La cultura organizativa como herramienta de gestión interna y de ...

UNIVERSIDAD DE MURCIA

DEPARTAMENTO DE SOCIOLOGA Y POLTICA SOCIAL

La cultura organizativa como herramienta de gestin interna y de adaptacin al entorno. Un estudio de casos mltiple en empresas murcianas

Da. Mara Teresa Lpez Felipe

2013

A mis padres, a mi hermana y a mi super,

que han remado conmigo hasta alcanzar la orilla

Agradecimientos

Dice el poeta Rabindranath Tagore:

Agradece a la llama su luz, pero no olvides el pie del candil que, constante y paciente, la sostiene en la sombra

Quisiera comenzar agradeciendo a la profesora Ortz Garca su labor como

directora de esta tesis. Su competencia acadmica, el valor de sus orientaciones, de sus

sugerencias y de sus correcciones han materializado la ilusin de una primera entrevista

en un trabajo cientfico. A ello se unen su constante motivacin y apoyo, y el haber

estado siempre ah, con un nimo intacto.

Mi agradecimiento al profesor Canteras Jordana por su paciencia, su

incondicionalidad, su forma de ensear a pensar en trminos estadsticos y de

transmitir su entusiasmo por una disciplina no siempre fcil.

Mi gratitud a los directivos y a todos los miembros de las empresas que han

participado en esta investigacin. Sin ellos este trabajo habra sido muy diferente. Desde

aqu, mi homenaje a personas cuyo valor esencial durante este tiempo ha sido la

generosidad. Todos son un ejemplo de ello. Sus conocimientos, su experiencia, su

historia, en definitiva, su cultura, han sido activos fundamentales en el resultado final de

este estudio. Gracias por haberme permitido entrar en vuestras casas y haberme

facilitado la estancia, abrindome siempre el camino.

Tambin, mi reconocimiento a quienes, desde uno u otro mbito, han contribuido

a la realizacin de esta tesis.

Gracias a todos.

ndice de contenidos

NDICE DE CONTENIDOS INTRODUCCIN: OBJETO DE ESTUDIO, OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN, ASPECTOS METODOLGICOS Y ESTRUCTURA ............................................................................................................ 1

CAPITULO 1. LA CULTURA ORGANIZATIVA Y LAS BASES DEL XITO EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO .......................................................... 8 1.0. INTRODUCCIN ...................................................................................................... 9 1.1. ORGANIZACIN, ADMINISTRACIN Y CULTURA ORGANIZATIVA ......... 9 1.2. TEORAS ADMINISTRATIVAS: VARIABLES DE XITO, TIPO DE ORGANIZACIN Y CULTURA ORGANIZATIVA DESDE EL ENFOQUE DE SISTEMAS CERRADOS ............................................................................................... 12

1.2.1. Las tareas, la organizacin fisiolgica y la cultura del homo economico ..................................................................................................... 13 1.2.2. La estructura, la organizacin clsica y la cultura jerrquica ..................... 20 1.2.3. Las personas, la organizacin informal y la cultura del homo social ......... 27

1.3. TEORAS ADMINISTRATIVAS: VARIABLES DE XITO, TIPO DE ORGANIZACIN Y CULTURA ORGANIZATIVA DESDE EL ENFOQUE DE SISTEMAS ABIERTOS ................................................................................................. 38

1.3.1. El entorno, la organizacin adaptativa y la cultura estratgica ............. 38 1.3.2. Los recursos intangibles, la organizacin inteligente y la cultura del aprendizaje .............................................................................................................. 59

1.3.2.1. Conocimiento y Aprendizaje. La Organizacin Inteligente ............... 61 1.3.2.2. Cultura organizativa, Capital Axiolgico, Capital Emocional y

Capital Intelectual ............................................................................................... 66

CAPTULO 2. LA VERTIENTE CULTURAL DE LAS ORGANIZACIONES .... 78

2.0. INTRODUCCIN .................................................................................................... 79 2.1. PERSPECTIVAS DE ESTUDIO DE LA CULTURA. PLANTEAMIENTO GENERAL ...................................................................................................................... 80

2.1.0. Introduccin .................................................................................................... 80 2.1.1. Enfoque Antropolgico .................................................................................. 81 2.1.2. Enfoque Sociolgico ...................................................................................... 85 2.1.3. Enfoque Interdisciplinar ................................................................................. 87

2.2. LA CULTURA ORGANIZATIVA.......................................................................... 88 2.2.0. Introduccin .................................................................................................... 88 2.2.1. Evolucin conceptual ..................................................................................... 89 2.2.2. Definicin de cultura organizativa ................................................................. 91

ndice de contenidos

2.2.3. Caractersticas de la cultura organizativa ....................................................... 97 2.2.4. Funciones de la cultura organizativa ............................................................ 100 2.2.5. Niveles y elementos de la cultura organizativa ............................................ 108

2.2.5.1. Niveles de la cultura organizativa ........................................................ 108 2.2.5.2. Caracterizacin de los elementos culturales ........................................ 111

2.2.6. Proceso de formacin cultural. Determinantes culturales: factores nicos (fundadores e historia) y factores comunes (cultura del pas, sector, profesin, entorno) ................................................................................................ 123

2.2.6.1. Factores nicos: fundadores e historia .................................................. 124 2.2.6.2. Factores comunes: cultura del pas, sector, profesin y entorno .......... 130

2.2.7. Tipologas culturales .................................................................................... 143 2.2.7.1. Tipologas orientadas a la funcin de integracin ................................ 144 2.2.7.2. Tipologas orientadas a la funcin de adaptacin ................................. 156 2.2.7.3. Tipologas que integran ambas funciones ............................................. 159

2.3. EL CAMBIO CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES ................................. 164

CAPTULO 3. RELACIONES ENTRE CULTURA, ENTORNO, ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. LA ALINEACIN ORGANIZATIVA ......... 173 3.0. INTRODUCCIN .................................................................................................. 174 3.1. IMPLICACIONES ENTRE CULTURA ORGANIZATIVA Y ESTRUCTURA ............................................................................................................. 176

3.1.1. La cultura organizativa como factor explicativo de la estructura ................ 176 3.1.2. La estructura como factor explicativo de la cultura organizativa ................ 178

3.2. IMPLICACIONES ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ........................... 179 3.3. IMPLICACIONES ENTRE CULTURA ORGANIZATIVA Y ESTRATEGIA ... 185

3.3.1. El factor cultural en la formulacin e implementacin de la estrategia. El liderazgo estratgico .......................................................................................... 187 3.3.2. La cultura y el cambio estratgico ................................................................ 190 3.3.3. La cultura en la Teora de Recursos y Capacidades. Un enfoque endgeno 196

3.4. LA ALINEACIN ORGANIZATIVA: ESTRATEGIA, CULTURA Y ESTRUCTURA ............................................................................................................ 206

3.4.1 El paradigma de la complejidad. ................................................................... 206 3.4.2. La coherencia como condicin de la supervivencia organizativa ................ 208

3.4.2.1. Del concepto de encaje al de alineacin organizativa ................... 212

3.4.2.2. Configuraciones congruentes ................................................................ 218

CAPTULO 4. METODOLOGA Y DISEO DE INVESTIGACIN ................. 226 4.0. INTRODUCCIN .................................................................................................. 227

ndice de contenidos

4.1. JUSTIFICACIN DE LA ELECCIN METODOLGICA: EL ESTUDIO DE CASOS .................................................................................................................... 227 4.2. EL ESTUDIO DE CASO COMO MTODO DE INVESTIGACIN CIENTFICA ................................................................................................................. 232

4.2.1. Metodologa cualitativa versus metodologa cuantitativa ............................ 232 4.2.2. Concepto, ventajas y crticas sobre el estudio de caso (s) ............................ 234 4.2.3. Condiciones de aplicacin y tipologa de estudios de caso .......................... 238

4.3. EVALUACIN DEL RIGOR Y LA CALIDAD METODOLGICA DE LA INVESTIGACIN CIENTFICA MEDIANTE EL ESTUDIO DE CASOS ........ 242 4.4. FUNDAMENTOS METODOLGICOS DEL ESTUDIO DE CASOS: MODELOS, ETAPAS Y DISEO ............................................................................... 251

4.4.1. Modelos de investigacin de estudios de casos ............................................ 251 4.4.2. Etapas y factores de diseo en los modelos de estudios de casos ................ 254

4.5. DISEO DE LA INVESTIGACIN ..................................................................... 269

CAPTULO 5. RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CASOS MLTIPLE .......... 283

5.0. INTRODUCCIN .................................................................................................. 284 5.1. RESULTADOS DEL ANLISIS ESTADSTICO SOBRE CULTURA ORGANIZATIVA ......................................................................................................... 286

