La ampliación de una organización de
12
„Lineamientos y sugerencias para el emprendedor social joven” La ampliación de una organización de emprendimiento social CAPÍTULO 4
Transcript of La ampliación de una organización de
„Lineamientos y sugerencias para el emprendedor social joven”
La ampliación de una
organización de
emprendimiento social
CAPÍTULO 4
Pág
ina 5
3
ÍNDICE
Enfoques de crecimiento para una empresa social en sus inicios
El crecimiento interno de las actividades existentes
El crecimiento externo de las actividades existentes
El acceso abierto y la difusión de prácticas recomendadas
Las amenazas de la ampliación
Actividades para los lectores
Referencias
Pág
ina 5
4
Enfoques de crecimiento para una empresa social en sus inicios
El proceso de emprendimiento de cualquier empresa social generalmente sigue
el siguiente algoritmo:
La ampliación es un proceso de crecimiento interno y externo de la empresa.
Después de haber arrancado y lanzado una organización exitosa, debe empezar a
pensar en el siguiente paso y cómo maximizar su impacto aún más. La ampliación
incluye lo siguiente:
Ampliar sus operaciones para una mayor capacidad de producción.
Ampliar el volumen de su producción
Ampliar su alcance (entrando a nuevos mercados y llegando a más personas
con sus actividades)
Lograr alianzas estratégicas para ampliar el marco de acciones.
Aumentar su impacto no siempre es tan fácil
como aumentar el nivel de operaciones o el
volumen de la producción de bienes y
servicios. El aumento de dichas actividades
no siempre derivará en un mayor impacto.
Además, el crecimiento de la empresa puede
seguir muchas direcciones. Por ejemplo,
puede ampliar su alcance geográfico
(trabajar en diferentes lugares) o ampliar el
alcance demográfico (llegar a diferentes
personas).
Análisis de la situación actual
Búsqueda de soluciones/innovaciones
sociales
Búsqueda de la participación de partes
interesadas
Plan de negociosObtención de
financiamientoOrganización y administración
Mercadotecnia/Llegar a las personas
Medir el impacto Crecimiento y ampliación
Pág
ina 5
5
También significa diversificar la producción con nuevos productos y servicios.
Estos enfoques ampliarán el impacto.
El crecimiento interno de las actividades existentes
Las empresas sociales nuevas pueden crecer si aumentan el número de
usuarios o compradores abriendo más tiendas, oficinas o unidades. Esta es la forma
más común de hacer crecer una nueva empresa social. Es una forma de crecimiento
orgánico basado en los activos, el personal y las capacidades existentes. Algunos de
los desafíos clave son un uso más eficiente de los recursos y conservar una alta
calidad de los productos.
La diversificación
La diversificación contempla usar varios recursos y actividades para producir
una amplia gama de productos y servicios. Este enfoque produce tanto el crecimiento
empresarial como más ventajas competitivas.
El desarrollo de nuevos productos implica tiempo y dedicación. Deben tener los
mismos estándares de calidad de los productos o servicios que la empresa ya ofrece.
La diversidad debe incluirse como parte de la visión de desarrollo, aunque algunas
veces los recursos (ya sean materiales, humanos o tecnológicos) quizá no permitan
una ampliación rápida mediante la diversificación.
Optimizar la distribución aumentando el impacto social
La empresa social puede maximizar su impacto optimizando la distribución y
los canales de entrega que se usan en ese momento. Quizá la producción de bienes
y servicios esté a un nivel satisfactorio, pero aún no pueda llegar a todos los usuarios
necesarios por alguna razón. El caso del hospital oftalmológico Aravind representa
un ejemplo clásico de cuán importante es llegar a las personas ubicadas en áreas
rurales distantes (a través de hospitales móviles) que de otro modo no podrían
La ampliación de la empresa puede ocurrir de diferentes modos:
Aumentar el número de personas a los que llegue.
Aumentar el impacto que logre en cada persona a la que llegue.
