La empresa y el comercio internacional

COMERCIO INTERNACIONAL

Módulo 1 La empresa y el comercio internacional

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Módulo 1. La empresa y el comercio internacional

Índice UNIDAD 1. CONCEPTOS BÁSICOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL ................................................. 3

1.1. El comercio internacional. ........................................................................................................... 3 1.2. La distribución desigual de los recursos. ...................................................................................... 4 1.3. La ventaja comparativa ............................................................................................................... 4 1.4. La tecnología y el poder .............................................................................................................. 4 1.5. Concepto del comercio internacional. ......................................................................................... 5 1.6. Concepto de divisa convertible ................................................................................................... 5

RESUMEN. UNIDAD 1. CONCEPTOS BÁSICOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL .............................. 7 UNIDAD 2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ANTE EL COMERCIO EXTERIOR ...................................... 9

2.1. La empresa y su departamento internacional. ............................................................................. 9 2.2. Razones para la internacionalización. ......................................................................................... 9 2.3. La organización de la empresa ante el comercio exterior. ......................................................... 10 2.4. La estructura organizativa funcional. ........................................................................................ 10 2.5. La estructura organizativa por productos. ................................................................................. 10 2.6. La estructura organizativa por mercados. ................................................................................. 11 2.7. Evolución de la estructura de la empresa. .................................................................................. 11 2.8. El departamento de marketing internacional ............................................................................ 11 2.9. Dificultades en la internacionalización de la empresa ................................................................ 13

RESUMEN. UNIDAD 2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ANTE EL COMERCIO EXTERIOR .................. 15

ETIQUETA Q DE CALIDAD ETIQUETA Q DE CALIDAD ETIQUETA Q DE CALIDAD

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MÓDULO 1. LA EMPRESA Y EL COMERCIO INTERNACIONAL UNIDAD 1. CONCEPTOS BÁSICOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL

1.1. El comercio internacional. El Comercio Internacional ha existido siempre. Desde épocas remotas el hombre ha comerciado con otros pueblos de lugares lejanos y muchas veces este afán comercial ha sido precisamente la base de importantes descubrimientos geográficos. Un breve análisis histórico nos muestra que el Comercio Exterior ha sido un acicate en las políticas de muchos países o regiones en cuestión. A título de ejemplo, ya en la antigüedad:

• La lucha entre los romanos y fenicios (cartagineses) por el control del comercio en el Mare Nostrum (Mediterráneo) trajo consigo, entre otros, la regulación para destruir viñedos y olivos que competían con los del Imperio Romano.

• El propio descubrimiento de América, hace más de 500 años, fue el resultado de la búsqueda de mercados internacionales, ocasionando una verdadera revolución y conflictos en los entonces mercados de ámbito europeo.

El siguiente esquema muestra como se ha desarrollado el comercio internacional, cronológicamente.

• Trueque. Como bien sabemos, el trueque era el modo en que las antiguas civilizaciones

empezaron a comercializar. En un principio la agricultura era de subsistencia, pero con el aumento de la producción de las cosechas y la especialización de una parte de la población en actividades como la alfarería o la siderurgia surge el trueque. Los agricultores empiezan a intercambiar sus productos por otros de igual valor, por instrumentos de labranza, elementos de defensa, incluso por objetos de lujo. Esto supuso un intercambio global tanto de innovaciones científicas como tecnológicas. En nuestra península recibimos muchas influencias de Oriente.

• Rutas de navegación. Durante la edad media surgen estas rutas comerciales transcontinentales consecuencia de la alta demanda europea de bienes y mercancías, especialmente de artículos de lujo. Podemos destacar la Ruta de la Seda o las de importación de pimienta, sal o tintes. Estas rutas suponían un comercio directo y, con ellas, los estados empezaron a plantearse la regulación de las importaciones. Como comercio indirecto podemos destacar las Cruzadas, ya que reactivaron la economía de muchas regiones a raíz de los movimientos de las tropas, suministros, armas, etc.

• Comercio transatlántico. Desde el siglo XVII, las travesías transatlánticas entre Europa y América se realizaban en barcos de vela y su puerto de llegada era el de Nueva York, convirtiéndose rápidamente en el primer puerto de Norteamérica y capital comercial de EEUU, atrayendo la mayor parte de mercancías y pasajeros. Con la aparición del barco de vapor, las travesías pasaron a ser más seguras y rápidas, potenciando la aparición de compañías oceánicas.

