IILA EMPRESA RURAL

OBJETIVOS ESPECFICOS

Descubrir las caractersticas de los agronegocios, clasificar los tipos posibles de su organizacin, introducir el concepto de administracin estratgica rural, su planificacin, estructura orgnica y control de gestin.

Que es una empresa agropecuariaEMPRESALa empresa es una unidad de produccin cuyo objetivo es maximizar sus beneficios.Para lograr este objetivo se necesita la conjuncin de los factores de produccin :TIERRA - CAPITAL - TRABAJO-FACTOR EMPRESARIAL .Los recursos Tierra, capital y trabajo, no pueden producir por si mismos: ej.La tierrano puede producir sin el aporte detrabajoycapital. Es aqu donde est la principal funcin del empresario, ya que en este sentido, el productor, tiene la tarea decombinarlos factores en las proporciones adecuadas (segn la disponibilidad de cada uno de ellos) y asumir los riesgos de las decisiones.Es importante destacar que la produccin agropecuaria tiene caractersticas particulares que la diferencian de las que se podran denominar no agropecuarias por ej: industrias - servicios - etc. Y estas diferencias radican en tres caractersticas:a) el proceso productivo es biolgico. (se trabaja con plantas y animales a los cuales hay que respetar sus ciclos).b) la produccin requiere de tierra no solo como sostn o espacio fsico sino como insumo activo.c) la produccin depende de las condiciones ecolgicas del medio.Por todas estas razones se puede concluir que la empresa agropecuaria es un sistema complejo donde interactan muchos factores para lograr el objetivo planteado. Debido a esto es necesario queel productor tenga los conocimientos para poder interpretar este complejo sistema,se capacite permanentemente y disponga del tiempo necesario para juntar informacin, ordenarla y analizarla.

2.1. TIPOS DE EMPRESAS RURALES, PRIVADAS Y PUBLICAS EN AMRICA LATINA. (28)2.1.1. La Empresa Rural en Amrica Latina. Empresas Argentinas

Los tipos de empresas predominantes en Amrica Latina son productos de procesos histricos polticos que vienen desde la Conquista. Debido a la heterogeneidad y complejidad del sector, no es posible establecer una clasificacin nica de todas las unidades productivas. As, por ejemplo, se pueden agrupar las empresas por el acceso a los recursos, por su vinculacin al mercado, por su especializacin o por su administracin.

Los tipos ms conocidos son:

Latifundio Empresa comercial Empresa Agrcola Familiar. Minifundio. Empresas Comunitarias. Cooperativas. Empresa Estatal.

Una de las Caractersticas ms importante de la estructura agraria: Sistema dualista de Minifundio y Latifundio que predomina desde la Conquista.

_______________________________________________________________(28).Guerra, G. Manual de Administracin Agropecuaria San Jos de Costa Rica IICA 1992. Cap. XEl Rasgo ms predominante de las estructuras agrarias de Amrica Latina: es la concentracin de la propiedad de la tierra.Debido a la heterogeneidad y a la complejidad del sector, no es posible presentar una clasificacin nica y excluyente de las distintas unidades productivas.

Clasificaciones s/ILPES (Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica y Social)

- pocos productores de Amrica Latina son dueos de la tierra que ocupan y trabajan -Por Acceso de los recursos- Otros alquilan pagando una renta - Otros acceden de diferentes formas de tenencia

-Por su grado de vinculacin - Empresas que no producen para el mercado (agricultura de Subsistencia) al Mercado de productos.- Otras que destinan parte de su produccin al Mercado externo o interno.

- Empresa que solo producen un solo cultivo (monocultivo)-Por su especializacin- Varios cultivos asociados.- La Pn. puede ser de cultivos alimenticios o industriales, para el consumo humano o industrial.

-Por sus formas societarias- Capitalistas.- Empresas de familia.

-Por su forma de- Idneos. Familiares. Soc. Comerciales. Administracin- Cooperativas. Emp. Estatales. LAR.

2.1.2. Principales Tipos de Empresas Privadas

DENOMINACINCARACTERSTICASJUICIO CRITICO

LATIFUNDIOSin vas de acceso a la propiedad. Trabajo sin escalas de ascenso. Costos, inversin y productividad. Relacin con mercado y culturaDominacin socialIncomunicacinSin racionalidad.Estructura dependiente.

