Introducción

Nos esforzamos día a día por alcan-zar lo imposible. Queremos parecermás jóvenes, ganar más dinero,vivir una vida plena y destacar ennuestra área de acción. Sin embar-go, según Tal Ben-Shahar, la bús-queda de la perfección es el princi-pal motivo de nuestra infelicidad.Como él dice: “O aprendemos afallar o fallamos al aprender”. Pero¿debemos dejar de marcarnosmetas más altas?, ¿abandonamosnuestros retos?, ¿es bueno el con-formismo? Lo que el autor proponees aprender a diferenciar entre elperfeccionismo neurótico y el per-feccionismo positivo u optimalista.Para alcanzar la felicidad debemosdisfrutar del éxito, apreciarlo,agradecerlo y aceptar el mundo talcomo es.

La pregunta fundamental que seformula la psicología positiva es lasiguiente: ¿cuál es la mejor vidaque podemos vivir? En este sentido,la psicología positiva, que se con-centra en lo óptimo, se diferenciabastante del movimiento de autoa-yuda, que generalmente nos invitaa imaginar una vida perfecta y aspi-rar a vivirla. Esta aspiración, para-dójicamente, puede producirmucha frustración e infelicidad. Eldeseo de éxito forma parte denuestra naturaleza y muchos vamossubiendo los peldaños que puedenconducirnos hacia el éxito personaly el progreso en la sociedad. Lasgrandes expectativas pueden obte-ner grandes recompensas. No obs-tante, para vivir una vida exitosa ygratificante, nuestros estándaresde éxito deben ser realistas, y tene-mos que ser capaces de disfrutar de

Título del Libro: La búsqueda de la felicidad

Autor: Tal Ben-Shahar

Fecha de Publicación: 24 de Mayo 2011

Editorial: Alienta

Nº Páginas: 300

ISBN: 9788492414871

Contenido

Introducción.

Pag 1

Aceptar el fracaso.Pag 2

Aceptar las emociones.Pag 3

Aceptar el éxito y la realidad.Pag 4

Trabajo optimalista.Pag 5

Conclusión.Pag 6

EL AUTOR: Tal Ben-Shahar es profesor de Psicología Positiva enHarvard, la asignatura que cuenta, desde hace años, con más solicitu-des de inscripción por parte de los estudiantes. Imparte conferenciaspor todo el mundo y colabora como articulista habitual en distintosmedios de comunicación. Es autor de cinco libros, entre los que cabedestacar Ganar felicidad (RBA).

La Búsquedade la Felicidad

Leader Summaries © 2011. Resumen autorizado de: La búsqueda de la felicidad, por Tal Ben-Shahar, Alienta © 2011.

La búsqueda de la felicidad

nuestros éxitos y de estar agradeci-dos por ellos. Tenemos que tener lospies en el suelo y reconocer y apre-ciar nuestros éxitos. Este libro quiere explicar qué esrealmente el perfeccionismo y quése puede hacer para superar esteobstáculo y vivir una vida feliz. Anadie le gusta el fracaso, pero hayuna diferencia entre una aversiónnormal al fracaso y un temor inten-so. La aversión normal nos empuja atomar las precauciones necesarias ya esforzarnos más para el éxito. Porel contrario, un miedo muy intensoal fracaso suele ser perjudicial, loque provoca un rechazo tan drásti-co al fracaso que no permite correrlos riesgos necesarios para el creci-miento y el desarrollo personal.Este temor no solo compromete elrendimiento, sino que pone en peli-gro el bienestar psicológico.

Aceptar el fracaso

El fracaso es una parte ineludible dela existencia y una parte muy impor-tante en cualquier vida de éxito.Aprendemos a andar cayéndonos; ahablar, balbuceando; a encestar, noencestando; y a colorear el interiorde un cuadrado saliéndonos de laraya. Los que tienen mucho miedoal fracaso acaban por no sacar elmáximo provecho a su potencial.Hay una creencia muy seria y bas-tante común: que una vida feliz secompone de un interminable flujode emociones positivas y que unapersona que experimente envidia orabia, decepción o tristeza, miedo oansiedad no puede ser realmentefeliz; aunque, en realidad, los úni-cos que no experimentan estos sen-timientos negativos son los psicópa-tas. Y los muertos. De hecho, expe-rimentar estas emociones de vez encuando es buena señal (una señal deque seguramente no somos psicópa-tas y estamos vivos).Perfeccionistas y optimalistas pue-den manifestar los mismos nivelesde ambición, el mismo deseo inten-so de alcanzar sus objetivos. Ladiferencia se halla en cómo cadauno aborda el proceso de conseguirsus objetivos. Para el perfeccionis-ta, el fracaso no tiene cabida en el