5.1.1. Resultados de la EMPRESA I ...................................................................... 286 5.1.2. Interpretacin de los resultados de la EMPRESA I y tipificacin de su cultura organizativa ................................................................................................ 291 5.1.3. Resultados de la EMPRESA II ..................................................................... 294 5.1.4. Interpretacin de los resultados de la EMPRESA II y tipificacin de su cultura organizativa ............................................................................................... 297 5.1.5. Resultados de la EMPRESA III ................................................................... 302 5.1.6. Interpretacin de los resultados de la EMPRESA III y tipificacin de su cultura organizativa ............................................................................................... 306 5.1.7. Resultados de la EMPRESA IV ................................................................... 312 5.1.8. Interpretacin de los resultados de la EMPRESA IV y tipificacin de su cultura organizativa ................................................................................................ 316 5.1.9. Resultados del anlisis discriminante ........................................................... 324

5.2. RESULTADOS SOBRE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA .............................. 325 5.2.1. Interpretacin de los resultados y tipificacin de la estructura de la EMPRESA I ........................................................................................................... 325 5.2.2. Interpretacin de los resultados y tipificacin de la estructura de la EMPRESA II .......................................................................................................... 328

ndice de contenidos

5.2.3. Interpretacin de los resultados y tipificacin de la estructura de la EMPRESA III ......................................................................................................... 330 5.2.4. Interpretacin de los resultados y tipificacin de la estructura de la EMPRESA IV ........................................................................................................ 332

5.3. RESULTADOS SOBRE ORIENTACIN ESTRATGICA Y POLTICAS DE ACTUACIN ............................................................................................................... 334

5.3.1. Interpretacin de los resultados y tipificacin de la estrategia de la EMPRESA I .......................................................................................................... 335 5.3.2. Interpretacin de los resultados y tipificacin de la estrategia de la EMPRESA II .......................................................................................................... 337 5.3.3. Interpretacin de los resultados y tipificacin de la estrategia de la EMPRESA III ......................................................................................................... 341 5.3.4. Interpretacin de los resultados y tipificacin de la estrategia de la EMPRESA IV ........................................................................................................ 344

5.4. DESCRIPCIN INDIVIDUAL DE LOS CASOS INVESTIGADOS .................. 347 5.4.1. Caso 1: EMPRESA I .................................................................................... 349 5.4.2. Caso 2: EMPRESA II ................................................................................... 381 5.4.3. Caso 3: EMPRESA III ................................................................................. 410 5.4.4. Caso 4: EMPRESA IV ................................................................................. 443

5.5. ANLISIS COMPARATIVO DE LOS CASOS INESTIGADOS ....................... 467 5.5.1. Anlisis comparativo intra-grupo ............................................................. 468

5.5.2. Anlisis comparativo inter-grupos ............................................................ 495

CAPITULO 6. CONCLUSIONES, IMPLICACIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LNEAS DE INVESTIGACIN ............................................................ 512 6.0. INTRODUCCIN .................................................................................................. 513 6.1. CONCLUSIONES Y CONTRIBUCIONES DE LA INVESTIGACIN ............. 513 6.2. IMPLICACIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LNEAS DE INVESTIGACIN ........................................................................................................ 550 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 551 ANEXOS ...................................................................................................................... 605 ANEXOS GENERALES ............................................................................................ 606 Anexo I. Protocolo del estudio de casos ........................................................................ 607 Anexo II. Estructura de la base de datos del estudio de casos....................................... 611 Anexo III. Cuestionario general. Cultura organizativa.................................................. 616 Anexo IV. Cuestionario a directivos. Estructura, estrategia y cambios ........................ 618 Anexo V. Entrevista semiestructurada dirigida a directivos ......................................... 630

ndice de contenidos

Anexo VI. Ficha de anlisis documental ....................................................................... 635 Anexo VII. Ficha de observacin directa ...................................................................... 638 ANEXOS DEL ESTUDIO EMPRICO .................................................................... 640 ANEXOS DEL CASO 1 .............................................................................................. 641 Anexo VIII. Resultados del anlisis estadstico sobre cultura organizativa .................. 642 Anexo IX. Cuestionario a directivos. Estructura, estrategia y cambios ........................ 652 Anexo X. Anlisis documental ...................................................................................... 664 Anexo XI. Observacin directa ..................................................................................... 665 Anexo XII.1. Entrevista A ............................................................................................. 667 Anexo XII.2. Entrevista B ............................................................................................. 679 Anexo XII.3. Entrevista C ............................................................................................. 687 Anexo XII.4. Entrevista D ............................................................................................. 694 Anexo XII.5. Entrevista E ............................................................................................. 702 Anexo XIII. Base de datos ............................................................................................. 712 ANEXOS DEL CASO 2 ............................................................................................. 736 Anexo XIV. Resultados del anlisis estadstico sobre cultura organizativa.................. 737 Anexo XV. Cuestionario a directivos. Estructura, estrategia y cambios ....................... 747 Anexo XVI. Anlisis documental .................................................................................. 759 Anexo XVII. Observacin directa ................................................................................. 760 Anexo XVIII.1. Entrevista A ......................................................................................... 762 Anexo XVIII.2. Entrevista B ......................................................................................... 771 Anexo XVIII.3. Entrevista C ......................................................................................... 786 Anexo XVIII.4. Entrevista D ......................................................................................... 809 Anexo XVIII.5. Entrevista E ......................................................................................... 820 Anexo XIX. Base de datos ............................................................................................ 835 ANEXOS DEL CASO 3 .............................................................................................. 859 Anexo XX. Resultados del anlisis estadstico sobre cultura organizativa ................... 860 Anexo XXI. Cuestionario a directivos. Estructura, estrategia y cambios ..................... 869 Anexo XXII. Anlisis documental ................................................................................ 881 Anexo XXIII. Observacin directa ................................................................................ 882 Anexo XXIV.1. Entrevista A ........................................................................................ 884 Anexo XXIV.2. Entrevista B ......................................................................................... 899 Anexo XXIV.3. Entrevista C ......................................................................................... 907 Anexo XXIV.4. Entrevista D ........................................................................................ 916 Anexo XXIV.5. Entrevista E ......................................................................................... 933 Anexo XXV. Base de datos ........................................................................................... 954

ndice de contenidos

ANEXOS DEL CASO 4 ............................................................................................ 979 Anexo XXVI. Resultados del anlisis estadstico sobre cultura organizativa ............... 980 Anexo XXVII. Cuestionario a directivos. Estructura, estrategia y cambios ................. 989 Anexo XXVIII. Anlisis documental .......................................................................... 1001 Anexo XXIX. Observacin directa ............................................................................. 1002 Anexo XXX.1. Entrevista A ........................................................................................ 1004 Anexo XXX.2. Entrevista B ........................................................................................ 1013 Anexo XXX.3. Entrevista C ........................................................................................ 1028 Anexo XXX.4. Entrevista D ........................................................................................ 1059 Anexo XXX.5. Entrevista E ........................................................................................ 1075 Anexo XXXI. Base de datos........................................................................................ 1087

ndice de tablas, cuadros y figuras

NDICE DE TABLAS, CUADROS Y FIGURAS Tabla 1.1. Definicin de organizacin. Principales autores ............................................ 10 Cuadro 1.2. Praxis de la Direccin Cientfica ................................................................. 17 Tabla 1.3. Principios del fayolismo ................................................................................. 22 Tabla 1.4. Componentes y propiedades de los sistemas .................................................. 41 Tabla 1.5. Comportamiento de los sistemas abiertos en las organizaciones ................... 42 Cuadro 1.6. El nacimiento del pensamiento estratgico .................................................. 57 Figura 1.7. Esquema de la Direccin por Valores (DpV) ............................................... 70 Tabla 1.8. Modelos de valoracin de Capital Intelectual ................................................ 74 Tabla 1.9. Parmetros del xito organizativo .................................................................. 77 Figura 2.1. Relacin entre el estilo de liderazgo, las variables hard y soft y el entorno empresarial ......................................................................................................... 95 Tabla 2.2. Dimensiones de la cultura organizativa y autores principales ........................ 96 Figura 2.3. Representacin funcional de la cultura organizativa .................................. 105 Figura 2.4. Niveles de cultura y su interaccin ............................................................. 111 Tabla 2.5. Categorizacin de los valores organizativos ................................................ 116 Tabla 2.6. Tipologas de ritos, rituales y ceremonias .................................................... 122 Tabla 2.7. Tipologa de Etzioni basada en el cumplimiento ......................................... 145 Figura 2.8. Tipologa basada en el estilo de liderazgo .................................................. 146 Figura 2.9. Relaciones Cultura-Sistema de Recompensas ............................................ 149 Tabla 2.10. Sistema de Recompensas y Culturas .......................................................... 150 Figura 2.11. Tipologa cultural de Deal y Kennedy ...................................................... 157 Tabla 2.12. La cultura estratgica .................................................................................. 159 Figura 2.13. Modelo de Valores en Competencia ......................................................... 161 Tabla 2.14. Tipologas culturales y parmetros organizativos ...................................... 162 Tabla 2.15. Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio ...................................................................................................................... 165 Figura 2.16. Modelo de Shate ........................................................................................ 170 Tabla 3.1. Evolucin de la estrategia de crecimiento y estructura asociada ................. 181 Figura 3.2. Caractersticas culturales, requerimientos externos y orientacin estratgica ...................................................................................................................... 193 Figura 3.3. Elementos implicados en la obtencin de los objetivos estratgicos .......... 194 Tabla 3.4. Ajuste cultural y efectividad estratgica....................................................... 195 Tabla 3.5. Diferencias entre recursos de naturaleza tangible e intangible .................... 201