• Nuevos transportes. Con la revolución industrial y la revolución del transporte aparecen una serie de innovaciones en el transporte que permiten agilizar, fiabilizar y abaratar la comercialización de bienes y mercancías a nivel internacional. Nos referimos a medios de transporte como el ferrocarril o el transporte fluvial. Este último tuvo mucho éxito en Europa y

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EE.UU. donde se construyeron densas redes de canales navegables. Por otro lado la creación del automóvil y del sistema de carreteras permitió transportar la mercancía a los puntos exactos de su consumo.

• Globalización. Con la aparición de nuevos medios de comunicación y tecnologías, las empresas pueden comercializar sus productos en cualquier parte del mundo, con menor coste e incluso las 24 horas del día. Unida al desarrollo del capitalismo y su metamorfosis, así como al cambio del capitalismo monopolista de estado al capitalismo de trasnacionales, la globalización ha abierto un debate constante entre los que la apoyan y los que se oponen a ella.

En nuestros días, el Comercio Internacional es un capítulo de suma importancia en la economía de cualquier Estado moderno y forma parte fundamental de la política comercial de las empresas más dinámicas. A continuación vamos a fijarnos en los tres elementos decisivos que justifican su existencia. 1.2. La distribución desigual de los recursos. En efecto, no todos los países tienen en su subsuelo las materias primas que necesitan. Incluso la propia climatología impide que los recursos agrícolas tengan una distribución uniforme. De esto tenemos innumerables ejemplos: en España no hay todo el petróleo que se necesita y en Alemania no se pueden cultivar naranjas o café. Pero es que, además, no todos los países fabrican todo lo que sus ciudadanos demandan, ni lo que sus industrias necesitan en bienes de capital para existir y desarrollarse. Por tanto, si un país cualquiera quiere funcionar y dar a sus habitantes un nivel de vida mejor, estará obligado a comprar en el exterior las materias primas y productos de los que carece. 1.3. La ventaja comparativa La teoría de la ventaja comparativa consiste, en esencia, en que no todos los países son igualmente eficaces en la fabricación de un determinado producto, sino que distintos factores como la cantidad, calidad de sus materias primas, su desarrollo tecnológico y la actitud frente al trabajo, modifican sustancialmente su competitividad. En un primer momento Adam Smith afirmó que los países se especializan en aquellos bienes sobre los que tienen una ventaja absoluta, es decir, son capaces de producir el mismo número de bienes aplicando menor cantidad de trabajo. Sin embargo, el economista inglés David Ricardo (s. XIX) da un paso adelante en su análisis teórico del porqué del Comercio Internacional. La causa el es principio de la ventaja comparativa, es decir que sean capaces de producirlos a un precio menor. 1.4. La tecnología y el poder A los intercambios comerciales se une, en muchos casos, el juego del poder político en el mundo. Históricamente, bastaría analizar las relaciones de los países europeos con sus colonias. Los argumentos que los economistas clásicos hicieron valer a favor de la libertad del comercio internacional y que hoy coinciden, a grandes rasgos, con las propuestas y resultados de la Unión Europea pueden resumirse como sigue:

• El derecho natural que toda persona posee de comprar y vender bajo las condiciones y en los mercados que considere más ventajosos.

• La mayor productividad que resulta de la división internacional del trabajo. • Los efectos beneficiosos que tiene la competencia sobre el perfeccionamiento de la tecnología