EMPRESA COMERCIALVariada gama de tamaos y mano obra asalariada.Tierras con buena aptitud y productividad.Propietarios o arrendatarios.Producen para mercado interno y externo.Innovacin tecnolgica y administrativa.Racionalidad capitalistaMaximizar utilidadesIntegracin agroindustria.Incentivos laborales.

EMPRESA AGRCOLA

FAMILIARPara el trabajador y su familia.Cierto nivel tecnolgico.Segn patrn cultural patrnLimitada especializacin del trabajo.Deficiente informacin mercado.Aislamiento e individualismo.Administra y produce.Lugar a iniciativas.Preferido y aceptado.Independencia seguridad.Desventaja comercial.Agrava el minifundio.

MINIFUNDIOSuperficie absolutamente insuficiente.Tierra de mala calidad y depredacin.Sin diversificacin laboral.Escasa produccin para el mercado.Alta proporcin de autoconsumo.Sin empleo productivo del potencial laboral familiar.Ingreso de miseria.Sistema empresa inviable.Bajo nivel tecnolgico.

EMPRESAS COMUNITARIASIntegrada por campesinos asalariados, aborgenes y subasalariados .Activa participacin en las decisiones.Redistribucin utilidades segn trabajo.Favorece clases dominadasEficiente combinacin de recursos productivos.Capitalizacin social.

SOCIEDADES AGRCOLAS DE INTERS SOCIALPersonas jurdicas de derecho privado.Responsabilidad limitada.Sociedad de personas.Beneficiarios Reforma del PER.Sistema cooperativo.

COOPERATIVASPrincipios: Libre adhesin, control democrtico, inters limitado al capital. Ingresos en proporcin a excedentes.Educacin integracin cooperativo y Neutralidad poltica y religiosa.Fundamentos:Igualdad (poltica, social, cultural y econmica)Libertad y Solidaridad.

EMPRESAS ESTATALESEstado propietario de tierra y recursos e ingresos de la empresa.Estado brinda servicios sociales de la Empresa y la comunidad.Campesino participa en decisiones a cumplir y tiene seguridad en el puesto

EMPRESAS DE COGESTINEstado responsabilidad compartida con campesinos, miembro privilegiado. Estado propietario de recursos, fija las Polticas, supervisa y brinda servicios.Campesinos controlan la empresa. Redistribuyen o reinvierten los excedentes.

2.2. LAS POLTICAS PUBLICAS Y LA APERTURA DE LA ECONOMA, SUS EFECTOS SOBRE LA EMPRESA RURAL. (29)

2.2.1. La estructura dualista de la agricultura latinoamericana

El sistema dualista de minifundio y latifundio, que predomin desde la Conquista, es una de las caractersticas ms importantes de la estructura agraria de Amrica Latina. Segn la FAO el rasgo predominante de las estructuras agrarias de Amrica Latina es la concentracin de la propiedad de la tierra. Esta situacin no ha cambiado mucho en los ltimos treinta aos... Sin perjuicio de ello, se aprecian los siguientes cambios:

El nmero de pequeos productores agrcolas y de minifundios ha aumentado, mientras que la superficie que utilizan se ha mantenido o ha disminuido.

Gran parte de los latifundios se han transformado en explotaciones comerciales, con modernos sistemas de gestin y con incorporacin de nuevas tecnologas.

Las explotaciones de tamao medio han aumentado tanto en nmero como en superficie promedio, con lo que persiste la concentracin de tierras. Los recursos de riego, que exige grandes inversiones, y las mejores tierras estn en manos de productores grandes o medianos, los beneficios solo han llegado a stos grupos.

tecnolgica impulsada por los gobiernos y el modelo de sustitucin de importaciones, generaron un bajo nivel de empleo rural. El bajo empleo rural impuls una fuerte migracin rural hacia zonas de periferia urbanas, de pobreza generalizada.

La Comisin Econmica para Amrica Latina CEPAL- ha dimensionado esa estructura dualista, cuantificando ( a 1982) y describiendo los dos segmentos.

2.2.2. Caractersticas diferenciales de la Agricultura Campesina y EmpresarialFuente: CEPAL 1986CONCEPTOSAGRICULTURA CAMPESINAAGRICULTURA EMPRESARIAL

Objetivo de EmpresaUnidad de produccin y consumoReproduccin de los productoresMaximizar ganancias y acumular capital.