Tabla 3.6. Estimacin del potencial generador de rentas de los recursos organizativos ................................................................................................................. 203 Tabla 3.7. Relaciones entre entorno y estrategia ........................................................... 209 Figura 3.8. Componentes de la alineacin organizativa ................................................ 211 Tabla 3.9. Ajuste estratgico, organizativo y global ..................................................... 213 Figura 3.10. Modelo de congruencia ............................................................................. 215 Figura 3.11. Modelo de alineacin ................................................................................ 216 Tabla 3.12. Enfoques relativos al nivel de ajuste .......................................................... 219 Tabla 3.13. Congruencia Estrategia-Cultura ................................................................. 223 Tabla 3.14. Configuraciones congruentes ..................................................................... 224 Tabla 4.1. Situaciones relevantes para diferentes estrategias de investigacin ............. 241 Tabla 4.2. Evaluacin del rigor y de la calidad del estudio de casos ............................ 244 Figura 4.3. Modelo de Yin. Proceso de investigacin en estudios de caso ................... 252 Tabla 4.4. Modelo de Eisenhardt para la investigacin mediante estudios de caso .......................................................................................................................... 253 Tabla 4.5. Modelos para la seleccin de caso(s) ........................................................... 256 Tabla 4.6. Mtodos de recogida de evidencia en el estudio de casos: ventajas e inconvenientes ............................................................................................................... 265 Tabla 4.7. Componentes del diseo del estudio de casos .............................................. 270 Tabla 4.8. Escala tipologa estratgica de Miles y Snow propuesta por Snow y Hrebiniak (1980) ........................................................................................................... 279 Tabla 5.1. Fases del proceso de adaptacin e integracin de la EMPRESA I ............... 376 Figura 5.2. Proceso de adaptacin al entorno e integracin interna de la EMPRESA I ................................................................................................................. 380 Tabla 5.3. Fases del proceso de adaptacin e integracin de la EMPRESA II ............. 405 Figura 5.4. Proceso de adaptacin al entorno e integracin interna de la EMPRESA II ................................................................................................................ 409 Tabla 5.5. Fases del proceso de adaptacin e integracin de la EMPRESA III ............ 438 Figura 5.6. Proceso de adaptacin al entorno e integracin interna de la EMPRESA III ................................................................................................................ 442 Tabla 5.7. Fases del proceso de adaptacin e integracin de la EMPRESA IV ............ 462 Figura 5.8. Proceso de adaptacin al entorno e integracin interna de la EMPRESA IV ............................................................................................................... 466 Tabla 5.9. Anlisis comparativo del proceso de adaptacin e integracin de los Casos 1 y 3 .............................................................................................................. 478 Tabla 5.10. Anlisis comparativo del proceso de adaptacin e integracin de los Casos 2 y 4 .............................................................................................................. 493


Tabla 5.11. Resumen de los aspectos estratgicos de todos los casos analizados ......... 496 Tabla 5.12. Potencial de flexibilidad de los elementos estructurales y carcter orgnico/mecnico de la estructura ............................................................................ 498 Tabla 5.13. Clasificacin cultural de los casos analizados segn el modelo de Cameron y Quinn (1999) .............................................................................................................. 499 Tabla 5.14. Tipologa cultural y componentes explicativas de la cultura organizativa en los casos analizados ............................................................................ 500 Tabla 5.15. Resumen de los elementos culturales de los casos analizados ................... 502 Tabla 5.16. Cambios, mejoras y fases del proceso de adaptacin e integracin de todas las organizaciones .......................................................................................... 508 Tabla 5.17. Cambios y mejoras simultneas e independientes de las fases en que se han producido ..................................................................................................... 509 Figura 6.1. Relaciones dinmicas del proceso de adaptacin al entorno e integracin interna ......................................................................................................... 533

1

INTRODUCCIN

Introduccin

2

La presente investigacin tiene como objeto de estudio el proceso de adaptacin

al entorno y de integracin interna que la cultura organizativa lleva a cabo en el

contexto empresarial. El objeto de estudio se perpeta en la cuestin de investigacin

genrica: Cmo es el proceso de adaptacin al entorno e integracin interna en las

organizaciones?

El actual proceso de globalizacin se concreta en dinmicas tales como la

internacionalizacin de las economas, la extensin de nuevas tecnologas,

especialmente las relacionadas con la informacin, y la mayor competitividad entre las

empresas. Cada una de estas dinmicas es un imperativo de adaptacin para la empresa

porque han de formar parte de su estrategia para sobrevivir y fortalecer su potencial de

expansin. No obstante, esta adaptacin supone en s misma un reto, habida cuenta de

que los procesos de internacionalizacin comportan un riesgo de escisin en las

organizaciones, especialmente de aquellas que no se enfrenten a este proceso con una

cultura adecuada, que lo facilite. Asimismo, la incorporacin a la sociedad de la

informacin exige tanto la capacidad tcnica de la empresa como la actitud abierta a la

incorporacin de conocimientos y formacin de sus recursos humanos. Por ltimo, hoy

la competitividad de las empresas pasa por ser diferentes y esta identidad es la que se

desarrolla a travs de su cultura.

En este contexto, la empresa est llamada a dar una respuesta efectiva y rpida al

mercado por la va de potenciar aquellos aspectos que la sitan en mejor posicin para

adaptarse a las necesidades de un entorno marcado por la diversidad y el cambio.

La valoracin de las condiciones de adaptabilidad requiere un conocimiento

profundo de la empresa, es decir, un anlisis de los factores materiales, a saber,

productos, procesos, clientes, competencia, innovacin, como tambin el de uno de sus

activos de competitividad ms importantes, la cultura organizacional.

Los dirigentes de la empresa, como principales configuradores de la cultura

empresarial y, a su vez, como elementos estratgicos de cambio en la empresa,

necesitan disponer de herramientas de anlisis que les permitan conocer la

configuracin cultural de su empresa, un diagnstico sobre su situacin y estado actual,

la flexibilidad de esta cultura para adaptarse a entornos cambiantes y, en suma, los

puntos fuertes en los que incidir para llegar a ser plenamente competitiva.

Introduccin

3

La idea de que la supervivencia organizativa exige adaptacin a las condiciones

del entorno e integracin de los procesos, marca el papel diferencial de la cultura

organizativa como recurso estratgico que ostenta este imperativo funcional. sta

desempea la funcin de adaptacin, contribuyendo a la eleccin e implementacin de

la estrategia, y la funcin de integracin interna, influyendo en la configuracin del

sistema de autoridad, del sistema administrativo, de la coordinacin y la diferenciacin

como componentes de la estructura organizativa. Esta dualidad representa los extremos

condicionantes de la supervivencia organizativa: la capacidad de adaptacin a las

condiciones externas tiene un correlato interno en la cofiguracin estructural integrante

de los elementos necesarios. En este sentido, es deseable que tanto la adaptacin como

la integracin organizativas se produzcan bajo un criterio de coherencia de los

componentes fundamentales que intervienen en este proceso, estructura, estrategia y

cultura organizativa.

Hoy ms que nunca la supervivencia refleja el xito organizativo como medida

en que un sistema alcanza sus objetivos, responde y se adapta a un entorno cambiante,

en virtud de su tendencia a la supervivencia dinmica, induciendo a la organizacin al

aprendizaje y al cambio de procesos, estados o caractersticas en funcin de las

demandas ambientales, al tiempo que se da la integracin de los mismos, mediante un

nivel de coherencia interna por la que un cambio en cualquiera de los subsistemas

conlleva alteraciones en el propio sistema. Este enfoque integrador, que asume aspectos

sistmicos, aspectos contingentes, aspectos de la alineacin organizativa (teora que se

basa a su vez en la Teora de Sistemas y de la Complejidad), es el planteamiento

asumido en el presente trabajo de investigacin, y fundamenta la perspectiva de anlisis

adoptada para abordar el objetivo de esta tesis: conocer el proceso por el que la

organizacin se adapta a un entorno complejo y globalizado e integra los cambios de

forma consecuente. Adems, el estudio de este proceso se ha planteado integrando las

aportaciones de la antropologa, de la sociologa y de la administracin de empresas en

el mbito de la cultura organizativa, siendo sta la principal contribucin de esta tesis

junto al estudio emprico de la lgica de adaptacin e integracin organizativas

considerando simultneamente las tres vertientes sistmicas, y, superando, por tanto, las

relaciones parciales entre ellas.

