La Generación de Conocimiento Para La Transformación de La Accion

7/21/2019 La Generacin de Conocimiento Para La Transformacin de La Accion

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ISSN 0718-6924

VOLUMEN VII, AO 2008

Pontificia Universidad Catlica de Valparaso

Esta obra es publicada bajo una licencia Creative Commons Atribucin 3.0 Unported

LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LATRANSFORMACIN DE LA ACCINCASO: SINCRORED

CLAUDIA LILIANA PERLO*Instituto Rosario de Investigaciones enCiencias de la Educacin, Argentina

MARA DEL ROSARIO DE LA RIESTRAInstituto Rosario de Investigaciones enCiencias de la Educacin, Argentina

LETICIA DEL CARMEN COSTAInstituto Rosario de Investigaciones enCiencias de la Educacin, Argentina

RESUMEN El caso Sincrored, aqu referido forma parte de un estudio colectivo de casos llevados acabo en la investigacin: La gestin del cambio a travs del aprendizaje de competen-cias formativas y organizativas en las organizaciones. A travs de un diseo de investi-gacin-accin se explor sobre las posibilidades de cambio y aprendizaje colectivo en unaempresa de bienes y servicios. En este trabajo presentamos un breve encuadre terico-

metodolgico en torno a la problemtica, los instrumentos de recoleccin de datos utili-zados y las herramientas para la accin. Mostramos la relacin ntima entre la teora y laprctica que posibilita la produccin de conocimiento para la accin. Las conclusiones delcaso contribuyen a la construccin de categoras de anlisis para comprender los proce-sos de cambio y aprendizaje en las organizaciones.

PALABRAS CLAVE accin colectiva; aprendizaje organizacional; cambio; coevolucin; investigacin-accin

THE GENERATION OF KNOWLEDGE FOR THETRANSFORMATION OF ACTIONTHE CASE OF SINCRORED

ABSTRACT The Sincrored case referred to in this document forms part of a multiple-case study per-

formed within the research Project "Managing change through learning formative andorganizational competences in organizations". Through an action-research design, thepossibilities of collective change and learning within a company of goods and serviceswere explored. This paper presents a brief theoretical-methodological outline concerningthis issue, the data-collection instruments used and the tools for action. We show theclose relation between theory and practice, which allows producing knowledge for ac-tion. The conclusions of the case contribute towards constructing categories for analysesthat allow understanding the processes of change and learning in organizations.

KEYWORDS action-research; change; coevolution; collective action; organizational learning

RECIBIDO

15 Septiembre 2008

ACEPTADO

29 Diciembre 2008

CMO CITAR ESTE ARTCULO:

Perlo, C. L., De la Riestra, M. del R. y Costa, L. del C. (2008). La generacin de conocimiento para la

transformacin de la accin. Caso: SincroRed. Psicoperspectivas, VII, 77-113. Recuperado el [da] de[mes] de [ao] desde http://www.psicoperspectivas.cl

*AUTORA PARA CORRESPONDENCIA:

Centro Cientfico Tecnolgico Rosario (CONICET). 27 de Febrero 210 (bis). Rosario S2000EZP. Santa

Fe. Argentina. Tel: 54 341 4821771. [email protected]


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CLAUDIA LILIANA PERLO; MARA DEL ROSARIO DE LA RIESTRA; LETICIA DEL CARMEN COSTA

Este art culo est disponible en

http://www.psicoperspect ivas.cl / index.php/psicoperspect ivas/issue/view/777

La verdadera unidadentre el hombre y la naturaleza, as como entre el

hombre y el hombre, slo puede surgir en una forma de accin que no

intente fragmentar el todo que es la realidad

(Bohm, 1984)

1. Introduccin

El caso: Sincrored aqu referido forma parte de un estudio colectivo de casos

llevados a cabo en la investigacin: La gestin del cambio a travs del aprendi-

zaje de competencias formativas y organizativas en las organizaciones. A travs

de un diseo de investigacin-accin se explor sobre las posibilidades de cam-

bio y aprendizaje colectivo en una empresa privada de servicios.

El caso SincroRed es el nombre ficticio de una empresa privada de servicios consede local en una ciudad de la provincia de Santa Fe, Argentina

Dicha empresa solicit una asesora para llevar a cabo un proceso de cambio a

travs de capacitacin en el departamento de Organizacin y Mtodos (O & M).

La Gerencia de Sistemas de la cual dependa dicho departamento haba decidido

replantear los objetivos del mismo, para lo cual buscaba un curso de capacita-

cin sobre los objetivos y funciones que deba tener dicho departamento en la

empresa.

Como consecuencia de esta demanda, se realizaron reuniones de trabajo duran-

te las cuales se relev informacin necesaria para el diseo de un proyecto de

investigacin-accin, donde la capacitacin se constituira en la accin preescrip-

tiva posterior al diagnstico.

A partir de dichos encuentros se generaron acuerdos entre el grupo solicitante y

el equipo de investigacin que permiti elaborar conjuntamente un proyecto

para redefinir los objetivos, funciones y responsabilidades del departamento de

Organizacin y Mtodos, brindando a sus integrantes las herramientas y la ca-

pacitacin necesaria para que a travs de su gestin se puedan concretar las me-

tas propuestas.


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LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO PARA LA TRANSFORMACIN DE LA ACCIN

WWW.PSICOPERSPECTIVAS.CLVOL. VII, AO 2008, 77-113 78

2. Antecedentes del Proyecto

La funcin bsica del departamento de Organizacin y Mtodos en la empresa

era hasta ese momento, la redaccin, distribucin y mantenimiento de procedi-

mientos, formalizando de manera explcita los procesos de trabajo de la com-

paa.

Tambin desarrollaba proyectos de mejoras en la gestin administrativa. Uno de

sus principales logros haba sido el desarrollo de una Intranet para la publica-

cin de los procedimientos, creando un medio que le permiti poner a disposi-

cin de toda la empresa las versiones actualizadas de estos documentos de ma-

nera controlada y en muy poco tiempo. Asimismo el sector implement otros

proyectos especiales de organizacin, como el seguimiento de las obras de la

empresa y, la definicin de un sistema de gestin de documentos, entre otros.

Tanto para la elaboracin de procedimientos como para la implementacin de

algunos de sus proyectos, hasta el momento O&M siempre respondi reactiva-

mente a necesidades manifestadas por sus clientes internos (empleados de la

compaa). En trminos generales se puede decir que su tarea principal era la

estandarizacin de los procesos de trabajo.

Los criterios de calidad que predominaban en la organizacin hacan casi exclu-

siva referencia a la calidad tcnica del producto. Desde el departamento se pre-

tenda redefinir la misma orientndola hacia la gestin de la calidad y la mejora

continua de los procesos de la empresa.

Tradicionalmente el departamento de Organizacin y Mtodos restringa su ta-

rea a la administracin esttica de procedimientos, la visin actual apuntaba a la

gestin dinmica del conocimiento en la organizacin.

3. En bsqueda de una nueva visin

En la Gerencia de Sistemas surgi la inquietud de replantear sus objetivos, con la

idea de lograr un rol ms proactivo y considerar funciones inherentes al depar-

tamento por definicin, que an no haban sido desarrolladas en la empresa.


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La Gerencia de Sistemas era responsable de la implementacin de soluciones in-

formticas de soporte a los procesos comerciales, administrativos y tcnicos de la

empresa. A sta corresponda un sector O&M, cuya actividad principal consista

en la definicin y optimizacin de los procesos y gestiones administrativas.

La unin de ambos permitira la concepcin de un marco en el cual sus funcio-

nes se integraran y complementaran, alcanzando soluciones ms abarcativas

desde una perspectiva ms amplia lograda a partir de la integracin de tecno-

loga informtica y procesos de gestin.

Desde esta nueva perspectiva se poda dilucidar a la Gerencia de Sistemas traba-

jando en la optimizacin de los procesos de negocios, tanto desde el punto de

vista informtico como desde su gestin, teniendo como meta final el logro de

los objetivos definidos por la compaa.

4. Proyecto de Investigacin-accin

4.1. Objetivo general

Redefinir los objetivos, funciones y responsabilidades del departamento de Or-

ganizacin y Mtodos, brindando a sus integrantes las herramientas y la capaci-

tacin necesaria para que a travs de su gestin se puedan concretar las metas

propuestas.

