La fuerzade las emocionesUn análisis del caso Iniesta

La fuerzade las emocionesUn análisis del caso Iniesta

núm 6 • 2011

webzine de management y personas

Cómo se construye

y gestiona la visiónde un equipo

Cómo se construye

y gestiona la visiónde un equipo

Cuando compromisoy resultados

van de la mano

Cuando compromisoy resultados

van de la mano

Adalid Inmark patrocinó el16º Congreso Nacional deJóvenes Empresarios,celebrado el 1 y 2 de abril enBadajoz, donde presentódiferentes solucionesformativas de apoyo alemprendimiento a las cercade 500 empresasparticipantes.

Inmark México ha reforzadosu oferta de servicios conla creación de la unidad deEstudios. Dirigida por MiguelSaldaña Soto, nace con elobjeto de ofrecerinformación de mercado einteligencia comercial quefacilite la toma de decisionesde los clientes mexicanos.

Noticias Breves

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makeateam inmark ha sido elegidapor los restaurantesfranquiciados de McDonald’spara diseñar y desarrollar s

uPlan Anual de Formación. Elplan busca formar al personalde los restaurantes enaspectos estratégicos com

ovía para potenciar su talento ysu futuro dentro de la empresa.

Staff

Grupo InmarkPresidente: José María Muriel Abajo • Consejero Delegado: Jaime Bas Bisquert.

Makeateam Inmark: Juan Antonio Corbalán (socio fundador), Andoni Zubizarreta (vicepresidente), José Antonio MoureFerreiro y Jordi Coll Vilaplana (directores generales). Adalid Inmark: Ángel Gallego Román (director general). Inmarkelearning: Samer Soufi Gómez (director). Inmark Estudios y Estrategias: Manuel López Hernández (director general).Inmark Estrategias y Sistemas: Antonio Martín Ferrand (director general). FRS Inmark: Juan Antonio Márquez (gerentepara España) y Ángela Álvarez Sánchez (gerente para América Latina). Task Force Inmark: Casimiro Barrero Candau(director general). Taskphone Inmark: Guillermo Martín Alonso (director). Lidercontrol Inmark: Eva Liébanas Zafra(directora). Inmark SalesPharma: Ernesto Oliván Javierre (director general).

Makeateam Inmark México: Alberto Hurtado Vargas (director general). Inmark-Taskphone Argentina: Javier MozucSlesaransky (director general). Inmark Perú: Víctor M. Ferreyros (gerente general). Inmark Colombia: Ramón GarcíaUrbón (gerente general). Inmark Venezuela: José Rondón Espín (director).

Producción editorial: Departamento de Comunicación del Grupo Inmark. Diseño y Maquetación: Laura Rincón Crespo.

La Pizarrapág. 4

Iniesta y la fuerza de las emociones

El desafío de las organizaciones está en elaprendizaje emocional como estrategia paraalcanzar el máximo rendimiento

En el terreno de juegopág. 6

La visión: imagen de futuroy guía empresarial

El bronce de la Selección Española deBalonmano es un logro más en el caminohacia el gran reto: Londres 2012

Sumario

En el descansopág. 12

El “Cloud” y el talento estratégico

Proyectar visión en innovación es cuestión deingenio y talento

En el vestuariopág. 8

La mente en la consecución de resultados

El control de la energía es cada vez más importantepara enfrentar los retos empresariales

pág. 10

Cómo se obtienen los mejores resultadosaumentando el compromiso y la contribución delos empleados

Employee engagement

La propuesta de vincular el ajuste de los salarios ala productividad, presentada por Alemania en elPacto por el Euro, plantea un importante cambiode modelo dentro de las empresas españolas, másallá de los debates puramente económicos o denegociación colectiva. Este cambio de modelo implicauna transformación estratégica que lleve a lasorganizaciones a un nuevo sistema de relaciones,diseñado y pensado para mejorar el rendimiento.

A pesar de que España es el país europeo donde setrabaja más horas (cada profesional se empleó demedia 1.775 horas en 2007, frente a las 1.413 horasde los Países Bajos, las 1.432 de Alemania o las 1.607en Reino Unido), entre 2001 y 2007 el crecimientomedio de la aportación al PIB por hora trabajadaen España fue del 0,9%, según datos de la OCDE(mientras en Reino Unido o Suecia se alcanzabantasas del 2,6% y el 2,1%, respectivamente). Si bienes cierto que este lastre en la productividad estávinculado en gran medida a un modelo productivoobsoleto, no es menos cierto también que laproductividad tiene mucho que ver con las personas.

Un estudio de Gallup revela que los empleadosaltamente desmotivados “erosionan” los cimientosde una organización, afectando el “espíritu” de suscolegas en el proceso. Se estima que dentro de lafuerza laboral de Estados Unidos, ese costo asciendea más de US$300 billones únicamente enproductividad. Por su parte, en España, un estudiorealizado por el Centro de Estudios Financieros(CEF) revela que la mala comunicación interna (62%)y la desmotivación de los empleados (51%) son lasprincipales causas que explican la baja productividad.