Aumentar el alcance de su impacto social, más allá de los usuarios finales
directos.
Aumentar su participación en su mercado existente.
Agregar nuevos productos o servicios para sus clientes existentes.
Ingresar a nuevos mercados, ya sea una nueva región o una nueva
población objetivo.
Pág
ina 5
6
acceder a tratamientos y cirugías para la ceguera. A fin de maximizar la distribución,
deben seguirse estos pasos:
a) Escuchar los comentarios de los clientes existentes y otros grupos de interés.
b) Hacer un análisis de mercado de los clientes a quienes no se ha llegado
todavía.
Poner a prueba distintas opciones mediante muestras piloto.
El crecimiento externo de las actividades existentes
Ampliarse también contempla salir de la empresa y lograr alianzas con los
demás. Usted solo no podrá llegar a todo el espectro del cambio que tiene en la mira.
La primera medida hacia el impacto colectivo es ceder el paso e invitar a los demás.
Un ejemplo de la ampliación del impacto externo es crear una red para cabildear por
una política social o formar asociaciones comerciales con otras empresas. Otra forma
de lograr lo anterior es franquiciar sus actividades y darles el know-how y los recursos
para hacer lo que usted hace.
La franquicia
La franquicia es un sistema a través del cual bienes, tecnologías y servicios se
distribuyen en el mercado. Se logra mediante la cooperación estrecha y continua
entre empresarios: el franquiciado y el franquiciador. El emprendedor otorga al
franquiciado derechos y al mismo tiempo le encomienda administrar sus negocios de
acuerdo con su concepto.
Maximizar el cumplimiento -
Maximizar el impacto social
Las técnicas principales para maximizar el
cumplimiento son tres:
estimular la demanda junto con
el aumento de la productividad
vincularse con las comunidades que
necesiten el producto
mejorar el alcance del abastecimiento
llegando a las áreas más pobladas en las
que se necesite el producto.
Maximizar el impacto social significa satisfacer
las necesidades comunitarias de crecimiento y
generar interés por las novedades y los cambios.
Las técnicas principales para maximizar el impacto son tres:
• hacer que los clientes entiendan a profundidad
la naturaleza
del producto/servicio
• demostrar la calidad del producto/servicio y al mismo tiempo ofrecerlo a precio accesible
• vincular el producto/servicio con una causa/misión
Pág
ina 5
7
Las obligaciones del franquiciador son las siguientes:
Ser el propietario o usuario legal del nombre, marca u otra característica
especial de una empresa de la red de la franquicia.
Ofrecer capacitación inicial a los franquiciados individuales, además de
apoyo comercial y técnico hasta el vencimiento que consta en el contrato.
Obligaciones del franquiciado:
Apoyar al franquiciador en la administración eficaz; principalmente
apoyarlo para llegar a juicios correctos sobre los logros y los resultados
económicos.
Ofrecer al franquiciador o sus representantes acceso a las instalaciones y
la documentación.
Pagar las regalías de la franquicia u otro tipo de remuneración al
franquiciador (conforme al contrato).
¿Qué es el know-how?
Know-how deriva de la frase inglesa I know how to do it [Yo sé cómo
hacerlo].
En general, el know-how son los conocimientos y la experiencia en el
campo tecnológico u otro activo creativo que puedan aportar un equipo o una
persona autorizada y capacitada.
La posesión del know-how puede ofrecer ventajas económicas por encima
de la competencia. El know-how se transmite a través de la documentación y la
capacitación necesarias.
La capacitación del personal es también un método ampliamente usado
para transmitir el know-how. Por lo general, este método se usa cuando se ofrece
una experiencia práctica específica y cuando el personal necesita adquirir
determinados hábitos y conocimientos de producción.
En algunos casos, el know-how es un requisito para el licenciamiento y la
protección jurídica.