trayecto hasta la cumbre de la mon-taña; el recorrido ideal hacia susobjetivos es el más corto, el másdirecto: una línea recta. Todo loque impide su progreso hacia suúltima intención se considera unobstáculo inoportuno, un impedi-mento en su camino. Para el opti-malista, el fracaso constituye unaparte inevitable del viaje de trasla-darse desde donde se está hastadonde se quiere estar. Consideraque el recorrido no es una línearecta, sino algo más parecido a unaespiral ascendente: si bien se dirigede forma general hacia su objetivo,sabe que a lo largo del caminohabrá varios desvíos.El universo del perfeccionista esostensiblemente simple —las cosasestán bien o mal, son buenas omalas, mejores o peores, un éxito oun fracaso—. Si bien, evidentemen-te, es importante distinguir el biendel mal, el éxito del fracaso (yamoralmente o en los deportes), elproblema de la mentalidad del per-feccionista reside en que, para él,no existen otras categorías. No hayáreas grises, no hay matices ni com-plejidades. El perfeccionista llevala existencia de los extremos alextremo. Tiene una mentalidad deltodo o nada. Esto no quiere decirque el optimalista sea un relativistaque rechaza cualquier noción deganar o perder, éxito o fracaso,correcto o incorrecto. El optimalis-ta sabe que, si bien estas categorí-as existen —o ganas el torneo o lopierdes, o cumples tus objetivos ofracasas—, también se dan una grancantidad de puntos entre los extre-mos que pueden resultar necesariosy valiosos en sí mismos. Al igual que el fracaso, las críticaspueden dejar al descubierto errorese imperfecciones. Debido a su men-talidad del todo o nada, los perfec-cionistas perciben las críticas comoalgo potencialmente catastrófico,como un ataque peligroso a su sen-timiento de valía personal. Cuandolo critican, el perfeccionista suelenadoptar una actitud extremada-mente defensiva y, en consecuen-cia, es incapaz de valorar la consis-tencia de dichos juicios y el apren-dizaje que de ellos se puedeextraer. Dos mecanismos psicológi-cos lo llevan a adoptar dicha actitud

defensiva: el deseo de recibir eva-luaciones positivas y el de autoafir-mación personal, de que los demáslo vean tal como él se ve a símismo. El optimalista, por el con-trario, está abierto a las sugeren-cias. Reconoce el valor del feed-back. Aunque puede que no le gusteque le señalen sus fallos, se toma eltiempo necesario para valorarabierta y honestamente la validezde las críticas y para analizar cómopuede aprender de ellas y mejorar.La obsesión del perfeccionista porlos “peros” hace que concentretoda su atención en la parte vacíadel vaso. Por muy exitoso que sea,sus defectos e imperfeccioneseclipsan todos sus logros. Los opti-malistas tienden a ser “buscadoresde beneficios”: a pensar que no haymal que por bien no venga. Con sucapacidad para transformar los con-tratiempos en oportunidades, eloptimalista transcurre por la vidacon una mentalidad optimista. Noobstante, si bien el optimalistatiende a concentrarse en los benefi-cios potenciales inherentes a cual-quier situación, también reconoceque no todos los sucesos negativoscuentan con un lado positivo, queen la vida ocurren muchas cosasdesfavorables y que, en ocasiones,una reacción negativa a los aconte-cimientos resulta muy apropiada.El perfeccionista puede ser extre-madamente duro consigo mismo, ytambién con los demás. Cuandocomete un error y fracasa, es impla-cable. Su dureza se origina en lacreencia de que es posible ir por lavida tranquilamente, sin cometererrores. Considera que los erroresson evitables y, por lo tanto, que laseveridad consigo mismo suponeuna forma de asumir la responsabi-lidad. El perfeccionista lleva lanoción de la responsabilidad a unextremo insano. El optimalista, porsu parte, asume la responsabilidadde sus errores y aprende de sus fra-casos, aceptando que es inevitableequivocarse y experimentar fraca-sos. Por lo tanto el optimalista esmucho más comprensivo con susfallos, mucho más indulgente consi-go mismo. Normalmente, la tenden-cia a ser compasivo con uno mismose traduce en una actitud amable ycompasiva con los demás; lo contra-