Junto al objetivo central, con la presente investigacin se persigue:

Introduccin

4

- conocer el proceso por el cual la empresa se adapta a un cambio del entorno e

integra las actuaciones necesarias en la organizacin;

- determinar los factores culturales, estratgicos y estructurales que intervienen en

dicho proceso;

- conocer la evolucin de los factores anteriores, es decir, la tendencia bajo la cual

se han producido los cambios registrados en los mismos;

- conocer el orden de intervencin de estos factores a lo largo del proceso de

adaptacin-integracin y las relaciones establecidas entre ellos;

- conocer el contenido de los componentes culturales, estratgicos y estructurales

resultantes en el proceso de adaptacin e integracin;

- determinar la orientacin o el perfil cultural, estratgico y estructural de la

organizacin;

- conocer el grado de coherencia entre la cultural, la estrategia y la estructura de la

organizacin.

- generar teora en torno al proceso analizado.

Sobre la base de estos objetivos, la pregunta genrica de investigacin Cmo es

el proceso de adaptacin al entorno e integracin interna en las organizaciones?, da

pie a otras subpreguntas con las que se centra la investigacin, cuales son:

cmo desempea la cultura organizativa la funcin de adaptacin al entorno e

integracin interna?

qu mecanismos de adaptacin-integracin intervienen?

qu componentes de la estrategia impulsan la adaptacin ante las novedades del

entorno? qu componentes estructurales desencadenan la integracin interna? qu

elementos culturales evolucionan directamente?

cmo evolucionan estos componentes? bajo qu tendencia?

tienen la misma relevancia e intervienen en el mismo orden?

cmo actan entre ellos?

cmo es la cultura organizativa?

cmo es la estrategia?

cmo es la estructura?

son coherentes entre s?

Introduccin

5

La metodologa aplicada en la investigacin es la del estudio de casos. La

complejidad del objeto de estudio, como la pretensin de estudiar la realidad del

proceso planteado en su contexto real, el de la organizacin, y de generar teora en torno

al mismo, justifican la idoneidad de esta estrategia de investigacin, junto a la forma en

que se ha formulado la pregunta de investigacin, vinculndola al cmo. Estas

premisas respaldan la aplicabilidad del estudio de casos en la investigacin sobre la

cultura organizativa como herramienta de gestin interna y de adaptacin al entorno,

dadas las caractersticas atribuidas al mismo por los principales autores en la materia.

En cuanto a la estructura, la presente tesis sigue la establecida para los estudios

de caso contemporneos, en los que la cuestin de investigacin, anteriormente

planteada, precede al marco terico. Se compone de seis captulos y un bloque dedicado

a los anexos. Los captulos 1, 2 y 3 conforman el marco terico de la investigacin. El

primero expone los diferentes planteamientos del pensamiento administrativo en

relacin con la bsqueda del xito organizativo a lo largo del tiempo, establecindose

una conexin entre la variedad organizativa a la que los distintos enfoques han dado

lugar y la cultura correspondiente, segn las tipologas propuestas por los autores. Se

observa cmo la bsqueda del xito ha enfatizado desde las tareas y la estructura hasta

los recursos intangibles (conocimiento y cultura), pasando por las personas y el entorno,

desde una perspectiva inicial de concepcin de la organizacin como sistema cerrado a

la que la concibe como un sistema abierto. As se llega al nfasis en la cultura

organizativa como un recurso en s mismo en el que basar la competitividad y el xito.

El segundo captulo est dedicado a la vertiente cultural de las organizaciones y

describe el surgimiento del inters por su estudio as como las perspectivas sobre las

que se ha llevado a cabo el mismo: enfoque antropolgico, enfoque sociolgico,

enfoque interdisciplinar. Asimismo, se determinan el concepto y la evolucin

conceptual en torno a la cultura organizativa, as como sus caractersticas, sus

funciones, sus elementos y los niveles que ocupan, junto a la caracterizacin de los

mismos. Tambin se describen los determinantes culturales y su funcin en el proceso

de formacin de la cultura, distinguiendo entre aquellos que son nicos (fundadores e

historia) y los que son comunes (cultura del pas, sector, profesin y entorno).

Igualmente, se describen las tipologas culturales propuestas por los diferentes autores,

clasificadas segn presenten una orientacin interna, vinculada a la funcin de

Introduccin

6

integracin, una orientacin externa, vinculada a la adaptacin al entorno, o ambas. Por

ltimo, se muestran las teoras y modelos de los principales autores en torno al cambio

cultural en las organizaciones.

El tercer captulo est dedicado a las relaciones de la cultura organizativa con la

vertiente estructural y la vertiente estratgica. Recoge los trabajos, tericos y empricos,

que muestran las implicaciones existentes entre cultura-estructura, cultura-estrategia,

estructura-estrategia y los que de manera sistmica integran las tres vertientes, siendo la

referencia terica la Teora de la Alineacin.

El cuarto captulo comprende la metodologa de investigacin aplicada: el

estudio de casos. En l se justifica la idoneidad del mtodo en el estudio de la cultura

organizativa y del proceso objeto de estudio de la presente tesis. Se exponen las

caractersticas del mismo, el concepto, la tipologa, los criterios del rigor y la calidad de

la metodologa, los fundamentos metodolgicos en cuanto a modelos, etapas y diseo,

finalizando con su aplicacin en el proceso metodolgico seguido en la presente

investigacin.

El quinto captulo est dedicado a los resultados obtenidos en torno a los

objetivos de investigacin planteados. Se muestran los resultados sobre los que se

tipifican la cultura organizativa, la estructura y la estrategia, en virtud de los modelos

aplicados al efecto: Cameron y Quinn (1999), Burns y Stalker (1961) y Miles y Snow

(1978), respectivamente. Asimismo, se muestra el anlisis individual y comparativo de

los diferentes casos, siguiendo la estrategia analtica propuesta por los mximos

exponentes en la materia (Eisenhardt, 1989; Yin, 1989).

El sexto captulo est dedicado a las conclusiones alcanzadas y se vinculan a los

objetivos de investigacin planteados. stas se comparan con la literatura favorable y

conflictiva, observando las directrices marcadas por los expertos en la materia, con el

fin de reforzar la validez interna del estudio abordado, y delimitar las contribuciones del

mismo. Junto a las conclusiones se sealan las limitaciones de la investigacin y se

plantean las futuras lneas de investigacin conducentes a su perfeccionamiento.

Finalmente, el bloque dedicado a los anexos se divide en Anexos Generales y

Anexos del estudio emprico. Los primeros comprenden los instrumentos que se han

aplicado en la recogida de informacin: cuestionario, entrevista, ficha de observacin

Introduccin

7

directa, ficha de anlisis documental, as como la estructura de la base de datos y el

protocolo del estudio de casos, como requisitos de validez y fiabilidad de la

investigacin. Los segundos recogen los datos obtenidos mediante los documentos

anteriores correspondientes a cada uno de los casos analizados.

8

CAPTULO 1

LA CULTURA ORGANIZATIVA

Y LAS BASES DEL XITO

EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Captulo 1 La cultura organizativa y las bases del xito en el pensamiento administrativo

9

1.0. INTRODUCCIN

Toda organizacin posee una identidad particular, unas normas y principios de

actuacin forjados a lo largo de su historia, que configuran su cultura organizativa y que

conectan con el tipo de administracin llevado a cabo por sus lderes, con la respuesta

de sta ante las exigencias del entorno, y la integracin y cohesin interna de los

componentes y aspectos organizativos, especialmente el factor humano, lo cual

manifiesta el imperativo funcional de la cultura organizativa como herramienta de

gestin interna y de adaptacin al entorno.

A lo largo de este captulo se exponen los principales enfoques sobre los que el

pensamiento administrativo ha basado la bsqueda de eficiencia organizativa en cada

momento de su historia, originando un universo organizativo que abarca desde la

configuracin ms autista a la ms abierta y adaptativa. Asimismo, el nfasis en los

diferentes factores de xito mostrado en la historia del pensamiento administrativo ha

derivado en caractersticas organizativas que ponen de manifiesto unos rasgos culturales

predominantes, por lo que cada tipo de organizacin resultante de las teoras expuestas

se asocia a las tipologas culturales ms idneas propuestas por la literatura.

Estas teoras se han clasificado bajo una doble perspectiva: la que considera las

organizaciones como sistemas cerrados, ajenas a la influencia del entorno en el que

desarrollan su actividad, y aquella que las concibe como sistemas abiertos, en

intercambio constante con su ambiente.

Este recorrido terico permite situar el estudio de la cultura organizativa como

un recurso que confiere ventajas competitivas a la organizacin en el marco de las

teoras que enfatizan los recursos intangibles como base del xito organizativo.

La sntesis de este recorrido terico queda reflejada en la tabla 1.9. con la que

finaliza el presente captulo.

1.1. ORGANIZACIN, ADMINISTRACIN Y CULTURA

ORGANIZATIVA

El mundo actual est configurado por organizaciones de todo tipo que han ido

asumiendo el desempeo de tareas y funciones hasta entonces satisfechas de manera


10

informal. El mundo organizacional abarca un amplio radio de accin, desde la

produccin y distribucin de los bienes econmicos, hasta las decisiones matrimoniales

o el ocio.