Fuerza de trabajoFamiliar y a veces asalariadaAsalariada

Compromiso del Jefe con la mano de obraTotal compromiso moral con todo el grupo familiarCompromiso inexistente, salvo por obligacin legal.

Transferencia de la fuerza laboralIntransferible o marginalTransferible segn calificacin.

Tecnologa compradosBaja tecnologa e insumos Baja intensidad de mano de obra.Mayor densidad de tecnologa y proporcin de insumos.

Destino del productoParcialmente mercantilMercantil.

Productividad mayor o igual del trabajoHasta producto marginal ceroProductividad marginal Mayor o igual que el salario.

Forma de retribucinIngreso familiar indivisible y en especiesSalario, renta y ganancias en dinero

Relacin con centros de poder y decisin polticaCasi nula. Relacin solidaria con grupos de pertenencia territorialFuerte vnculo con grupos de poder con sectores financieros, comerciales

Unidades productivas78 % de las empresas22 % de las empresas

rea cultivable37 % de la superficie63 % de la superficie

Prod. p/consumo interno41 % de la produccin total59 % de la produccin total

Prod. P/exportacin32 % de las exportaciones68 % de las exportaciones

2.2.3. Las polticas pblicas sobre la Empresa Rural. (30)Segn estudios de la CEPAL/FAO: Los distintos gobiernos han implementado diferentes ... polticas agrcolas conducentes a lograr el crecimiento y modernizacin del sector. Las polticas, programas y proyectos oficiales buscaban cambios estructurales, a travs: del desarrollo de la investigacin cientfica. la Formacin Profesional. la produccin de insumos tecnolgicos. la difusin y distribucin de insumos tecnolgicos. el estmulo a la capacitacin. el mejoramiento de la infraestructura. La readecuacin de los mercados. La constitucin de agroindustrias. el crecimiento de exportaciones no tradicionales.- El rol del estado es decisivo en ste proceso de modernizacin, en que le cabe acciones variables estratgicas como: la Inversin Pblica. la Poltica Impositiva y de precios. el favorecimiento de canales de Comercializacin. Facilidades Crediticias. Investigacin especfica y transferencia tecnolgica al sector.-Pese a lo positivo de dichas intervenciones gubernamentales a favor del Sector de acuerdo a un informe de 1.988 del Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura IICA-, stas polticas: No Beneficiaron a los pequeos productores. Se privilegi los aspectos productivos. Fracas en los aspectos Sociales. Se ampli la diversidad de sistemas productivos y Se ampli la brecha de ingresos entre las unidades productivas empresariales y las de los campesinos.

- Los efectos ms importantes de la modernizacin se dan en la estructura agraria y el empleo. Se observa que:

a) Los Latifundios fueron reduciendo sus tamaos o transformndose en medianas empresas rurales.- Con Tecnologa moderna.- Mejor eficiencia productiva gracias a tecnologa de usos intensivo de capital y - Mayor nivel de competitividad en los mercados nacionales e internacionales.

b) El impacto en los pequeos productores fue diferente.- Se cay en Minifundizacin por el fraccionamiento de propiedades en divisiones ms pequeas y- Sin capacidad de aplicar recursos tecnolgicos de avanzada.

- Otros cambios sociales negativos.

Aumento del desempleo. Migracin a reas marginales urbanas. La diversificacin a fuentes de ingresos de supervivencia. Generalizacin del empleo temporal y la monetizacin de las relaciones laborales.

EN SNTESIS: LOS PLANES DE DESARROLLO DEL SECTOR FRACASARON EN LOGRAR SUS OBJETIVOS: Se han enfocado de manera global, sin tener en cuenta la diferencia existente entre los tipos de Unidades de Produccin, su vinculacin al mercado, sus procesos sociales, acceso a los servicios del Estado, etc.