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y la reducción de precios a escala mundial. Las teorías sobre el Comercio Internacional no se pueden examinar aisladamente de los problemas de tipo monetario que originan. Las transacciones mercantiles entre dos países se traducen en una sucesión de pagos en uno y otro sentido. Cada país se ve así ante la exigencia de mantener el equilibrio entre sus pagos y cobros en moneda extranjera que son consecuencia de operaciones comerciales con el exterior y también de prestación de servicios como fletes, seguros, turismo y viajes, sin olvidar las transacciones, tanto privadas como gubernamentales. 1.5. Concepto del comercio internacional. Desde el punto de vista de nuestro país, consideramos Comercio Internacional todas las transacciones comerciales y de servicios que se realizan con agentes situados fuera del territorio aduanero nacional, entendiendo como tal la Península y las Islas Baleares, quedando excluidas las Islas Canarias, Ceuta y Melilla Por otra parte, desde nuestra integración en la UNIÓN EUROPEA (UE) , las transacciones que efectuamos con el resto de los países miembros de la Unión Europea las consideramos INTRACOMUNITARIAS, así, hablamos de ADQUISICIONES y de ENTREGAS INTRACOMUNITARIAS. Estas operaciones no necesitan control aduanero y, a efectos estadísticos, se comunican a través del sistema INTRASTAT (que abordaremos más adelante). En el caso de transacciones comerciales y de servicios que se realizan fuera del espacio aduanero de nuestro país, Península e Islas Baleares con países no comunitarios -denominados TERCEROS PAISES- hablamos entonces de Comercio Internacional: IMPORTACIONES y EXPORTACIONES, existiendo en estos casos control aduanero. Para el desarrollo y conocimiento de las operaciones de Comercio Internacional, al respecto de Países Comunitarios, al final de la UD.1, se expone un cuadro con los países y el año de su integración en la UE. 1.6. Concepto de divisa convertible La divisa convertible, hablando en términos generales, es precisamente aquella que tiene la propiedad de poder convertirse en cualquier moneda nacional distinta a la del país donde se ha emitido. En particular, nuestra moneda es el EURO (€), que es la divisa de los países de la UEM (Unión Económica y Monetaria), por lo que nuestras operaciones INTRACOMUNITARIAS y con TERCEROS PAISES se cifran en EUROS como divisa convertible. De los veintiocho Estados miembros que componen actualmente la UE, dieciocho –Bélgica, Alemania, Estonia, Irlanda, Grecia, España, Francia, Italia, Chipre, Luxemburgo, Malta, Países Bajos, Austria, Portugal, Eslovenia, Eslovaquia,Finlandia y Letonia– han adoptado el euro, es decir, participan plenamente en la tercera fase de la UEM. Dos Estados miembros, Dinamarca y Reino Unido, están acogidos a un régimen especial, lo que significa que en los protocolos anexos al Tratado constitutivo de la Comunidad Europea (Tratado de la CE) se les otorga el derecho excepcional a decidir si desean participar en la tercera fase de la UEM, o bien mantenerse al margen. Ambos Estados miembros comunicaron al Consejo de la UE (Dinamarca en 1992 y Reino Unido en 1997) su intención de no incorporarse a la tercera fase, es decir, de no participar, por el momento, en la zona del euro. El resto de países de la UE se consideran actualmente acogidos a una «excepción». Estar acogido a una excepción significa que un Estado miembro no cumple aún los requisitos necesarios para la adopción del euro y, en consecuencia, algunas disposiciones —aunque no todas— generalmente aplicables a los Estados miembros desde el principio de la tercera fase de la UEM no rigen en ese Estado. Entre estas disposiciones se incluyen las referentes a la transferencia de competencias en materia de política monetaria al Consejo de Gobierno del BCE.

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Fuente: Banco Central Europeo (BCE) Por otra parte, la UEM reconoce la convertibilidad de otras divisas, cifradas en su valor por el Mercado de Divisas (de lunes a viernes) del resultado de las operaciones de oferta y demanda de divisas al respecto del EURO, publicándose diariamente las cotizaciones resultantes. Se puede consultar las cotizaciones de las divisas consideradas convertibles por la UEM en www.bde.es, página oficial del Banco de España.

http://www.bde.es/


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RESUMEN. UNIDAD 1. CONCEPTOS BÁSICOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL La naturaleza del Comercio Internacional se basa en acercar a los ciudadanos de un país todos los bienes, productos y servicios que se producen en el mundo, buscando una calidad de vida óptima, eliminando las barreras de la naturaleza y propiciando la libre circulación de los productos entre los países. La incorporación de España a la Unión Europea ha modificado totalmente la estructura del Comercio Exterior español, introduciendo un concepto nuevo: OPERACIONES INTRACOMUNITARIAS que se realiza respetando el espacio del territorio aduanero español (Península e Islas Baleares) en las transacciones con los países miembros de la Unión Europea, sin necesidad de control aduanero alguno. Las transacciones con Ceuta, Melilla e Islas Canarias (territorio político español) y el resto de países no comunitarios las consideramos como TERCEROS PAISES, con las consiguientes obligaciones aduaneras. Para los cobros y pagos, se respeta la moneda nacional de cada uno de los países, determinando su convertibilidad (divisa convertible) para su aceptación. Evidentemente, los cobros y pagos entre países no son fáciles de realizar con los billetes y monedas nacionales, por lo que se establecen estas transacciones con dinero bancario (cheques y transferencias), expedidos en la divisa convertible aceptada en los mercados monetarios. La oferta y demanda de una divisa en los mercados internacionales determina su cotización.