En las sociedades modernas las organizaciones se han convertido en los actores

principales de casi todos los rdenes de la vida. Hoy es difcil investigar cualquier

aspecto de la realidad social -resultados electorales, sanidad, sistema de relaciones

laborales, secularizacin, empresas-, sin tener en cuenta la organizacin que est detrs,

partido poltico, sistema de salud, organizaciones sindicales y patronales,

organizaciones religiosas, etc. As, el bienestar del individuo en la sociedad actual

depende, cada vez ms, de cmo funcionen las mismas (Cabanelas, 1997).

El diccionario de la Real Academia de la lengua espaola define la organizacin

como un conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar

un fin determinado. A esta definicin se suman las de destacados autores que han

contribuido a la delimitacin conceptual de la unidad organizacional (tabla 1.1.), la cual

se concibe como:

Tabla 1.1. Definicin de organizacin. Principales autores Definicin de organizacin Autor

Un grupo corporativo, una relacin social que puede estar cerrada de cara al exterior o limitada para la admisin de personas ajenas mediante reglas y rdenes.

La confluencia de ciertos principios en los que basa su formalidad: la especializacin de tareas, la unidad de direccin, la cadena de mando, la racionalidad, etc.

Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas. Supone una situacin concreta en la que se d cooperacin y sus componentes constituyen varios sistemas diferentes (fsicos, biolgicos, psicolgicos) pero lo que los unifica es la organizacin

Una unidad social creada y recreada intencionadamente para la consecucin de fines concretos: empresas, hospitales, iglesias; donde se divide el trabajo, el poder y las responsabilidades deliberadamente.

Una composicin de individuos y grupos de cierta permanencia temporal y delimitacin espacial; constituida para conseguir unos objetivos determinados utilizando la diferenciacin de funciones y una coordinacin racional de las mismas.

Weber (1922) Argyris (1957) Barnard (1959) Etzioni (1964) Porter, Lawler (1975)


11

Un sistema energtico de consumo-resultado y abierto que interacta con su entorno. Aqul articula otros sistemas diferenciados mediante un sistema de roles. Una organizacin humana se basa en una estructura artificial, nica, consistente ms en actos o eventos que en elementos fsicos invariables.

Una organizacin es un conjunto colectivo con lmites relativamente fijos e identificables, con una ordenacin normativa, con un sistema de autoridad jerrquico, con un sistema de comunicacin, y con un sistema de miembros coordinado; este conjunto colectivo est formado por una base relativamente continua dentro de un entorno que le rodea y se dedica a acciones y actividades que normalmente tienen una meta final u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos.

La coordinacin racional de las acciones de un grupo humano, orientadas a la consecucin de unos fines concretos, a travs de la divisin en el trabajo y un sistema de responsabilidades y autoridad jerarquizado.

Katz et al. (1977)

Weinert (1987) Schein (1988)

Fuente: Elaboracin propia.

Sobre la base de estas definiciones puede concluirse que toda organizacin es un

recurso cuya estructura responde a un plan diseado segn los fines e intereses

especficos de un grupo humano; ste coordina sus actividades racionalmente en

intercambio constante con su entorno. A este esquema bsico responden no slo las

empresas productoras y de servicios sino tambin las escuelas, los hospitales, unidades

militares, formaciones religiosas, tiendas minoristas, departamentos de polica, y toda

realidad que responda al concepto de organizacin.

Por otro lado, la mayora de las definiciones anteriores aluden al concepto de

administracin, es decir, al hecho de ordenar, distribuir, programar y controlar todos los

elementos de que dispone la empresa para alcanzar sus fines, internos y externos,

tangibles e intangibles, fsicos y humanos. Tanto la operatividad como la eficacia de

esta unidad social estn ligadas al concepto de administracin. Segn Koontz y

Weihrich (1990) la organizacin y administracin entraan el proceso de disear y

mantener un ambiente en el que los individuos que trabajan juntos logren eficientemente

los objetivos seleccionados. En esta lnea, Cabanelas (1997) destaca como ideas bsicas

en torno a estos conceptos el carcter procesual, la implicacin de uno o varios

individuos en el trabajo y la necesidad de que sea eficaz y eficiente.

Queda patente que la administracin es consustancial a la organizacin e

imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de sta; sin embargo, no es

unitaria en su forma. No existen dos organizaciones idnticas dado que sus objetivos, su

campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su


12

mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos, su ideologa, su

poltica de negocios,difieren de una a otra; pero especialmente porque el modo en que

administran todo lo anterior se basa en formas propias. Existen recursos idiosincrsicos

que confieren un carcter singular a cada organizacin, con un potencial estratgico

inimitable, cual es el caso de la cultura organizativa, entre otros, que constituyen una

fuente de ventaja competitiva intransferible y diferenciadora, y que contiene ese modo

propio de hacer las cosas.

En suma, pese a tener elementos comunes, las organizaciones difieren sobre todo

en los resultados obtenidos, fruto del tipo de administracin llevado a cabo por la

gerencia y los lderes que las gestionan, lo cual va forjando un entremado de principios

de actuacin, normas, creencias sobre las que responder ante determinadas

circunstancias, es decir, una identidad conformadora de la cultura organizativa y de la

organizacin simultneamente.

1.2. TEORAS ADMINISTRATIVAS: VARIABLES DE XITO,

TIPO DE ORGANIZACIN Y CULTURA ORGANIZATIVA

DESDE EL ENFOQUE DE SISTEMAS CERRADOS

La diversidad administrativa surge de las mltiples combinaciones de variables

organizativas desde las que el gestor puede enfocar sus actuaciones. Las teoras

administrativas y las propuestas de las diferentes escuelas de pensamiento lo

corroboran, planteando contenidos diferentes segn las variables consideradas para el

estudio por cada una de ellas. Estas teoras surgen como respuesta a los problemas y

necesidades organizacionales ms relevantes de cada poca, desde la mxima

preocupacin por la eficiencia en las tareas hasta la inquietud por el entorno, pasando

por una preocupacin estructural y una reaccin humanstica.

Las contribuciones de los distintos enfoques suponen un avance progresivo en el

desarrollo de la teora general de la administracin; todos son aplicables, dependiendo

de la situacin presente y del proceso evolutivo de cada organizacin.

En adelante se sintetizan las variables cuyo estudio ha determinado una va

investigadora concreta, y las escuelas ligadas a cada enfoque, desde las aportaciones

ms clsicas de la Administracin Cientfica, que cifra la eficiencia organizativa en las

tareas, a las propuestas tericas ms actuales que enfatizan el potencial de los


13

denominados recursos intangibles -cultura organizativa y conocimiento, esencialmente-,

vinculndolo al xito organizativo y a la obtencin de ventajas competitivas.

1.2.1. Las tareas, la organizacin fisiolgica y la cultura del homo

economico

Los primeros trabajos sobre Administracin se desarrollan a principios del siglo

XX, a consecuencia de los problemas socio-econmicos que siguieron a la Revolucin

Industrial. sta aceler el crecimiento desorganizado de empresas ms complejas, cuyas

dimensiones exigan una planificacin a largo plazo, para reducir la improvisacin, y

por otro lado, plante la necesidad de obtener el mayor rendimiento posible de los

recursos productivos, para aumentar la eficiencia de las organizaciones y hacer frente a

la creciente competencia.

En el ltimo cuarto del siglo XIX los pases centrales experimentaron una de las

mayores crisis del mundo capitalista. El estancamiento econmico estuvo acompaado

de una gran conflictividad social que cristaliz en la formacin de los primeros partidos

de masas socialistas y socialdemcratas, y en la organizacin de los trabajadores bajo un

nuevo tipo de organizacin sindical.

En EE.UU. la crisis tuvo sus propias caractersticas debido, principalmente, a la

ausencia de sindicatos fuertes y a la ingente recepcin de flujos migratorios. Las

medidas haban de ser drsticas y apuntaban, bien a la expansin de los mercados y la

apertura de nuevos territorios, bien a la intensificacin de la explotacin de fuerza de

trabajo industrial en los propios pases; la primera fue adoptada por las potencias

europeas y la segunda por EE.UU.

La reorganizacin de la gestin exiga acabar con las formas existentes de

control que variaban segn los distintos contextos y sectores. Junto al control

tradicional del empresario directo, con fuerte peso en las relaciones primarias, exista el

control impuesto por el sistema de subcontratacin interna, en torno al cual giraban

buena parte de las relaciones laborales. Estos sistemas eran jerrquicos, pero no

burocrticos, porque no se basaban en un control centralizado que, en definitiva, era el

ncleo del problema a resolver para racionalizar la produccin a gran escala.