TRABAJO PRACTICO N 2.1. Crisis del Sector Agropecuario (Nacional, Regional, Provincial)OBJETIVO:Que el Administrador Rural logre identificar las causas que dieron origen a la crisis del Sector Agropecuario y respuestas del Estado a las necesidades del hombre de Campo Argentino, especialmente de nuestra regin.ACTIVIDADES: Enumerar los elementos que Uds. consideren que dieron origen a la crisis actual del Sector. Enumerar cules seran las respuestas inmediatas que necesita el hombre de Campo Argentino. Enumerar cules fueron las respuestas del Estado (Nacional o Provincial) a las necesidades del hombre de Campo Argentino.BIBLIOGRAFA BSICAGUERRA, Guillermo Manual de Administracin de Empresas Agropecuarias San Jos, Costa Rica, 1992. Cap. 10, pag. 383/395.FRESCO, Juan y RENNER, Mnica Cambio en los paradigmas-Innovacin y creatividad hacia el mejoramiento continuo Bs. As. Ed. Macchi. 1994 pag. 61/76.Peridicos Nacionales y Provinciales.Organismos Provinciales (Ej. Minist. de la Produccin)Entidades Representativas del Sector Agropecuario.CRITERIOS DE EVALUACIN:Deber presentar por escrito en forma grupal un anlisis de las causas que dieron origen a la crisis del sector, las respuestas inmediatas que necesita el hombre de campo como as tambin las respuestas dadas por el Estado.Se evaluar:

1) La profundidad de los Temas considerados y su fundamentacin.2) La claridad de exposiciones orales durante la Discusin del trabajo.

EJEMPLO: Trabajo Prctico 2.1. Crisis del Sector Agropecuario(Nacional, Regional y Provincial) (Desarrollados por alumnos de Villa ngela)

