LA GERENCIA INTEGRAL Y GESTIÓN ESTRATÉGICA
La Gerencia Integral
Es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de
una mayor competitividad:
La estrategia: Para saber a dónde vamos y como lograrlo.
La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente.
La Gerencia Integral atribuye como fin a la Acción Empresarial la competitividad,
es decir, el éxito relativo, con respecto al desempeño de los competidores.
Con la gerencia integral se busca la mayor competitividad, asegurando la
supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento de la empresa en un entorno
competitivo.
El éxito de una empresa no se mide en función de “excelencia” o de “calidad total”
sino en comparación con otras empresas, a través de índices como la
participación en el mercado, la rentabilidad comparativa, la preferencia del
consumidor, etc. La Gerencia Integral busca la mayor competitividad, es decir,
asegura su supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento en un entorno
competitivo.
¿Qué es la Gerencia Integral?
Se podría definir como la unificación de los procesos de Planeación, Organización,
Dirección y Evaluación necesarios para crear, desarrollar y alcanzar metas en una
empresa.
Hasta ahora han existido dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas
dedicados a las tareas técnicas dentro de funciones bien definidas y delimitadas,
que aspiran a la gerencia general y un nuevo tipo de gerente que vendrá a liderar
a las empresas del siglo XXI, experto en su área funcional y nunca ajeno al
manejo global de la empresa, este es el gerente integral.
EL GERENTE INTEGRAL MANEJA CINCO RECURSOS
Recursos humanos personas
Recursos físicos planta, equipo y productos
Recursos financieros dinero
Recursos tecnológicos tecnología
Tiempo
En las empresas del ciclo xx se repartían la tareas entre varias gerencias
más o menos independientes como sigue:
RECURSOS GERENCIAS
Humanos personal
Financieras planeación, marketing
Tecnológicas investigación y desarrollo
Tiempo Planificación
El gerente general deberá actuar como capitán de un equipo, pero muchas veces
actúa como árbitro entre las gerencias. Hoy en día, esta manera de organizar la
acción empresarial es totalmente obsoleta.
La empresa es un todo, cada acción que se realice en una gerencia afecta a las
demás, y el gerente general no puede permitirse pasar su tiempo pacificando a las
facciones internas cuando e verdadero enemigo esta afuera y es la competencia.
Además la tecnología moderna permite con la ayuda del computador integrar las
gerencias en un solo sistema en un sistema integrado.
El gerente integral
El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa mientras que los
gerentes tradicionales curaban un órgano a empresas de otro. Por lo tanto el
gerente integral es bilingüe conoce el leguaje de la gerencia funcional y domina
el lenguaje de la gerencia integral lo cual lo permite tomar decisiones optimas a
nivel de una empresa global.
El gerente funcional
Solo los gerentes funcionales que demuestran cualidades de ser gerentes
integrales pueden aspirar a subir los escalafones de la pirámide organizacional
porque los especialistas que no son sino especialistas se quedan de especialistas
en un rincón del organigrama.
El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la
gerencia integral: estrategia, organización y cultura. Es a la vez estrategia,
organizador y líder.
El autor menciona que el empresario debe desempeñar tres funciones
fundamentales: la primera es preservar su empresa; la segunda es controlar las
reacciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstos no
ocurren y los objetivos que habían sido fijados no se logran; la tercera es concebir
el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. Para estas tareas se
requieren las cualidades personales de un líder”. Boston Consulting Group
El gerente estratega
Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su
futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa,
manejando y no contemplado las relaciones entre la empresa y su entorno.
El gerente estratega se pregunta se pregunta ¿en dónde estamos y hacia dónde
vamos en las condiciones que nos encontramos? Luego se plantea una visión de
lo que podría ser la empresa del mañana. De la visión se deriva la misión de la
empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales.
y la misión delimita el campo de acción de la planificación estratégica ya que
todas las estrategias deben estar dentro de la misión y te deben llevar al
cumplimiento de la misión de la empresa, la última función de gerente estratega es
la implementación y el control de la estrategia.
