LA GERENCIA INTEGRAL Y GESTIÓN ESTRATÉGICA

La Gerencia Integral

Es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de

una mayor competitividad:

La estrategia: Para saber a dónde vamos y como lograrlo.

La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.

La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente.

La Gerencia Integral atribuye como fin a la Acción Empresarial la competitividad,

es decir, el éxito relativo, con respecto al desempeño de los competidores.

Con la gerencia integral se busca la mayor competitividad, asegurando la

supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento de la empresa en un entorno

competitivo.

El éxito de una empresa no se mide en función de “excelencia” o de “calidad total”

sino en comparación con otras empresas, a través de índices como la

participación en el mercado, la rentabilidad comparativa, la preferencia del

consumidor, etc. La Gerencia Integral busca la mayor competitividad, es decir,

asegura su supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento en un entorno

competitivo.

¿Qué es la Gerencia Integral?

Se podría definir como la unificación de los procesos de Planeación, Organización,

Dirección y Evaluación necesarios para crear, desarrollar y alcanzar metas en una

empresa.

Hasta ahora han existido dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas

dedicados a las tareas técnicas dentro de funciones bien definidas y delimitadas,

que aspiran a la gerencia general y un nuevo tipo de gerente que vendrá a liderar

a las empresas del siglo XXI, experto en su área funcional y nunca ajeno al

manejo global de la empresa, este es el gerente integral.

EL GERENTE INTEGRAL MANEJA CINCO RECURSOS

Recursos humanos personas

Recursos físicos planta, equipo y productos

Recursos financieros dinero

Recursos tecnológicos tecnología

Tiempo

En las empresas del ciclo xx se repartían la tareas entre varias gerencias

más o menos independientes como sigue:

RECURSOS GERENCIAS

Humanos personal

Financieras planeación, marketing

Tecnológicas investigación y desarrollo

Tiempo Planificación

El gerente general deberá actuar como capitán de un equipo, pero muchas veces

actúa como árbitro entre las gerencias. Hoy en día, esta manera de organizar la

acción empresarial es totalmente obsoleta.

La empresa es un todo, cada acción que se realice en una gerencia afecta a las

demás, y el gerente general no puede permitirse pasar su tiempo pacificando a las

facciones internas cuando e verdadero enemigo esta afuera y es la competencia.

Además la tecnología moderna permite con la ayuda del computador integrar las

gerencias en un solo sistema en un sistema integrado.

El gerente integral

El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa mientras que los

gerentes tradicionales curaban un órgano a empresas de otro. Por lo tanto el

gerente integral es bilingüe conoce el leguaje de la gerencia funcional y domina

el lenguaje de la gerencia integral lo cual lo permite tomar decisiones optimas a

nivel de una empresa global.

El gerente funcional

Solo los gerentes funcionales que demuestran cualidades de ser gerentes

integrales pueden aspirar a subir los escalafones de la pirámide organizacional

porque los especialistas que no son sino especialistas se quedan de especialistas

en un rincón del organigrama.

El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la

gerencia integral: estrategia, organización y cultura. Es a la vez estrategia,

organizador y líder.

El autor menciona que el empresario debe desempeñar tres funciones

fundamentales: la primera es preservar su empresa; la segunda es controlar las

reacciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstos no

ocurren y los objetivos que habían sido fijados no se logran; la tercera es concebir

el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. Para estas tareas se

requieren las cualidades personales de un líder”. Boston Consulting Group

El gerente estratega

Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su

futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa,

manejando y no contemplado las relaciones entre la empresa y su entorno.

El gerente estratega se pregunta se pregunta ¿en dónde estamos y hacia dónde

vamos en las condiciones que nos encontramos? Luego se plantea una visión de

lo que podría ser la empresa del mañana. De la visión se deriva la misión de la

empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales.

y la misión delimita el campo de acción de la planificación estratégica ya que

todas las estrategias deben estar dentro de la misión y te deben llevar al

cumplimiento de la misión de la empresa, la última función de gerente estratega es

la implementación y el control de la estrategia.