4.2. Metodologa

4.2.1. El diseo de la Investigacin-accin

Actualmente, tanto en el contexto nacional como internacional (Berry, 1999) se

est desarrollando una importante corriente de investigacin en torno al mana-

gement que considera que el anlisis cuantitativo no es suficiente para com-

prender las empresas en su contexto sociocultural. Esta lnea de investigacin

accin, sustentada en el paradigma cualitativo, parte del supuesto bsico de

comprender la accin social en contexto y desde la percepcin de los participan-

tes.


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En este sentido la manera en que percibimos y comprendemos el mundo est

contextualizada. Coexisten una pluralidad de visiones. El mundo emprico no es

independiente del sujeto. No existe un tribunal neutral entre teoras diversas.

El observador/conceptuador no debe ser eliminado, sino introducido en la descrip-

cin/explicacin del fenmeno estudiado.

Existe una necesidad de formular un paradigma sujetoobjeto que reconozca y

explore la copresencia del sujeto observador/conceptuador en el objeto observa-

do/concebido (Morn, 1980, p. 195).

De este modo, objetividad y subjetividad aparecen como caractersticas com-

plementarias del conocimiento. Entablan una relacin recproca, donde el sujeto

inevitablemente incorpora al conocimiento un aspecto subjetivo.

Desde esta perspectiva, la investigacin de los hechos sociales supone una rela-

cin horizontal entre objeto y objeto en tanto existe un flujo de informacin

compartida. El investigador forma parte del mundo social, del hecho, de la rea-

lidad que esta estudiando. Consecuentemente, implica una serie de recaudos

ticos y metodolgicos sumamente importantes que se deben tener en cuenta

durante todo el proceso de la investigacin, desde el momento de la eleccin

del tema, hasta el momento de anlisis de los datos y devolucin de resultados.

Esta nueva y peculiar relacin se hace presente en mltiples decisiones y suasuncin conlleva la necesidad de reflexionar acerca del resguardo de la subjeti-

vidad de los actores implicados.

Esta perspectiva metodolgica apunta a cuestiones de mejora y cambio social

como problemticas constitutivas de los supuestos terico-metodolgicos, por

estos motivos la investigacin-accin est inserta en el paradigma cualitativo,

desde el cual se la aborda segn diversas perspectivas, principalmente la inter-

pretativa y la crtica.

Desde la perspectiva interpretativa se privilegia la comprensin de la realidad

social como histrica y contextualizada desde los puntos de vista de los implica-

dos, se orienta al descubrimiento y a la interpretacin.


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[] Construimos la realidad y, por lo tanto, nunca podemos encontrar un lugar ex-

terior desde donde observarla: la autorreferencia y la reflexividad atraviesan la

construccin del conocimiento [] (Schnitman, 2000, p. 385).

La perspectiva crtica acenta los enfoques de la dominacin, de la distribucin

del poder y las desigualdades asociadas, apunta a los efectos del sistema y se

adecua al compromiso poltico.

La investigacin cualitativa, en sus diversas perspectivas, crtica, interpretativa, y

constructivista, parte del supuesto bsico de la necesidad de comprensin del

sentido de la accin social en el contexto del mundo de la vida y desde la pers-

pectiva de los participantes.

En consecuencia a nivel ontolgico se concibe la realidad social como dinmica,

global y construida en un proceso de interaccin. A nivel epistemolgico se pri-

vilegia la induccin y la interpretacin, planteando cuestiones de significado, va-

lores, ideas, prcticas culturales, cambio social, interaccin verbal. Y a nivel me-

todolgico se basa en tcnicas orientadas a experimentar/vivir, preguntar, exa-

minar resultados del trabajo de campo y datos vlidos, reales, ricos y profundos

asumiendo y explicitando la relacin objeto-objeto establecida.

Dicha metodologa, centrada en el estudio cientfico de las relaciones humanas,

posibilita un dilogo permanente entre la teora y la prctica, entendindose es-

ta ltima como un medio permanente de autoreflexin. La reflexin sobre la

prctica genera conocimiento terico que a su vez gua las acciones posteriores.

En la investigacin-accin el objetivo est centrado en conocer y comprender un

aspecto de la realidad, contextualizado, para obrar. Por este motivo en la inves-

tigacin-accin la bsqueda de datos y elaboracin de teoras estn dirigidas en

primer lugar a guiar la accin.

De este modo la metodologa de la investigacin cualitativa constituye no slo

una modalidad de investigacin para la produccin de conocimiento respecto

de una determinada prctica sino que adems se convierte en una herramienta

de aprendizaje organizacional.


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CUADRO 1.ESQUEMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIN-ACCIN EN ESTA ORGANIZACIN

4.2.2. Acuerdos intrainstitucionales: La generacin de conocimiento para la transfor-

macin de la accin

Desde el inicio intentamos generar las condiciones de posibilidad de prcticas

conversacionales productivas que recursivamente facilitaran acuerdos entre la

alta gestin de la organizacin y el equipo de investigadores. En sucesivas reu-

niones presentamos nuestra metodologa de trabajo e indagamos respecto de

la posibilidad de realizar una capacitacin - accin basada en un diagnstico (in-

vestigacin). El sentido para nosotros no distaba de lo expresado por K. Lewin

(1951) en sus breves notas sobre investigacin accin, If you want to know so-


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mething, try to change it. La intervencin en este caso nos conducira a com-

prender nuestro objeto de investigacin: los procesos de cambio y aprendizaje

en las organizaciones.

Para generar una nueva visin de O&M era necesario un cambio (desde adentro

hacia fuera), que deba darse en forma sostenida, organizada e involucrando a

toda la empresa.

La capacitacin constituye un potente instrumento de cambio organizacional en

la medida en que se articule con las necesidades, demandas y expectativas de los

actores involucrados en el problema a solucionar.

Una demanda de capacitacin no es un hecho aislado, sino que cuenta con una

gnesis (Gore, 2003), una historia previa, forma parte de una red de relacionesque debe ser recuperada hacia adentro de la organizacin y a partir de la cual

se podrn organizar los contenidos previstos en un proceso de cambio.

Este proceso de facilitacin y recuperacin de las conversaciones, posibilitaron

compromisos conversacionales en torno al cambio deseado en la organizacin.

Esta metodologa posibilit el diseo y la elaboracin de un proceso de investi-

gacin cuyas conclusiones presentamos en este informe.


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4.2.3. Etapas del Proyecto

ACTORES VS. INSTRUMENTOS

CATEGORASDE ACTORES

SISTEMAS RESTO DE LA ORGANIZACIN

INSTRUMENTOPOSICIN

EN LAESTRUCTURA

CANT INSTRUMENTOPOSICIN

EN LAESTRUCTURA

CANT

CLAVESA-ENTREVISTA

SEMIESTRUCTURADAINDIVIDUAL

GERENCIA DESISTEMA -MANDOSMEDIOS -NIVELES

OPERATIVOS

9C-TALLER DEL

FUTUROGERENCIAS 13

INVOLUCRADOS1

B-TALLERDIMENSIONES DE

O&M

MANDOSMEDIOS

10

D-ENTREVISTASEMIESTRUCTURADADE ADMINISTRACIN

GRUPAL

MANDOSMEDIOS -NIVELES

OPERATIVOS

16

INVOLUCRADOS2

E-ENTREVISTASEMIESTRUCTURADADE ADMINISTRACIN

GRUPAL

OPERARIOS 10

TOTALES 19 39 58

CUADRO 2.ETAPAS DEL PROYECTO

La propuesta de trabajo const de las siguientes 4 etapas:

Relevamiento

Generacin de acuerdos (objetivos)

Capacitacin

Evaluacin

Relevamiento

El abordaje metodolgico realizado se encuentra sustentado en tcnicas e ins-

trumentos cualitativos de relevamiento de informacin en terreno, en esta labor

se combinaron entrevistas semiestructuradas y talleres participativos. Tal articu-

lacin facilita la complementariedad y la integracin de diferentes percepciones

y configuraciones del fenmeno estudiado. Adems reducen las restricciones de

cada instrumento de relevamiento.


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La primera etapa involucr:

Un relevamiento del departamento de O&M, considerando el pasado y

presente del rea, su nueva visin y actual contexto.