La búsqueda de la felicidad

rio es igualmente cierto, ya que siuno es muy duro consigo mismo,suele serlo también con los demás.La rigidez del perfeccionista tienesu origen, al menos en parte, enuna necesidad de control obsesiva.El perfeccionista intenta controlartodos los aspectos de su vida porqueteme que, de renunciar a parte delcontrol, su mundo se venga abajo.No confía en los demás, a menosque esté seguro de que seguirán susinstrucciones al pie de la letra. Sutemor a dejarse llevar está íntima-mente relacionado con su miedo alfracaso. El optimalista también semarca objetivos ambiciosos, aun-que, a diferencia del perfeccionis-ta, no está encadenado a estoscompromisos. Si bien tiene clara ladirección que seguirá, es dinámico yadaptable, está abierto a alternati-vas diferentes y es capaz de enfren-tarse a imprevistos y giros inespera-dos. Al aceptar que diferentescaminos pueden igualmente llevarloa su destino, es flexible, aunque nodébil, y está abierto a posibilidadessin ser indeciso. Para seguir siendo útil y competitivo,hay que estar siempre aprendiendo ymejorando, es decir, hay que fraca-sar. No es una casualidad que laspersonas con más éxito a lo largo dela historia hayan sido las que máshan fracasado. Thomas Edison, queregistró 1093 patentes —incluidas lasasociadas a la bombilla, el fonógra-fo, el telégrafo y el cemento—,declaró orgulloso que había naufra-gado en su travesía hacia el éxito.Cuando alguien le decía que habíafracasado diez mil veces mientrashabía estado trabajando en uno desus inventos, Edison respondía: “Nohe fracasado. Simplemente heencontrado diez mil formas que nohan funcionado”. Michael Jordan,posiblemente el mejor deportista detodos los tiempos, recuerda a susadmiradores que también es huma-no: “He fallado más de nueve miltiros en mi carrera. He perdido casitrescientos partidos. Veintiséis veceshan confiado en mí para hacer el tiroganador y he fallado. En mi vida hefallado muchas veces. Y gracias aeso, he triunfado”.Y luego está el joven que a los 22años perdió su trabajo. Un año des-

pués decidió probar suerte en polí-tica, se presentó como candidato alParlamento y fue rechazado.Entonces, lo intentó en la empresay fracasó. A los 27 años sufrió unacrisis nerviosa, pero se recuperó, ycon 34 años y bastante más expe-riencia, se presentó candidato alCongreso. Perdió. Cinco años des-pués, volvió a ocurrir lo mismo.Lejos de desanimarse por su fraca-so, se marcó unos objetivos todavíamás ambiciosos y, a los 46 años,presentó su candidatura al Senado.Al fracasar de nuevo, intentó que lonombraran vicepresidente, denuevo sin éxito. A punto de celebrarsu 50 cumpleaños, tras varias déca-das de fracasos y derrotas profesio-nales, volvió a presentarse alSenado y, de nuevo, no lo consiguió.Pero dos años más tarde, este hom-bre, Abraham Lincoln, se convirtióen el decimosexto presidente deEstados Unidos.Estas son anécdotas de personasexcepcionales, pero el trasfondo desus historias es común a millones depersonas que han conseguido gran-des o pequeñas proezas fracasandoen su camino hacia el éxito. El fra-caso es esencial para conseguir eléxito —aunque obviamente no essuficiente—. En otras palabras, sibien el fracaso no garantiza eléxito, la ausencia de fracaso casisiempre asegura la ausencia deéxito. Aquellos individuos que sabenque el fracaso está íntimamenteconectado con el éxito son aquellosque aprenden, maduran y acabanhaciéndolo bien. Si no aprendes afracasar, no aprenderás nunca. Undeseo auténtico de aprender —bienprocedente del feedback de otraspersonas o del que puede propor-cionar el propio fracaso— constituyeun requisito fundamental para eléxito, ya sea en la banca, en laenseñanza, en los deportes, en laingeniería o en cualquier otra pro-fesión.

