LA CONTABILIDAD DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, INFORMACIÓN SUFICIENTE PARA DECISIONES

PERTINENTES.

MÓNICA ANDREA CÁRDENAS RODRÍGUEZ

NÉSTOR CRISANTO RINCÓN RAMOS

MARÍA LUISA GUIO CARVAJAL UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Eje Temático: Contabilidad y control de gestión

Resumen

Todas las compañías actualmente se encuentran inmersas en un mercado altamente competitivo y muy dinámico por lo que necesitan un instrumento que les permita responder a las expectativas del mismo, con una estrategia diferenciadora que las conduzca a la mejor posición competitiva proyectando estabilidad en todas las unidades de negocio. En primer lugar, hay que detallar la evolución de la planeación estratégica a la dirección estratégica de la mano con los conceptos de directivo y decisión, ambos claves al momento de elegir la mejor estrategia camino al éxito. Posteriormente hay que profundizar en la plataforma estratégica de la contabilidad de gestión, en la medida que ésta se posiciona como el instrumento de control efectivo para la dirección estratégica, con el andamiaje capaz de medir el grado de cumplimiento de los objetivos trazados por la organización. Por último, a partir del vínculo de la contabilidad de gestión con la dirección estratégica, caracterizar la relación con la productividad como métrica y reflejo de la competitividad empresarial. Palabras clave: Dirección estratégica, planeación estratégica, contabilidad de gestión, indicador de gestión, productividad de factores. Cárdenas, M, Rincón, N & Guio, ML (2017) La Contabilidad de Dirección Estratégica, Información Suficiente para Decisiones Pertinentes. En: Memorias II Jornada Internacional de Estudios Disciplinares en Contabilidad y II Encuentro De Estudiantes De Contaduría Pública. Universidad Militar Nueva Granada 06 y 08 de Septiembre de 2017

1. Introducción El origen de la estrategia se da en el contexto militar donde se planteaba como el trabajo en

conjunto encaminado al mejor despliegue y control de los recursos, para ubicarse en

territorios claves que les permitieran vencer al enemigo y tomar ventaja sobre él u obtener

la victoria y con ella el poder (Orozco, Rivera & Chavarro, 2007). Se introduce en el contexto

económico después de la segunda guerra mundial, por medio de Von Neumann y

Morgenstern en 1944, con la teoría de los juegos. En ambos contextos, la idea central es la

competencia que principalmente se centra en el modo de actuar frente a los adversarios con

el fin de obtener una ventaja y lograr unos objetivos (Palacios, 2009).

Ahora bien, la planeación estratégica ha venido de la mano de este proceso evolutivo y nunca

va a tener un final determinado, ya que la empresa mantiene procesos de continuo

movimiento y adaptación constante de las estrategias a los cambios y retos del entorno, con

el fin de permanecer en competencia. En el siglo pasado, no había procesos tan

estructurados como los que se requieren ahora y es precisamente en este contexto, donde se

hace relevante la dirección estratégica, porque la empresa alcanza un nivel de complejidad

tal, que la obliga a generar estrategias y a buscar un modelo de control de las mismas.

Las organizaciones se encuentran inmersas en un mercado tan competitivo, que algunas no

se preocupan por mejorar sus procesos, viviendo en una constante lucha de costos, mientras

que otras organizaciones, con objetivos claros, han estandarizados sus procesos logrando

niveles organizacionales tan complejos y robustos, que la forma como se concebía el

concepto de dirección quedó obsoleta y hoy por hoy con mayores razones debido al contexto

de la globalización.

El objetivo de este trabajo es hacer un recorrido por el avance de la dirección estratégica en

las compañías y, a partir de ese contexto, encontrar el punto de inflexión en el que la

contabilidad se convierte en instrumento de control de esa dirección estratégica y configura

así la llamada contabilidad de dirección estratégica.

2. Metodología Este trabajo es el resultado de un aporte al proyecto de investigación “Análisis situacional y

prospectiva de la teoría e investigación en contabilidad”, el cual está desarrollando la

Universidad Cooperativa de Colombia en convenio con la Asociación Interamericana de

Contabilidad – AIC. El principal objetivo fue analizar la inserción de la contabilidad de

gestión en la estrategia organizacional. La metodología de investigación empleada fue una

revisión sistemática de la literatura, a través de exploración bibliográfica en bases de datos

como Ebrary y Redalyc, depurando la información por medio de la búsqueda de palabras

clave, la lectura de resúmenes y la elaboración de fichas de lectura.