Un relevamiento en los restantes departamentos de la Gerencia de Sis-

temas, analizando sus funciones y la forma en que se interrelacionaran

con el departamento O&M.

Un relevamiento de las necesidades y expectativas de la empresa con res-

pecto a Organizacin y Mtodos, con inclusin de miembros de diferen-

tes niveles jerrquicos y funcionales.

Polticas y objetivos de la organizacin, grado de compromiso managerial

con el cambio propuesto.

Generacin de acuerdos

En esta etapa se realiz un anlisis de la informacin obtenida durante el rele-

vamiento y se puso a consideracin de la gerencia. Tambin se consideraron los

estudios ms relevantes respecto a las mejores prcticas organizativas que co-

rresponden a la gestin de Organizacin y Mtodos.

A partir de esta informacin se obtuvo a travs de diferentes instancias de

acuerdos, una definicin del departamento, de sus responsabilidades y objeti-

vos, tanto individuales como compartidos con el resto de los departamentos de

la Gerencia y de la empresa.

Esta actividad comenz luego del relevamiento, y se extendi hasta la etapa de

capacitacin.

Capacitacin

Segn los objetivos definidos, se determinaron las habilidades y conocimientos

con que deban contar las personas que se desempearan en el departamento.

Luego se elabor una propuesta de formacin de acuerdo a las necesidades del

equipo.


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Esta capacitacin se realiz dentro de la empresa y estuvo a cargo de docentes

invitados, especialistas en las temticas especficas acordadas.

Evaluacin

Esta etapa tuvo por objeto evaluar el impacto de la formacin en la empresa, esdecir, el grado en el cual los conocimientos adquiridos pudieron ser aplicados.

Se utilizaron instrumentos de medicin y se realizarn los informes que permi-

tieron realizar los ajustes necesarios.

4.2.4. Construccin de la muestra

La eleccin de la muestra fue guiada por los principios del paradigma interpre-

tativo, como sealamos al comienzo de este trabajo, este caso constituye uno

dentro de una muestra de casos en estudio en torno al aprendizaje y cambio enlas organizaciones.

El principal criterio tenido en cuenta para su seleccin fue su preocupacin por

el tema del cambio y la demanda de conocimiento terico para llevar a cabo es-

te proceso en los colectivos a los que pertenecan.

En el mismo sentido hacia el interior del caso,los criterios seleccionados para la

construccin de la muestra no apuntaron a la representatividad sustentadora de

posibles generalizaciones, sino que se tuvo en cuenta complejidad y los aspec-tos ms significativos de la realidad organizacional . La muestra de tipo cualita-

tiva se basa en la relevancia de la cualidad de los sujetos entrevistados, para lo

cual es preciso explicitar criterios -en estrecha relacin con el problema estudia-

do

Se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos para seleccionar actores y sectores:

Distribucin Geogrfica: norte/ sur

Antigedad en la empresa

Grado de relacin con el problema estudiado: actores claves / actores in-

volucrados


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Niveles en la estructura: Direccin, Gerencia, mandos medios, niveles

operativos, operarios.

Segn estos criterios se conformaron la siguiente muestra de la organizacin, la

que en el presente cuadro se encuentra en relacin con los instrumentos admi-

nistrados.

4.2.5. Construccin de los instrumentos

Para la construccin de los instrumentos se tom como base instrumentos matri-

ces con los que se contaba y se haban utilizado en otras poblaciones y muestras

de esta investigacin. Estos instrumentos fueron adecuados al problema particu-

lar sobre el que se realizara el diagnstico.

Dichos instrumentos se enmarcan dentro de una perspectiva generativa, con la

metodologa de tipo cualitativa arriba sealada, por lo que la estructura de los

mismos responde a los siguientes criterios:

Administracin individual/grupal, facilitacin en los participantes de un posicio-

namiento como sujetos-agentes proactivos, priorizacin de la comunicacin

verbal, disposicin a la reflexibilidad y a la generacin de acuerdos grupales.

Los instrumentos generativos administrados fueron:

Entrevista individual, entrevista grupal, taller del futuro, taller de las dimensio-

nes de O&M.

Como puede advertirse, la gestin de los instrumentos arriba sealados, inscrip-

tos en la metodologa de investigacin-accin, posibilitan la indagacin de las

diferentes percepciones de la organizacin, en cuanto a la configuracin de las

nuevas necesidades organizativas. Adems facilitan la construccin de la de-

manda respecto a las nuevas necesidades antes mencionadas y a la vez generan

una accin sobre los sujetos entrevistados, la que le permite reflexionar sobre su

propia prctica en la organizacin durante el proceso mismo de la investigacin.


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5. Sntesis del Diagnstico

A partir de la aplicacin de los instrumentos generativos mencionados se obtu-

vieron datos que permitieron configurar un diagnstico contextual organizati-

vo, del cual aqu presentamos una sntesis de sus aspectos medulares. La sntesis

basada en el anlisis textual contextual y comunicacional -conversacional se

presenta de la siguiente manera: En primer lugar se muestran las conclusiones

referidas al pasado y presente de O&M en la empresa, en segundo lugar las re-

lacionadas con las necesidades y requerimientos actuales y perspectivas futuras

de O&M, en tercero el grado de compromiso empresarial con el cambio que se

propone implementar desde el departamento y, por ultimo, conclusiones finales

alcanzadas a partir del anlisis de los datos recabados.

5.1. Pasado y presente del departamento de O&M en la empresa

Histricamente O&M ha sido...

Un departamento asociado a un proyecto de calidad, ms especficamente de

certificacin de normas ISO, a partir del cual se comenz un trabajo de redac-

cin y documentacin de procedimientos escritos en la empresa.

El rea de O&M es definida por la mayora de los entrevistados en primer lugar

a partir de sus limitaciones, las que pueden ejemplificarse a partir de expresio-nes tales como no tuvo buena definicin de objetivos, no tuvo apoyo para

realizar su trabajo, limitada en cuanto a diseo de procedimientos.

Si bien este departamento surge histricamente asociado a un proyecto de cali-

dad, ms especficamente de certificacin de normas ISO, el mismo es identifica-

do histricamente con la redaccin de procedimientos.

Actualmente el departamento de O&M es...

Reconocido a travs de la redaccin de procedimientos y se identifica de manera

constante su presente con su pasado.

Lo anterior se evidencia en la mayora de las repuestas a travs de es el de-

partamento que se encarga de redactar procedimientos, sigue siendo un de-


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partamento que se encarga de las operatorias y las publica, algunos identifican

su pasado con su presente, lo mismo que lo anterior, un departamento limita-

do en cuanto a diseo de procedimientos

Generalmente se atribuyen a O&M responsabilidades diversas debido a que no

se tiene una clara imagen del perfil del departamento: puede hacer un poco de

todo, cada uno lo puede "encasillar" dentro de sus necesidades particulares, pe-

ro pocos ven una funcin como inherente por definicin a un departamento de

Organizacin y Mtodos.

Existe un numeroso grupo de respuestas que definen histricamente al depar-

tamento haciendo referencia a sus limitaciones y la falta de apoyo.

Cabe destacar que un departamento de Organizacin y Mtodos, focalizado yasea tanto en la redaccin de procedimientos como en la mejora de procesos,

constituye un espacio de trabajo en la organizacin orientado hacia la solucin

de lo importante. Por lo que las respuestas que sealan la falta de apoyo a O&M

guardan directa relacin con lo que ms adelante sealaremos en el punto 8 en

torno a la tendencia de dedicarse a lo urgente por sobre lo importante.

Funciones actuales del departamento de O&M

En primer lugar el concepto mencionado con ms frecuencia es el de procedi-mientos, dentro de esta categorizacin aparece dos subcategoras. Para la ma-

yora de los actores, procedimientos est en relacin con la subcategora A Re-

levarlos, redactarlos y publicarlos,slo un sujeto relaciona procedimientos con

la Subcategora B Auditoria.

En segundo lugar, aunque con gran distancia se menciona lo relacionado a

Proyectos de documentacin y calidady en tercer lugar lo relacionado a Pro-

yectos especiales y a trabajar sobre lo Urgente.