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UNIDAD 2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ANTE EL COMERCIO EXTERIOR

2.1. La empresa y su departamento internacional. El reto que supone para las PyMES abordar el Comercio Internacional se centra en disponer de un Departamento especializado en las transacciones comerciales con el exterior. Normalmente, las experiencias en el Comercio Internacional de las Pequeñas y Medianas Empresas nacen de un comercio residual que la mayoría de las veces proviene de recomendaciones de agentes externos que realizan esta operativa de servicio integral de Comercio Internacional y, en la mayoría de los casos, la empresa desconoce el destino de sus productos y el recorrido administrativo y comercial de los mismos. No cabe duda que la ampliación del organigrama de una empresa para dar cabida a un Departamento Internacional -que como mínimo necesita de un especialista en Comercio Exterior y personal de apoyo bilingüe- supone un desembolso importante, sobre todo, el primer año de funcionamiento. Por otra parte, no se pueden aprovechar las técnicas y los recursos humanos que la empresa aplica en su comercio interior. En la actualidad, el ICEX está desarrollando un programa el ICEXNEXT, dirigido a pymes españolas que deseen internacionalizar su negocio y/o consolidar su presencia en el exterior. 2.2. Razones para la internacionalización. Las razones para la internacionalización de una organización son múltiples y variadas. Para estudiarlas, lo haremos en función de su origen.

• Razones internas. Están relacionadas con la capacidad de la empresa a la hora de tomar decisiones para mejorar la competitividad, tales como:

o Reducción de costes: reducir costes de adquisición de recursos productivos y de

diferentes tipos de cargas fiscales. o Búsqueda de recursos: recursos naturales, situación geográfica, trabajo especializado,

infraestructuras específicas, deslocalización etc. o Tamaño mínimo eficiente: es el caso de empresas de países pequeños o poco

poblados, los cuales buscan el tamaño óptimo comercializando en el exterior, consiguiendo así el volumen de ventas necesario.

o Disminución del riesgo global: al aumentar las actividades en diferentes áreas geográficas disminuye el riesgo global de la empresa.

o Explotación de recursos y capacidades: la empresa explota los recursos y capacidades de los diferentes países.

• Razones externas. Son independientes de la empresa, ya que surgen de factores ajenos a la

organización y justifican la salida a los mercados exteriores.

o Ciclo de vida de la industria: para resolver los problemas de la fase de madurez muchas empresas deciden apostar por países cuyo mercado aun se encuentra en la etapa de introducción o crecimiento.

o Demanda externa: encontramos mercados externos con gran demanda potencial o insatisfecha.

o Seguir al cliente: los proveedores de empresas industriales deben seguir a estas últimas cuando internacionalizan sus actividades. Ejemplo: empresas de componentes de automoción.

o Globalización de la industria: responder de forma óptima al proceso de globalización que le viene dado por el entorno. Cuando la industria en la que opera está globalizada lo mejor es que la empresa también lo haga.

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2.3. La organización de la empresa ante el comercio exterior. La estructura organizativa de cualquier empresa debe responder a un doble propósito: la definición de cada puesto de trabajo y de las tareas que va a realizar y el establecimiento de los niveles de autoridad en todos ellos, con el fin de integrar y coordinar todas las actividades; debe quedar claro que la responsabilidad no se delega, la autoridad sí. El impacto de las actividades de marketing internacional en una estructura organizativa no preparada al efecto, con indefinición de funciones, falta de claridad en la asignación de responsabilidades, ese “ir todos a una” típico de las PyMES enfrentadas a un rápido crecimiento de las exportaciones, tiene como consecuencia el cortocircuito de la cadena de mando y la orden en diagonal, patologías organizativas cuyo germen es la indefinición de los puestos de trabajo a lo largo del inicio de la actividad exportadora. Ello puede crear tensiones en el seno del personal responsable, o desembocar en situaciones de incapacidad profesional a la hora de asumir las nuevas responsabilidades creadas por la actividad exportadora. En consecuencia, el comienzo de la actividad exportadora de las empresas requiere la adaptación de su estructura a las necesidades de la gestión comercial internacional fruto de la estrategia que se adopte en función del tipo de producto que se vaya a comercializar, de los objetivos a alcanzar y de los medios que se puedan movilizar para la consecución de estos. Crecimiento, estrategia y estructura deben evolucionar paralelamente, siendo varias las formas de organización que se pueden deducir de la combinación de los factores citados. Su expresión en un organigrama ilustra los cambios que hay que ir introduciendo en la empresa con el fin de que su estructura esté siempre convenientemente al servicio de la gestión comercial en el exterior. No existe una estructura única que satisfaga las necesidades organizativas de todas las empresas, pues éstas difieren en tamaño, tipo de productos fabricados, estrategias corporativas, capacidades y estilos de dirección, y en recursos disponibles; por lo que cada empresa debe escoger la estructura acorde con su situación interna y con los objetivos que persigue. No obstante, existen en esencia tres orientaciones organizativas fundamentales, de acuerdo con:

• las funciones a desarrollar. • Las líneas de producto a vender. • Los mercados a que servir.