3. Desarrollo del Tema La estrategia y la continuidad del negocio

Para comprender el inicio de la dirección estratégica en el campo de las organizaciones, cabe

resaltar la contribución de algunos autores que aportaron con sus conceptos. Para

comprenderlos de manera clara, la siguiente tabla los ilustra:

Tabla 1. Conceptos de Estrategia.

Autor

Estrategia

¿Qué integra? ¿Para qué?

1965 Ansoff Las actividades y las relaciones producto-

mercado.

Para definir la naturaleza de los negocios

en que está la organización y lo que se

planea.

1971 Andrews Objetivos, propósitos, principales políticas y

planes para alcanzarlos.

Para determinar en qué negocio está y la

clase de compañía que es o que va a ser.

1980 Quinn Objetivos, políticas y sucesión de acciones. Para anticiparse a los cambios y a las

maniobras de los adversarios.

1982 Ohmae La planificación estratégica. Para alterar las fortalezas y distanciarse

de sus competidores

1996 Porter Posición única integrada por un conjunto distinto

de actividades.

Para ubicar a la organización en un

espacio competitivo sin igual.

2003 Chandler Las metas y objetivos, las acciones y la asignación

de recursos.

Para establecer ventajas competitivas en

relación a la competencia.

Fuente: Elaboración propia basados en: Andrews, 1971 (citado en Castellanos & Cruz,

2014), Quinn, 1980 & Ohmae, 1982 (citados en Martínez & Milla, 2012), Porter, 1996

(citado en Álvarez y Bolaños, 2010), Ansoff, 1965 y Chandler, 2003 (citados en Contreras,

2013).

La tabla permite interpretar que los principales aspectos en común del concepto de

estrategia se pueden recopilar en varias etapas:

La primera etapa consiste en conocer la organización, es decir, identificar la plataforma

estratégica: su misión, visión, objetivos, políticas, principios y recursos materiales e

intelectuales con los que cuenta la compañía.

La segunda etapa consiste en definir hacia dónde quiere llegar la compañía, para orientar

toda la organización y los elementos de la primera etapa hacia esos objetivos. Aquí la

estrategia pasa de ser reactiva a ser prospectiva.

La tercera etapa consiste en la inserción óptima de la compañía en el entorno, con el fin de

obtener una ventaja competitiva, mantenerla y distanciarse de sus competidores de la

manera más eficiente.

Para condensar la definición de estrategia se puede afirmar que es la búsqueda constante,

dentro de las diferentes áreas de la compañía, de diversos modos de ejecutar planes que la

conduzcan a revelar y fortalecer la ventaja competitiva y, además, es la puerta de acceso para

que los directivos puedan fijar claramente sus objetivos y rutas de trabajo en pro de alcanzar

estos mismos, es decir, que la estrategia suministra unidad, determinación y dirección como

respuestas a los cambios necesarios provocados por su entorno (Velásquez, 2007).

Ahora, si bien la estrategia debe conducir a las compañías hacia la ventaja competitiva, no

es un instrumento aislado, sino que su utilidad depende de la aplicación dada por la función

directiva de las compañías, quienes lo evidencian cada vez que toman decisiones y orientan

el rumbo de las mismas. En el mundo de hoy, cada vez más globalizado, el concepto de

dirección estratégica va de la mano con la función del directivo y no se refiere a una persona

en particular, sino que comprende una puesta en colectivo. Estos conceptos, permiten

legitimar la organización en términos de capacidad de responder a los desafíos del entorno,

generando innovación social, gestión del conocimiento y creando unidades de valor (Silva,

2010). En otros términos, la función directiva ve lo que no es evidente y genera innovación

social, a partir de la manera como capta la realidad; además, puede generar respuesta a los

nuevos desafíos, gracias a los conocimientos que ya tiene en todo su aprendizaje, como por

ejemplo el grado de satisfacción de los consumidores de cara a las expectativas que ellos

tienen.