Necesidad y uso de los procedimientos en la empresa

La direccin, gerencia y mandos medios consideran que cuando las personas

tienen dificultades en su tarea recurren en primer lugar a su propia experiencia.


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Atribuyen esta conducta a que en la empresa no hay cultura de procesos y pro-

cedimientos.

El 100% de los niveles operarios entrevistados respondieron afirmativamente

ante la necesidad de que existan procedimientos escritos en la empresa debido a

la importancia de estandarizar y de este modo agilizar la tarea. Sin embargo

cuando se les pregunta a qu recurren en primer lugar ante una situacin de di-

ficultad o problema, expresan que a la experiencia dejando casi en ltimo lugar

los procedimientos.

Relacin actual de los actores de la organizacin con O&M

Cuando se analiza la relacin existente entre los actores y O&M se encuentran

diferentes respuestas segn las funciones de los entrevistados. En la Gerencia de

Sistemas se defini una escasa relacin con el departamento, mientras que en el

resto de la organizacin existe una mayor interaccin, dada a partir de los pro-

cedimientos.

La mayora de los participantes expres una relacin escasa con el departamen-

to de O&M, salvo casos muy puntuales. Generalmente la interaccin se presenta

para resolver algn problema especfico pero no responde a una metodologa

de trabajo ni a objetivos compartidos.

Los mandos medios esperan mayor integracin y trabajo en equipo entre Orga-

nizacin y Mtodos y los dems departamentos de la Gerencia. A travs de esta

se espera lograr integrar tecnologa, procesos y procedimientos.

5.2. Necesidades, requerimientos actuales y perspectivas futuras de O&M en

esta empresa

Funcin esperada de O&M en la empresa

La direccin, gerencia y mandos medios sealan en primer lugar que O&M de-

bera encargarse de disear procedimientos, en segundo atender a la mejora

continua de procesos, en tercer lugar promover y facilitar los cambios, luego


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asegurar la calidad de los procesos administrativos y tcnicos, en quinto lugar

analizar los procesos de cambio y por ltimo administrar los conocimientos.

Este grupo seala que la funcin de O&M debe centrarse en la estandarizacin

de la forma en la que se hacen las cosas en esta empresa (procedimientos), y

seguidamente expresan que debe atender a la mejora continua de los procesos

de la misma. Estas dos tareas que aparecen sealadas en primer trmino impli-

can dos diferentes funciones para esta departamento, una ms pasiva que re-

quiere contribuir metodolgicamente para estandarizar los procesos de la em-

presa y otra ms dinmica que requiere analizar y reflexionar sobre los procesos

contribuyendo a su mejora.

La tensin entre estas dos funciones puede encontrarse en directa relacin con

la dificultad que observamos en la organizacin de relacionar los procesos orga-

nizacionales con el diseo de la estructura.

De este modo parecera que algunos departamentos podran trabajar sobre el

mejoramiento de los procesos de manera independiente del mejoramiento de la

estructura de la organizacin.

En el taller del futuro realizado con los integrantes de este grupo las diferencias

se hacen ms notorias, marcndose claramente dos posiciones que responden al

lugar que cada uno de los grupos ocupa en la estructura actual.


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Redefinicin de las funciones de O&M: Dos posiciones en tensin.

Posicin A Posicin B

O&M debe responder a necesidades de lasreas en cuanto a la formalizacin de los pro-cedimientos y procesos, pero no participando

en su definicin.

O&M debe responder a necesidades de lasreas, pero tambin debe definir y proponerformas de trabajo, de procedimientos

y procesos.

Proactividad escasa Proactividad alta

Involucrarse con otros proyectos al final, paraformalizar los acuerdos logrados anteriormen-

te a travs de procedimientos.

Participar desde el comienzo de los proyectos,dando su opinin y administrando los cambios

generados por estos proyectos.

Solo explicitar ciclos de negocios, los que sondefinidos por quienes realizan el trabajo.

Explicitar y administrar los ciclos de negocios,participando en su definicin con la gente que

realiza el trabajo (mejora continuade procesos).

No debe intervenir en la definicin y adminis-tracin del organigrama, es una tarea que

compete a RRHH.

En funcin de los objetivos del negocio, anali-zar y proponer cambios en la estructura que

permitan su logro. La funcin de RRHH esadministrar el personal, capacitarlo, asegurar-

se de que cada perfil est ocupadopor personal adecuado.

CUADRO 3.REDEFINICIN DE LAS FUNCIONES DE O&M: DOS POSICIONES EN TENSIN.

Al final del taller del futuro en el que participaron direccin, gerentes y mandos

medios definidos como claves, los participantes debieron arribar a cuatro acuer-

dos comunes, en torno a las funciones de O&M. Los resultados fueron los si-

guientes:

1.

Formalizar procedimientos.2.

Auditar y controlar.

3.

Mejorar en forma continua los procesos.

4.

Contribuir a optimizar las estructuras y funciones.


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Los mandos medios y niveles operativos involucrados expresan que el departa-

mento de O&M debera ser en primer lugar, quien se encargue al mismo tiempo

del diseo y procedimientos de la empresa a la vez que de la mejora continua y

en segundo lugar, promover el cambio en la organizacin, en tercer lugar y con

alta diferencia de frecuencias, aparece la funcin de auditora.

Atribuyen responsabilidades y tareas a O&M que van desdela documentacin

de funciones y de los procedimientos de la compaa hastala definicin de

circuitos de negocios y el estudio e implementacin de metodologas para mejo-

ramiento de los procesos.

Este grupo no manifiesta un objetivo prevaleciente sobre todos los dems, como

si aparece claramente diferenciado, entre quienes conforman el grupo de la di-

reccin, gerentes y mandos medios claves.

Los problemas de la compaa que O&M debera resolver

Observamos dificultad para formular problemas a resolver por O&M en las res-

puestas de las entrevistas. Cuando se indaga acerca de problemas los entrevista-

dos tienden a expresar soluciones con relacin adiseo de procesos, definicin

de estructura y estandarizacin de tareaspero no expresan problemas. Por lo

cual nos preguntamos cules son los problemas a los que pretenden responder

las soluciones que los entrevistados refieren.

El departamento de O&M debera ser...

En primer lugar se le atribuyen funciones relevantes en la estructura, lo que se

evidencia en expresiones tales como mucho ms de lo que es, un organismo

que trabaje muy cerca de la visin general con la visin de la compaa parte

importante de la compaa que cumpla con todas las funciones definidas tie-

ne que participar y ser el motor que mueva a la compaa en cuanto poder or-

ganizar el movimiento interno de la empresa.

En segundo lugar, consideran que debe ocuparse de cuestiones relativas a la

gestin de la calidad y al mismo tiempo al anlisis y mejora de los procesos de

la compaa.


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En qu cree debe capacitarse el departamento de O&M

Los sujetos entrevistados consideran que los integrantes del departamento de

Organizacin y Mtodo deberan capacitarse en competencias organizacionales

(tales como comunicacin y trabajo en equipo, diseo de estructuras organiza-

cionales, que sepan de organizacin), al mismo tiempo, deben aprender acer-

ca de diseo y administracin de procedimientos(competencias que van desde

la documentacin hasta el desarrollo de una visin crtica para la actualizacin

de procedimientos y mejora continua de los procesos. En el mismo lugar de im-

portancia se seala la necesidad de capacitacin en los procesos de la empresa

(competencias tales como comprensin de los procesos del negocio, herramien-

tas para analizar un proceso, relevar e interpretar los procesos actuales que tie-

ne la organizacin para poder establecer nuevos y mejores procesos).

Demandas de conocimientos de tipo contable y con relacin a auditorias apare-

cen con muy baja frecuencia.

En estas respuestas acerca de los contenidos sealados para la capacitacin de

OyM se encuentran nuevamente la tensin entre diseo de procedimientosvs.

diseo de procesos.

Quienes suponen que O&M debe capacitarse en Cmo poder relevar e inter-

pretar los procesos actuales que tiene la organizacin para poder establecer

nuevos y mejores procesos le otorgan a este departamento un alto nivel de

responsabilidad e impacto sobre la estructura de la empresa, quienes en cambio

sostienen que O&M debe capacitarse en diseo de procedimientos o docu-

mentacin se orientan a un rea con escaso impacto sobre la reingeniera de

los procesos.