La implementación no puede ser rígida porque el entorno sigue evolucionando
mientras el gerente formula la estrategia. Habrá que adatarla en el último minuto a
la nueva situación creada.
Dentro del control se evalúa dos aspectos: averiguar si la estrategia logro sus
metas con eficacia y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la más
económica con eficiencia.
El gerente organizador
Un gerente que sabe ser organizado es aquel que le da a un grupo de personas
los medios para llevar a cabo una tarea.
El gerente organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un
organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pasar en toda la
estructura de la compañía y la organización no es más que una parte de la
estructura.
Finalmente un gerente integral para poder lograr el éxito debe de contar con
características y cualidades de comunicador y de líder. Como comunicador el
gerente integral debe saber comprender a su personal a sus proveedores,
clientes, accionistas, banqueros, entre otros con quien la compañía cuanta. Y
como líder el gerente debe saber influir en el comportamiento de sus
colaboradores con miras a que logren los objetivos de una manera más eficaz.
Según dice el autor todos los gerente tienen que ser capaces de pensar como
gerentes integrales como si fueran gerentes generales para poder tomar
decisiones óptimas para la empresa y no solo defender sus territorios dentro de la
empresa”. Estas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas:
Interpersonal
Asegurar la representación de la empresa en el exterior
Dirigir a los subalternos.
Asegurar el enlace entre los públicos.
Informacional
Actuar como vocero.
Comunicar los objetivos de la organización
Controlar la implementación de la estrategia
Decisional
Iniciar el cambio en la organización
Resolver los problemas cuando se presentan
Asignar los recursos de la empresa
Negociar con los públicos
De acuerdo con el autor el jefe de antaño daba órdenes el jefe de ahora negocia y
convence. La planificación estratégica consiste en mejorar la situación de la
empresa frente a la competencia se dice que el gerente integral maneja el cambio.
GESTIÓN ESTRATÉGICA
La gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones de diferentes funcionalidades que permitirán a las organizaciones
alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las
organizaciones, desarrollando políticas y planes para alcanzar esos objetivos, y
asignando recursos para implementar esas políticas y planes. La gestión
estratégica, por tanto, combina las actividades de varias áreas funcionales de una
organización para lograr objetivos organizacionales. Es el nivel más alto de
actividad gerencial.
También es el instrumento de creación, diagnóstico, análisis, reflexión, y toma de
decisiones colectivas en torno al desarrollo de la misión institucional y el camino a
seguir para conseguirla optimizando el potencial de las personas y la utilización de
recursos disponibles, adecuándose con rapidez a los cambios para exceder en la
satisfacción de demandas de los usuarios.
Pautas a seguir de la gestión estratégica:
Establece primero la Visión, es decir, saber que se quiere lograr y hasta
dónde se quiere llegar.
Analiza primero su ambiente interno y hace que el personal de la
organización conozca los objetivos generales que persigue y luego se
interesa por analizar el ambiente externo para anticipar los hechos que se
podrían presentar.
Las estrategias y la gestión son responsabilidad de cada gerente de la
organización y su equipo de trabajo.
Establece estrategias anticipativas y adaptativas, previendo posibles
situaciones y anticipando lo que pudiese suceder.
Es descentralizada, participativa y se realiza en forma consensuada entre
todos los miembros de la organización.
La flexibilidad la proporciona la descentralización del proceso.
Estrategias son responsabilidad gerencial; cada líder las genera dentro de
su gestión.
Es fundamentalmente Anticipativa y Proactiva.
Transfiere a la gente la capacidad de decidir en la gestión operativa.
Se centra en el análisis FODA, centrado en las fortalezas que pueden
hacernos aprovechar las oportunidades, a fin de obtener el éxito.
Orientada al Proceso (la Gestión).
Permite Liderar.
El foco humano de la Gestión Estratégica, basado en el Poder de la Gente, nos
lleva a definir las bases que requiere dicho proceso.