Aceptar las emociones

Hemos visto que el perfeccionistatiene una visión muy rígida de cómodebería ser su vida (y la de los

demás) y cómo rechaza cualquierdesviación inaceptable de eseideal. En el ámbito del rendimiento,del éxito personal o profesional, elideal del perfeccionista se resumeen una trayectoria directa hacia eléxito. En el ámbito de las emocio-nes, el ideal del perfeccionista es,en muchos casos, una vida que com-prende una cadena perfecta de sen-timientos positivos. Decimos enmuchos casos porque algunos per-feccionistas perciben una vida ator-mentada como la ideal: el alma tor-turada, el artista que sufre, el mar-ginado atribulado, la víctima enga-ñada, etcétera. Para estos últimos,el paradigma al que aspiran, ya seade forma consciente o inconsciente,es una vida que comprende unacadena perfecta de emocionesnegativas y rechazan cualquieremoción positiva que puedan sentir.Nuestra naturaleza —y la realidadde la vida— es que, nos guste o no,experimentamos una gran variedadde emociones. Y si no nos concede-mos el permiso de experimentarlas,el resultado inevitable será la apa-rición de emociones intensamentedolorosas o puede que incluso algopeor: la incapacidad de sentir algúntipo de emoción. Por el contrario, eloptimalista ve la vida tal como es:fluida, cambiante y dinámica. Delmismo modo que acepta el fracasocomo una parte de la experienciahumana, acepta las emociones des-agradables (y agradables) como unaconsecuencia inevitable de estarvivo. Se muestra abierto a lo que elmundo le ofrece y es capaz deaceptar la vida y toda la variedadde experiencias y emociones queesta le brinda. Por lo tanto, cuentacon más probabilidades que el per-feccionista de experimentar emo-ciones y expresarlas (llorando cuan-do tiene necesidad de hacerlo,compartiendo sus sentimientos consus amigos o escribiendo sobre sussentimientos en su diario).Es importante distinguir entre acep-tar las emociones negativas y pen-sar compulsivamente en ellas. Laaceptación implica convivir con laemoción; la compulsión implicapensar obsesivamente en la emo-ción. Obsesionarse con la emoción oel acontecimiento que la ha genera-

La búsqueda de la felicidad

do resulta improductivo e insano, ypuede intensificar la emoción, enlugar de disolverla: “Pensar com-pulsivamente forma parte del pro-blema, no de la solución”. Si bienno debemos vociferar mientrasvamos por la calle o gritarle a nues-tro jefe cuando nos hace enfadar, esimportante que dispongamos dealgún canal a través del cual expre-sar nuestras emociones. Podemoscharlar con un amigo de nuestroenfado o ansiedad, escribir en nues-tro diario sobre nuestro miedo oenvidia... y, de vez en cuando, asolas o en presencia de alguien quenos quiera, dejar ir alguna lágrima,de tristeza o alegría.Cuando aceptamos nuestras emo-ciones, no quiere decir que nos gus-ten, sino que nos concedemos elpermiso, el espacio y la libertadpara sentir lo que sentimos. Aceptarlas emociones tampoco significaque aceptemos los comportamien-tos que podrían derivarse de ellas.Puedo sentir envidia de mi hijo (unaemoción) y, al mismo tiempo, seramable con él (mi conducta); puedosentir ansiedad antes de una clasey, aun así, elegir enseñar. Esta es laesencia de la aceptación activa enoposición a la resignación pasiva.Ciertos sentimientos son inevita-bles. Nadie se puede escapar de laexperiencia de sentir celos o miedoo ansiedad o rabia alguna vez. Loque hay que preguntarse no es siexperimentamos estos sentimientoso no -todos lo hacemos-, sino quédecidimos hacer al respecto.Las emociones negativas formantanta parte de la naturaleza huma-na como la ley de la gravedad de lanaturaleza física y, sin embargo,mucha gente acepta y abraza laúltima pero rechaza y niega las pri-meras. Para vivir una vida plena,saludable, tenemos que aceptarnuestras emociones del mismomodo que reconocemos otros fenó-menos naturales. Si aceptamos lanaturaleza física —la ley de la gra-vedad, por ejemplo— como unhecho, podemos diseñar máquinasque vuelan a grandes velocidades ocrear juegos que corroboran la leyfísica (imagínese unas olimpiadassin gravedad). De forma parecida, siadmitimos la naturaleza humana —la existencia de emociones negati-