En este sentido habra que plantear si es posible trabajar sobre el diseo de los

procedimientos dejando al margen la revisin de los procesos de la organiza-cin.


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Cuando se pregunta acerca de los contenidos de la capacitacin, cabe destacar

que entre los actores entrevistados, coexisten al mismo tiempo ambas posturas

presentadas.

5.3. Grado de compromiso empresarial con el cambio que se propone im-

plementar desde el departamento

El proyecto inicialmente cont con la aprobacin tanto de la gerencia involu-

crada como de la alta direccin. Ambos sectores participaron del diagnstico,

apoyando dicho proceso como as tambin proporcionando datos indicadores

de la posibilidad de contar con un espacio para la gestin de los cambios desde

los propios actores involucrados.

Por los datos recogidos en este relevamiento y las conclusiones alcanzadas con-

sideramos que se puede y se debe continuar trabajando sobre el logro del com-

promiso empresarial para lograr los cambios esperados.

5.4. Conclusiones del diagnstico

La configuracin del diagnostico y las conclusiones alcanzadas, brindan resulta-

dos que si bien responden al relevamiento solicitado por el departamento de

Organizacin y Mtodos, al mismo tiempo soportan informacin que exceden

dicho departamento. En este sentido podramos afirmar que el trabajo de inves-

tigacin.- accin realizada con departamento se constituye en un puntohologrmico del contexto organizativo y funciona en la actualidad, generando

impacto sobre la totalidad de la organizacin.

El nombre histricamente elegido para este departamento Organizacin y

mtodo sin duda, ha jugado un papel fundamental en la construccin de una

representacin mental colectiva que existe del mismo en la compaa.

Si bien en el futuro esta denominacin podra variarse, en la actualidad ha fun-

cionado ante los entrevistados como una variable de peso, para quienes este

diagnstico ha brindado la posibilidad de expresar todas aquellas dificultades

que observan en la organizacin y su mtodo para resolver este negocio.


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Esta representacin colectiva ha ubicado a O&M en el lugar sintomtico del

deber responder, como la solucin a todo lo que la organizacin en su con-

junto tiene dificultades para resolver. Esto se evidencia cuando desde los dife-

rentes actores sociales le atribuyen a esta departamento tareas de alta respon-

sabilidad tales como podra ser la definicin de circuitos de negocios, o la

encargada de promover los cambios en la organizacin.

En consecuencia segn lo expuesto, la funcin de O&M es vista metafricamen-

te como una amalgama organizacional.

Las respuestas que tienden a centrar las funciones de O&M en la definicin de

estructura perciben los problemas estructurales de la organizacin tales como:

interdependencia de procesos y comunicacin entre gerencias, departamento y

reas entre otros, y suponen que O&M puede ser el lugar adecuado desde don-

de se deberan resolver dichos problemas. Desde este supuesto O&M es visto

como el cambio que aportar la solucin para toda la organizacin.

Como se puede apreciar arriba en las conclusiones ms especficas entre los nive-

les gerenciales la denominacin del departamento no parece tener el mismo pe-

so, se perciben claramente dos grupos, uno que atribuye funciones en directa

relacin con la revisin, anlisis y diseo de procesos impactando en la toma de

decisiones de la estructura y otro que prefiere vincular al departamento con la

formalizacin de los procedimientos alejndola del anlisis y redefinicin de

procesos atenuando su impacto en la estructura.

Sin embargo, cuando a este grupo se les pregunta en qu debera capacitarse

O&M, los datos se dispersan y se diluyen.

Es en este mismo sentido que evidenciamos en la mayora de las respuestas una

distancia entre el anlisis de los procesos y el diseo de la estructura de la orga-

nizacin, como dos entidades que no son parte constitutivas de una misma uni-

dad.

En general observamos en la lectura de las respuestas una fractura entre los

conceptos de estructura organizacional, procesos del negocio y procedimientos


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pareciera que es difcil para los actores entrevistados considerar que la revisin

de los procedimientos remite directamente a la revisin de los procesos, sobre la

base de los cuales se supone que debera estar diseada la estructura de la or-

ganizacin.

Consideramos significativo destacar que si bien en el nivel de operarios se consi-

dera necesaria la existencia de procedimientos escritos en la empresa, la mayora

de los actores entrevistados incluidos en este grupo, sealan que ante una difi-

cultad en la tarea en primer lugar recurren a la experiencia. Por lo que en este

aspecto sealamos que la organizacin debera considerar los modos de funcio-

namiento propios de sus actores (la experiencia) la cual podra ser objeto de un

proceso de revisin, anlisis y reflexin en cada uno de los puestos de trabajo a

travs de una metodologa especfica, que conduzca a la construccin colectivade las mejoras prcticas.

En sntesis, al abordar el problema de la definicin del departamento de O&M

debemos distinguir dos niveles de anlisis:

Qu problemas de la empresa debe resolver?

Cmo debe resolverlos?

A partir de los datos recabados en el trabajo diagnstico, el problema a resolver

por O&M en la empresa est centrado en:

Las dificultades en la definicin integral de los procesos.

La falta de interdependencia en la estructura.

La necesidad de un sistema de mejora contina.

Se considera que la funcin de O&M debera estar centrada en la integracin

de los procesos para el logro de la mejora continua de los mismos. De este modo

O&M metafricamente es vista como una "amalgama organizacional" (interde-pendencia de la estructura).

Si bien consideramos que la funcin de O&M puede estar en relacin a dicha in-

terdependencia, este departamento no debera ocupar el lugar sintomtico del

deber responder como una solucin a todo lo que la organizacin en su con-


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junto tiene dificultades para resolver. Esto es, la falta de integracin de los pro-

cesos del negocio y su estrecha relacin con el diseo de la estructura organiza-

cional.

Como puede advertirse, los problemas aqu sealados no corresponden a un sec-

tor de la empresa en particular, sino que constituyen una problemtica que

atraviesa la misma. Por lo que el anlisis y tratamiento de estos problemas pro-

ducen impacto sistmico en la organizacin. Este hecho motiva que el diseo de

capacitacin presentado involucre tanto al directorio y al nivel gerencial, como a

los integrantes actuales de O&M.

Respecto a cmo resolverlo consideramos que el departamento de O&M debera

contribuir al diseo de un sistema de gestin integral de los procesos en la com-

paa. Esto constituye el ncleo temtico en torno al cual deber girar la pro-

puesta de capacitacin.

6. Diseo de capacitacin para la redefinicin de Objetivos y funciones de

O&M

6.1. Encuadre

Consideramos necesario en primer lugar presentar el informe realizado a la ge-

rencia correspondiente y a la alta direccin, con el objeto de lograr nuevamente

el compromiso de las mismas, para dar paso a la capacitacin, basndonos en

acuerdos previos que permitan redefinir el departamento de O&M a travs de la

participacin de los actores involucrados. Se entiende en este caso por actores

involucrados para la redefinicin del departamento ya no slo los integrantes

de O&M sino la direccin y gerencias que forman parte de esta empresa.

6.2. Objetivos

Presentar las necesidades, demandas y expectativas hacia el departamen-to de O&M en esta empresa. (Diagnstico)

Transmitir la gestin por procesos aplicables en organizaciones exitosas.

Posibilitar la articulacin de las necesidades organizacionales con las me-

jores prcticas.


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Promover acuerdos organizacionales que permitan definir el futuro del

departamento de O&M en la empresa.

6.3. Destinatarios

Directorio

Gerentes

Integrantes del Departamento de O&M en la actualidad

6.4. Metodologa

Consideramos que la capacitacin posibilitadora de cambio en las organizacio-

nes es aquella que permite:

Crear espacios de acuerdos organizacionales entre los actores implicados.

Articular el diagnstico situacional de la organizacin (problema estu-diado) con las mejores prcticas (posibles soluciones)

Tomar decisiones a partir de la reflexin y el anlisis de informacin sis-

tematizada.

Para atender a la solucin de los problemas arriba sealados, el diseo de capa-

citacin se articul a partir de los siguientes tres ejes:

1.

Presentacin del diagnstico.

2.

Presentacin de las mejores prcticas.

3. Acuerdos organizacionales para implementar el cambio propuesto.

El desarrollo de los ejes arriba mencionados se organizan en dos momentos. Du-

rante el primero se trabaj sobre el primero y el segundo eje, contando para es-

te ltimo con la colaboracin de dos especialistas ensistemas de gestin integral

de los procesos.En un segundo momento se abord el tercero.