En esta poca el ocio es muy comn entre los trabajadores industriales; stos

creen que un aumento de su rendimiento acarreara el despido de muchos compaeros,


14

de modo que la ociosidad era su sistema de proteccin de intereses y, por ende, un

desperdicio importante de esfuerzo y tiempo que se reflejaba en la situacin

empresarial. A este mal se una otro no menos propio de la poca, cual fue, el

desconocimiento por parte de la gerencia en cuanto a la forma de realizar las actividades

y el tiempo necesario para hacerlo, as como, la falta de uniformidad en los mtodos de

trabajo.

Un contexto como ste adolece de elementos suficientes para poder plantear y

desarrollar una ciencia de la Administracin; as, los autores clsicos persiguen instaurar

unos principios cuya aplicacin resolviera los problemas organizativos y sustituyera la

improvisacin.

Desde un principio, el ingeniero americano F. W. Taylor se preocupa por

encontrar formas de hacer las cosas con las que evitar el despilfarro no slo de

materiales sino tambin de tiempo y de capacidad humana [Taylor (1986); Kanigel

(1977); Nelson (1990, 1992); Will (1997); el prlogo de Antoni Serra Ramoneda a la

obra de Taylor (1986); Garca Madaria (1985); Bernoux (1985); Pugh y Hickson

(1996)]. El desempeo ms comn de los trabajadores en pases como EE.UU. e

Inglaterra se lleva a cabo bajo el principio de trabajar menos de lo posible; es decir,

trabajar lentamente a propsito, de manera que no se llegue a hacer el trabajo

correspondiente a una jornada.

En 1903 publica su libro Shop Management, achacando esta actitud al poco

rendimiento natural del ser humano, unido al bajo rendimiento sistemtico de los

trabajadores, los cuales, persiguen mantener a la gerencia en la ignorancia sobre la

velocidad con la que realmente podra ejecutarse el trabajo. Las causas explicativas

apuntan a unos defectuosos sistemas de administracin, a unos mtodos de trabajo

ineficientes y a la falacia de que todo aumento de rendimiento en el trabajo implica el

desempleo de un gran nmero de gente.

La publicacin de su obra The Principles of Scientific Management en 1911,

da identidad administrativa a sus ideas, enfocndola hacia la visin de la organizacin

como un todo. Para Taylor (1986:21) la prosperidad social depende de la organizacin.

Sus ineficiencias son las que afectan al bienestar tanto del empresario como del

trabajador ya que la mxima prosperidad slo puede existir como resultado de la ms

alta productividad posible de los hombres [sic] y de las mquinas de la empresa. Es


15

decir, cuando cada hombre y cada mquina alcanzan la produccin ms elevada de que

son capaces.

Los objetivos del autor se cifran en la eliminacin de todo desperdicio de

esfuerzo humano; la adaptacin de los operarios a la propia tarea; la creciente

especializacin en las actividades y el establecimiento de normas bien detalladas de

comportamiento en el trabajo. Su principal inters es elevar la productividad, mejorando

la eficiencia y elevando los salarios de los trabajadores, por lo que lleva a cabo un

estudio de descomposicin analtica del trabajo para el logro de un mayor rendimiento y

de un menor esfuerzo. A partir de ste, idea una nueva forma de organizar tanto el

trabajo como la produccin: la denominada Organizacin Cientfica del Trabajo o

Direccin Cientfica, fruto de la divisin del trabajo en tareas muy simples y

perfectamente cronometradas para ser ejecutadas por los operarios en el tiempo justo.

Esta nueva forma de organizacin se basa en una serie de principios, enunciados

con la pretensin de crear una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones

del trabajo (Taylor, 1986:43). La filosofa taylorista se fundamenta en la eficiencia de

la gerencia racional-cientfica; es decir, la forma en que la administracin puede

garantizar un rendimiento creciente y sistemtico en la produccin. Sus principios

inspiradores establecen:

1. La sustitucin en el trabajo del criterio individual del operario, de la

improvisacin y de la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en

procedimientos cientficos. Las actividades de estudio y anlisis cientfico deben ser

realizadas por el management [sic] de acuerdo con leyes especficas, ya que, aunque el

trabajador estuviese capacitado para elaborar y utilizar datos cientficos, le sera

materialmente imposible trabajar al mismo tiempo en una mquina y en un escritorio

(Taylor, 1986: 44). As, el trabajador se convierte en un simple ejecutor de las

instrucciones elaboradas por la gerencia; para que el trabajo se efecte conforme a unas

leyes cientficas hay que separar su planeacin de su ejecucin y que sta dependa de la

primera. A ello hace referencia Taylor cuando aboga por una relacin de colaboracin

entre la gerencia y los obreros.

2. La seleccin y entrenamiento cientficos de los trabajadores de acuerdo

con sus aptitudes, as como su preparacin y entrenamiento para producir ms y mejor

segn el mtodo planeado. El resultado ha de ser el ajuste del trabajador al puesto para


16

el cual haya sido seleccionado. El objetivo ms importante, tanto de los trabajadores

como del management [sic] debe ser el adiestramiento y formacin de cada uno de los

individuos de la empresa para que sean capaces de realizar el trabajo ms complejo

para el que sus habilidades naturales les capaciten, con el mximo ritmo y eficiencia

(Taylor, 1986: 23-24).

La implantacin del mtodo depende directamente del obrero y la persuasin

est en manos de la direccin: Slo inculcando en los trabajadores la normalizacin de

mtodos, la adopcin de las herramientas y condiciones de trabajo ms adecuadas y la

cooperacin entre s, puede asegurarse la realizacin de un trabajo ms rpido. La

responsabilidad de inculcar la adopcin de normas y la cooperacin corresponde

solamente al management [sic] (Taylor, 1986:80).

3. La gerencia ha de distribuir las funciones y las responsabilidades para que la

ejecucin del trabajo sea disciplinada.

La divisin del trabajo y de las responsabilidades del supervisor y del trabajador

se convierte en una condicin sine qua non para la organizacin racional del trabajo.

ste se divide entre quienes piensan y ejecutan; los primeros fijan patrones de

produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y

normas de trabajo, creando las bases econmicas y tcnicas para la aplicacin de la

Administacin Cientfica.

4. La mxima que debe regir el comportamiento de la direccin y de los

trabajadores es la cooperacin.

Esta mxima tiene una doble vertiente: por un lado, la direccin resuelve los

problemas contando con la obediencia de los obreros y la informacin dada por stos, y,

por otro lado, responde a la coincidencia de intereses entre empresarios y trabajadores.

El objetivo de ambos es maximizar su esfuerzo; los trabajadores buscan aumentar su

salario y la direccin persigue incrementar los beneficios de la empresa. Este

presupuesto deriva de la concepcin del ser humano como un homo economicus: aqul

que maximiza su utilidad tratando de obtener los mayores beneficios posibles con el

menor esfuerzo; designa un modelo de comportamiento que resulta til para entender lo

que sucede en los mltiples intercambios que acontecen en las sociedades. Las leyes

econmicas afirman que el homo economicus es una abstraccin de una parte de la


17

conducta de los individuos, los cuales, tienen preferencias y fines distintos pero todos

despliegan una conducta racional para satisfacerlos.

El taylorismo no percibe a obreros y empresarios como actores antagonistas; la

satisfaccin de sus intereses no constituye un juego de suma cero, es ms, la aplicacin

de la Administracin Cientfica permite la prosperidad de ambos de forma armnica:

[] el fabricante y el trabajador estarn especialmente interesados en los beneficios locales que

se derivarn para ellos y para los que estn a su alrededor [de la puesta en marcha de la direccin

cientfica]. El management [sic] cientfico representar para los empresarios y para los

trabajadores que lo adopten [] la eliminacin de casi todos los motivos de disputa y

desacuerdo entre ellos. [] El gran incremento de salarios que acompaa a este tipo de

management [sic] eliminar en gran parte las disputas originadas por la cuestin de los salarios.

Pero ms que todas las dems causas, la ntima cooperacin y el contacto personal constante

entre ambas partes tendern a disminuir las razones de friccin y de descontento. Es difcil para

dos personas cuyos intereses son idnticos y que trabajan hombro con hombro para alcanzar el

mismo objetivo, el mantener una disputa (Taylor, 1986:128).

La aplicacin de estos principios en torno a la nueva forma de administrar y

concebir el trabajo, enfatizando las tareas y efectuando sistemticamente el estudio de la

organizacin, se lleva a cabo mediante los elementos del cuadro 1.2., que resume la

praxis de la Direccin Cientfica.

Cuadro 1.2. Praxis de la Direccin Cientfica

Estudio de tiempos, movimientos y estndares de produccin Se descompone cada tarea en una serie ordenada de movimientos ms simples, manteniendo o incorporando los que optimicen el rendimiento y esfuerzo del trabajador.

Estandarizacin de herramientas, instrumentos, mtodos y procesos Se establece un estndar o patrn, que es la unidad de medida comnmente adoptada y aceptada como criterio, para reducir la variabilidad y la diversidad, y eliminar el desperdicio.

Supervisin funcional Existen diversos supervisores especializados en un rea determinada y dotados de autoridad funcional sobre sus subordinados. Son los cargos medios, que instruyen y dirigen a los trabajadores en el propio taller.