¿Qué marca la diferencia para que una persona seamás productiva? Definitivamente, el factor emocional.

Rafael Nadal y Fernando Alonso son dos clarosejemplos: a nivel técnico puede haber otrosdeportistas en sus disciplinas con similares destrezas;pero lo que les hace superiores a sus competidoreses su capacidad de gestionar su inteligencia emocional.Hay distintas variables individuales que favorecen laconexión emocional con el proyecto deportivo oempresarial: sentirse útil, el orgullo de pertenencia,el reconocimiento, sentirse parte de un propósitomayor y el dominio de la tarea. Cuando analizamoslas variables colectivas, la productividad está vinculadaal sistema de juego o sistema de relaciones, alliderazgo, la colaboración, la comunicación y la gestiónde expectativas.

En este contexto, las organizaciones deben plantearsecómo favorecer el bienestar de sus profesionales,no sólo por razones de responsabilidad social interna,sino porque su contribución a la productividad esdeterminante. Invertir en formación puede ayudara iniciar esta transformación, porque son losindividuos, quienes son los protagonistas principalesy quienes deben aceptar el concepto de productividadcon el corazón y la mente, porque son ellos quienesejecutarán y tomarán día a día las decisiones queen última instancia determinan el éxito o el fracasodel cambio.

Al final de todo, las personas lo que buscan es serfelices y las organizaciones debieran proveer elentorno propicio para ello. Ya lo explicaba MartinSeligman, padre de la psicología positiva, es necesariotrabajar en todos los elementos que hacen que seaposible ser más felices (y más productivos):emociones positivas, la sintonía con el entorno, lapertenencia a un grupo y los logros o metas, tantoindividuales como del equipo. Esto se reflejará, sinlugar a dudas, en la cuenta de resultados.

Gestiónde personas

y productividadJosé María MurielPresidente de Grupo Inmark

José Antonio MoureDirector General de makeateam inmark

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Editorial

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EL DOMINGO 11 DE JULIO DE 2010 ESPAÑA SE PROCLAMÓ CAMPEONA DEL MUNDO DE FÚTBOL POR PRIMERA VEZ EN SU HISTORIA. FUE UN LOGRO COLECTIVO, PERO SI HUBIERA QUE ELEGIR A UN PROTAGONISTA EN ESE DÍA, A UNO SÓLO, SIN DUDA APARECE UN NOMBRE PROPIO, ANDRÉS INIESTA. ESTE BRILLANTE JUGADOR MARCÓ EL ÚNICO GOL QUE SUBIÓ AL MARCADOR Y QUE SIGNIFICÓ LA VICTORIA ANTE LOS HOLANDESES. PERO, ¿QUÉ HISTORIA TRAÍA ESTE JUGA-DOR ANTES DE JUGAR EL MUNDIAL?, ¿QUÉ FUE LO QUE VIVIÓ ANTES DE MARCAR ESE GOL?

La pizarra

Gestionar las emociones: el desafío de las organizaciones

Gestionar las emociones: el desafío de las organizaciones

l análisis del caso Iniesta demuestra la importancia de saber implementar políticas de gestión emocional en

las organizaciones para que sus personas puedan alcanzar el máximo rendimiento. Durante toda esa temporada, Andrés Iniesta tuvo una serie de vivencias que afectaron de manera directa a sus emociones: por un lado, la muerte de su buen amigo Daniel Jarque (jugador del Espanyol, el otro equipo de la ciudad de Barcelona) a consecuencia de un

ataque al corazón; por otro, una serie de lesiones consecutivas, hasta cuatro, que le hicieron estar apartado muchos meses de los terrenos de juego. Ese cúmulo de circunstancias provocaron en él una mella emocional que tuvo que gestionar, no sólo para recuperar su salud y su bienestar, sino para poder estar entre los 23 jugadores seleccionados para formar parte del proyecto más soñado por cualquier jugador de fútbol, el Mundial.

E

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Maribel Martínez de Murguía, deportista y socia de makeateam inmark

¿Qué gestión hizo de esas emociones?

La autonomía emocional

estión del fracasoLas organizaciones tienen que aprender agestionar los fracasos. Saber vivir con la

incertidumbre y soportar la frustración se conviertenen exigencias, porque el éxito, a veces, se nos niega.

Un décimo tercer puesto en el Mundial de 2009 y unsexto en el Europeo de 2010 habían alejado a España lagloria que desde 1996 y hasta 2008 no había abandonado(tres medallas de bronce en JJOO, la última en Pekín2008, un oro en un Mundial y tres medallas de plata enCampeonatos de Europa). En 2008, la Federación Españolaeligió nuevo presidente, Juan de Dios Román, que entregóel mando de la selección a Valero Rivera, un técnico conel mejor historial a nivel de clubs del balonmano mundial.

Después del bronce de Pekín, la selección exigía unarenovación paulatina con miras a un proyecto de futuro.El cambio dio lugar al desencanto, porque los resultadosno acompañaron. No fue fácil aceptar la pérdida deprotagonismo en los grandes escenarios. Sin embargo,Juan de Dios Román fue capaz de enfriar los impulsosen la derrota. No se buscaron culpables y se siguióconfiando en Valero Rivera. Había una Visión orientadaa futuro y que constituía un verdadero reto: Londres2012, una motivación lo suficientemente fuerte paraenfrentar un fracaso.