2.4. La estructura organizativa funcional. Esta estructura es la más adecuada para agrupar las actividades de marketing internacional de aquellas empresas que ofrecen una limitada variedad de productos o servicios, y que actúan por decisiones y dirección centralizada y con una sola fuerza de venta, lo cual centra los problemas de coordinación con las demás áreas funcionales de la empresa en el director de marketing internacional. Si la línea de productos se amplía, pueden surgir dificultades para mantener el control de los movimientos del mercado para cada producto y será necesario comenzar a descentralizar la organización sobre la base de la dirección por productos o por mercados. La estructura funcional es la típica de la PYME. 2.5. La estructura organizativa por productos. La organización orientada por la línea de productos resulta necesaria en las empresas que comercializan una extensa gama de productos que requieren distintos tratamientos de marketing. La dirección se suele confiar en la práctica al “product-manager” (gerente de producto), o se distribuye en varias divisiones de productos que funcionan de forma autónoma. La clave del éxito de un gerente de productos reside en su capacidad para coordinar eficazmente las acciones de marketing con la actividad de producción y la función logística.


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2.6. La estructura organizativa por mercados. Se impone en los casos en que hay que dar servicio a importantes grupos de clientes con necesidades muy diferenciadas, que justifican atención individual. 2.7. Evolución de la estructura de la empresa. El comienzo de la actividad exportadora en la PYME suele confiarse a un único responsable que coordina las gestiones internas de la empresa con el apoyo de especialistas externos, Transitarios, Agentes de aduana y servicio de extranjero de los bancos, sin perjuicio de recibir asesoramiento de la Cámara de Comercio local, el gremio o asociación patronal respectiva, u otras instituciones. A medida que la actividad exportadora va cobrando cierta continuidad, se suelen integrar las gestiones internas en cada uno de los departamentos de la empresa, según su especialización, bajo la coordinación de un responsable. 2.8. El departamento de marketing internacional Corresponden al departamento de marketing internacional las responsabilidades de planificación, ejecución y control de la actividad internacional en todas sus fases, pudiéndose enumerar como más representativas las siguientes:

• Elaboración, propuesta y defensa ante el Consejo de Administración (o el órgano directivo que corresponda) del plan de marketing internacional a medio plazo (proyección trianual) del que, de los cobros que de ésta se deriven, se ha de desprender un presupuesto de actuación para el ejercicio siguiente al año en que se aprueba. Debe comprender, asimismo, la previsión de la facturación por productos, mercados y clientes facturación y los gastos e inversiones necesarios.

• Elaboración de propuestas de política de producto según las necesidades de los distintos mercados; de política de precios para cada familia de productos, mercado y clientela, su implantación y control; de política de comunicaciones con el mercado y la clientela midiendo su eficacia; de política de promoción comercial y de política de distribución física y comercial.

• Consecución de la rentabilidad comercial global. • Propuesta e implantación, en su caso, de la forma de presencia en los mercados exteriores. • Control del presupuesto de acción comercial, análisis de las desviaciones y propuesta de

soluciones. • Dirección del servicio de exportación con el contenido y funciones que se exponen más

adelante. • Organización, animación y control de la red comercial. • Organización del servicio posventa. • Organización y mantenimiento del servicio de información permanente.

Por lo que se refiere al servicio de exportación propiamente dicho, resulta aconsejable concentrar todas las funciones propias de la actividad en un único puesto de trabajo, capaz de asumir la responsabilidad de:

• Preparación, envío y seguimiento de correspondencia y ofertas comerciales en los idiomas más utilizados en comercio internacional, el inglés y el francés. La emisión de ofertas implica el dominio de los términos comerciales internacionales de la Cámara de Comercio Internacional, más conocidos por INCOTERMS/CCI (versión 2010). Éstos fijan de modo uniforme las obligaciones de las partes contratantes (comprador y vendedor), más sus relaciones con terceros. En particular, la fijación del precio dependerá del término elegido para la operación, pues los INCOTERMS, en su versión actual, comprenden trece posiciones de entrega de la mercancía, desde la más próxima a la empresa, es decir, “franco fábrica”, que entraña las mínimas obligaciones para el exportador, hasta la más alejada y que mayores obligaciones implica: “entregada derechos pagados”.