Diseo de tareas, cargos y rutina de trabajo Las tareas contenidas en el concepto de cargo se ejecutan cclicamente y se disean especificndo su contenido, los mtodos de ejecucin y las relaciones con el resto de cargos. Se simplifican los cargos manuales, minimizando la cualificacin y el salario.

El principio de excepcin Se adopta una forma de control operacional basada en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales. Todo lo que ocurre dentro de los patrones normales queda exento de la atencin de la


18

gerencia. As, las decisiones ms frecuentes se ajustan a la rutina y se delegan a los subordinados, dejando las cuestiones ms serias e importantes para los superiores.

Los incentivos de produccin asociados a la tarea eficientemente ejecutada Se introduce el sistema de incentivos de trabajo diferencial, basado en dos tipos de tarifa, segn se rebasen o no los estndares de tiempos, movimientos y produccin establecidos, con el fin de conciliar los intereses de la empresa con los de los obreros.

Condiciones de trabajo y guas de instrucciones de servicio Se comprueba que, tanto el mtodo empleado como el incentivo salarial como la existencia de unas condiciones que incrementen el bienestar fsico y reduzcan la fatiga (ventilacin, iluminacin, distribucin fsica, etc), redundan en la eficiencia del trabajador.

Fuente: Elaboracin propia a partir de Taylor (1986).

Las aportaciones de Taylor y de sus colaboradores -Gantt, Frank y Lillian

Gilbreth, Emerson -, vinculdas a la eficiencia en el trabajo, se tradujeron en una

significativa cada de los costes laborales, mayores ingresos para los operarios y fuertes

incrementos de la produccin.

De su aplicacin surge un tipo de organizacin altamente jerarquizada, con una

clara divisin de funciones entre los que analizan, planifican, estudian y deciden, y los

que obedecen y ejecutan. Existe una concepcin unitaria de la organizacin, un todo,

cuyo centro es la direccin cientfica. La estructura piramidal acumula el control de la

organizacin en el vrtice, el cual aumenta cuanto menor es la cualificacin del

trabajador, transfirindose la coordinacin, planificacin y control de la vida

organizativa a la direccin, cuyos canales de comunicacin son directos y verticales, y

el flujo comunicativo, unidireccional.

El taylorismo asume la igualdad de las organizaciones en cuanto a la aplicacin

de los principios de administracin cientfica que propone; no obstante, las

organizaciones precisan una cultura que favorezca la cooperacin bajo principios que se

consideran cientficos. El esquema de Taylor supone un cambio de actitud hacia el

trabajo y requiere un cambio de mentalidad entre los actores de la vida de la

organizacin: En esencia, la Administracin Cientfica implica una revolucin mental completa por parte de

los trabajadoresen cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus compaeros y a sus

patrones. E implica la revolucin mental igualmente completa por parte del sector directivo

(Taylor, 1986: 118).


19

Pese a las creencias e intenciones del autor, sus ideas no promueven la armona

entre los trabajadores y la direccin. La importancia otorgada a la productividad y a la

rentabilidad supuso en ocasiones la explotacin de empleados y clientes; as aument el

nmero de trabajadores que se sindicaron y la consecuente desconfianza y suspicacia

que caracteriz las relaciones obrero-patronales.

Por otro lado, sus detractores enfatizan los aspectos limitadores de esta

propuesta administrativa (Braverman, 1974). La visin mecanicista de la organizacin

concibe el proceso productivo como un conjunto rgido y esttico de piezas en el que el

ser humano es una ms. Esta concepcin incurre en el error de buscar slo el

rendimiento mximo y no el rendimiento ptimo del trabajador (Chiavenato, 1999).

La excesiva especializacin del trabajo y la divisin de procesos pueden

degradar al individuo; la monotona, el automatismo, la ausencia de cualquier

significado psicolgico y la concepcin exclusiva del ser humano como homo

economicus privan a los trabajadores de toda satisfaccin, iniciativa y creatividad en el

trabajo. Tambin produce fatiga, tanto fsica como psicolgica, y el aislamiento del

individuo respecto a sus semejantes. sta se considera exclusivamente un fenmeno

muscular y fisiolgico, hasta el punto de percibir al trabajador como un apndice de la

maquinaria industrial, de ah la denominada teora de la mquina o de la organizacin

fisiolgica. Una organizacin aislada de su propia vida social y desprovista de

relaciones entre sus miembros, que, en el planteamiento taylorista, no son ms que una

prctica ralentizadora que se da cuando la gente trabaja en grupo y desarrolla lazos

sociales por el trabajo comn. As, la Administracin Cientfica tiene una visin

microscpica del hombre, al ignorar tanto su dimensin humana como social.

Para muchos constituye un enfoque incompleto de la organizacin porque no

tiene en cuenta la totalidad del proceso productivo o los aspectos informales y, por

supuesto, los humanos. Es un enfoque de sistema cerrado que visualiza las empresas

como entidades absolutas, ajenas a su entorno, con un comportamiento mecnico,

previsible y determinista. Hay quien concluye que el taylorismo no puede considerarse

una teora de la organizacin, sino un conjunto de recetas empricamente vacas

(March y Simon, 1987:33), pese a que todos los esfuerzos de su precursor estuvieran

orientados a hacer de la administracin una ciencia.


20

Pese a todo, los postulados tayloristas siguen formando parte de la

Administracin moderna y sus mtodos de eficiencia se han aplicado y se aplican en

organizaciones de todo tipo, no slo industriales. La lnea moderna de montaje es en la

actualidad slo uno de los legados de la Administracin Cientfica. La vigencia de

aspectos como la divisin del trabajo, la especializacin, la supervisin funcional, la

eficiencia, el control, la delegacin, hace de la obra de Taylor la base sobre la que ha ido

evolucionando el cuerpo terico sobre Administracin.

1.2.2. La estructura, la organizacin clsica y la cultura jerrquica

La preocupacin por la dimensin estructural ampla el objeto de estudio de la

teora administrativa, considerando que la eficiencia de la empresa es mayor que la

suma de la eficiencia de los obreros, para lo cual es necesaria la adecuacin de los

medios (cargos y rganos) a los fines perseguidos.

El inters por la estructura organizativa enfatiza los procesos de planificacin

relativos a la forma de los rganos y cargos existentes, con el fin de dirigir y controlar

sus actividades. De esta forma, el enfoque centrado en la tarea de cada individuo se

extiende a toda la organizacin.

En 1916 surge en Francia la Teora Clsica de la Administracin, con el objetivo

de satisfacer la necesidad de encontrar lneas generales para administrar organizaciones

complejas. Henry Fayol (1930) funda la Escuela de la Administracin Industrial y

General, a la que pertenecen Mooney y Reiley (1939), Urwick (1943), Gulick (1937),

Haldane (1923), entre otros, cuya preocupacin bsica sigue siendo la eficiencia

empresarial. Para este grupo la dimensin econmico-monetaria de la rentabilidad de

una empresa no es suficiente, es necesario analizar su gestin; es decir, no basta con

conocer la cifra de beneficios obtenida si no se estudia la forma de gestin que reporta

an mejores rendimientos. Esta escuela enfatiza la forma y disposicin de los rganos

que componen la organizacin, as como sus interrelaciones estructurales. El eje central

es la anatoma (la estructura) y la fisiologa (el funcionamiento) de la organizacin,

cuyo enfoque se orienta de arriba hacia abajo, de la direccin a la ejecucin y del todo

(la organizacin) hacia sus partes (departamentos).

El problema general de la teora formal puede resumirse de la siguiente forma:

dado un fin cualquiera para una organizacin, existe la posibilidad de identificar los


21

trabajos unitarios necesarios para la consecucin del mismo. Normalmente, estos

trabajos comprenden actividades bsicas de produccin, servicio, supervisin,

coordinacin, etc, y la clave est en agruparlos primero en trabajos individuales,

despus en unidades administrativas y stas en unidades mayores, hasta establecer los

departamentos de alto nivel, con el fin de minimizar el coste total de las actividades.

La creacin de departamentos y la coordinacin se convierten en el centro

de inters; se parte de la tarea global de la organizacin para dividirla en tareas o

funciones parciales asignadas a distintos responsables. Su modelo administrativo se

basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso

administrativo y la formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la funcin

administrativa.

Fayol propone la divisin de las actividades de toda empresa en seis grupos de

funciones:

Tcnicas: fabricacin, transformacin de insumos.

Comerciales: compras, ventas, bsqueda de mercados e intercambio.

Financieras: bsqueda y administracin de capitales.

Contables: registros de ingresos, inventarios, balances, estadsticas, precios.

Seguridad: proteccin de bienes y de personas.

Administrativas o de gerencia: previsin (planificacin), mando (direccin),

organizacin, coordinacin y control. Las funciones administrativas

coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa.