En referencia a las distintas entrevistas realizadas a productores del sector agropecuario se puede establecer lo siguiente:Identificacin de la Empresa Rural: (T.P. 1.1.)a)Denominacin del Establecimiento: Empresa Rural Doa Catalinab)Ramo de la Empresa: Actividades o cultivos a desarrollar: Produccin de AGRICULTURA EXTENSIVA; principalmente algodn con rotacin de cultivos como:-Girasol, 50 has. sembradas en la ultima campaa.-Soja, 49 has. sembradas en la ultima campaa.Dichos cultivos son desarrollados mediante el Mtodo Convencional, en 99 has. de siembra. Estos se llevan a cabo dentro de un Marco Sostenible para preservar y conservar los recursos naturales que posee. Por ello evita el uso excesivo de agroqumicos y otros productos que pudiese causar algn impacto ambiental al propio campo o a los campos vecinos.c)Ubicacin Geogrfica:La Empresa rural Doa Catalina se encuentra ubicada al sur-este de la Provincia del Chaco, en el Departamento Mayor Luis Jorge Fontana, Lote 135, Colonia El Cabure; distante a 25 km. De la ciudad de Villa ngela, cabecera de dicho Departamento. Para acceder al Establecimiento, tomando como punto de referencia la ciudad de Villa ngela se debe circular hacia el oeste, por camino vecinal N 16 y recorrer una distancia de 23 Km., doblando luego 2 Km. Hacia el norte para desembocar directamente en la puerta principal del Establecimiento.Caractersticas de rutas, caminos y accesos:La unidad productiva no cuenta con buenas alternativas de acceso, que permitan la entrada y salida de transportes pesados, herramientas, maquinarias, etc. Principalmente en los das de lluvia. Dichos accesos presentan las siguientes caractersticas:-Ruta de Tierra: Camino vecinal N16, en condicin regular, con transito moderado (para acceder directamente al Establecimiento).- Ruta Asfaltada: Ruta Provincial N95, en condicin buena, con transito fluido. (Cercana al establecimiento.d)Elementos que dieron Origen a la Crisis1)Limitaciones en la siembra por la escasez de semillas: Esto ocurre con el algodn (en nuestra zona) ya que 10 aos atrs el gobierno establece la concesin para la venta de semillas genticamente modificadas (como RR y BT) a la empresa Monsato, que es el nico vendedor, se deja de lado el autoabastecimiento del productor que era mas accesible. (Pequeos y medianos productores). Esto ocurre no solo a nivel Regional sino tambin a nivel Nacional.2)Retribuciones dbiles por la produccin: puesto que los precios pagados por las mismas son bajos. Es decir, son asignados por personas ajenas al sector, que no tienen en cuenta todos los gastos y esfuerzos que realiza el productor.3)Distancia a los Centros Comerciales: En nuestra Regin los centros de comercializacin se encuentran muy lejanos. En consecuencia, el productor se encuentra obligado a pagar fletes de transporte que en algunas ocasiones conlleva a perdidas de dinero. Poner la produccin en el Puerto de Rosario, genera grandes descuentos a las ganancias por tonelada de produccin, gastos que debe enfrentar el productor por si solo.4)Impuestos a las Ganancias: Sumado a todos los gastos y en ocasiones perdidas del productor, el pago de un impuesto al Estado por la ganancia que le queda, contribuye a la Crisis del Sector.5)Escasez de Gasoil: Es uno de los problemas de mayor envergadura la presin de las empresas de imponer cupos para la venta; como consecuencia del abastecimiento. Por ello, el sector se encuentra dbil para producir, por falta de este combustible esencial para la produccin agrcola y el transporte.6)Endeudamiento Estructural: Desde muchos aos atrs, cuando la produccin no vala nada, se produjo un endeudamiento para el productor, dejando de pagar los crditos al Banco Nacin. En consecuencia se produce una Deuda Estructural de Arrastre, la cual imposibilita al productor a realizar todos sus trmites sin que tenga problemas.7)Polticas de Promocin Industrial: Es decir, falta de instalacin de industrias, donde esta su Produccin. Esto impide el agregado de valor al producto del lugar.8)Abandono de las Economas Regionales: Es decir, el principal objetivo del Gobierno y en el cual centra toda su atencin es la Pampa Hmeda; dejando de lado todos los dems sectores productivos del pas.9)Poltica Tributaria: Retencin a las Exportaciones; en donde un 20% de ganancia por tonelada de produccin pertenece al Estado.10)Subsidio a la Produccin de los Pases Subdesarrollados: Donde la Organizacin Mundial de Comercio (O.M.C.) , establece la Ley Anti Dumping, la cual prohbe que las importaciones de los Pases Subdesarrollados sean vendidas a menor precio del que se vende en ese pas el mismo producto.e)Respuestas Inmediatas que Necesita el Hombre de Campo:En cuanto a:1)Limitaciones en la Siembra: Que la distribucin de semillas sea mas flexible, que los vendedores establezcan precios menos elevados; es decir que el acceso a la tenencia de las mismas sea mas fcil.2)Retribuciones Dbiles: Que los precios pagados por la produccin sean asignados mediante acuerdos entre los productores del sector y el Estado para que de esta manera las remuneraciones sean justas y satisfactorias.3)Distancia a los centros Comerciales: Que el gobierno establezca centros comerciales mas cercanos, como por ejemplo en Reconquista, como haban prometido. Que se establezca un acuerdo con el Estado para que ayude a pagar un porcentaje de los fletes.4)Impuesto a las Ganancias: Que en lugar de establecer tantas trabas al productor, en especial quitando sus ganancias; se tomen medidas que por el contrario los ayude econmicamente sin dejarlos desamparados5)Escasez de Gasoil: Solicitan al gobierno un mecanismo de compensacin que regularice la provisin de gasoil.6)Endeudamiento Estructural: Que el Estado establezca posibilidades de financiacin o planes de cuotas para que el productor tenga posibilidades de retribuirlas.7)Polticas de Promocin Industrial: Que se favorezca la instalacin de Industrias en cada Regin de acuerdo a la Produccin que realice, de manera que los productos tengan mayor valor y que ocasione menos gastos al productor.8)Abandono de las Economas Regionales: Que se tengan en cuenta tambin las dems Regiones de la Argentina que se dedican a la Produccin; dndoles las mismas ventajas que se otorga a la Pampa Hmeda.9)Poltica Tributaria. Retencin a las Exportaciones: Que en lugar de retener un porcentaje por tonelada de produccin, el gobierno pague por cada tonelada producida.10).Subsidio a la Produccin de los Pases Subdesarrollados: Argentina denuncia este tipo de poltica ya que lo que el estado paga a sus productores le quita la posibilidad de aumentar sus ganancias.f).Respuestas del Estado ante dichos Problemas:El Estado no se encarga de solucionar dichos problemas, sino que por el contrario contribuye a que cada vez empeoren ms. Por esta razn, en la actualidad se llevan a cabo Protestas pidiendo soluciones a tantos problemas que debe enfrentar el Productor agropecuario sin que las mismas sean escuchadas.