Para llevar a cabo cada uno de estos momentos, se realizaron dos encuentros

de cuatro horas cada uno de duracin.

6.5. Contenidos

6.5.1. Presentacin del diagnstico

Supuestos organizacionales subyacentes en la cultura de la compaa.


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Pasado y presente de O&M en la empresa.

Necesidades, demandas y expectativas hacia O&M en el futuro.

6.5.2. Presentacin de las mejores prcticas

Visin integral de las mejores prcticas. Dominio de los procesos.

o Esquema documental.

o Aseguramiento.

o Trazabilidad.

o Puntos de control.

Orientacin al cliente.

o Definicin de puntos crticos.

o

Sistema global de empresa de auditoria.o Definicin de procesos estratgicos, crticos y de soporte.

Ciclo de mejora de procesos.

o Tablero de control a nivel de procesos y a nivel de empresa.

6.5.3. Acuerdos organizacionales

Articulacin entre el trabajo diagnstico presentado (A) las mejores

prcticas desarrolladas (B).

Criterios para la construccin de acuerdos organizacionales.

Definicin de las funciones y objetivos del Departamento de Organiza-

cin y Mtodo en la empresa.

7. Evaluacin de la capacitacin

La etapa para evaluar la capacitacin brindada previ la recoleccin de informa-

cin teniendo en cuenta a integrantes de O&M, de la gerencia de sistemas y ge-

rentes de la empresa. Se aplicaron tres instrumentos: entrevistas semiestructura-

das, entrevistas abiertas y narracin de experiencias, las que se anexan a este

documento.


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Para llevar a cabo esta tarea se estableci una reunin para organizar la imple-

mentacin de dicho relevamiento. En este encuentro se presentaron los instru-

mentos y las unidades de informacin, los que se dejaron a consideracin inter-

na del departamento de O&M. En este espacio tambin fue aprovechado para la

aplicacin de uno de los instrumentos: narracin de experiencias, cuyos infor-

mantes fueron los integrantes de O&M.

A continuacin presentamos una sntesis de los datos recogidos.

Posteriormente a la capacitacin realizada, el departamento de O&M aboc su

trabajo al requerimiento del rea comercial, prioridad fijada por la direccin de

la Empresa.

Asimismo continuaron trabajando con diversas demandas de los sectores, lasque fueron respondidas a travs de un proceso de relevamiento de las perspec-

tivas de las diferentes reas involucradas para la posterior definicin de los pro-

cesos (estamos definiendo procesos).

La dinmica de trabajo grupal para llevar a cabo este relevamiento de perspec-

tivas se realiz a travs de reuniones para la generacin de acuerdos.

Se manifiesta que a partir del proceso de capacitacin realizado el departamen-

to ha logrado:

Recibir demandas de manera directa por parte de la Direccin de la Em-

presa.

Mayor contacto con las diferentes reas de la Compaa.

Mayor participacin en los procesos de cambio.

Encontrar un rumbo estamos marchando, sabemos hacia donde quere-

mos ir, definir objetivos y funciones.

Consolidar un espacio de trabajo reconocido por los diferentes sectoresde la Empresa nos conocen ms, a pesar del contexto nosotros estamos

estables.

Por otra parte se expresa que existen dificultades organizacionales que impiden

avanzar en temas tales como:


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Definicin de procesos en relacin a las funciones de cada sector o rea.

Consolidacin de un sistema integral de mejora contina.

Asegurar la eficiencia de los procesos.

Participacin en los procesos desde su gestacin.

Los integrantes del departamento de O&M manifestaron que durante el proceso

de relevamiento dudaban de la participacin de los actores seleccionados como

as tambin de su posible rechazo, tanto del trabajo diagnstico como de la pos-

terior capacitacin. Sin embargo desde el departamento de O&M se observ

una buena respuesta y disposicin de la gente para con el trabajo a desarrolla-

do.

A partir de los datos arriba presentados consideramos que la capacitacin lleva-

da a cabo permiti al departamento de O&M posicionarse en un lugar diferente

y relevante dentro de la organizacin respecto al que ocupaba anteriormente.

Esto se advierte en el hecho de recibir directamente de otros sectores, y de la

Direccin misma, demandas de tareas que ahora consideran que son especficas

de esta departamento.

Esto nos hace suponer que no solo desde la gerencia de sistemas sino de la or-

ganizacin en su conjunto se ha descubierto en el departamento de O&M un

potencial de desarrollo significativo para la Empresa.

Nos parece revelador sealar el avance realizado por el departamento el cual se

traduce en los siguientes aspectos: en la participacin en la definicin de los

procesos, en impulsar acuerdos organizacionales entre las diferentes reas invo-

lucradas, en la utilizacin de herramientas aprendidas en el proceso de capacita-

cin.

8. Contribuciones terico-metodolgicas para nuestro objeto de estudio:ms all de O&M en SincroRed

El caso trabajado es parte de una muestra y el punto de partida hacia la com-

prensin de nuestro objeto de estudio, el cambio y el aprendizaje en el contexto


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organizativo. Uno de los objetivos centrales propuestos en nuestro proyecto de

investigacin expresa el propsito de contribuir a la construccin de categoras

de anlisis que posibiliten la comprensin de los procesos de cambio y aprendi-

zaje en las organizaciones. Por lo que en este apartado se trabaja en la consecu-

cin de este objetivo. El caso una vez ms ser el referente emprico que nos

permite generar marcos de comprensin para nuevos anlisis.

Sobre la base del diagnstico sincrnico (estructura) realizado,es decir, centrado

en la organizacin aqu y ahora, avanzaremos en un diagnstico diacrnico

(proceso) que se refiere a los cambios que ocurren a travs del tiempo.

Las personas en las organizaciones actan basndose en modelos mentales co-

lectivos. Los mismos forman un conjunto de supuestos subyacentes que regulan

los modos de funcionamiento organizacional.

Estos modelos mentales propician e inhiben al mismo tiempo ciertas conductas,

comportamientos, aprendizajes, procesos, procedimientos, estructuras.

La historia institucional de un programa de capacitacin tiene una estrecha rela-

cin con su estructura, diseo y consecuencias posteriores (Gore, 2003, p. 20)

En esta lnea de anlisis y con el objeto de dar cuenta del diagnstico sincrnico

arriba sealado, presentamos conclusiones de los supuestos organizacionalessubyacentes que determinan el mapa de accin de la empresa y que conducen a

una perspectiva sistmica de la organizacin empresarial.

Las variables e indicadores tomados para dicho anlisis se corresponden con los

previstos en el proyecto de investigacin: concepto, objeto y estrategia del cam-

bio.

El concepto de cambio: Qu es el cambio?

Respecto a la concepcin del cambio, existen dos grupos. Uno de ellos que en-

tiende al cambio como una solucin, solucin en el sentido de la mejora in-

herente que soporta todo cambio. Y otro que entiende el cambio como un pro-

blema, problema en el sentido de obstculo o limitacin que conlleva el proceso

de cambio. El primer grupo est compuesto por mandos medios involucrados y


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niveles operativos y el segundo por la direccin, gerentes y mandos medios con-

siderados claves para dicho relevamiento. Este ltimo grupo advierte que los

cambios no siempre contribuyen a la solucin de los problemas.

Si analizamos conjuntamente los grupos prevalece en primer lugar la concep-

cin del cambio como una solucin, en segundo lugar el cambio como solucin y

problema a la vez y en ltimo lugar, con muy baja frecuencia, el cambio es en-

tendido como un problema.

De hecho, no siempre los cambios introducidos en las organizaciones solucionan

los problemas. Cuando se entiende el cambio como una solucin generalmente

ste se focaliza en producir modificaciones en aspectos tcnicos/especficos, que

a criterio de la organizacin son los causantes de los problemas a solucionar, sin

tener en cuenta cambios indispensables en la dimensin organizacional, que po-

sibiliten el primero. Asimismo stos suelen llegar a travs de motivaciones per-

sonales de algn miembro de la organizacin y no como una necesidad de con-

junto.