Cambio generacional: los nuevos talentosEn un equipo son fundamentales las nuevas aportaciones.Los equipos sin juventud, sin incorporaciones, sin sabianueva, van perdiendo la frescura necesaria para afrontargrandes retos. El joven supone una ruptura, una alegría,capacidad de enfrentarse a la nueva realidad.

Aunque en los campeonatos anteriores la incorporaciónde nuevos jugadores había sido complicada, persistió lapolítica de cambio generacional, a la espera de lamaduración del bloque y de un rendimiento reconocible.Este llegó en Suecia. Es muy difícil el éxito con una masivaaportación de jóvenes talentos en una competición tancorta y exigente como lo es un Campeonato del Mundo,pero aquí hemos podido comprobar el ascenso dealgunos jugadores jóvenes que en algún caso como elEduardo Gurbindo (también Cristian Ugalde y JoanCañellas) han tenido un gran peso específico en el Torneo.Los grupos de jugadores que pueden abarcar unageneración dependen mucho de los ciclos de juego, queen balonmano se realiza por ciclos Olímpicos, ya quelos Campeonatos del Mundo se celebran cada dos años.

Esta apuesta por la juventud no significa renunciar a losveteranos. Miembros del equipo que consiguieron el orode Túnez 2005, han seguido asumiendo la responsabilidaden momentos que la situación así lo requería. Seis años

En el terreno de juego

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EN EL MUNDIAL DE BALONMANO, CELEBRADO EN SUECIA EL PASADO ENERO, LA SELECCIÓN ESPAÑOLA

CONSEGUÍA LA MEDALLA DE BRONCE Y VOLVÍA A ESTAR ENTRE LOS MEJORES EN UNA COMPETICIÓN

INTERNACIONAL TRAS DOS AÑOS DE DECEPCIONES. EL EQUIPO NACIONAL ESPAÑOL LLEGABA CON EL OBJETIVO

DE PROGRESAR A PARTIR DE LOS FRACASOS PREVIOS PARA CONSOLIDAR UN EQUIPO CON EXPECTATIVAS DE

FUTURO PARA LOS JJOO DE LONDRES 2012, SU GRAN RETO, Y EL MUNDIAL DE 2013, QUE ORGANIZARÁ

ESPAÑA. LA MEDALLA EN SUECIA NOS DEJA, ADEMÁS DEL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS, UNA SERIE DE

CLAVES QUE NOS PERMITEN AHONDAR EN EL EXITOSO DESEMPEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE ESTA SELECCIÓN.

G

La visión de un equipo:la gestión de los sueñosLa visión de un equipo:la gestión de los sueños

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después, jugadores como Alberto Entrerríos, Juanín García,Albert Rocas, Chema Rodríguez o los porteros ya no sonlas grandes estrellas mediáticas de antes, pero su experienciaha sido clave para la lograr la madurez del equipo.

Preparación de calidadPara valorar el éxito de España en el mundial, hay quetener en cuenta dos aspectos: antes de la competicióny durante la competición. Se ha sabido enfrentar aconciencia el Mundial y se ha llegado con una preparaciónde calidad con partidos para ir ‘tomando el pulso’ alequipo, ver el estado de forma y recuperar golpes ylesiones. Esto no es fácil, porque los entrenadores cuentan,por cuestiones de un calendario muy exigente, con pocotiempo para preparar la competición.

En este aspecto ha jugado un papel fundamental la selecciónde colaboradores para el grupo técnico que ha hechoValero Rivera. Se ha rodeado de gente de confianza queya había trabajado con él anteriormente, incluso en elbatacazo el mundial anterior. “Eso desintegra o une más,y nuestra unión es enorme”, explica el seleccionador.

Además de consideraciones técnicas y humanas, la variablede escasez de tiempo fue fundamental para Valero Rivera.“Elegí mi equipo de trabajo por su capacidad profesionaly calidad humana. Hay que entender que disponíamos depoco tiempo en común y hay que estar compenetrados.Con cruzarnos una mirada nos entendemos”. Incluso, nodudó en pedir al FC Barcelona los servicios de Paco Seirul-lo, preparador físico del equipo de Josep Guardiola (peroque ya había trabajado con Rivera en su primera etapa conla selección, en el Mundial de 1993) y considerado pormuchos como el mejor especialista del país en la preparaciónfísica de equipos deportivos. Fue Seirul-lo quien planificólas cargas de entrenamiento antes y durante el Mundial.

El sueño inteligenteEn el desarrollo de equipos juega un papel importante loque podemos definir como sueño inteligente: hay queaprender a soñar con las pequeñas cosas, con aquellas quetenemos posibilidades de conseguir por su cercanía. Concada paso se va haciendo un camino cada vez más largo.