Al profundizar en la función directiva, merece la pena analizar un factor determinante como

lo es la toma de decisiones. El grado de complejidad de este factor, se pone de manifiesto

por la necesidad de estar informado oportunamente de situaciones, ya sean complejas o

significativas, que están afectando o van a afectar la compañía y que por lo tanto requieren

de parte de su equipo, un análisis y decisión acertados (Porporato, 2016). De ahí que la

función directiva requiera un tipo de información contable ya sea cuantitativa, de carácter

histórico o de gestión, que le sea útil para tener una visión y anticipación de los

acontecimientos corporativos, pues cada vez que hay que sortear los elementos externos o

internos que afectan uno o varios procesos de la entidad, se ponen a prueba las habilidades

del gerente, porque dependiendo de la decisión concretada, se pueden generar contingencias

o poner en apuros a la compañía con respecto a su competencia y su futuro en el mercado

(Silva, 2010). La importancia de la información de gestión para la función directiva, radica

en la utilidad que tiene como instrumento en el continuo proceso de toma de decisiones,

desde formular la estrategia, hacer una planeación estratégica, ponerla de manifiesto,

estudiarla y racionalizarla, hasta cumplir el objetivo de mejorar la posición competitiva de

la empresa y los resultados (Alfonso, 2009).

Por consiguiente, visto desde la perspectiva de la posición en el mercado, se puede admitir

que una compañía puede ser exitosa en la medida que no sólo ha alcanzado su ventaja

competitiva, sino que está en capacidad de mantenerla y distanciarse de sus competidores.

Una acertada toma de decisiones soporta ese proceso de la mano con el uso eficiente de sus

recursos, dando valor agregado a la compañía, al no limitarse a satisfacer necesidades sino

a responder de manera única a las expectativas del entorno. Se puede intuir, por demás, que

requiere de una reiterada innovación en los procesos para que la ventaja no dure poco

(Mathison, Gándara, Primera & García, 2007), pues así puede darle creatividad a sus

estrategias y valor agregado a su marca. Todo depende de la estructura de sus procesos y de

la gerencia efectiva de sus recursos, para que la posición competitiva que busca mantener

sea siempre la clave en cada decisión que tome la dirección (Arjona, 1999).

Ahora bien, en el entorno, la compañía requiere proyectar una sensación de estabilidad cuya

responsabilidad pertenece a los directivos y lo proporciona la dirección estratégica. Por eso,

la dirección es como una dimensión de las compañías, que les permite adecuarse a los

cambios del entorno en el cual compiten a diario por el posicionamiento con otras. Este

concepto se ha enriquecido gracias a la contabilidad de gestión vista como instrumento de

control (Gonzalez, 2010).

La contabilidad de gestión tiene cabida porque complementa la información proporcionada

por la contabilidad financiera. Si bien, la contabilidad financiera ayuda a controlar y

maximizar los recursos financieros, en la información que suministra no se encuentran

todos los elementos necesarios para trazar la estrategia, por lo que la contabilidad de gestión

tiene la capacidad de completar la información y proveer mayores elementos de juicio para

la toma de decisiones (Morillo, 2004). Es gracias a los indicadores de gestión que la

información contable se consolida como instrumento efectivo para el control de esa

estrategia.

La contabilidad de gestión tiene un enfoque dirigido hacia la calidad y la generación de valor

al cliente, entre otras características, en donde se puede obtener beneficio por cada proceso

a gerenciar desde las diferentes áreas de la estructura organizacional. Por todo esto, se

constituye como instrumento de control para la dirección estratégica de la empresa, porque

les permite tener una mirada más integral de la compañía (Gómez, 2006).

Recapitulando, la estrategia es una respuesta idónea de la compañía ante ese escenario

complejo, que se perfecciona con otros componentes como la función directiva y el tipo de

información suministrada. Gracias a la estrategia se pueden dar respuestas únicas y

diferenciadoras, incluso en un escenario adverso, pero ¿cómo hacen las organizaciones para

implementar estrategias eficaces y eficientes en el entorno? Para ello se necesita profundizar

en la relación entre el direccionamiento estratégico y el ciclo de mejora continua, que radica

en la manera como se gestionan los procesos de la compañía.

La Estrategia Organizacional y los Entornos de Mercado

La compañía, desde el punto de vista del direccionamiento estratégico, busca mejores

niveles de adaptación y respuesta a los desafíos externos sin desatender los desafíos

internos. Una forma de entender el proceso de aplicación de la estrategia es a partir de su

seguimiento, ya que es una de las características propias del ciclo de mejora continua, a

partir del cual se optimizan y se estandarizan los procesos, los recursos y los conocimientos

de la compañía (Pérez, 2009). De manera que el ciclo PHVA es una guía transversal en la

implementación de estrategias, en su curso normal y en su fase de verificación y seguimiento

(González, 2013). En el campo de la gestión estratégica, cada uno de los elementos del ciclo

PHVA cobra importancia de acuerdo a la fase en que sean aplicados:

Fase 1: Se ejecuta la planificación, ya que ésta busca la manera de relacionar los objetivos

con los medios disponibles para alcanzarlos y tomar decisiones como qué productos o

servicios vender, a qué precio, qué maquinaria se requiere, la capacidad del recurso humano

y si es necesario emplear recursos propios o financiados.