Pág
ina 5
8
Lineamientos y sugerencias para el emprendedor social joven
El crecimiento externo de las actividades existentes
LA FRANQUICIA
La franquicia es una forma de
negocio en la que el propietario
(franquiciador) de un producto,
servicio o método obliga y permite
a los concesionarios afiliados
(franquiciados) distribuirlo
conforme a determinadas reglas.
Servicios de desarrollo de
marca y otra propiedad industrial,
así como el know-how.
El franquiciado puede trabajar,
dentro del periodo señalado en el
contrato, para aplicar métodos
técnicos y tecnológicos a cambio
de pagos directos o indirectos
Datos específicos de la franquicia
1
El franquiciador es el
origen de la red de
franquicias, que consta
del franquiciador y los distintos franquiciados,
como su líder de largo
plazo. El franquiciador
ofrece capacitación a
los franquiciados.
2
Las obligaciones del
franquiciador son
desarrollar un
concepto basado en al
menos una empresa
piloto. El franquiciado es un usuario legal del
nombre de una
empresa y los aspectos
específicos
organizativos.
3
El franquiciado tiene
obligaciones de
trabajar en el
desarrollo de su empresa de franquicia.
Debe proteger los
intereses colectivos y el
buen nombre de la red
de la franquicia.
Pág
ina 5
9
Ampliarse mediante relaciones formales con otros proveedores
1. La afiliación con otros actores
Las nuevas empresas pueden aumentar su impacto social y crecer si forman
alianzas exclusivas con otras organizaciones. Dichas alianzas pueden adoptar varias
formas y modelos de colaboración. Por ejemplo, en el caso de la afiliación, la empresa
original conserva sus características casi por completo, mientras las filiales
conservan su autonomía solo en cuanto al trabajo interno y la contratación de
personal.
2. La adopción por parte del Gobierno
La adopción por parte del Gobierno es otra forma de llevar una empresa social
exitosa a una escala mucho mayor. La empresa independiente puede demostrar que
tiene muy buenas prácticas en un área determinada. El Gobierno puede facilitar la
adopción de dichas prácticas e innovaciones para difundirlas más ampliamente.
3. Los embajadores del proyecto y la formulación de políticas
El acto de influir en cómo se hacen las cosas fuera de su empresa puede
considerarse el paso más importante para ampliar su impacto. Esto contempla crear
nuevas tendencias y cambiar el comportamiento de los usuarios y otros actores,
además de formar un grupo de embajadores del proyecto para generar más cambios
incluso a nivel legislativo. Puede unir fuerzas con otros actores para cabildear por
cambios de políticas o por la asignación de recursos a un nivel social mayor. La
creación y la difusión de conocimientos es otra forma de diseminar la información,
ideas y el know-how.
El acceso abierto y la difusión de prácticas recomendadas
La capacitación y los cursos acreditados
Las nuevas empresas sociales pueden aumentar su impacto en la comunidad
si dan capacitación a otras organizaciones y mejoran la calidad de los productos. Esto
puede ser parte de cursos acreditados oficialmente o cursos más específicos de un
tema específico impartidos por el equipo de la empresa social.
Las redes diseñadas para compartir buenas prácticas
El intercambio de conocimientos a través de redes puede ser formal e informal.
Dicho intercambio contempla la organización de foros que reúnan a los encargados
de la toma de decisiones y otros actores, además de la publicación de conclusiones,
resultados y puntos de vista. También es una forma de compartir buenas prácticas.
La oferta de materiales de código abierto y el fomento de la
capacitación
Las empresas sociales pueden usar sus recursos y experiencia para ofrecer
materiales de código abierto: manuales, guías, visualizaciones y otros materiales de
capacitación. Esta acción puede llegar a un gran número de organizaciones.