España ha interpretado este sueño a la perfección en esteMundial. Durante la competición, la mentalidad de ir pasoa paso, partido a partido, sabiéndose cada integrante dela plantilla importante siempre sumando y no siendo unlastre en el juego colectivo, independientemente de suaportación en minutos al equipo, ha sido fundamental enel devenir del torneo. El sueño inteligente ha generadoun espíritu competitivo que permitió a España irconsiguiendo objetivos y superando obstáculos. Así seganaron los dos partidos claves de la primera fase anteTúnez y Alemania y se obtuvo un punto decisivo ante lacampeona del mundo, Francia, remontando siete goles enlos últimos 10 minutos, una hazaña que autoafirmó alequipo y lo impulsó a una segunda fase memorable en laque se alcanzó las semifinales.

El sueño había crecido y se había convertido en unarealidad brillante: los metales estaban al alcance de sus

manos. El primer intento fue fallido (se perdió la semifinal),pero en la lucha por el bronce el equipo demostró unamadurez competitiva extraordinaria al vencer a Suecia,los anfitriones, para colgarse la medalla.

La sintonía internaEste carácter competitivo no hubiera sido posible sin lacomunión existente en el vestuario de la selección, que hageneró un clima en el que todos los componentes sereflejaban en el colectivo y en el que cada conquista generabaentusiasmo. El cuerpo técnico, que conoce perfectamentea cada integrante del equipo, que han sido sus entrenadoresen etapas de club, sus médicos, sus fisios, ha generado esaconfianza mutua que se podía ver en cada uno de sus gestoscon un altísimo grado de complicidad.

Sólo desde este reconocimiento mutuo se puede explicarla asunción de roles que cada jugador ha acatado sinreproches y en bien del grupo. Cabe destacar la labor deIker Romero, un jugador veterano con grandísimastemporadas en el equipo nacional, que solamente salía arealizar los lanzamientos de penalti y celebraba sus golescomo si fuesen los más decisivos. Esa es la mentalidad queha sabido transmitir Valero Rivera a sus jugadores, que sesientan importantes tanto los titulares como los suplentes.

Antes del mundial, murió la madre de dos jugadores dela selección, los hermanos Entrerríos. Esto vino a trastocarlos planes de la preparación, pero ellos con pundonorestuvieron entre los mejores en el mundial y dieron elejemplo necesario a los demás, de que en la vida hay quehacer sobreesfuerzos a favor de un colectivo.

El bronce en Suecia, deja la impronta de un equipo muycompetitivo de cara a los Juegos Olímpicos de Londres.Con una generación que vivirá sus últimos juegos y conuna hornada de jóvenes talentos (subcampeones deEuropa Junior) que pueden mirar el futuro con plenasgarantías. En las organizaciones cada sueño se sustentaen otros sueños, las utopías van desapareciendo a medidasque abrimos puertas que desconocíamos: la Visión de laselección española de alcanzar las Olimpiadas de Londresen condiciones de luchar por el triunfo.

Juan Antonio CorbalánSocio fundador de makeateam inmark

Juan De La Puente BordonabaEx-jugador de la selección española de Balonmano

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n el deporte, el entrenamiento es absolutamentenecesario y a ello dedican los deportistas lamayor parte de su tiempo. Ese entrenamiento

les permite mejorar su capacidad física, conseguir unaespecialización progresiva. Pero, además, deben prepararsu mente para competir, para intentar resultados cadavez mejores y para establecer nuevas marca. Como enel mundo del deporte, donde el rendimiento al más altonivel convive con la intensa presión de la competición,en la empresa es fundamental sentirse bien con unomismo para vencer también con garantías.

En la empresa, constantemente se somete a los directivos,y al resto de empleados, a exigentes resultados quedeben ser superados año tras año con la consiguientepreocupación por determinar cómo alcanzarlos. Hastaahora han trabajado, sobre todo, aspectos concernientesa la gestión y el liderazgo: cómo conseguir la excelenciaen los procesos, cómo liderar equipos de personas enentornos globales, etc.

En realidad, ése es el entrenamiento físico de los directivosy empleados. Las organizaciones se preocupan por dotara los empleados de conocimientos técnicos y lashabilidades que les permitan ser más efectivos en suspuestos de trabajo. Pero, ¿es esto suficiente? El estréspor conseguir resultados cada vez mejores, la presiónpor conciliar vida laboral y familiar influyen en nuestrorendimiento dejando patente que sólo aquellas personasque son capaces de gestionar aspectos como laconcentración, la precisión, la tensión y el esfuerzoadecuado en cada momento están preparadas paraobtener el máximo rendimiento.

Aunque parezca evidente, muchas veces no nos damoscuenta de que sentirse bien requiere una adecuadagestión de la energía física y mental. No valoramos laimportancia que tiene un estado energético positivopara el trabajo e, incluso, para nuestra vida privada.Nuestra forma de vida suele ser contraria a las prácticassaludables de gestión de la energía física y mental, yademás no aplicamos o desconocemos las medidasnecesarias para combatir estos hábitos.

En muchas ocasiones, el origen de nuestras emocionesnegativas en situaciones de estrés o la falta deconcentración que puede afectar negativamente elproceso de toma de decisiones y, por ende, en laconsecución de resultados, procede de una serie dehábitos que tienen que ver con errores en la forma deadministrar la energía.