Estos cambios en general, penetran parcialmente en las organizaciones, que-

dando algunos en sinceras intenciones, y otros provocando algunos movimien-

tos sin llegar a lograr un impacto transformador en el sistema.

Es en este momento que se instala la discusin acerca de la eficacia de dicho

cambio.

En este sentido expresamos que el cambio ms que como una solucin, debe ser

visto como un problema a ser estudiado.

Cuando el cambio es entendido como un problema que requiere de anlisis para

arribar a una solucin, se revela que aquel problema de tipo tcnico no era tal, y

que se trata de algo ms profundo, ms estructural, donde se confrontan dife-rentes esquemas y modelos mentales a travs de los cuales se observa el pro-

blema y sus posibles soluciones, quedando aqu al descubierto las diferentes po-

siciones muchas veces enfrentadas de los actores implicados.


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El cambio entendido como una solucin obstaculiza las posibilidades

de cambio.

Visin y cambio

Al solicitarse a los sujetos que determinen su parecer sobre en qu aspectos dela organizacin deberan basarse los cambios, los mismos eligieron en primer lu-

gar la visin y en ltimo las necesidades urgentes. Sin embargo, las situaciones

que sealan a travs de sus relatos como ejemplos de cambio responden ms a

necesidades urgentes que a la visin de la organizacin.

Objeto del cambio: Qu cambiar?

El resultado por sobre los problemas

Los resultados a lograr adquieren mayor relevancia que los problemas a resol-

ver. Notamos dificultades para la formulacin de los problemas propios de la

empresa y no as para la expresin de resultados que se deben alcanzar. La difi-

cultad para identificar problemas impide conocer el camino y la distancia entre

la situacin actual y la situacin deseada (resultados).

El lugar en la estructura, por sobre la funcin en el proceso.

Durante el proceso diagnstico a partir del cual se pretende redefinir las funcio-

nes de O&M en esta empresa, observamos una permanente preocupacin por el

lugar (organigrama) que cada rea, departamento o gerencia ocupa en la es-

tructura por sobre las funciones y responsabilidades que podra cumplir o de las

que podra encargarseen el proceso para la optimizacin del negocio de esta

compaa. Nuevamente aqu aparece la disociacin entre estructura y procesos.

Este inters por la ubicacin en la estructura en funcin del status funciona co-

mo un obstculo organizacional para lograr una ubicacin optima del rea, de-

partamento o gerencia en funcin de la integracin de los procesos.


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Estrategia del cambio: Cmo cambiar?

El cambio desde arriba por sobre el cambio desde abajo

Los actores entrevistados consideran que un cambio puede ser efectivo slo si es

promovido a travs de las polticas centrales, pues consideran que las personas odepartamentos involucrados tienen pocas probabilidades de gestionar un proce-

so de cambio efectivo.

La concepcin de estructura, procesos y procedimientos

Observamos a travs de las respuestas, una fractura entre los conceptos de es-

tructura organizacional, procesos del negocio y procedimientos para llevarlos a

cabo. Pareciera que es difcil para los actores entrevistados considerar que la re-

visin de los procedimientos remite directamente a la revisin de los procesossobre la base de los cuales se supone que debera estar diseada la estructura de

la organizacin.

Se evidencia una desarticulacin entre los procesos y la estructura en la organi-

zacin, tratndolos como dos entidades que no son parte constitutivas de una

misma unidad.

La experiencia y la prctica por sobre los procedimientos

Los resultados obtenidos sealan a la utilizacin de los procedimientos en terce-

ro, cuarto y quinto lugar, ponderando en los primeros lugares la prctica y la

experiencia.

Ms an, los niveles operativos, si bien expresan mayoritariamente la necesidad

del registro escrito de la tarea (procedimiento) para estandarizar y agilizar la

misma, al ser indagados respecto a la resolucin de los problemas recurren en

primer lugar a la experiencia.

A nivel de direccin, gerencia y mandos medios se atribuye esta conducta a que

en la empresa no hay cultura de procesos y procedimientos.


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Se evidencia un modelo mental donde prevalece la experiencia personalpara la

resolucin de problemas organizacionales por sobre los acuerdos colectivosque

permitan resolver problemas de manera alineada y sistmica.

Lo urgente por sobre lo importanteA partir de los datos recogidos observamos en la organizacin un nfasis en lo

urgente, que en algunos casos deja de lado lo importante.

Un ejemplo claro de esto se evidencia en el caso particularmente estudiado de

O&M. Como hemos sealado en el trabajo diagnstico, las funciones de O&M

deberan responder al orden de lo importante en la organizacin. Sin embargo

los procedimientos y los procesos en la empresa ocupan un lugar desestimado.

En sntesis, para impulsar cambios en las organizaciones deberamos aprender

que:

La accin colectiva es una accin interindividual. O lo que es lo mismo, la

accin individual lleva implcita la accin colectiva.

Las organizaciones no son una realidad independiente de los individuos,

la interaccin entre stos constituye la organizacin.

El aprendizaje colectivo es aquel que nos vincula con la trama del todo,con la energa junta.

Los problemas organizacionales no son ajenos a las conductas individua-

les de los miembros que componen una organizacin.

Los desempeos organizacionales se construyen sobre la base de las ac-

ciones siempre ms o menos interconectadas de los desempeos indivi-

duales. O bien todo desempeo individual tiene una fuerte vinculacin

con los desempeos colectivos.

La accin colectiva debe entenderse en el marco de las historias previas

de los individuos que hoy componen la organizacin, y la historia de la

organizacin misma, de la que fueron parte o no los miembros actuales.


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Las conversaciones entre los individuos constituyen la trama donde se

gesta la accin colectiva.

Es posible comprender lo que ocurre dentro de las organizaciones a

travs de la articulacin de las interacciones subjetivas de los individuos

que forman parte de la misma, y el anlisis de las estructuras objetivas

que stos producen, y de la cual son simultneamente producto y pro-

ductores.

El desarrollo de las organizaciones depende de la calidad de las interac-

ciones entre sus miembros.

El dilogo es un instrumento que permite resguardar la subjetividad de

los individuos y desarrollar la mente colectiva en las organizaciones.

9. Conclusiones

La cuestin aqu expuesta intenta dar respuesta a una de las preguntas origina-

les de nuestro planteo inicial:Qu es cambio, qu cambiar, qu conservar?Los

desarrollos que presentamos en adelante muestran la profundizacin alcanzada

en las respuestas.

No puede culminar un estudio sobre el cambio que omita la conocida y notablefrase del filsofo griego Herclito de feso (540-470 a.C.) quien expres: "Nadie

se baa en el ro dos veces porque todo cambia en el ro y en el que se baa" .

Bhm le da cuerpo terico a este antiguo enunciado sealando que la materia

es relativamente estable y separada de todo lo dems, cuestin que arriba ya

hemos sealado.

Asimismo Ilya Prigogine (1977), brinda una nueva mirada de la termodinmica,

que nos ha posibilitado comprender al cambio como un proceso irreversibleque se desenvuelve a travs de un desorden creciente.El proceso de cambio no

puede ser entendido como un proceso lineal, planeado y previsible.


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An ms, Prigogine seala que estos procesos irreversibles son ms comunes que

los procesos reversibles donde un sistema que es afectado por un cambio puede

regresar al punto exacto de su estado inicial.

La entropa nos desplaza en el tiempo, la vuelta atrs es irremediable. Podemos

ilustrar este concepto con ejemplos cotidianos, de sentido comn. Desde lo bio-

lgico, no volveremos a ser nios, los nios no volvern a ser un feto, el que ya

no podr volver a su constitucin unicelular. Como as tambin desde lo psicol-

gico, como expresa Wendell: La mente de un hombre una vez ampliada, por

una idea nueva, nunca recupera su dimensin original(Riba, 2005, p. 17).

Sin embargo an hoy en da encontramos estos supuestos de reversibilidad

temporal como supuestos subyacentes en los discursos en torno al cambio, si se

volviera a la escuela de antes, habra que volver a la universidad que ten-

amos, deberamos volver a los valores tradicionales.Existe en el sentido

comn una representacin social lineal y reversible del tiempo para la que pasa

inadvertida la complejidad en la que nos sumerge la direccin del flujo tempo-

ral.

El cambio es tan inexorable como el tiempo, y sin embargo pocas cosas chocan

con tanta resistencia (Riba, 2005, p. 17)..