Pág
ina 6
0
Las amenazas de la ampliación
El crecimiento de la empresa social representa una oportunidad, pero también
plantea una serie de amenazas, y no siempre es la mejor decisión. De hecho, el
crecimiento demasiado rápido puede descarrilar a la empresa con riesgos de
burocracia, ineficacia y una distancia mayor entre la gerencia y la primera línea
(empleados, comunidad, voluntarios y usuarios finales). Además, la ampliación a
veces pone en riesgo la calidad del trabajo y genera reducciones de largo plazo. El
crecimiento también puede agotar los recursos y poner en peligro la viabilidad de la
empresa, lo cual disminuye la probabilidad de éxito. Es sumamente importante
ponderar si es un buen momento para crecer o si la consolidación es una mejor
estrategia.
Por último, el crecimiento no es sinónimo de un mayor impacto. Por ejemplo, llegar a
más personas o lograr una producción más voluminosa no necesariamente significa
que sus objetivos se hayan cumplido o que sean para bien los cambios en la sociedad.
Guidelines and Checklists
Información necesaria antes de ampliar las operaciones:
¿Su organización tiene viabilidad financiera? ¿Los datos señalan que los
costos y los ingresos tienen tendencias que coinciden con sus proyecciones
financieras iniciales?
¿Se ha demostrado el impacto social de usted? ¿Los resultados de su
monitoreo inicial han cumplido los objetivos de impacto social que se planteó
antes del lanzamiento?
¿Qué señala la retroalimentación proveniente de sus clientes iniciales? ¿Hay
demanda de, y satisfacción con, los productos o servicios que ofrece?
¿Cuáles serían las necesidades técnicas y administrativas para ampliarse?
¿Cuáles son los recursos físicos y financieros necesarios? ¿Cuenta con dichos
recursos?
¿Qué exigencias enfrentaría su empresa y qué inversiones debe hacer para
garantizar que su organización pueda cumplir dichas exigencias?
¿Ha evaluado los riesgos de la ampliación? ¿Existen diferentes
consideraciones PESTEL en su nuevo mercado? ¿Qué medidas debe adoptar
para atender estas amenazas y reducir los riesgos?
También evalúe los nuevos activos que pudieran estar disponibles para usted
en las nuevas sedes de operación. Replantee, continúe y desarrolle su proceso
de co-creación inicial a cada paso de la ampliación. Esta es la inversión
número 1 que puede hacer y que lo ayudará a garantizar el éxito.
Fuente: Chahine, 2016
Pág
ina 6
1
Lineamientos y sugerencias para el emprendedor social joven
Actividades para los lectores
Vea el video
Christine Clifford: Vender lo invisible: Las cuatro claves para
vender servicios
https://www.youtube.com/watch?v=4HdA924aqbM
Responda la pregunta
¿Cuáles son las tres razones por las que la gente
compraría/incluiría/usaría su producto o servicio?
Comience una investigación
¿Qué tipo de grupos incluirá en su investigación para entender la
actitud de los clientes hacia su producto/servicio? Describa los
grupos y justifique su elección.
Vea el video
Jenifer Willing: ¿Cómo pueden los negocios "tradicionales" hacer
alianzas para ampliar y crear impactos sociales?
://youtu.be/fOprCKDHPks
Responda la pregunta
¿Qué/quién lo inspira a usted? Describa este
fenómeno/personalidad.
¿Cuáles de sus cualidades posee usted? Haga una lista.
Comience una investigación
Identifique y estudie a otros emprendedores y organizaciones que
se dediquen al giro en el que usted está interesado. Analice sus
productos y servicios. Haga listas de los componentes más útiles
e inútiles de productos/servicios.
1
4
2
3
Pág
ina 6
2
Prueba de autoevaluación sobre la ampliación de una organización de
emprendimiento social
1. ¿Qué significa el término "ampliación de una empresa social"?
a) La ampliación es una situación de crecimiento de búsqueda del producto de
la empresa.
b) La ampliación es un período de inicio de mejor formación de células.
c) La ampliación es un proceso de crecimiento interno y externo de la empresa.
d) La ampliación es un programa para el desarrollo interno del equipo.