Trabajo del Grupo: Defagot, Laura Katona, Yamila Mendoza, Mariana y Zeitler, Jessica. Extensin ulica Villa ngela Fundamentos de la Administracin L.A.R. 2.006

Planeamiento: Objetivos - Pensar en el futuro y preverlo - Decidir por anticipado qu y cmo debe hacerse algo - Reconocer, integrar y dar forma a conjuntos de estrategias y proyectos - Definir el modo de alcanzar los objetivos y reconciliar las tendencias de cambio con los requerimientos de estabilidad - Programar el uso de recursos y establecer pautas de gestin y de resultados

2.3. EL PLANEAMIENTO. CONCEPTO. PROPSITOS. (32)

2.3.1. Introduccin. Concepto de planeamiento.

El planeamiento, la direccin y el control forman una unidad en la prctica administrativa y se considera como un proceso que se verifica en forma permanente. Partiendo de dicho proceso surge la accin organizativa que da como resultado las modificaciones necesarias en la estructura de la organizacin. La definicin de los objetivos, (planeamiento), La toma de decisiones (utilizacin del planeamiento) y La medicin de los resultados (control) estn directamente vinculadas al sistema de informacin para la administracin. Este es el condicionante para un funcionamiento de esas tres actividades.En la actualidad es ms rico que el que formul FAYOL en su poca. Comprende la definicin de opciones para alcanzar objetivos, el concepto de visin y la necesidad de una capacidad para la_______________________________________________________________

(32).lvarez, Hctor Felipe Principios de Administracin Ed. Eudecor, Crdoba 2000. Cap. 7 creatividad. Es necesario comprender las tendencias del entorno para que la organizacin alcance el mximo beneficio y tenga la mejor posicin competitiva.

PREGUNTAS BSICAS PARA EL PLANEAMIENTO

El planeamiento se refiere al proceso de enunciar anticipadamente.

Lo que se va a hacer Como hacerlo. Cundo y Quin ha de hacerlo.

Es la estimacin del futuro.La definicin de los objetivos y la determinacin de los medios para alcanzarlos es la esencia misma del planeamiento.

1. Qu queremos hacer?2. Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos hacer?3. Qu es aquello que necesitamos hacer?4. Qu podemos hacer de lo que se necesita hacer? Qu somos capaces de hacer?5. Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podemos llegar adonde queremos?6. Qu es lo que haremos para lograr lo que queremos?7. Cmo se hace?8. Cmo verificamos que lo que estamos haciendo, lo hacemos bien?9. Estas son preguntas bsicas en el Proceso de Planeamiento.El planeamiento est orientado al largo plazo, al mercado y la generacin de fondos. El planeamiento es un proceso interactivo, que por lo menos incluye a tres niveles, es peridico, comprende a toda la organizacin, permite el aprendizaje empresario, es participativo y descentralizado.

FINES PROPSITOSPensamiento Estratgico

ObjetivosNivel Estratgico Metas o Superior

Estrategias

Polticas

Programas Nivel Tctico o Medio Presupuestos

Normas Nivel Operativo o Inferior Procedimientos

Reglas

PLANES QUE INTEGRAN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO.

Problemas Por Falta De Planeamiento.

1. No se conoce el rumbo de la organizacin.2. Los recursos y las energas se utilizan para solucionar situaciones imprevistas.3. No es posible controlar y no hay medida para el xito o el fracaso.4. Siempre se trabaja en el corto plazo.5. No hay guas para la accin.6. No existen criterios para tomar decisiones.7. No es posible proyectar hacia el futuro a la organizacin.8. Las situaciones crticas salen de control.

LAS PARTES DE UN PLAN SON (segn ACKOFF): 1. Los fines, la especificacin de objetivos y metas.2. Los medios, la seleccin de polticas, programas, procedimientos y prcticas para conseguirlos.3. Los recursos.4. La implementacin que es el diseo de procedimientos para la toma de decisiones y como se organizan para ejecutar el plan5. El control.

Hay que tener en cuenta tambin aquellos factores externos que seguramente influirn en el funcionamiento de la organizacin. El planeamiento supone la identificacin preventiva de sucesos que ocurrirn en el futuro, tratar de entenderlos para poder manejarlos cuando se presenten.Entonces, no se trata de proyectar el presente solamente, los modelos se trazan en el RIESGO y la INCERTIDUMBRE.

2.3.2. Los propsitos del Planeamiento

La planificacin es el medio que permite coordinar las actividades de la organizacin hacia los objetivos definidos y aceptados. Es lo contrario de la improvisacin. Se puede anticipar a los problemas, en lugar de enfrentarlos.

