite bimestralmente en un banco una cantidad a su favor equivalente al 7% del salario con que cotiza el imss. este 7 % se integra de dos partes que se llaman subcuentas un 5% al infonavit y un 2% correspondiente al seguro de retiro.generaran intereses estas cantidades depositadas a su favor

TRES MESES DE SALARIO (INDEMNIZACIN CONSTITUCIONAL)

los trabajadores que han sido separados de su empleo por despido o por rescisin injustificada, tienen derecho a que se les reinstale en su empleo o se les indemnice con el importe de tres meses de salario. tambin tendrn derecho a esta prestacion los trabajadores que rescindan su contrato de trabajo por alguna causa imputable al patron.

UN MES DE SALARIO

Cuando el contrato de trabajo termina por incapacidad fsica o mental o inhabilidad del trabajador que haga imposible el trabajo, el trabajador tendr derecho al pago de un mes de salario, aparte de su prima de antigedad y de ser posible, si as lo desea a que le proporcione otro empleo compatible con sus aptitudes.

Relaciones interactuar con el personalpara poder interactuar con las personas a nivel laboral debemos empezar por tener una buena convivencia y saber respetar las decisiones de las dems personas, comprometernos con nuestro trabajo tener buena comunicacin para que podamos tener un buen ambiente laboral.saber interactuar con las personas nos ensea a vivir en armona y nos sirve para salir adelante en todo lo que nos propongamos en la vida. tener una buena relacin con las personas es saber que tenemos compromisos que cumplir y que podemos realizar nuestras labores con mucha dedicacin y esfuerzo por eso debemos tener una buena relacin con las personas que estn a nuestro alrededor para que el tiempo de convivencia sea el mejor.Para muchas personas, el lugar de trabajo tambin funciona como un lugar de encuentro social. Es un lugar para hacer amigos, entablar relaciones y, en ocasiones, mantener conversaciones adultas. Estas relaciones generalmente benefician la productividad del lugar de trabajo ya que ayudan a que los empleados se sientan conectados con la compaa y la gente para la cual trabajan. Al mismo tiempo, con las tendencias humanas hacia los celos, las camarillas y el aislamiento, las relaciones en el lugar de trabajo tambin pueden dejar en los empleados una sensacin de aislamiento del grupo. La actividad social tambin puede disminuir cuando los empleados se concentran ms en los chismes y menos en el trabajo.EFECTOS POSITIVOSCuando los empleados entablan relaciones positivas con sus compaeros de trabajo, comienzan a sentirse conectados a la compaa, lo que en general aumenta los niveles de retencin de empleados. Al mismo tiempo, las relaciones positivas y de amistad ayudan a que los empleados quieran venir al trabajo y se reduzcan los das por enfermedad. En los lugares de trabajo que se enfocan en proyectos en equipo y colaboracin, las relaciones positivas aseguran que todos los empleados estn del mismo lado y permite al equipo trabajar ms rpido.EFECTOS NEGATIVOSAs como pasa cuando la gente interactua en la vida, los problemas aparecen. De acuerdo con una encuesta del diario de economa de Washington, los gerentes pasan hasta 40% de su tiempo resolviendo conflictos en su lugar de trabajo. En los ambientes de trabajo donde los empleados estn constantemente compitiendo unos contra otros, los casos de celos y traicin son frecuentes. Mientras que la competencia sana puede ayudar a aumentar la productividad, las sensaciones negativas relacionadas con la competencia pueden disminuir la productividad, ya que los trabajadores menos exitosos se preocupan por su desempeo o se sienten deprimidos. En otros ambientes de trabajo, el aspecto social puede superar el deseo de productividad.las relaciones familiares deben ser mucho mas solidas por que debemos tener una buena comunicacin , convivencia y mucho respeto ante todo, cuando nos respetamos y nuestra convivencia es bueno todo a nuestro alrededor es mucho mas bonito y vivimos con felicidad por que de eso se trata la vida de vivir en paz y mucha armona interactuando con todas las personas que nos rodean y que odiaron comparten con nosotros, todos los momentos mas triste por eso siempre debemos poner de nuestra parte para estar bien siempre con estas personas que nos rodean y que tienen tantas cosas buenas por ensearnos.

INTRODUCCIN POR QU ES IMPORTANTELA ADMINISTRACINDE LOSRECURSOS HUMANOS?Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer lasherramientasderecursoshumanos porque NO ES BUENO:Tomar a lapersonaequivocada;Tener alta rotacin depersonalo personal insatisfecho;Que la gente no est comprometida;Que los empleados piensen que susalarioes injusto;Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin, pierda luego su nivel.Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas y preocuparse de lacalidad de vidade los trabajadores.El contexto en que se aplica la ARH, est representado por lasorganizacionesy las personas que participan en aquellas. Las organizaciones estn conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir susobjetivos, y cumplir sus misiones. A la vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el menortiempoposible, con el menor esfuerzo y mnimoconflicto, muchos de los cuales jams seran logrados con el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar lasinergiade los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto.Es por esto que la entrada de cualquierindividuoala organizacindebe ser planificada y estudiada para asegurar que ser provechoso parala empresa, su estada en laorganizacin.

Objetivos

Proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y suevolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.

Mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de laadministracinde recursos humanos.

mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad ymotivacinpara realizar los objetivos de la organizacin.

Alcanzareficienciayeficaciacon los recursos humanos disponibles.Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas Fundamentales:

CONCLUSIN

Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, una organizacin es el retrato de sus miembros.A partir este comentario, podemos concluir que el xito de toda organizacin depende del esfuerzo y las capacidades de su personal, es decir; del Factor Humano que posee, ms all de toda la tecnologa que pueda existir, una organizacin; que no planifique sus recursos humanos y las polticas que deber implementar para el control de stos; est condenada al fracaso.De all la importancia de la ARH, de coordinar, planificar, desarrollar, etc., su personal, para que, en equipo se puedan cumplir los objetivos de la organizacin, sin perjudicar las metas individuales de sus empleados.