Fase 2: La ejecución, es desde la dirección que se debe evaluar dicha ejecución para atender

oportunamente los cambios que deben hacerse.

Fase 3: Se requiere de un proceso de verificación para comprobar que los objetivos están

siendo alcanzados, haciendo seguimiento y medición de los procesos.

Fase 4: El actuar, cuya etapa se caracteriza porque se ponen en marcha las acciones que

pueden mejorar el desempeño de los procesos y se define cómo monitorearlos (García,

Quispe & Raéz, 2003) (ver Ilustración 1).

Ilustración 1. Resumen de los elementos del Ciclo PHVA

Fuente: Elaboración propia basados en (Singh, 1997)

Lo anterior describe el ciclo de mejora continua, desarrollado inicialmente en la década de

1920 por Walter Shewhart, y que fue popularizado en 1950 por W. Edwards Deming, el ciclo

PHVA. Este ciclo comparte algunas cualidades con la estrategia organizacional como que es

un ciclo dinámico y que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en

todos los niveles que la misma pueda tener (Singh, 1997).

Contar con el personal indicado

Hacer un diagnóstico para obtener información

Comprender las necesidades de los clientes

Estudiar al detalle los procesos involucrados

¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?

Desarrollar el plan/entrenar al personal

Planear

Llevar a cabo la mejora/verificar las causas de los problemas

Recopilar los datos apropiados

Hacer

Analizar y detallar los datos

¿Se han alcanzado los resultados deseados?

Documentar y entender las diferencias

Revisar los problemas y errores

¿Qué se aprendió?

Verificar

Añadir la mejora al proceso

Que a todos los integrantes de la compañía se les comunique la mejora implementada

Repetir la identificación de nuevos

proyectos/problemas.

Actuar

DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO

Ilustración 2. Gestión de Procesos.

Fuente: Elaboración Propia

En la anterior figura se puede apreciar el vínculo intrínseco entre el direccionamiento

estratégico y el ciclo de mejora continua, el cual es de gran importancia para la buena gestión

de los procesos de una compañía. El diseño gráfico del ciclo PHVA en forma de espiral

ascendente, explica que, en la realidad de una organización, hay que renovar periódicamente

el ciclo en cada proceso con el objetivo de no volver al mismo punto sino de ir avanzando de

forma creciente, en la mejora de cada uno de los niveles de la organización donde se aplica.

Éste alimenta y se nutre del direccionamiento estratégico, porque cada uno de sus

componentes influye en las decisiones que allí se toman.

Las dos figuras permiten inferir que las etapas del ciclo conducen al mejoramiento continuo

de los procesos, siempre y cuando los responsables de la dirección estén en capacidad de

ejecutar una buena revisión y acción correctiva, así como de hacer un análisis crítico para lo

cual requieren de un tipo de información oportuna y verídica, la cual debe ser proporcionada

por una herramienta que cuente con los elementos precisos para extraerla y ésta es la

contabilidad de gestión.

Cada vez que la compañía hace un uso correcto del ciclo de mejora continua, contribuye a

cultivar una cultura de autocontrol en los procesos y en el modo de asumir compromisos que

sean realizables, así como generar una métrica permanente para los mismos. Para ello, la

contabilidad de gestión se inserta en la dirección, gracias a la capacidad de aportar

información oportuna y además como sistema de control que envuelve y evalúa los procesos

de la compañía (García et al., 2003), los compromisos que tienen los integrantes de una

entidad y genera conocimiento para la misma respondiendo a las preguntas ¿qué tan

encaminados estamos del objetivo trazado? y ¿cuál es el grado de cumplimiento de los

objetivos de la organización?

La Plataforma Estratégica de la Contabilidad de Gestión

Como se ha venido desarrollando, la búsqueda del éxito por parte de la compañía es la

búsqueda de alternativas que le contribuyan a generar valor, a mantenerlo y acrecentarlo.