vas, por ejemplo—, somos muchomás capaces de diseñar el tipo devida que queremos para nosotros.¿Se compraría un avión diseñado porun ingeniero que no aceptara lasleyes de la naturaleza? ¿Por qué noaplicar los mismos criterios cuandose trata de la naturaleza humana?¿Por qué conformarse con menoscuando está en juego nuestra felici-dad?En una entrevista con OprahWinfrey, Nelson Mandela puso demanifiesto el valor de la aceptaciónactiva. Al describir sus sentimientosy los de los demás hacia el apar-theid, dijo: “Nuestro corazón decíaque la minoría blanca era el enemi-go, que no había que hablar conellos, pero nuestro cerebro decíaque, si no hablábamos con ellos,nuestro país ardería en llamas ydurante muchos años estaríacubierto por ríos de sangre. Así quetuvimos que reconciliar ese conflic-to, y nuestra conversación con elenemigo fue el resultado del domi-nio del cerebro sobre la emoción”.Mandela reconoció abiertamentesus sentimientos. No pretendía quetuviéramos buenos sentimientoshacia quienes lo habían tenidoencarcelado durante veintisieteaños y habían oprimido a millonesde personas por el color de su piel.Los sentimientos de amargura,rabia y venganza estaban ahí, eranreales, y reconocer su realidad loayudó a pensar y actuar con lacabeza. Al decidir aceptar primeroestas emociones y luego definir unaactitud benevolente con los que lohabían oprimido, Mandela fue capazde liderar Sudáfrica en su períodode transformación más difícil ycomplejo.

Aceptar el éxito y larealidad

Los perfeccionistas rechazan la rea-lidad y la sustituyen por un mundode fantasía: un mundo en el que noexisten el fracaso ni las emocionesnegativas y en el que sus expectati-vas de éxito, por irreales que sean,siempre se pueden satisfacer. Losoptimalistas aceptan la realidad:aceptan que, en el mundo real, es

inevitable que exista cierto fracasoy pesar, y que el éxito se debemedir con respecto a aquellasexpectativas realmente factibles.Los perfeccionistas pagan un precioemocional extremadamente altopor negar la realidad. Este rechazoal fracaso les genera agudos nivelesde ansiedad, porque la posibilidadde que puedan fracasar siempreestá ahí. Básicamente, los perfec-cionistas rechazan todo lo que sedesvía de su visión impecable, inta-chable y, consecuentemente, sufrencada vez que no satisfacen sus pro-pias expectativas irreales. Los opti-malistas aceptan todo lo que la vidales ofrece y sacan el máximo parti-do de ello. La vida de Alasdire Clayre parecíaperfecta. Había sido un alumno bri-llante en la Universidad de Oxfordy, posteriormente, se había conver-tido en uno de sus profesores másprestigiosos y había recibido galar-dones, premios y becas de investi-gación. Además, había publicadouna novela y una colección de poe-mas, y había grabado dos discos queincluían algunas de sus propias com-posiciones. También había escrito,dirigido, producido y presentadoThe heart of the dragon, una seriede televisión de doce capítulossobre China. La serie había recibidoun premio Emmy, pero Clayre ya noestaba allí para recogerlo. A los 48años, poco después de finalizar laserie, Clayre se suicidó tirándose deun tren en marcha.¿Hubiera servido de algo haber sabi-do que iban a concederle el premioEmmy? Su exmujer afirma que “elEmmy era un símbolo de éxito quehabría significado mucho para él,que le habría hecho recuperar laautoestima”; pero añade que“había muchos símbolos de éxitomucho más importantes que elEmmy”, y a Clayre no le satisfacíaninguno: cada vez que hacía algo,necesitaba uno de estos símbolos.En realidad, Clayre nunca considerósuficiente nada de lo que realizaba.Aunque quedaba patente su capaci-dad para el éxito, él era incapaz deverlo. De hecho, rechazaba eléxito. En primer lugar, siempre semedía con estándares que resulta-ban casi imposibles de superar. Ensegundo lugar, incluso cuando con-