El planeamiento le permite al gerente, plasmar el futuro de su Organizacin, ya que compromete a seguir cursos de accin, previamente definidos.

La planificacin tiene que ajustarse a las siguientes exigencias:1. La planificacin es el mejor seguro frente a la incertidumbre.2. La planificacin permite fijar y alcanzar los objetivos.3. Todo plan contribuye a los fines de la organizacin.4. El plan ajusta la accin a los objetivos.5. El plan antecede a todos los pasos del proceso administrativo.6. La gerencia necesita el plan para dirigir los esfuerzos del grupo a su cargo.7. El plan supone la consideracin y evaluacin de diferentes alternativas.8. El proceso de planificacin se fundamenta en pronsticos precisos.9. El plan se ajusta a las condiciones cambiantes del medio en el que acta la organizacin.10. Existen distintos grados de planificacin, de acuerdo al nivel donde se la aplique.

alto grado de planeamiento ALTA MEDIA BAJA bajo grado de planeamiento Niveles de direccin

Sin embargo hay que considerar diversos Factores Limitantes:

1. La existencia de un entorno cambiante.2. Las situaciones que se pueden presentar son generalmente irrepetibles. 3. En las organizaciones hay normalmente resistencia al cambio.4. Los resultados solo se ven a travs del tiempo.5. Normalmente iniciar un plan sistemtico implica aumentar los gastos.

2.3.3. El Planeamiento como Proceso Totalizador

El alcance en el tiempo, la amplitud y el tipo de decisiones, configuran tres tipos de planeamiento que hacen una totalidad. El planeamiento en una organizacin es uno solo, y sus partes tienen relacin entre s.Se trata de un planeamiento global, compuesto por (3 niveles): Un nivel estratgico: tiene una perspectiva y alcance amplio, fines de mxima jerarqua y alcance a largo plazo. Un nivel directivo: ejecutores del plan estratgico. Y un nivel operativo: Ejecutores de lo establecido a nivel directivo.

Quiere decir que:

Cada nivel opera bajo el control del nivel ms alto.El nivel ms alto es el que determina la organizacin e informacin que llega a los otros niveles.Entre s estn comunicados y siguen el orden jerrquico.

Perspectiva y PLAN ESTRATGICO alcance mximo Fines de mayor Jerarqua Alcancea largo plazo PLAN DIRECTIVO

Ejecutores delplan estratgico PLAN OPERATIVO Ejecutores delo establecido a nivel directivo

Niveles de Planeamiento

2.3.4 Tcnicas de planificacin

Existen varias tcnicas de elaboracin de planes, hechas con vista a facilitar su posterior control:a) CronogramaEs un grfico bi-dimensional, en que se visualiza en un eje las actividades planeadas y en el otro eje o dimensin, el tiempo previsto para su ejecucin. Es til para el planeamiento y para su posterior control, que verifica el grado de cumplimiento, en tiempo y forma, de lo previsto.Un ejemplo es el monograma de siembras que se vuelca en una matriz, en cuyas filas se consigna las actividades culturales y en las columnas el tiempo. Lo planificado se grfica con lneas punteadas o con cruces y lo ejecutado realmente, en lneas llenas. El control compara visualmente ambas lneas y evidencia los desvos en trminos de tiempo.

CRONOGRAMA DE SIEMBRA

ActividadJulioAgostoSeptiembreOctubre

Rastrojos______xxxxxxxxXxxx

Barbecho_______xxxxxxxxxxx

Roturacin______xxxxxxxxxxxxx

Siembra xxxxxxxxx

_____ = programado xxxxx = real ejecutado

CUADRO I.27. - Cronograma

b) Grfica de GanttSimilar al Cronograma, pero con la dimensin tiempo ms analtica. Ejemplo: en semanas.

c) Camino crtico (PERT)Es una tcnica matemtica ms sofisticada, propia de la Investigacin Operativa. La sigla PERT expresa en ingls: Program Evaluation Review Technique. Permite programar mltiples actividades relacionadas entre s e interdependientes, en diferentes perodos de tiempos, que deben ser coordinados. Ayuda a determinar el camino crtico, actividades o recursos realmente restrictivos, que deben ser objeto de especial tratamiento, para evitar que su atraso perjudique a toda la programacin.