Elegir la estrategia más adecuada para la compañía o para una unidad de negocio, tiene su

punto de partida en las oportunidades y los riesgos identificados en el medio y las

capacidades diferentes con que cuenta la organización para formularla e implementarla. Esa

será la ruta de navegación de los planes de acción en todos los campos de la entidad, tanto

en su conjunto como en sus unidades de negocio, por eso conviene mencionar algunos

eventos por los cuales se puede generar una estrategia.

Como la compañía debe estar presta a atender varios campos de su entorno, diseñando un

tipo de estrategia pertinente según cuál sea su prioridad, se puede hacer el siguiente

relacionamiento: por ejemplo, si quiere concentrarse en las oportunidades de negocio para

crear ventajas exclusivas, diseñará una estrategia competitiva, o si quiere trabajar en el

campo de los negocios en que debe estar y el modo en qué crea valor, entonces diseñará una

estrategia corporativa. Si prefiere enfocarse en el impacto que tiene la empresa en el

desarrollo social de su entorno, y sus vínculos legales o con otras instituciones del mercado

en el que se desenvuelve, entonces diseñará una estrategia institucional. O si opta por

mejorar la aplicación de recursos de las funciones que desarrolla entonces diseñará una

estrategia funcional (Aguilera, 2010) (ver Ilustración 3).

Ilustración 3. Tipos de Estrategia

Fuente: Elaboración propia basados en (Velásquez, 2007)

Al observar, en la gráfica anterior, algunos tipos de estrategia con los que una compañía

puede responder al entorno, se puede tener una visión de lo complejo que es el

direccionamiento estratégico, por la cantidad de elementos y factores que confluyen en cada

decisión que se toma para encaminar el rumbo de la compañía y queda explícita la robustez

de la información que maneja la contabilidad de una entidad, por lo cual se requiere de un

sistema integral de información y comunicación, que le permita a la dirección beneficiarse

de dos tipos de información complementarios: la primera, de carácter operativo, como

eficiencia, eficacia y calidad, que rijan a la compañía en la ruta de la competitividad y una

segunda, de carácter predictivo, que ha sido el resultado de una apropiada planeación,

que se constituya de elementos tanto internos como externos a la organización, con el fin de

lograr la mejor adecuación al cambio.

La inserción de la contabilidad de gestión tiene cabida ante la gran cantidad y las diferencias

entre cada uno de los procesos internos de las compañías. Este tema se encuentra en los

textos como la optimización de los procesos de una organización, a través de la gestión de

procesos. Y es que ciertamente, cada uno requiere de una adecuada planificación y control

para un mejor nivel de productividad (Dextre & Del pozo, 2012). Adicionalmente, no en

todos los casos, estos procesos no suelen operar bajo normas universales porque dependen

básicamente de los factores internos o externos, que los hacen variables, por lo cual, se

requiere de sistemas de información que se puedan ajustar al uso de la dirección de la

empresa y que generen oportunamente información que mida, controle y valore cada

proceso para que las decisiones que se tomen al respecto sean las que le permitan tener

ventaja con respecto a sus competidores en el mercado.

Es por esta razón, precisamente, que las organizaciones utilizan el Balanced Scorecard, como

instrumento de gestión y de delimitación de la estrategia a partir de cuatro perspectivas:

Competitiva

Corporativa

TIPOS DE ESTRATEGIA

Funcional

Institucional

Crear ventajas exclusivas en el mercado.

Perspectivas, proyectos y objetivos.

Impacto social en su entorno y vínculos.

Cada unidad optimiza procesos y recursos.

financiero, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje e innovación, que

ayudan a mejorar el rendimiento y la productividad de la compañía, a través de un control

balanceado integral, evaluando los resultados del desempeño alcanzado por medio de

indicadores de medición financieros y no financieros cuya información la provee la

contabilidad (Rincón & Villarreal, 2009).

De esta manera, la información que genera la contabilidad de gestión facilita el trabajo de la

dirección estratégica, en su función administrativa, pues suministra datos tanto a nivel de

indicadores financieros, como a nivel de indicadores no financieros (que se pueden catalogar

como datos de tipo cualitativo), lo cual tiene un gran significado para las empresas que se

interesan en mejorar continuamente y desarrollar ventajas competitivas (Inche & Álvarez,

2007), porque tienen el concepto de que su crecimiento y camino a la excelencia no

dependen únicamente de los resultados financieros.

La Contabilidad de Gestión, la Competitividad Empresarial y la Productividad

de los Factores

Gran parte del objetivo de la contabilidad de gestión consiste en suministrar, a los directivos

de una organización, información oportuna y fundamental para la toma de decisiones.