La implementación no puede ser rígida porque el entorno sigue evolucionando

mientras el gerente formula la estrategia. Habrá que adatarla en el último minuto a

la nueva situación creada.

Dentro del control se evalúa dos aspectos: averiguar si la estrategia logro sus

metas con eficacia y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la más

económica con eficiencia.

El gerente organizador

Un gerente que sabe ser organizado es aquel que le da a un grupo de personas

los medios para llevar a cabo una tarea.

El gerente organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un

organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pasar en toda la

estructura de la compañía y la organización no es más que una parte de la

estructura.

Finalmente un gerente integral para poder lograr el éxito debe de contar con

características y cualidades de comunicador y de líder. Como comunicador el

gerente integral debe saber comprender a su personal a sus proveedores,

clientes, accionistas, banqueros, entre otros con quien la compañía cuanta. Y

como líder el gerente debe saber influir en el comportamiento de sus

colaboradores con miras a que logren los objetivos de una manera más eficaz.

Según dice el autor todos los gerente tienen que ser capaces de pensar como

gerentes integrales como si fueran gerentes generales para poder tomar

decisiones óptimas para la empresa y no solo defender sus territorios dentro de la

empresa”. Estas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas:

Interpersonal

Asegurar la representación de la empresa en el exterior

Dirigir a los subalternos.

Asegurar el enlace entre los públicos.

Informacional

Actuar como vocero.

Comunicar los objetivos de la organización

Controlar la implementación de la estrategia

Decisional

Iniciar el cambio en la organización

Resolver los problemas cuando se presentan

Asignar los recursos de la empresa

Negociar con los públicos

De acuerdo con el autor el jefe de antaño daba órdenes el jefe de ahora negocia y

convence. La planificación estratégica consiste en mejorar la situación de la

empresa frente a la competencia se dice que el gerente integral maneja el cambio.

GESTIÓN ESTRATÉGICA

La gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar

decisiones de diferentes funcionalidades que permitirán a las organizaciones

alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las

organizaciones, desarrollando políticas y planes para alcanzar esos objetivos, y

asignando recursos para implementar esas políticas y planes. La gestión

estratégica, por tanto, combina las actividades de varias áreas funcionales de una

organización para lograr objetivos organizacionales. Es el nivel más alto de

actividad gerencial.

También es el instrumento de creación, diagnóstico, análisis, reflexión, y toma de

decisiones colectivas en torno al desarrollo de la misión institucional y el camino a

seguir para conseguirla optimizando el potencial de las personas y la utilización de

recursos disponibles, adecuándose con rapidez a los cambios para exceder en la

satisfacción de demandas de los usuarios.

Pautas a seguir de la gestión estratégica:

Establece primero la Visión, es decir, saber que se quiere lograr y hasta

dónde se quiere llegar.

Analiza primero su ambiente interno y hace que el personal de la

organización conozca los objetivos generales que persigue y luego se

interesa por analizar el ambiente externo para anticipar los hechos que se

podrían presentar.

Las estrategias y la gestión son responsabilidad de cada gerente de la

organización y su equipo de trabajo.

Establece estrategias anticipativas y adaptativas, previendo posibles

situaciones y anticipando lo que pudiese suceder.

Es descentralizada, participativa y se realiza en forma consensuada entre

todos los miembros de la organización.

La flexibilidad la proporciona la descentralización del proceso.

Estrategias son responsabilidad gerencial; cada líder las genera dentro de

su gestión.

Es fundamentalmente Anticipativa y Proactiva.

Transfiere a la gente la capacidad de decidir en la gestión operativa.

Se centra en el análisis FODA, centrado en las fortalezas que pueden

hacernos aprovechar las oportunidades, a fin de obtener el éxito.

Orientada al Proceso (la Gestión).

Permite Liderar.

El foco humano de la Gestión Estratégica, basado en el Poder de la Gente, nos

lleva a definir las bases que requiere dicho proceso.