d) Programacin linealOtra tcnica de la Investigacin Operativa que ayuda a encontrar la combinacin optima de recursos limitados, aplicados a productos alternativos, para maximizar una funcin econmica de resultados de la empresa. Existen resoluciones grficas, en caso de dos variables, que veremos su aplicacin en la unidad V, y resoluciones matemticas para mltiples variables. Estas ltimas exigen el dominio de lgebra matricial, que se ver en la asignatura Investigacin Operativa.

e) Otras tcnicas de Investigacin OperativaEn la referida materia Investigacin Operativa, en que vern las citadas tcnicas mencionadas y otras como: Modelos de transportes, Teoras de colas, Gestin de stock, Simulacin, etc.Es oportuno anticipar que la planificacin, siendo la primera etapa del proceso, afecta a todas las dems. O sea planificar, no solo es hacer planes, sino tambin es planear la organizacin, planear la direccin y planificar el control.

Ejercicios de palnificacion

2.5. NOCIONES DE CONTROL. CONTROL DE GESTIN DE LA EMPRESA RURAL (35) y (36)

2.5.1. Nociones de ControlEl Control es la ltima etapa de las funciones de administracin. Esta consiste en medir el progreso hacia los objetivos, asegurarse que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes determinados y dentro de los lmites de la estructura de organizacin diseada para el comportamiento de dichos planes. Implica tomar las medidas correctivas para alcanzar los objetivos previstos, medir los logros, comparndolos con los estndares fijados en las planificaciones y una evaluacin de desempeo global de la organizacin y de cada uno de sus miembros. En fin, es un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan. Este esfuerzo presupone, adems de una medicin, en proceso de retroalimentacin. La planificacin, la decisin y el control estn, de este modo, entrelazados por la medicin, retroalimentacin y comparacin de los resultados con la planificacin. Permite disminuir los costos de un proceso y lograr su optimizacin. Fayol, defini al control de este modo: consiste en comprobar si todo funciona de acuerdo al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene la finalidad de localizar deficiencias y errores para rectificar y prevenir su recurrencia. La importancia del control consiste en que ste cierra el proceso administrativo. Se refiere al control de planes, de la ejecucin, de los resultados, de los procesos y de los insumos.

2.5.2. El proceso de control

1. Establecer normas. Se refiere a la determinacin de los criterios o de estndares con los que se puedan evaluar los resultados.2. Establecer las fuentes de datos para el control. Puede provenir del sistema de informacin implementado o a implementar. Habr que recolectar y concentrar datos.3. Interpretar y valorar los datos. Operacin previa a la medicin.4. Asegurar el cumplimiento de las normas establecidas.5. Medir el desempeo. Este es, realmente, el proceso de control en el que se comparan los estndares con lo realizado. La medicin se refiere a los resultados obtenidos.6. Corregir las desviaciones. Estas correcciones pueden alcanzar a la estructura de la organizacin, al personal, a la direccin y a los objetivos. El paso esencial de la accin correctiva es la determinacin del problema o problemas que causan sus desviaciones.7. Utilizar la informacin del control. Es el resultado del proceso de retroalimentacin. Esta informacin permite el proceso de replanificacin permanente.

2.5.3. Control de gestin de la Empresa Rural

Gestin es optimizar la asignacin de los recursos de la Empresa para lograr su fin: el lucro.Planificacin y presupuestacin, por un lado, y Gestin Administrativa y Control de Gestin, por otro, conforman los conjuntos motorizadores empresariales bsicos.Existe simetra entre ambos conjuntos: por medio del primero se prev el futuro EXANTE; por medio del segundo, se realiza el anlisis de lo acaecido, EXPOST.

El Control de Gestin es un sistema por medio del cual se realiza un anlisis crtico y evaluativo del presupuesto econmico financiero y de los resultados operativos realizados, determinando los desvos cualitativos y cuantitativos, generando un proceso corrector recidivante o de retroalimentacin.El control de gestin se implementa en forma concomitante y posterior.Analizar la gestin significa controlar los resultados y vigilar la realizacin de las previsiones.La informacin y, por ende, los datos se obtienen de la contabilidad de la empresa, cualquiera sea su sector.Para ello se recurre a ndices o a relaciones que permitan detectar problemas y jerarquizar soluciones, y adems, mostrar los progresos en la solucin de las dificultades para lograr el fin de la empresa.