En este contexto, el deporte se convierte en un referenteque nos permite conocer, entrenar y aplicar las técnicasadecuadas, nos da ideas de cómo enfrentarnos a losnuevos y ambiciosos retos que tenemos que encararcon la misma fortaleza con la que los deportistas intentanafrontar sus desafíos. Estas son algunas de las herramientasmás usadas en el deporte y que tienen absoluta aplicaciónen el entorno empresarial:

Nivel de activaciónEl nivel de activación influye en el grado de rendimientoactuando sobre el grado de tensión muscular y tambiénsobre los procesos de atención y toma de decisiones. Puedeser bajo, cuando acepta todo tipo de estímulos; alto(sobractivación), cuando ocasiona un bloqueo, un

En el vestuario

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NOMBRES COMO USAIN BOLT Y MICHAEL PHELPS HAN PUESTO DE RELIEVE QUE, A PESAR DE QUE LAS MARCAS

EXISTENTES SON MUY DIFÍCILES DE SUPERAR, SIEMPRE HAY DEPORTISTAS EN UNA O VARIAS DISCIPLINAS QUE

ROMPEN LOS LÍMITES. CON TOTAL SEGURIDAD, LOS JJ.OO. DE LONDRES 2012 NOS VOLVERÁN A SORPRENDER

Y OTROS DEPORTISTAS ESTABLECERÁN NUEVOS REGISTROS, SIN QUE YA NADIE DUDE DE QUE SÓLO CON

ENTRENAMIENTO FÍSICO NO ES POSIBLE AMBICIONAR ESTAS PROEZAS.

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La influenciade la mente en laconsecución de resultados

La influenciade la mente en laconsecución de resultados

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estrechamiento perceptual queproduce como consecuenciaagarrotamiento y descontrolmotor; u óptimo, cuando seeliminan los estímulos que nomotivan y se seleccionan losestímulos que interesan.

Cada individuo puede utilizarun “termómetro” o escalasubjetiva entre 0 y 10 puntos,para delimitar su propiocontinuo de activación. Lavaloración “0” corresponderáa un estado de calma yrelajación absolutas; “10”reflejará un estado de máxima activación posible.Nuestro nivel de activación debe ser diferente enfunción de las actividades a acometer y debe estar enarmonía con las mismas. Por ejemplo, debe ser superiorcuando estamos en una negociación compleja, a puntode tomar una decisión importante o de cerrar unaventa o proyecto.

La activación óptima repercute positivamente en aspectostales como la motivación, la capacidad para la toma dedecisiones y la autoconfianza, mientras que un nivel deactivación negativo incrementa la ansiedad y el estrés.

Control de la atenciónCualquiera sea el objetivo ante una tarea, el papel de laatención tiene una gran trascendencia ya que esimportante que el individuo se centre en el objetivoconcreto y también en las demandas específicas paraalcanzarlo. La influencia de la atención es decisiva entodo lo que conlleva estar alerta, recibir y asimilarinformación, analizar datos, tomar decisiones, actuar atiempo, con precisión... afectando significativamente elrendimiento.

Para conseguir el objetivo que nos propongamos esmejor concentrar toda la atención en algo concreto, aesto se llama focalizar. Cuando somos capaces de focalizarel esfuerzo para conseguir la concentración adecuada,éste es mucho menor. En el ámbito profesional, nuestraatención se ve con frecuencia diversificada en diferentestareas, pero cuando estemos en algo concreto nodebemos pensar en otras cosas, si no corremos el riesgode perder concentración, foco y, en definitiva, rendimiento.

Reconstrucción cognitivaLa manera en que construimos nuestro diálogo internoinfluye decisivamente en nuestra motivación. “Nuncatomo en cuenta las consecuencias de fallar un tiroimportante. Porque cuando se piensa en las consecuenciasnegativas siempre se piensa en un resultado negativo”.Frases como ésta de Michael Jordan son lo que se llaman“autoafirmaciones” que uno puede decirse a sí mismopara controlar su estado psicológico. Deben sercongruentes con las creencias, no limitarnos a repetirlasautomáticamente, sin ninguna convicción.

Lo que determina cómo nos sentimos respecto a lossucesos que ocurren en nuestra vida no son los propiosacontecimientos, sino el significado que les damos enfunción de nuestras creencias, expectativas, valores y todoel bagaje de experiencias que hemos vivido anteriormente.Bajo este prisma, podemos entender que situacionesidénticas puedan suscitar reacciones emocionales ypensamientos diferentes en distintas personas.

El control del pensamiento y la reconstrucción cognitivaes una estrategia cuyo objetivo es aprender a detectar,controlar y modificar una serie de pensamientos ymensajes internos negativos. Es una táctica muy utilizadaen el deporte de alto nivel para fortalecer los canalesque alimentan nuestra autoconfianza y nuestra seguridad.