Bases De La Gestión Estratégica

La conversión de una organización, hacia la realización de procesos de Gestión

Estratégica, requiere el desarrollo de algunos aspectos claves, básicos para

realizarla.

Elementos de la gestión estratégica

1. Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestión Estratégica es

una Visión clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha

gente, no solo en los niveles más bajos, sino incluso en los niveles más

altos de las organizaciones, no tiene una visión personal y cuando no se

tiene visión personal, es difícil lograr una visión compartida. Por esto vemos

infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visión del negocio

pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar. Esto es como

cuando uno se monta en un autobús que no tiene ningún letrero afuera y no

se sabe a dónde va, por lo que hay que asomarse por la ventana para ver

el camino y adivinar a donde se va. Lo peor es que muchas veces uno

quiere llegar rápido, para ver qué pasa y se concentra en el reloj pero, ¿de

qué sirve ir muy rápido, si se va por el camino equivocado?. Si uno se

preguntara, ¿Cuál es el camino?, habría que responder que el camino lo

provee la visión. La visión es un elemento tan poderoso y genera tanta

energía, que nos hace capaces de realizar grandes hazañas. Veamos el

ejemplo de Simón Bolívar, que ha sido uno de los hombres más visionarios

de la historia de la humanidad; Bolívar se propuso una visión en su época,

de una América libre, fuerte, unida y sólida, cosa que no logró totalmente

(solo logró la libertad), pero en su búsqueda consiguió cosas fabulosas que

lo inmortalizaron como Libertador. Tantos años después de su muerte su

visión continua vigente. En 1995 se firmó el primer paso para la creación

del Comité Latino Americano de Naciones y este es un paso más en el

sueño de Bolívar llevado a la práctica. Cuando existe una visión todos

saben a dónde ir, independientemente de quien sea el líder, ya que la visión

se convierte en el líder. Este hecho es algo que solo puede darse cuando

existe algo muy poderoso, una fuerza muy poderosa que impulse a la gente

y esa poderosa fuerza solamente se consigue en una visión.

La visión es como un sueño puesto en acción. Toda organización, para

desarrollar una visión del futuro, debe estar dispuesta a soñar

2. El segundo proceso clave de la Gestión Estratégica son los Valores

Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visión,

para hacer que la misma valga la pena. Una organización que no es capaz

de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder

competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se está hablando de

aquellos pocos valores básicos que deben guiar nuestra conducta diaria en

la organización. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la

naturaleza de la misma, cuál es ese conjunto de valores claves para el

trabajo cotidiano. Es necesario que la organización revise el conjunto de

valores actuales y discuta con seriedad, cuáles deben ser los valores

nucleares a practicar y realizar los procesos necesarios para hacer la

sustitución de los mismos.

3. El tercer elemento es la Misión, que lleva a conocer ¿Qué hacer?, ¿Para

qué hacerlo? y ¿Para quién hacerlo? Una misión debe estar en función del

paquete de valor que se entrega al cliente y no en función de la riqueza

personal de los accionistas, como ya lo dijimos; una misión en función del

paquete de valor al cliente, es una misión que dice claramente que es lo

que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio de ese

paquete. Cuando se habla del paquete de valor al cliente, se hace acerca

de: la atención que le brinda la organización, en términos de productos y

servicios, a la percepción del cliente sobre la satisfacción de una necesidad

específica.

Este elemento refuerza la idea de que los gerentes de hoy en día son gerentes

de percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le está dando al

cliente, sino lo que el cliente percibe que está recibiendo. La importancia de

conocer la Misión, está en que muchas veces encontramos en las

organizaciones a un montón de gente que está allí haciendo cosas, sin saber

con claridad para qué lo está haciendo y eso produce una gran frustración de

la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo

para los demás. Hay una conocida historia, que cuenta que un individuo va

caminando por una calle y se encuentra una construcción y en ella hay unos

obreros trabajando, se acerca a uno de ellos que está golpeando piedras con

una mandarria y suda copiosamente, y le pregunta: señor ¿Qué está Ud.

haciendo?; el hombre lo mira malhumorado y le responde: ¡No lo ve, estoy

picando piedras! Ante esa respuesta nuestro personaje pide disculpas y sigue

caminando, más adelante se consigue a otro obrero que está haciendo el

mismo trabajo pero está muy contento, no está sudando y golpea las piedras

con mucha tranquilidad, y le pregunta lo mismo: Señor ¿Qué está Ud.

haciendo?; el hombre, con gran orgullo le dice: yo... ¡estoy construyendo una

catedral!