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• Recepción de pedidos/contratos en la empresa, dando curso a las expediciones, lo cual supone (salvo para la posición “franco fábrica”) colaboración de los intermediarios anteriormente citados y, en los casos que proceda, según el INCOTERM pactado, el despacho de aduana de exportación, e incluso en el caso límite, el de importación en destino.

• Facturación de las operaciones y confección de la remesa documentaria, cuyos requisitos dependen de las exigencias del cliente y de la reglamentación del país importador. A mayor nivel de desarrollo de un país, mayor encuadramiento en un sistema de libre mercado, corresponde una menor exigencia de documentos.

• Cobro de las exportaciones, de acuerdo con el plazo y el instrumento pactado. A este respecto conviene señalar que en Europa Occidental, las operaciones se liquidan prioritariamente por medio de transferencias bancarias, cheques (cuando se conoce la solvencia del comprador), factoring, letras de cambio aceptadas y, finalmente crédito documentario irrevocable. En el resto de la OCDE prevalece esta última fórmula y para el conjunto de países en vías de desarrollo, es la única a tener en cuenta (añadiendo la confirmación por un banco de primer orden) para evitar riesgos innecesarios.

• Relación con organismos e instituciones cuya actuación resulta necesaria para la gestión de las operaciones como por ejemplo, las Direcciones Territoriales de Comercio, la Aduana, la Cámara de Comercio y el SOIVRE, y también con otras como el ICEX y la agrupación o gremio sectorial al que pertenezca la empresa, dispensadoras de información especializada, asesoramiento, formación y ayuda financiera.

• Cálculo y orden de pago de comisiones a los agentes comerciales extranjeros, una vez creada la red comercial exterior, si esta fuera la forma de presencia en los mercados que la empresa hubiese elegido mantener.

• Creación y actualización de expedientes informativos sobre los mercados en los que se está actuando, conteniendo, como mínimo, las condiciones de acceso del producto y la normativa que afecte a las importaciones y su pago.

Las relaciones del departamento de marketing internacional con el resto de la estructura de la empresa pueden ser muy variables y dependen, en primer lugar, del número de operaciones de exportación que se realicen. Si se exporta de forma continuada, con una periodicidad semanal, por ejemplo, la estructura organizativa habrá de otorgar al titular del departamento rango y autoridad suficiente para, como mínimo, tratar de igual a igual con los restantes responsables de cada área funcional, tal y como expresa el organigrama de primera generación de marketing internacional. En segundo lugar, las relaciones interdepartamentales están influenciadas por la cultura de gestión empresarial y, particularmente, por los conocimientos y la importancia atribuida a la aplicación del marketing por el director general de la empresa. Si este es el caso, la empresa dirigida por objetivos dará importancia primordial a la expansión exterior, integrando toda su actividad en el plan de marketing internacional, en el que las relaciones interdepartamentales deberán quedar claras, pues de lo contrario el plan no sería coherente y estaría abocado al fracaso. Para favorecer las buenas relaciones entre el departamento de marketing internacional y los restantes y crear además en los otros departamentos la mentalidad necesaria para que comprendan las dificultades que entraña la comercialización en el actual escenario europeo y en otras áreas geográficas, puede resultar útil la formación específica en marketing de una persona que actúe de interface en cada uno de los departamentos de la empresa. Esta persona será responsable de desarrollar dicha mentalización, del entendimiento de los problemas comunes a varias áreas funcionales y su solución, y del contacto directo con el departamento de marketing internacional. Cuando la cifra de exportaciones contribuye en un porcentaje importante y permanente a la facturación total de la empresa, la dirección de marketing internacional adquiere una dimensión preeminente sobre las demás funciones de la estructura de la empresa, y ello, como ya se ha dicho, garantiza la coherencia de decisiones y la actuación necesaria para su supervivencia.