VisualizaciónEsta práctica, también llamada ensayo emocional, consisteen recrear mentalmente imágenes, ya sean inventadas oevocadas de nuestro pasado. El deportista, cuando imaginadeterminados movimientos sin efectuarlos, pone enfuncionamiento los mismos mecanismos internos quecuando los realiza de hecho. Con eso estamosminimizando el riesgo y la incertidumbre sobre la carrera,generando un sentido de dominio, confianza y seguridadque claramente influye en los resultados.

Un ejemplo claro son los pilotos de Fórmula 1 quevisualizan el circuito con anterioridad a la carrera,imaginando lo que puede ocurrir y cómo afrontarlo. Dela misma firma, en el mundo empresarial podemos anticiparsituaciones repasando los comportamientos adecuadosa ese contexto. Podemos prever dificultades psicológicasy ensayar las habilidades necesarias para controlarlas.

Por todo lo anterior, las empresas deberían en plantearseexplorar estas vías poco conocidas en el mundo laboral,pero de gran utilidad y con grandes beneficios para laspersonas y las organizaciones. Los nuevos tiempos exigensin duda nuevas ideas y nuevas estrategias. Esta puedeser una de ellas.

Victoria Vinjoy SuárezGerente de makeateam inmark

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i las organizaciones pudieran elegir algún valorefectivo para lograr resultados, seguramenteelegirían ENGAGEMENT. Y es que este término,

sin tratar de buscar una definición precisa al español,envuelve algo que va más allá de la motivación, la lealtad oel ‘ser o estar comprometido’: este término involucravoluntad, actitud, habilidades para ir más allá de una situacióncomún y, sobre todo, se convierte en un valor de uso diarioen las personas que identificamos como engaged.

A lo largo de nuestra experiencia en consultoría enhabilidades gerenciales y directivas, hemos observado queninguna empresa acuña el término engagement dentro desus valores corporativos. En nuestra opinión, esto se debea que no se conoce ni se vive la amplitud del término yal desconocimiento que se tiene de todo lo que conllevael aplicar dicho valor. Y lo consideramos como valor yaque, además del gran contenido ético que tiene, elengagement es un modo de ser y actuar que adoptamoscomo individuos y que nos permite preguntarnos: “¿quémás puedo hacer para lograr resultados?”.

El engagement es un proceso mediante el cual unaorganización incrementa el compromiso (emocional eintelectual) y la contribución de sus empleados paraobtener mejores resultados de negocio. El engagementfavorece la capacidad y las habilidades en la plantilla para

elevar su desempeño de «bueno» a «excelente». Es, enresumen, convertir el potencial de los empleados endesempeño y resultados de negocio.

El engagement simboliza todo aquello que necesitamos“entretejer” para lograr un resultado: “quiero hacerlo,puedo hacerlo, sé hacerlo y voy a hacerlo”. Al hablar deengagement hablamos de esa conexión especial que existeentre el empleado y su empresa más allá de la lealtad ode la satisfacción por su trabajo, hablamos en definitivade las emociones de los empleados. De allí que estemáximo compromiso se expresa en tres dimensiones:say, el empleado habla positivamente de la organización;stay, el empleado desea permanecer en la empresa apesar de tener otras oportunidades laborales; y strive,el empleado dedica más tiempo, esfuerzo y energía paracontribuir a los objetivos de negocio.

Cuando en las organizaciones se trabaja el engagement,hay que pedir, sin traducirlo, que se viva como un todoque encierra gran simbología para quien lo aplica en suvida diaria. Un ejemplo clásico del símbolo de este valores el engagement ring, es decir, el anillo de compromiso,-como se usa en español-, que entrega una persona aotra, de corazón a corazón, como un símbolo de que larelación ha llegado a una etapa de tanta solidez, que seha decidido que perdure y trascienda. Y utilizando este

En el vestuario

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ALGUNOS ESTUDIOS SEÑALAN QUE SÓLO ENTRE EL 17% Y EL 29% DE LOS EMPLEADOS ESTÁN ACTIVA Y

PLENAMENTE COMPROMETIDOS CON SU TRABAJO. ES COMO SI EN UN EQUIPO DE FÚTBOL SÓLO 2 O 3JUGADORES ESTUVIERAN COMPROMETIDOS CON EL ÉXITO DEL EQUIPO. POR ESO, LAS GRANDES ORGANIZACIONES

ESTÁN OBSERVANDO QUE EL ENGAGEMENT DE LOS EMPLEADOS TRASCIENDE UNA INICIATIVA DE RECURSOS

HUMANOS: ES LA FORMA DE HACER NEGOCIOS. EL ENGAGEMENT FAVORECE LA CAPACIDAD Y LAS HABILIDADES

EN LA PLANTILLA PARA ELEVAR SU DESEMPEÑO DE «BUENO» A «EXCELENTE».

S

Employee engagement,convertir el compromiso delos empleados en resultados

Employee engagement,convertir el compromiso delos empleados en resultados

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símbolo creemos que ese ritual que se realiza a nivelpersonal debería también adoptarse de alguna maneraentre personas y organizaciones, entre departamentosy áreas de trabajo porque se necesita que el engagementnos haga perdurar en el tiempo, trascender obstáculoscomunes en las organizaciones para construir unaestructura sólida, se necesita que el engagement se operea nivel de mente, corazón y espíritu con la finalidad deque suceda lo que suceda no se perderá el foco enobtener el resultado.