Estas funciones se dan con independencia de la dimensin, tipo y grado de

complejidad de la empresa, al tiempo que se relacionan en trminos de

interdependencia mutua; sin embargo, no todas gozan de la misma relevancia. La

funcin de administrar comprende una serie de tareas o competencias tan importantes,

al menos, como las atribuidas a la funcin tcnica.

La administracin trasciende la organizacin y en su definicin, se designan los

elementos que configuran el acto de administrar, los cuales a su vez, constituyen el

proceso administrativo a seguir en cualquier rea de la empresa. sta engloba la

planificacin previa, orientada al futuro y al establecimiento de un plan econmico; la

organizacin, que fundamenta la naturaleza material y social de la empresa; as como,

la asignacin de tareas, la ordenacin y el control de todo el proceso. Como precursor


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de la sistematizacin del comportamiento gerencial, Fayol postula unos principios

generales (tabla 1.3.) sobre los que basarla (Avalos, 2000), que son:

Tabla 1.3. Principios del fayolismo

PRINCIPIO CARACTERSTICAS

Divisin del

trabajo

Consiste en la especializacin de las tareas; el rendimiento aumenta con el obrero que fabrica todos los das la misma pieza y con el jefe que trata constantemente los mismos negocios porque adquieren una habilidad, una seguridad y una precisin en la realizacin de su trabajo.

Autoridad

Consiste en el derecho a dar rdenes y en el poder de hacerse obedecer. La autoridad est imbuida de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, etc. Si bien la autoridad formal da derecho a mandar, no garantiza la obediencia de los subordinados a menos que la gerencia tenga tambin autoridad personal (liderazgo).

Disciplina Promulga esencialmente la obediencia y respeto a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armona en la organizacin y el cumplimiento cabal de las normas.

Unidad de

mando

Las rdenes han de provenir de un solo superior. Fayol sostiene que la regla de la unidad de mando es de necesidad general y permanente y su influencia sobre la marcha de los negocios es igual a la de cualquier otro principio.

Unidad de

direccin

Este principio puede expresarse como un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.

Subordinacin de los intereses particulares al inters general

Este principio supedita el inters de un agente o de un grupo de agentes, al inters de la empresa. La firmeza y el buen ejemplo de los jefes, convenios equitativos y una atenta vigilancia son los medios para conciliar intereses de orden diverso.

Remuneracin Tanto la organizacin como los empleados han de contar con una justa y garantizada retribucin. Debe ser equitativa y en todo lo que sea posible, satisfacer al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. Constituye el precio del servicio prestado.

Centralizacin

Este principio preconiza la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. Como la divisin del trabajo, la centralizacin constituye un hecho de orden natural, consistente en la convergencia de las sensaciones de todo organismo, animal o social, hacia el cerebro o la direccin y en la salida de las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo desde sta o aqul. Fayol sostiene que los gerentes deben ostentar la responsabilidad final pero tambin han de dar a sus subalternos un margen suficiente de autoridad para que stos puedan desempear su trabajo satisfactoriamente.

Jerarqua Se refiere a la lnea de autoridad que va desde el escaln ms alto al ms bajo. La va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores.

Orden Los materiales y las personas han de estar tanto en el lugar como en el momento adecuado y cada individuo debe ocupar el cargo o posicin que resulte ms indicado para l.

Equidad Para Fayol, la justicia est relacionada con la realizacin de los convenios adquiridos; anhelo de justicia y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal para alcanzar su lealtad.

Estabilidad del personal

Este principio se establece contra el impacto nocivo que la rotacin del personal tiene sobre la eficiencia de toda organizacin. Los empleados necesitan tiempo para iniciarse en una funcin nueva y desempearla bien; si el agente es desplazado


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sin que haya concluido su etapa de aprendizaje, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo ptimo.

Iniciativa Se refiere a la capacidad de concebir un plan y de asegurar su xito; para ello, los subalternos han de tener libertad, an cuando se cometan errores.

Espritu de equipo

Este principio da a la organizacin un sentido de unidad. La armona y la unin del personal son bases importantes para la administracin; Fayol recomienda a tal efecto, el empleo de la comunicacin verbal en sustitucin de la formal y escrita, cuan sea posible.

Fuente: Elaboracin propia a partir de Avalos (2000).

La obra de Fayol constituye un pilar fundamental en el desarrollo de la

administracin moderna. Los trabajos posteriores siguen la tradicin de condensar los

conceptos organizativos en principios. Mooney y Reiley (1939), desde un enfoque

pragmtico, profundizan en la aplicacin de los principios de coordinacin, jerarqua

y especializacin o divisin funcional. Gulick y Urwick (1937) retoman la taxonoma

de Fayol y amplan las divisiones o tareas de la funcin administrativa. Gulick

concibe los problemas organizativos desde la perspectiva de la alta direccin y aporta

los criterios para la formacin de departamentos; es el precursor de la organizacin

matricial. Sheldon (1923) reduce las funciones de la empresa y tiene en cuenta factores

de evolucin y tensin. Urwick (1943) describe la estructura formal de la organizacin

y elabora una metodologa para coordinarla y organizarla.

La contribucin de este planteamiento organizativo puede resumirse en los

siguientes puntos:

- destaca la relevancia tanto de la teora como de la praxis; los problemas

tericos estn ntimamente ligados a los prcticos;

- ofrece una visin sistmica de la empresa al entender que el problema de la

direccin ha de tratarse como una totalidad;

- enuncia unos principios generales para la actividad administradora que hace

extensibles a otras formas de grupos organizados ajenos a la industria;

- diferencia las funciones parciales del sistema, establece una jerarquizacin

de las mismas y subraya la importancia de su interdependencia mutua;

- considera la importancia del factor humano desde una perspectiva mltiple:

motivacional, social, pedaggica. Fundamenta su teora sobre la base del

trabajo humano a coordinar (no desde la direccin tcnica como Taylor) y

de las categoras sociales del sistema organizacional;


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- plantea la necesidad y la posibilidad de ensear administracin;

La aplicacin del planteamiento clsico origina un tipo de organizacin

jerrquicamente estructurada y unitariamente enfocada; la empresa es tratada como

una totalidad, como un sistema.

La estructura piramidal de la organizacin clsica a la que da lugar el

enfoque fayolista refleja el reparto de poder y el papel que juega la jerarqua en la

empresa de cara a la organizacin del trabajo. La parte inferior de la escala jerrquica

goza de cierta autonoma para ejecutar sus tareas -la cual es nula en el taylorismo-.

Una divisin del trabajo excesiva lo dificulta, lo importante es organizar la libertad no

dictar un determinismo mecanicista, y desaparece la figura del capataz o maestro,

propuesta por Taylor, para hacer operativo el principio de unidad de mando.

El conducto jerrquico es el camino que siguen las comunicaciones dentro de la

organizacin. Para compensar la rigidez de esta estructura vertical se establecen flujos

de comunicacin horizontal, interdepartamental. Las relaciones transversales evitan

una organizacin totalmente burocratizada y lenta en sus comunicaciones y en sus

exigencias de accin inmediata.

En la organizacin fayolista el factor humano es esencial; el equipo tiene

responsabilidades en la organizacin de sus tareas y se facilita la agrupacin

espontnea de los operarios; en esto se diferencia de sus contemporneos alemanes,

centrados en el factor capital, y del taylorismo americano que se centra en los mtodos.

En este esquema organizativo prevalece el aspecto formal de la empresa, es

decir, la racionalidad, la planificacin, la distribucin de la autoridad y de la

responsabilidad, las escalas jerrquicas, etc.

Finalmente, cabe destacar las aportaciones que autores como Max Weber

(1944) y Mintzberg (1989) han hecho en torno al concepto de estructura, enfatizando

elementos particulares como el poder y los roles del directivo, respectivamente.

Por su parte, Max Weber centra su atencin en el poder y los motivos de

legitimidad de la autoridad. Cada tipo de dominacin, - tradicional, carismtica y

legal -, conforma una estructura susceptible de darse en todas las sociedades:

La estructura de una forma de dominacin recibe su carcter sociolgico ante

todo del modo caracterstico general en que se efecta la relacin entre el seor o

seores y el aparato de mando, y entre ambos y los dominados, as como de los


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principios especficos de la organizacin, es decir, de la distribucin de los

poderes de mando(Weber, 1944: 705).

Su estudio de las organizaciones mediante modelos ideales de comportamiento,

culmina con el desarrollo del modelo burocrtico como forma racional de organizacin

empresarial y de la sociedad en su conjunto. El autor describe la burocracia como el

tipo ms puro de dominacin legal, la que se da en virtud de estatuto, y el medio

para maximizar la eficiencia en cualquier orden de organizaciones.

El modelo weberiano es eminentemente formal y rgido. En l priman los

principios de mxima divisin en el trabajo, jerarqua de autoridad y determinacin de

reglas con las que se delimitan taxativamente las competencias de cada persona; no

existen relaciones informales, se despersonalizan los cargos, persiguindose una

administracin imparcial:

su idea es: disponer sine ira et studio, o sea sin la menor influencia de

motivos personales y

La cultura organizativa como herramienta de gestión interna y de ...

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