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2.9. Dificultades en la internacionalización de la empresa Según describe Álvaro Cuervo-Cazurra, de la Carlson School of Management University of Minnesota, en su artículo titulado “Dificultades en la internacionalización de la empresa”, las principales dificultades a que se enfrenta una empresa se clasifican, atendiendo a su origen, en seis tipos. Tres tipos son causados por los recursos existentes en la empresa: (1) la dificultad de transferir recursos al extranjero, (2) la dificultad de transferir al extranjero las ventajas unidas a los recursos, y (3) la creación de desventajas por los recursos transferidos al extranjero. Otros tres tipos surgen por la carencia de recursos necesarios para: (4) ser una multinacional, (5) competir en la nueva industria, y (6) operar en el nuevo marco institucional.

1. Transferir al extranjero recursos existentes en la empresa no es fácil. Estos pueden estar físicamente conectados a un lugar y no se pueden mover, como es el caso de una red de distribución o una planta productiva. En muchos casos la empresa utiliza en su internacionalización aquellos recursos que son móviles, como son los recursos intangibles. Sin embargo, incluso recursos intangibles que no están físicamente unidos a un lugar, como la tecnología o el conocimiento, son difíciles de transferir al extranjero. La dificultad en transferir el conocimiento tácito se complica aún más cuando tenemos que transmitirlo al personal de la subsidiaria extranjera que habla otro idioma o que viene de una cultura distinta. Esta dificultad se puede resolver con el intercambio de personal entre la casa matriz y la subsidiaria. Esto consiste no sólo en enviar empleados del país de origen a la subsidiaria para que controlen la nueva operación, sino además para que transmitan el modo de hacer y los conocimientos desarrollados en el país de origen. También requiere traer personal de la subsidiaria a las operaciones en el país de origen para que observen y absorban la manera como la empresa genera productos y sirve a los clientes allí.

2. Una vez que la empresa ha solucionado la dificultad previa y logra transferir recursos y conocimientos a la subsidiaria, se puede encontrar con que la ventaja que la empresa obtenía de estos recursos en el país de origen no se transfiere al extranjero. Esto surge porque alguna de las condiciones necesarias para que un recurso sea la base de la ventaja competitiva de la empresa que existía en el país de origen, no existe en el país extranjero. Al transferir a otro país los recursos sobre los que la empresa basa su ventaja en el país de origen, la empresa se puede encontrar con que algunas de estas condiciones no se mantienen. Puede ocurrir que el recurso no crea valor para los clientes. Por ejemplo, la imagen de la empresa puede ser ventajosa en el país de origen, pero no lo es en otro país porque los consumidores no la conocen y no le dan valor. Puede pasar que el recurso está ampliamente disponible. Por ejemplo, una empresa que basa su ventaja en el país de origen en tecnología propia, se encuentra con que en el país extranjero los competidores no tienen problemas en imitar esta tecnología porque no hay protección de la propiedad intelectual. La solución exige cambios en el modo de operar en el extranjero, por ejemplo eligiendo un segmento de mercado distinto del habitual donde los recursos de la empresa mantengan su valor.

3. A veces, puede ocurrir que la empresa transfiere recursos al país extranjero y estos generan desventajas. Esta dificultad surge al transferir recursos que van en contra de las normas del lugar. La desventaja surge por no evaluar cómo los recursos de la empresa son parte de un sistema. Este problema se puede solucionar mediante la evaluación de los supuestos de partida en los que se basan las prácticas de la empresa. Una vez realizado esto, la empresa puede analizar si estas prácticas son adecuadas al nuevo país extranjero, o si es necesario adaptarlas a las condiciones del mismo. La solución a este problema consiste en demostrar que los beneficios que la empresa o sus productos ofrecen son independientes de su país de origen. Cuando la empresa sufre la discriminación del gobierno, la solución consiste en buscar apoyo en el país (lobby) para que el gobierno perciba los beneficios económicos y tecnológicos que la empresa trae.

La internacionalización, al igual que la expansión vertical o la diversificación, requiere de recursos que complementen los recursos transferidos desde las operaciones existentes. La carencia de estos recursos genera dificultades en la internacionalización.

1. La Carencia de Recursos para ser una Multinacional. La internacionalización suele aumentar el volumen de operaciones de la empresa, la complejidad en las operaciones, o ambas. La

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empresa necesita recursos adicionales en la casa matriz para ser una multinacional y poder incorporar estos aumentos en tamaño o complejidad a las actividades corrientes, coordinar la expansión de operaciones, y mantener coherencia entre las actividades. Por ejemplo, los directivos en la casa matriz necesitan prestar atención a la nueva operación en el extranjero para establecer una estrategia que esté en línea con los objetivos de la empresa, o los sistemas de información necesitan de una mayor capacidad para poder incorporar el volumen adicional de datos que genera la nueva subsidiaria. Esta dificultad suele darse sólo al inicio de la internacionalización. La solución a esta dificultad consiste en aumentar la capacidad directiva, los sistemas de información y la estructura antes de internacionalizar la empresa. Una alternativa es adoptar sistemas modulares que le permitan aumentar la capacidad de coordinación a la vez que incrementa su presencia internacional.