Algunos autores refutan el cumplimiento de ese objetivo, como por ejemplo Johnson y

Kaplan (1995) entorno citados en Gomez, (2006), quienes apuntan que, de acuerdo con los

reportes financieros presentados, algunas compañías generan información contable

demasiado tarde y alterada que influye en la toma de decisiones de los directivos, lo que

conduce a que los reportes de la contabilidad de gestión sean de escasa ayuda cuando los

directores de operación intentan reducir costos y mejorar la calidad.

Por otra parte, las exigencias del mercado actual se han encargado de que el objetivo se

cumpla, en la medida en que las compañías requieren que el sistema de información

contable le provea oportunamente los informes de gestión que facilitan la planeación,

control y toma de decisiones para que la compañía pueda prevenir y adaptarse a los cambios

del. Dicha evolución de los mercados propicia que las organizaciones se enfrenten a mayores

niveles de incertidumbre y cambios, en donde los clientes son cada vez más exigentes, se

reduce la vida de los productos, la competencia se globaliza y las compañías se individualizan

de la producción masiva (Chacón, 2007).

Como consecuencia, estas organizaciones han decidido huir de esos procesos tradicionales

estandarizando sus propios procesos, en donde se vinculan todas las áreas y se crean

relaciones de confianza entre los mismos trabajadores, cambiando el modo de organizar,

hacer los negocios y por ende el tipo de información utilizada. Por ejemplo, en un proyecto

de una compañía se aportan ideas de todas las áreas para lograr un mismo objetivo, de esta

manera se minimizan los reprocesos, se maximiza la productividad, se mejoran los procesos

y por consiguiente se logran ventajas competitivas (Chacón, 2007).

Para que las compañías puedan lograr ventajas competitivas, requieren una visión de las

fluctuaciones presentadas en el mercado y estructuras de costos que se ajusten a sus

necesidades, todo esto reducido en un sistema de información contable integrado,

constituido por una contabilidad financiera y una contabilidad de costos. Así, la información

de gestión permite que los directivos mejoren sus estrategias y satisfagan una amplia gama

de finalidades, logrando mejores resultados empresariales. Precisamente un instrumento

con el que se pueden medir esos resultados es el indicador de productividad (Padilla, 2006).

¿Por qué existe un vínculo entre la contabilidad de gestión, la competitividad empresarial y

la productividad de los factores? Porque la productividad refleja la incorporación de

tecnología tanto en los procesos, como en los productos, así mismo refleja la eficiencia

productiva, la calidad y por lo tanto la creación de valor. Así que cada cambio en el indicador

de productividad es el reflejo de la competitividad empresarial (Méndez, Méndez y

Hernández, 2013). Alcanzar el mejor nivel de competencia se logra gracias a la estrategia

diferenciadora obtenida en un complejo proceso decisional, que se apoya en los sistemas de

control de gestión y que integra a los tres elementos en un concepto de rentabilidad mucho

más amplio para las organizaciones de hoy (Padilla, 2006).

4. Conclusiones

La estrategia tiene un impacto directo en la continuidad de las compañías, debido a la

relación de dependencia con la función directiva y al efecto que tienen las decisiones con las

cuales se responde a un entorno globalizado y dinámico. La exigencia de administrar una

compañía robusta en escenarios complejos es el reto de la dirección estratégica, cuyo culmen

se configura en el plano de la competitividad empresarial vista desde la óptica de alcanzar el

éxito, por lo cual, se pueden identificar las principales características en tres etapas que son:

conocimiento, mirada prospectiva e inserción en el entorno.

La estrategia diferenciadora se soporta en decisiones pertinentes, gracias a los elementos de

juicio provistos en la información que brinda la contabilidad de gestión. Gracias al enfoque

que tiene esta rama de la contabilidad orientado a la maximización del valor de la compañía,

se establece como instrumento de control efectivo para la dirección estratégica.

Por último, el vínculo entre la contabilidad de gestión, la competitividad empresarial y la

productividad de los factores es transversal, ya que este último funciona como indicador que

refleja la incorporación de tecnología, la eficiencia productiva, la calidad y, por lo tanto, la

creación de valor, todos ellos claves en la definición de una estrategia única que posicione a

la empresa como el mejor competidor en el mercado. Tal estrategia requiere siempre de un

sistema de gestión con la información que permita medir el grado de valor generado durante

la adaptación al entorno

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