4. El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia de

negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la

Visión, la Misión y los Valores tengan un campo de acción dentro de la

organización y su entorno. La estrategia organizacional requiere la

realización de los siguientes procesos:

Análisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la

empresa, implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para

saber en dónde se está parado actualmente y hacia donde se mueve

el mundo.

Análisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones

de la organización, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar

las capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro.

Análisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del

ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa, o las

amenazas, que con una atención adecuada a las limitaciones,

pueden ser convertidas en oportunidades.

Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo

conceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las

oportunidades del entorno. Está basado en la Misión, Visión y

Valores Nucleares de la organización.

Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo

que se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el

modelo de organización deseado.

Planificación de acciones: Consiste en definir las áreas claves de

resultados esenciales para el cambio de la organización. Estas áreas

deben estar asociadas a las brechas identificadas.

Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la

organización y a sus líderes con la acción, permitiendo que cada cual

en su área asuma la responsabilidad de los procesos que le atañen.

El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrático y

altamente participativo de la organización, ya que es allí en donde se desarrolla en

Poder de la Gente. A partir de estos elementos es fácil desarrollar estrategias que

permitan enfrentar de manera exitosa el futuro, como líderes y como organización.

“DIEZ MANDAMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA”

I Mandamiento: Proteger nuestro ambiente.

II Mandamiento: Ser Interdependientes.

III Mandamiento: Respetar/estimular la competencia.

IV Mandamiento: Mantenga la flexibilidad organizacional. 

V Mandamiento: Estimular el liderazgo. 

VII Mandamiento: Establecer un enfoque organizacional.

VIII Mandamiento: Gerenciar las percepciones.

IX Mandamiento: Gerenciar el cambio tecnológico.

X Mandamiento: Manejar el cambio como rutina.

La gestión estratégica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro

deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento

de los objetivos establecidos, y esta dirección que tomará la gestión estratégica

debe contar con toda la información necesaria para que las decisiones

correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y

postura que la que la gestión estratégica asumirá ante cualquier situación.

Es importante que se tenga en consideración que la gestión estratégica en una

empresa es la clave para que la misma pueda lograr un nivel de éxito en su

entorno competitivo, lo que nos lleva a deducir que la misma es una herramienta

fundamental en la gestión y administración de empresas. Cada estrategia que se

presente deberá ser aprobada por los ejecutivos correspondientes, y una vez que

se ponga en marcha es importante que se alcancen los objetivos que la misma

plantea. En este sentido también debemos remarcar que la gestión estratégica no

se limite al alcance de los objetivos de la empresa ya que una vez que estas

metas se hayan alcanzado, la gestión estratégica pasara a tener la

responsabilidad de mantener el éxito alcanzado.

La gestión estratégica y los cuadros de mando

Los cuadros de mando nos proporcionan un marco que suele ser muy útil para

considerar la gestión estratégica que se utiliza en función del desarrollo de

creación de valor; para poder definir y clasificar que es lo que debe ser

confeccionado en la perspectiva temporal predeterminada.

La gestión estratégica debe contener aquellos planes de acción que sirvan para

clarificar la actividad y los resultados que se esperan en cada momento

determinado, además debe especificar de qué manera cada parte que conforma la

empresa tributará cada uno de los objetivos perseguidos como también aquellos

vínculos que deben garantizar los resultados de la gestión estratégica. Por su

parte, los modelos de gestión estratégica deben poseer la capacidad de inducir

aquellos procesos de cambio continuo en función de que, la empresa en cuestión,

sea capaz de asegurar una posición competitiva dentro de su entorno.