El cambio es un proceso de movimiento irreversible e incierto en el que fluyen

nuevas formas alejadas del equilibrio, estructuras disipativas, (Prigogine,

1980), hacia la configuracin de otro tipo de orden, donde la mejora y el bene-

ficio no podrn estar garantizadas de antemano (planificacin y especificacin

del proceso).

El cambio 1 definido por Watzlawick (1995), puede asimilarse a la estructura

que intenta disipar el caos para preservar su identidad y readaptarse. Mientras

que el cambio de tipo 2 puede ser entendido como aquella estructura disipativa

a partir de la cual se configura un nuevo orden. A los efectos de una gestin del

cambio deberamos pensar en un diseo atento al fluir del caos y de las nuevas

configuraciones.


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Para Prigogine, el universo no est constituido de abajo hacia arriba sino que

es una telaraa de niveles y leyes divergentes (Briggs y Peat, 1998, p. 186),

donde todo atae a todo. Desde el paradigma disipativo, el proceso reemplaza

a las cosas y a su vez ste da prioridad al tiempo sobre el espacio.

Esto ltimo tiene importantes consecuencias en la gestin de un proceso de

aprendizaje para generar un cambio 2. En tanto, como definimos en nuestras

supuestos iniciales, el cambio no puede ser tomado como un objeto sino como

un proceso que se desliza en el tiempo y es este ltimo el que ir definiendo el

espacio de las nuevas configuraciones.

Pensar una estrategia del cambio, desde arriba o desde abajo, constituye un

pensamiento lineal, enraizado en la teora jerrquica y competitiva de la evolu-

cin, impedida de visualizar la totalidad de la trama colectiva que constituyen

las organizaciones.

Jantsch (1980 en Briggs y Peat, 1998) introduce un valioso concepto, la coevolu-

cin.Su concepto de coevolucin no niega la adaptacin, ni la lucha de los in-

dividuos por la supervivencia pero no las considera la principal fuerza impulsora

del desarrollo de nuevas formas de vida (Briggs y Peat, 1998, p. 209).

La forma impulsora es la cooperacin evolutiva bilateral. No evolucionan solo

las especies, tambin lo hace el ambiente: si todo es movimiento por qu apa-

recera el ambiente como invariante? En esto consiste el enfoque bilateral de

Jantsch: en el mutuo flujo se produce un intercambio que determina y es de-

terminado.

Los seres humanos somos fruto de la cooperacin para la conservacin, no de la

lucha por la supervivencia: bioevolutivamente somos porque amamos [] el que

mata al otro no es el que gana, sino el que sobrevive (Maturana y Varela, 1972).

Respecto al proceso de cambio que nos interesa estudiar, no podramos pensar

en cambios de estructura que producirn luego inminentes cambios en cada

subestructura. Del mismo modo que no deberamos pensar en pequeos cam-

bios que a la larga modificarn la macroestructura. En este modelo de coevolu-


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cin lo macro y lo micro se afectan mutua y simultneamente. Lo macro y lo mi-

cro constituyen dos ngulos de observacin del mismo movimiento que se pro-

ducen recprocamente. Lo macro y lo micro siempre supone un observador de la

totalidad que est efectuando esta abstraccin. Debemos reconocer que las abs-

tracciones nos han resultado muy tiles para comprender el mundo y vivir, pero

al mismo tiempo debemos admitir que muchas veces se han tornado un obst-

culo para conocer y transformar el vivir.

Del mismo modo que Jantsch sostiene que especie y ambiente coevolucionan,

tambin podramos decir que en el proceso de cambio organizativo que estu-

diamos, la evolucin del colectivo est supeditada a las posibilidades de coevo-

lucin entre individuo y organizacin. Individuo y organizacin se despliegan

juntos.

La evolucin es apertura, expansin, intensificacin de la vida. Paradjicamente

cuanto mayor sea la autonoma de una estructura autoorganizativa, ms dis-

tribuida o compartida est. La evolucin implica apertura y clausura simult-

nea al entorno (Maturana, 1984). La evolucin es la historia de una compleji-

dad en despliegue(Briggs y Peat, 1998).

El cambio en los sistemas podra pensarse como la aparicin holstica de una es-

tructura disipativa, resultado de la interaccin micro y macro de los procesos.

Para Jantsch no existimos separadamente, somos un aspecto fluido del inter-

cambio energtico de estructuras ms grandes: su empresa, su ciudad, su fami-

lia, su cultura, su religin. (Briggs y Peat, 1998, p. 203). Hasta el mismo ADN

est siendo pensado hoy ms como un flujo que como un cdigo.

Para Jantsch el aumento de la autonoma est en estrecha relacin con el incre-

mento de la apertura e inestabilidad. La capacidad de poder autodeterminarnos

(autopoisis) nos brinda una relacin ms amplia con la totalidad y sus infinitas

posibilidades y consecuentemente nos vuelve ms inestables.

Esto permite realizar una significativa reflexin con implicancias relevantes para

el contexto organizativo.


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Comnmente escuchamos las personas no cambian, las organizaciones no

cambian. Esto es en la forma y medida que nosotros esperamos, generalmente

en la forma en que nosotros nos representamos el cambio, como un hecho pla-

nificado, controlado externamente y a corto, mediano y largo plazo.

En primer lugar debemos recordar que los individuos como las organizaciones

(sistema y entorno y viceversa) son unidades autopoiticas que se clausuran ante

determinados cambios para proteger su identidad. (Maturana y Varela, 1984)

Los sistemas sociales conocen, aprenden y cambian negociando significados con

su entorno, intentando recuperar la estabilidad con este ltimo que le garantice

la continuidad en tanto sistema.

Un cambio de sistema depender fundamentalmente de dos cuestiones: de laintensidad o profundidad de la crisis o conflicto que mantenga con su entorno y

del tipo de condiciones internas que tenga dicha unidad autopoitica para res-

ponder a dicha crisis. Es decir en la medida en que se encuentre amenazado el

acoplamiento estructuralentre la unidad autopoiticay suentornopara replan-

tear cuestiones de identidad (cambio 2). El concepto de clausura operativa es el

quenos conduce a pensar en el papel primordial que tienen las condiciones in-

ternas del sistema. Recordamos lo que seala Maturana y Varela (1984): Los

cambios en el sistema pueden ser impulsados por el entorno, pero no especifi-cados por ste.

De qu depende el cambio de las unidades autopoiticas?

Parafraseando a Charles Du Bos, nos preguntamos:Quin estar dispuesto a

sacrificar lo que es, por aquello en lo que pueda convertirse?

Segn lo que venimos planteando, resulta que los sistemas (individuos) ms

abiertos al entorno (organizacin), logran mayor autonoma respecto de ste.

Mientras que los sistemas (individuos) ms cerrados (clausura operativa) al en-

torno (organizacin) se encuentran ms dependientes de ste, con menor auto-

noma, con menor posibilidad de autodeterminacin. La clausura operativa de

los sistemas les permite preservarse, funcin indispensable en la constitucin


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de la identidad. Mientras que la permeabilidad del entorno (perturbaciones) al

sistema si bien atenta contra la preservacin de la identidad, le brinda mayores

posibilidades de transformacin y cambio de s mismo y de su relacin con el en-

torno. El proceso de identificacin y conservacin resulta tan necesario para las

unidades autopoiticas como riesgoso, especialmente cuando la continuidad de

estas ltimas depende de un proceso de transformacin. All donde asumir el

riesgo implica la nica oportunidad de preservarse se produce un cambio trans-

formativo.

En sntesis, el cambio de los sistemas, ya sea de tipo 1 o 2, es inminente. En el

ltimo de los casos la muerte del sistema constituye el cambio de tipo 2. No as

el aprendizaje que posibilita que los sistemas cambien hacia el ms alto poten-

cial de su propio desarrollo, sin morir, o en todo caso hacindolo en parte (rees-tructuracin de la identidad). Este aprendizaje no se da per se. Es ms probable

que la gente cambie a que aprenda del movimiento producido.

El cambio tanto de tipo 1 o 2 es inevitable, el aprendizaje en tanto reestructura-

cin es uno de los caminos probables.

Referencias

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La Generación de Conocimiento Para La Transformación de La Accion

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