Si se traslada esta simbología al terreno deportivo, elanillo de diamante se utiliza para premiar a cada uno delos jugadores del equipo ganador del Súper Bowl defútbol americano de la NFL, que año con año se entreganal equipo que obtiene el triunfo después de haber jugadodemostrando estrategia, valor, conocimiento del oponentey sobre todo, haber ganado el partido final en un día deintensa presión y en ocasiones, bajo temperaturas adversas.

El engagement se convierte, hoy por hoy, en aquello quenos permite vivir cualquier actividad, personal oprofesional, con un alto grado de convicción por lo queestamos haciendo, que permite mirar al objetivo conuna visión de enfoque y no de reacción y que ayuda alas personas a gestionar toda una serie de variables quese presentan en el camino para lograr los objetivosutilizando mente, músculos y corazón.

En el ámbito de las organizaciones, diversas investigacionesde la consultora Gallup señalan que el engagement figuraen el tercer lugar entre los factores que los nivelesejecutivos consideran como críticos para incrementarel desempeño de sus empresas. Los estudios de Galluptambién muestran que los departamentos o áreas másrentables o productivas son aquellas en las que susequipos están engaged: se sienten a gusto con su puestode trabajo, con las tareas que tienen asignadas y con sussupervisores y compañeros de equipo.

Quizá por eso, las empresastop a nivel mundial hantomado el engagementcomo una prioridadestratégica para la mejorade los resultados: 51% delas grandes organizacionest iene un programaespecífico de EmployeeEng a gemen t . Todoscoinciden en que losempleados involucrados ycomprometidos emocionaly cognoscit ivamenteo b t i e n e n m e j o r e sresultados de negocio, sonmás productivos, tienen unamayor orientación al clientey muestran menoresíndices de rotación yabsentismo laboral.

La clave para iniciar un programa de employee engagementes involucrar a los empleados en las decisiones yempoderarlos para que modelen su propio futuro. Paraque las organizaciones puedan convertir el engagementen un verdadero valor diferencial que influya positivamenteen el negocio, se debe trabajar en tres niveles:

• Compromiso cognoscitivo (pensar): describe laconexión intelectual del empleado con la empresa,incluyendo qué tanto apoyan y creen en los objetivosde la misma. Este nivel implica la alineación de losvalores individuales con los valores corporativos.

• Compromiso afectivo (sentir): describe una fuerteconexión emocional con la empresa. Los empleadosse sienten leales, dedicados, poseen un sentido depertenencia y están orgullosos de trabajar para lacompañía.

• Compromiso conductual (actuar): los empleadosactúan de manera que sostienen el éxito de laorganización. Están dispuestos a permanecer en laorganización a pesar de que pueda haber otrasposibilidades y superan cualquier expectativa con tal deayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Este nivelimplica la gestión de las capacidades por compromiso.

En este proceso, el papel del líder es clave, ya que unagestión del talento enfocada al engagement le permitirácrear un fuerte vínculo emocional con sus equipos, haciendoque sus colaboradores se sientan plenamente identificadoscon el objetivo común, tengan un entendimientocompartido sobre cómo lograrlo, sepan qué tienen quehacer, cuenten con las herramientas para hacerlo y se lesreconozcan sus éxitos. De esta forma se logra alinear elviaje personal de los empleados con el de la empresa.

Víctor AguirreGerente de I+D+i de makeateam inmark

de México

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La Pirámide del Employee Engagement (Melcrum, 2005).

Satisfacción

Motivación

Compromiso

Advocacy

ENGAGEMENT

Empleados satisfechos, motivados,comprometidos y prescriptores activos de suorganización. Alinean su viaje personal con elde la empresa

Empleados proactivos que se convierten enpromotores de la empresa, sus productos y servicios

Empleados que se sienten parte de un fin mayor:impactan en la calidad de servicio y se conviertenen embajadores de la organización

Empleados que desean ir un poco más allá:se preocupan por ofrecer calidad de servicio

Empleados que están dispuestos a hacersu trabajo a cambio de lo que reciben

En el descanso

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SI SE COMBINA LA TECNOLOGÍA CON EL TALENTO ESTRATÉGICO, EN LAS DEBIDAS PROPORCIONES, EL RESULTADO

HACE POSIBLE EL DESARROLLO DEL MERCADO VÍA INNOVACIÓN PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA EN TÉRMINOS

DE CREACIÓN DE VALOR. ASÍ, LA TECNOLOGÍA, EL TALENTO Y LA TRANSFORMACIÓN DETERMINAN EL

CÓMO APRENDER EL JUEGO DE “LAS TRES EN RAYA” EN CLAVE EMPRESARIAL PARA PODER ALINEAR TALES

DIMENSIONES EN MODO EJECUTIVO, EN VISTAS A CREAR INNOVACIÓN, CREAR MERCADO Y CREAR VALOR

PARA LA EMPRESA.