2. ¿Cómo debe usarse el know-how para ampliar la empresa social?
a) Las empresas sociales usan el know-how para crear recursos de acceso
abierto de capacitación.
b) Las empresas sociales usan el know-how para hacer crecer el impacto social
del cambio social.
c) Las empresas sociales usan el know-how para tomar decisiones basadas en
las evidencias.
d) Las empresas sociales usan el know-how para formalizar relaciones con la
concurrencia.
3. La diversificación es:
a) Un proceso de variación de actividades y recursos.
b) Una situación de transmisión del conocimiento.
c) Una redistribución de recursos.
d) El desarrollo de un plan de cinco años.
4. ¿Podemos usar al mismo tiempo las franquicias y los recursos abiertos para hacer
crecer la empresa?
a) Sí, ambos enfoques se complementan entre sí y todos pueden usar la
metodología especial de la empresa social.
b) Sí, los recursos abiertos se pueden usar en las capacitaciones.
c) No, si el equipo de la empresa social administra empresas de franquicia con
fines de crecimiento, los recursos abiertos divulgarán el know-how de la
empresa social.
d) No, en el caso de una franquicia, los recursos abiertos aumentarían la
competencia.
Clave
Pregunta Respuesta
1. c
2. b
3. a
5. c
Pág
ina 6
3
Referencias y recursos para el estudio autodidacta
Ahlert, D., Ahlert, M., Duon Dinh, H.V., Fleisch, H., Heußler, T., Kilee, L. y Meuter,
J., 2008. Social Franchising: A Way of Systematic Replication to Increase Social
Impact, Bundesverband Deutscher Stiftungen, Berlín.
Bradach, J., 2003. Going to Scale The Challenge of Replicating Social Programs,
Stanford Social Innovation Review, vol. 1, pp. 19–25.
Capacity (2008) Social Enterprise: A childcare solution for London? Disponible en
http://www.capacityltd.org.uk/docs/Social_Enterprise_Report.pdf Fecha de
acceso: 4 de enero de 2012. Dees
Dees, J.G., B.B. Anderson y J. Wei-Skillern, 2004. Scaling social impact, in Stanford
Social Innovation Review, vol. 1, pp. 24–32
Hoogendoorn, B., E.Pennings y A. Thurik, 2010. What do we know about social
entrepreneurship; an analysis of empirical research, in International Review of
Entrepreneurship, vol. 8, no. 2, pp. 71–112
Lyon, Fergus y Fernández, Heather, 2012. Strategies for Scaling Up Social Enterprise:
Lessons from Early Years Providers, Social Enterprise Journal, vol.8, doi
10.1108/17508611211226593 http://www.esiiproject.eu/moduli/modulo-
5/unit-1/?lang=bg
Martin, R.L. y Osberg, S. (2007), "Social entrepreneurship: The case for definition",
en Stanford Social Innovation Review, vol. 5, no. 2, pp. 27–39.Google Académico
Nicholls, A. (2006) ‘Playing the Field; A New Approach to the Meaning of Social
Entrepreneurship’, Social Enterprise Journal, Vol. 2, No. 1, pp. 1-5.
Pirson, M.& G.Bloom, 2011, Dancing with Wolves? Social Entrepreneurship Between
Promise and Challenge for the Business School and the 21st Century
University", SSRN: http://ssrn.com/abstract=1925868.
Santos, F., 2009, A Positive Theory of Social Entrepreneurship, INSEAD, Barcelona.
Tracey, P. y Jarvis, O. (2007) ‘Toward a Theory of Social Venture Franchising’,
Entrepreneurship: Theory & Practice, Vol. 31, n.o 5, pp. 667-685.
Waitzer, J.M.P. y R. Paul, , 2011. Scaling Social Impact: When Everybody
Contributes, Everybody Wins, en Innovations: Technology, Governance,
Globalization, vol. 6, n.o 2, pp. 143–155.
Este projeto foi financiado com apoio da Comissão Europeia.
Esta publicação reflete apenas a opinião do autor e a Comissão não deve ser
responsabilizada por qualquer uso que possa ser feito da informação aqui contida.