Bases De La Gestión Estratégica
La conversión de una organización, hacia la realización de procesos de Gestión
Estratégica, requiere el desarrollo de algunos aspectos claves, básicos para
realizarla.
Elementos de la gestión estratégica
1. Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestión Estratégica es
una Visión clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha
gente, no solo en los niveles más bajos, sino incluso en los niveles más
altos de las organizaciones, no tiene una visión personal y cuando no se
tiene visión personal, es difícil lograr una visión compartida. Por esto vemos
infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visión del negocio
pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar. Esto es como
cuando uno se monta en un autobús que no tiene ningún letrero afuera y no
se sabe a dónde va, por lo que hay que asomarse por la ventana para ver
el camino y adivinar a donde se va. Lo peor es que muchas veces uno
quiere llegar rápido, para ver qué pasa y se concentra en el reloj pero, ¿de
qué sirve ir muy rápido, si se va por el camino equivocado?. Si uno se
preguntara, ¿Cuál es el camino?, habría que responder que el camino lo
provee la visión. La visión es un elemento tan poderoso y genera tanta
energía, que nos hace capaces de realizar grandes hazañas. Veamos el
ejemplo de Simón Bolívar, que ha sido uno de los hombres más visionarios
de la historia de la humanidad; Bolívar se propuso una visión en su época,
de una América libre, fuerte, unida y sólida, cosa que no logró totalmente
(solo logró la libertad), pero en su búsqueda consiguió cosas fabulosas que
lo inmortalizaron como Libertador. Tantos años después de su muerte su
visión continua vigente. En 1995 se firmó el primer paso para la creación
del Comité Latino Americano de Naciones y este es un paso más en el
sueño de Bolívar llevado a la práctica. Cuando existe una visión todos
saben a dónde ir, independientemente de quien sea el líder, ya que la visión
se convierte en el líder. Este hecho es algo que solo puede darse cuando
existe algo muy poderoso, una fuerza muy poderosa que impulse a la gente
y esa poderosa fuerza solamente se consigue en una visión.
La visión es como un sueño puesto en acción. Toda organización, para
desarrollar una visión del futuro, debe estar dispuesta a soñar
2. El segundo proceso clave de la Gestión Estratégica son los Valores
Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visión,
para hacer que la misma valga la pena. Una organización que no es capaz
de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder
competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se está hablando de
aquellos pocos valores básicos que deben guiar nuestra conducta diaria en
la organización. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la
naturaleza de la misma, cuál es ese conjunto de valores claves para el
trabajo cotidiano. Es necesario que la organización revise el conjunto de
valores actuales y discuta con seriedad, cuáles deben ser los valores
nucleares a practicar y realizar los procesos necesarios para hacer la
sustitución de los mismos.
3. El tercer elemento es la Misión, que lleva a conocer ¿Qué hacer?, ¿Para
qué hacerlo? y ¿Para quién hacerlo? Una misión debe estar en función del
paquete de valor que se entrega al cliente y no en función de la riqueza
personal de los accionistas, como ya lo dijimos; una misión en función del
paquete de valor al cliente, es una misión que dice claramente que es lo
que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio de ese
paquete. Cuando se habla del paquete de valor al cliente, se hace acerca
de: la atención que le brinda la organización, en términos de productos y
servicios, a la percepción del cliente sobre la satisfacción de una necesidad
específica.
Este elemento refuerza la idea de que los gerentes de hoy en día son gerentes
de percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le está dando al
cliente, sino lo que el cliente percibe que está recibiendo. La importancia de
conocer la Misión, está en que muchas veces encontramos en las
organizaciones a un montón de gente que está allí haciendo cosas, sin saber
con claridad para qué lo está haciendo y eso produce una gran frustración de
la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo
para los demás. Hay una conocida historia, que cuenta que un individuo va
caminando por una calle y se encuentra una construcción y en ella hay unos
obreros trabajando, se acerca a uno de ellos que está golpeando piedras con
una mandarria y suda copiosamente, y le pregunta: señor ¿Qué está Ud.
haciendo?; el hombre lo mira malhumorado y le responde: ¡No lo ve, estoy
picando piedras! Ante esa respuesta nuestro personaje pide disculpas y sigue
caminando, más adelante se consigue a otro obrero que está haciendo el
mismo trabajo pero está muy contento, no está sudando y golpea las piedras
con mucha tranquilidad, y le pregunta lo mismo: Señor ¿Qué está Ud.
haciendo?; el hombre, con gran orgullo le dice: yo... ¡estoy construyendo una
catedral!