El “Cloud”

y el talento estratégico

El “Cloud”

y el talento estratégico

estionar es sinónimo del arte de crear. Elestratega hace posible elevar el arte de creara través del talento para utilizar la tecnología

en la transformación de la empresa. Cada época requiereuna nueva concepción de la estrategia de innovación, decreación de mercado y creación de valor; el arte de laestrategia es el arte de crear la mejor solución para cadainstante preciso, a sabiendas de la complejidad, globalidady volatilidad del entorno.

El estratega hace de la estrategia un arte, pues posee lamaestría del talento para captar las singularidades de laempresa, capitalizar sus capacidades y recursos entérminos de habilidades directivas, y traducirlas comoresultados y reorientación del posicionamiento demercado.

El talento implica dar con el punto de equilibrio entrela creación de mercado y la creación de valor, resolviendola ecuación de la innovación a partir de las variables detransformación de la empresa vía tecnología. Unaexcelente solución tecnológica reside en el Cloud. TIC2,Talento para la Innovación basada en CLOUD, es unaopción estratégica muy adecuada para acometer proyectosde transformación de la empresa.

Una estrategia, dos sistemas

La estrategia es la visión para transformar la empresa,creando mercado y valor. Para ello cuenta con dossistemas: la tecnología cloud, motor de innovación deservicios y reducción costes; y el talento estratégicopara traducir los servicios en ingresos y lograr lacontracción de costes vía simplificación y externalizaciónde procesos de negocio.

Proyectar visión en innovación es cuestión de ingenioy talento. Más allá de las capacidades y habilidadesprofesionales imprescindibles en la función directiva, hoydía la complejidad y volatilidad del entorno demandanpersonas con talento para explorar con ingenio nuevasposibilidades, activar con prudencia nuevos potencialesde situación y gestionar, analítica y sagazmente, el instantepresente sin perder de vista la senda estratégica paramejorar eficiencias empresariales y profesionales. Lasempresas son como organismos vivos en constantetransformación por ajuste de sus parámetros de gestióna las nuevas exigencias del entorno. Cuentan conimportantes activos estratégicos: la tecnología cloud yel talento estratégico, ambos insuficientemente explotadoscomo capital intelectual para obtener diferenciales de

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10 claves del Talento para la Innovaciónbasado en el Cloud

Maestría, entre la originalidad y la genialidadLa simplicidad como armonía de la complejidadLa inspiración e intuición, más rigor ydisciplinaCrear valor: transformar lo vulgar en valiosoDestilar capacidades y las habilidades(originalidad)Lo nuevo y diferente marca la diferenciacon la mediocridadMás allá de las habilidades sólo existelo original y/o genialAbrir la mente a la pluralidad de voces,con criticidad creativaMirada inquisitiva es mirar lo diferente,lo nuevo, lo originalLa originalidad es vivir el tiempopresente como momento único

valor (financiero, competitivo y de negocio) en magnitudesnecesarias para garantizar la sostenibilidad de resultadosy testar la fortaleza de la empresa en su resistencia aprocesos de cambio con la intensidad y velocidad de losque estamos viviendo.

“El cloud” (computación en la nube), en una versiónheterodoxa, es un nuevo paradigma tecnológico basadoen “la empresa como un servicio”, o más bien “comouna red de servicios extremo-a-extremo”, operandosobre una infraestructura virtual multicapas que poseecomo principales atributos: la externalidad de los equiposinformáticos, la economicidad de pago por uso, laelasticidad de los recursos utilizados, la instantaneidady velocidad en la adaptación, la creación de nuevosservicios y la estandarización de protocolos de acceso.

El cloud articula un nuevo marco de referencia para facilitarla transformación de la empresa basado en tres niveles:a) un modelo de servicio orientado a la creación demercado; b) un modelo de negocio orientado a lacreación de valor (nuevos ingresos, menor y mejorestructura de costes fijos/variables, mejoras de gestión);c) un modelo de tecnología “no intrusiva” para facilitarla integración de infraestructuras propietarias y externas,a nivel de todo el ecosistema de agentes (players) que

preside el direccionamiento y posicionamiento de laempresa hacia su mercado.

El cloud capitaliza la tecnología como un activo estratégicopara acomodar en cada momento el mejor posicionamientoque hace posible crear mercado y crear valor,transformando el modelo de cliente, el modelo distribuciónmulticanal, el modelo de innovación servicios, el modelode gestión financiera y el modelo de talento estratégico.El cloud es la solución idónea para proyectar la empresahacia el mercado, global y local, desde un marketing 2.0(servicios) a un marketing 4.0 (transformación).

El talento estratégico es requisito esencial para acometercon garantías de éxito la transformación de la empresa.Con el máximo rigor, conviene distinguir el salto cuánticoque existe entre la capacidad (cantidad) y habilidad(cualidad) como gestión del conocimiento respecto a lamaestría del talento (calidad, singularidad) y genialidad(característica única, excepcionalidad) para la gestión dela transformación. Por eso, el talento es el recurso másescaso, y más crítico, para garantizar el éxito y lasostenibilidad de la empresa en todo momento ycircunstancia.

Javier García Berlanga

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