La búsqueda de la felicidad

seguía lo casi imposible, enseguidarestaba importancia a su éxito, lotrivializaba y pasaba al próximosueño casi imposible de materiali-zar.A pesar de que mucha gente creíaque Clayre era muy exitoso, él seconsideraba un fracasado. Un per-feccionista consumado como Clayrerechaza el éxito, lo elimina de suvida, bien antes de alcanzarlo (mar-cándose unos objetivos demasiadoambiciosos) o bien después (siendoincapaz de apreciarlo). En otraspalabras, el perfeccionista descartael éxito desde un principio inten-tando subir una pendiente demasia-do pronunciada o, una vez la hacoronado, empujando la roca por lapendiente. El optimalista, por elcontrario, atrae el éxito a su vida,en primer lugar adoptando objeti-vos ambiciosos pero factibles (unamontaña empinada y difícil peroviable) y, en segundo lugar, apre-ciando el éxito una vez conseguido(celebrando y saboreando la llega-da). De estas dos condiciones —visión realista del éxito y aprecia-ción de este— dependerá que lavida se convierta en la batalla deSísifo o en una odisea excitante.El deseo de mejorar forma parte dela naturaleza humana y es de granutilidad, ya que se convierte en elresponsable del progreso personal yde la sociedad. Llevado al extremo,sin embargo, puede causar más per-juicio que beneficio. El psicólogoNathaniel Branden habla del síndro-me del “nada es suficiente”: laincapacidad de muchos de estarsatisfechos con lo que tenemos ocon quienes somos. Diane Ackermandescribe el síndrome del siguientemodo: “¿Por qué estamos tan obse-sionados con mejorar todo lo quenos rodea: el césped, la carpinteríade aluminio, nuestras oportunida-des, nosotros mismos?Independientemente de nuestrotalento, físico o buena suerte, nossentimos inadecuados y deseosos detener algún genio o atractivo, oenergía o serenidad extra”. Nuestrainsatisfacción permanente nos con-dena al sinsabor constante, ya que,como humanos, siempre podemosmejorar e, incluso, un diez solo seconvierte en una satisfacción tem-poral hasta la próxima competición.

Según William James, padre de lapsicología norteamericana, la auto-estima es la ratio entre el éxito ylas aspiraciones, entre lo bien quehacemos las cosas y lo que tenemosintención de hacer. En otras pala-bras, si aspiro a ganar la medalla deoro olímpica y acabo llevándome acasa la de plata, mi autoestimacaerá. Pero si a lo único que aspiroes a participar en las olimpiadas yacabo ganando la medalla de bron-ce, mi autoestima aumentará. Porlo tanto, según la ecuación deJames, si abandonamos nuestrodeseo de mejorar, contamos conmás probabilidades de crear senti-mientos positivos hacia nosotros.Por el contrario, si somos ambicio-sos, si aumentamos constantementelas expectativas que tenemos denosotros, estamos condenados atener una autoestima baja y senti-mientos negativos. Si bien el propioJames no rebajó sus estándares —una de las causas a las que atribuyósu propia infelicidad—, su teoríasugiere que deberíamos abandonarnuestro deseo de mejorar, al menosen cierta medida.Pero la ecuación de James solo esparcialmente correcta. Aunque, enocasiones, un descenso del listónpuede contribuir a nuestro bienes-tar, no podemos simplemente reba-jarlo indefinidamente y esperarsentirnos mejor como resultado. Dehecho, las bajas aspiraciones cons-tituyen una receta tan segura parala infelicidad como las expectativasirrealmente altas. Si nuestras aspi-raciones son elevadas de forma fic-ticia y rehusamos aceptar nuestraslimitaciones, acabamos sintiéndo-nos infelices; si nuestras aspiracio-nes son irrealmente bajas y nosnegamos a reconocer nuestropotencial, no solo estaremos com-prometiendo nuestro éxito, sinotambién nuestra felicidad. AbrahamMaslow dice: “Si planeas delibera-damente ser menos de lo que erescapaz de ser, corres el riesgo de serinfeliz durante el resto de tu vida”.¿Cómo podemos saber si hemos derebajar nuestras expectativas,cuándo y en qué medida? ¿Y cómopodemos saber cuándo debemoselevarlas? La respuesta es que tene-mos que guiarnos por la realidad.Si bien puede ser bueno presionarse

para conseguir objetivos más ambi-ciosos, existe un punto por encimadel cual la presión puede tener unefecto negativo. Tenemos que acep-tar que nuestros límites son reales.Encontrar un equilibrio entre lasmontañas altas y las expectativasambiciosas por un lado, y la crudarealidad por otro, supone una partefundamental de una definición deobjetivos adecuada generalmentehablando. El perfeccionista tieneexpectativas de sí mismo y se marcaobjetivos que no puede cumplir; eloptimalista se marca objetivosambiciosos que son difíciles perofactibles. Aunque no existe una téc-nica para identificar qué objetivosson realistas y capaces de inspirar-nos, el psicólogo Richard Hackmansugiere que “la medida adecuadapara tener una motivación máximase encuentra donde tengas un 50 %de probabilidad de éxito”.