2. La internacionalización supone entrar a competir en otro país con una estructura de la industria distinta. Por ejemplo, el número y tipo de competidores, las características de los proveedores, o el poder de los clientes varían de país a país. La empresa va a carecer de algunos recursos necesarios para adaptarse a estas diferencias en el modo de competir y servir a los clientes. Además, como discutimos anteriormente, la empresa no puede transferir todos los recursos necesarios para competir, como por ejemplo una planta productiva, un sistema de distribución, o la reputación entre los clientes y proveedores. Para solucionar esta carencia, la empresa puede realizar inversiones para desarrollar los recursos necesarios para competir, por ejemplo construyendo una nueva planta productiva o desarrollando una red de agentes de ventas. Una alternativa a la inversión es comprar los recursos necesarios en el mercado, por ejemplo adquiriendo la planta productiva o el sistema de distribución de otra empresa.

3. La internacionalización de la empresa también supone la entrada en un nuevo marco institucional donde la empresa carece de los recursos necesarios para operar. El marco institucional consiste en las normas que rigen el comportamiento y las relaciones entre los agentes económicos en el país marco legal, el sistema político, las normas religiosas, o las pautas culturales. Al internacionalizarse, la empresa carece de recursos para entender los supuestos de comportamiento en el país extranjero y relacionarse con la gente allí. La empresa puede solucionar esta dificultad contratando a directivos locales que entienden las instituciones del país extranjero.

En resumen, la internacionalización de la empresa es una fuente de beneficios, pero para alcanzar estos la empresa necesita identificar y resolver las dificultades que acompaña la expansión a otros países.


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RESUMEN. UNIDAD 2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ANTE EL COMERCIO EXTERIOR Todas las empresas, en particular las PyMES, tienen posibilidad de abordar el comercio exterior. El problema de éstas es su falta de estructura adecuada para hacer frente a este reto, pero es necesario que acomoden su organización para ganar la competitividad que les resta su falta de escala, acostumbrándose a buscar oportunidades en su mercado global, cada día más abierto, pues, en caso contrario, y según su sector de actividad, tarde o temprano arriesgan su supervivencia. Las empresas que no exportan limitan sus posibilidades de crecimiento. La decisión de exportar exige cambios de mentalidad y de comportamiento empresarial, que incluyan la nueva actividad como una estrategia habitual, y un quehacer básico de la empresa y no algo coyuntural. Este convencimiento debe partir de la parte alta de la empresa llegando hasta el último nivel de responsabilidad. La falta de colaboración en el inicio del camino de la exportación es peor enemigo que la competencia más dura.

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DECISIÓN DE EXPORTAR – ANALISIS DE LA EMPRESA

Puntos fuertes Puntos débiles

• Unidad de criterio sobre la expansión internacional.

• Recursos financieros disponibles. • Buena imagen sectorial. • Fidelidad de los clientes • Marca acreditada. • Uso de tecnología moderna. • Homologación de productos. • Buena ubicación geográfica. • Conocimiento de idiomas. • Programa de formación.

• Dirección ejecutiva más enfocada al producto que a los mercados.

• Gama de productos obsoleta. • Altos costes de distribución. • Mediocre imagen en el sector. • Carencia de recursos para la

comunicación/promoción. • Equipo humano poco integrado,

alta rotación. • Resistencia a los cambios.

Ventajas Dificultades

• Economía de escala. • Perfeccionamiento del Marketing. • Dispersión de riesgos. • Incorporación tecnológica. • Defensa del mercado interior

• Aumento de los gastos generales.

• Mayor capital circulante. • Inseguridad en los cobros. • Reciclaje profesional. • Diferentes culturas.

Las decisiones del Departamento de Marketing Internacional van dirigidas al cumplimiento de un Plan de Marketing previamente establecido, en el que prima el producto, su precio y la rentabilidad que determina, la distribución comercial y la distribución física de las mercancías y si el producto lo requiere, el establecimiento de un servicio post-venta, en este caso la distribución se condiciona porque tanto los agentes como los representante no suelen tener una estructura para este fin.

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