4. El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia de
negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la
Visión, la Misión y los Valores tengan un campo de acción dentro de la
organización y su entorno. La estrategia organizacional requiere la
realización de los siguientes procesos:
Análisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la
empresa, implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para
saber en dónde se está parado actualmente y hacia donde se mueve
el mundo.
Análisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones
de la organización, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar
las capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro.
Análisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del
ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa, o las
amenazas, que con una atención adecuada a las limitaciones,
pueden ser convertidas en oportunidades.
Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo
conceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las
oportunidades del entorno. Está basado en la Misión, Visión y
Valores Nucleares de la organización.
Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo
que se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el
modelo de organización deseado.
Planificación de acciones: Consiste en definir las áreas claves de
resultados esenciales para el cambio de la organización. Estas áreas
deben estar asociadas a las brechas identificadas.
Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la
organización y a sus líderes con la acción, permitiendo que cada cual
en su área asuma la responsabilidad de los procesos que le atañen.
El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrático y
altamente participativo de la organización, ya que es allí en donde se desarrolla en
Poder de la Gente. A partir de estos elementos es fácil desarrollar estrategias que
permitan enfrentar de manera exitosa el futuro, como líderes y como organización.
“DIEZ MANDAMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA”
I Mandamiento: Proteger nuestro ambiente.
II Mandamiento: Ser Interdependientes.
III Mandamiento: Respetar/estimular la competencia.
IV Mandamiento: Mantenga la flexibilidad organizacional.
V Mandamiento: Estimular el liderazgo.
VII Mandamiento: Establecer un enfoque organizacional.
VIII Mandamiento: Gerenciar las percepciones.
IX Mandamiento: Gerenciar el cambio tecnológico.
X Mandamiento: Manejar el cambio como rutina.
La gestión estratégica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro
deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento
de los objetivos establecidos, y esta dirección que tomará la gestión estratégica
debe contar con toda la información necesaria para que las decisiones
correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y
postura que la que la gestión estratégica asumirá ante cualquier situación.
Es importante que se tenga en consideración que la gestión estratégica en una
empresa es la clave para que la misma pueda lograr un nivel de éxito en su
entorno competitivo, lo que nos lleva a deducir que la misma es una herramienta
fundamental en la gestión y administración de empresas. Cada estrategia que se
presente deberá ser aprobada por los ejecutivos correspondientes, y una vez que
se ponga en marcha es importante que se alcancen los objetivos que la misma
plantea. En este sentido también debemos remarcar que la gestión estratégica no
se limite al alcance de los objetivos de la empresa ya que una vez que estas
metas se hayan alcanzado, la gestión estratégica pasara a tener la
responsabilidad de mantener el éxito alcanzado.
La gestión estratégica y los cuadros de mando
Los cuadros de mando nos proporcionan un marco que suele ser muy útil para
considerar la gestión estratégica que se utiliza en función del desarrollo de
creación de valor; para poder definir y clasificar que es lo que debe ser
confeccionado en la perspectiva temporal predeterminada.
La gestión estratégica debe contener aquellos planes de acción que sirvan para
clarificar la actividad y los resultados que se esperan en cada momento
determinado, además debe especificar de qué manera cada parte que conforma la
empresa tributará cada uno de los objetivos perseguidos como también aquellos
vínculos que deben garantizar los resultados de la gestión estratégica. Por su
parte, los modelos de gestión estratégica deben poseer la capacidad de inducir
aquellos procesos de cambio continuo en función de que, la empresa en cuestión,
sea capaz de asegurar una posición competitiva dentro de su entorno.