Trabajo optimalista

Robert Wood Johnson II (tambiénconocido como “general Johnson”)compró una pequeña empresa far-macéutica y la transformó en unade las mayores compañías farma-céuticas y de equipamientos médi-cos del mundo. Johnson & Johnsonha alcanzado un gran éxito, en granparte porque sus directivos com-prenden la importancia de aprenderde los errores. Al principio de sucarrera, Jim Burke, el exitoso direc-tor general de la compañía durantetreinta años hasta su jubilación enel año 1989, comprendió del gene-ral Johnson lo importante que eraaprender de los errores. Cuando, enuna ocasión, Burke desarrolló unproducto nuevo que resultó un fias-co total, el general Johnson, quienen aquel momento presidía el con-sejo de la organización, le requirióen su despacho.Burke esperaba que lo despidierapero, en su lugar, el generalJohnson extendió la mano y le dijo:“Quería darte las gracias. En losnegocios hay que tomar decisionesy, si no tomas decisiones, no teequivocas nunca. Lo más difícil demi trabajo es conseguir que lagente tome decisiones. Si vuelves a

La búsqueda de la felicidad

tomar la misma decisión equivoca-da, te despediré. Pero espero quetomes muchas más, y que entiendasque vas a obtener más fracasos queéxitos”. Burke abrazó la misma filo-sofía cuando se convirtió en direc-tor general: “Sin riesgo no hay cre-cimiento. Una compañía exitosaestará plagada de fracasos”. Antesde incorporarse a Johnson &Johnson, Burke había fracasado enotras tres empresas. Al hacer públi-co su fracaso, contando una y otravez la anécdota de su encuentrocon el general Johnson, Burketransmitió un mensaje muy impor-tante a sus empleados.Los buenos directivos pueden con-vertirse en excelentes si se dan per-miso, a ellos y a los demás, paracometer errores y aprender deellos. Típicamente, sin embargo,cuando leemos sobre estos líderescorporativos, comprobamos quehablan mucho de sus éxitos y muypoco (o nada) de los muchos erroresque han pavimentado su caminohacia ese éxito. Muchos líderes oaspirantes a líderes creen, errónea-mente, que el camino al éxito desus role models ha estado exento defracasos o errores. Al tratar de emu-lar a sus héroes, hacen todo lo posi-ble por evitar u ocultar sus propioserrores o fracasos. No se arriesgan(eliminando la posibilidad de apren-der del fracaso) y se ponen extre-madamente a la defensiva (elimi-nando la posibilidad de aprenderdel feedback). Mantener la aparien-cia de perfección es más importan-te que aprender y crecer.Sidney Finkelstein, que ha estudia-do los errores empresariales másimportantes de más de cincuentaorganizaciones, dice:“Irónicamente, cuanto más altaestá una persona en la jerarquíadirectiva, mayor es su tendencia acomplementar su perfeccionismocon excusas, siendo los peores losdirectores generales. Por ejemplo,en una organización que estudia-mos, el director general se pasó loscuarenta y cinco minutos que duróla entrevista hablando de los moti-vos por los que había que culpar alos demás de las calamidades queafectaban a su compañía.Administradores, clientes, elGobierno e, incluso, otros ejecuti-

vos de la empresa: todos eran res-ponsables. No hizo ninguna men-ción, sin embargo, a la culpabilidadpersonal”.Esta actitud de los líderes empresa-riales es muy negativa; en primerlugar, porque los empleados siguenel ejemplo del jefe y valoran enmayor medida lo que hace que loque dice. Si un directivo nuncaadmite el fracaso o nunca aprendede sus errores, lo más probable esque cuando diga a sus empleadosque lo hagan, sus palabras caigan ensaco roto. En segundo lugar, porqueeste comportamiento no hace másque exacerbar lo que DanielGoleman denomina “enfermedaddel director general”: el vacío deinformación que se crea en torno aun líder cuando le ocultan informa-ción importante (y a menudo des-agradable).La enfermedad del director generales bastante común entre las organi-zaciones. El consultor de gestiónTom Peters dice que “a los directi-vos les ocultan la mayoría de lasmalas noticias”, particularmente silos empleados saben que el jeferecibe las malas noticias con resis-tencia, con excusas o, lo peor detodo, sacrificando al mensajero. Siun directivo se muestra duro eirrespetuoso hacia sus empleados,estos, de forma natural, serán rea-cios a hablar. No obstante, muchasveces no basta con ser agradable yrespetuoso. Para vacunar a la orga-nización contra la enfermedad deldirector general, el líder debe soli-citar feedback de forma consisten-te, recompensar la honestidad deforma generosa y asegurarse de quelos portadores de malas noticiassean tratados al menos tan biencomo los que comunicaron buenasnuevas. Los líderes, tanto deempresa como de otro tipo, tienenque crear un entorno en el que nosolo exista el derecho a dar las noti-cias que nadie quiere oír, sino que,además, se anime a hacerlo activa-mente.Aprender de los errores resulta mássencillo de decir que de hacer. En sutrabajo sobre el aprendizaje organi-zacional, Mark Cannon y AmyEdmondson demuestran que, si bienmuchas organizaciones otorganimportancia a partir de los errores,

muy pocas lo ponen realmente enpráctica. Esto se debe a que nor-malmente prefieren priorizar subuena imagen a hacer las cosas delmodo correcto (asumir los propioserrores y aprender de ellos).Cannon y Edmondson sugieren supe-rar el miedo al fracaso replanteán-donos la forma de ver los errores:“Como seres humanos, nos han edu-cado para distanciarnos de los erro-res. Replantearnos el fracaso paraverlo no como algo asociado a lavergüenza y a la debilidad, sinocomo algo inherente al riesgo, a laincertidumbre y a la mejora, es unprimer paso fundamental en elcamino del aprendizaje“. El líderque es capaz de cambiar la visiónque los miembros de su organiza-ción tienen del fracaso se encuentraen el buen camino para crear unaorganización de aprendizaje, unaorganización adaptativa, competiti-va y fuerte, y un lugar agradabledonde trabajar.

Conclusión

Hay legiones de perfeccionistasque, a pesar de tener dinero, salud,y de ser guapos y famosos, son infe-lices. El hecho de que la riqueza, elprestigio y otras medidas de éxitotengan poco que ver con los nivelesde bienestar apunta a una verdadsimple, concretamente a que lafelicidad depende mucho más delestado de ánimo que del estado dela cuenta bancaria. Una vez satisfe-chas las necesidades básicas —nece-sidades como comida, vivienda yeducación—, el nivel de bienestardependerá de aquello en lo quedecidamos concentrarnos y de lainterpretación que hagamos de losacontecimientos externos. ¿Vemosel fracaso como algo catastrófico ocomo una oportunidad de aprendi-zaje? ¿Consideramos que el vasoestá medio lleno o medio vacío?¿Apreciamos lo que tenemos y lodisfrutamos o lo damos por supues-to y no lo valoramos? Cuando apre-ciamos lo bueno que tenemos, lobueno aumenta y tenemos más deello.El antídoto al perfeccionismo es laaceptación de la realidad. Cuando

La búsqueda de la felicidad

no aceptamos el fracaso, estamosevitando las dificultades y elesfuerzo, y nos privamos de la opor-tunidad de aprender y madurar;cuando no aceptamos las emocionesnegativas, acabamos pensando enellas obsesivamente —las magnifica-mos y nos negamos la posibilidad dealcanzar la serenidad—; y cuando nosomos capaces de aceptar, abrazar

y apreciar el éxito, nada de lo quehacemos tiene sentido. El viajehacia el optimalismo no tiene unameta, no tiene un destino final enel que nos habremos aceptadototalmente. El lugar de la eternafelicidad y serenidad solo existe enlos sueños y en las novelas. Así que,¿por qué no liberarnos de la carga,abandonar el mito de la perfección?

¿Por qué no somos un poco menosexigentes con nosotros mismos yaceptamos que el éxito o el fracasoforman parte de una vida plena ygratificante, y que experimentartemor, celos, rabia, y, en ocasiones,no aceptarse a sí mismo es simple yllanamente humano?