Gestión del cambio

en la industria de la modaLa gestión deL cambio

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Para guiar a una organización a lo largo del cambio, hay

diversos modelos de gestión del cambio disponibles,

tales como el exhaustivo Modelo de Kotter en ocho etapas.

Estos modelos muestran, con ligeras variaciones, los mismos

problemas que la gestión clásica del cambio: la necesidad de

alinearse y asegurarse el apoyo del personal, comunicarse,

crear objetivos a corto plazo, incorporar el cambio a la cultura

de la empresa, etc. La gestión del cambio en un sector implica

los mismos procesos básicos. Pero, dado que en el mundo de la

Moda puede resultar especialmente complicado, es fundamental

aplicar meticulosamente un modelo de gestión del cambio para

identificar los riesgos y garantizar el éxito.

M o d e l o s d e g e s t i ó n d e l c a M b i o

La primera pregunta que deben hacerse los líderes de la

fabricación y distribución de la moda antes de pensar en

poner en marcha una iniciativa de cambio es, sencillamente, si

están dispuestos a comprometerse a largo plazo. Los cambios

que implican la implantación de nuevos sistemas y herramientas,

tales como programas de diseño, tecnología de creación de

prototipos en 3D, o un proceso PLM tienen impacto en todo

el proceso, y, como consecuencia, en los roles y relaciones

de las personas. Los diseñadores ya no pueden trabajar en

compartimentos aislados; las funciones de los patronistas y las

relaciones con los proveedores pueden cambiar.

i n t r o d u c c i ó n

Si no cambias de dirección, puedes terminar allí hacia donde te diriges. – Lao Tzu

Inicio

“Nada cambiará nunca a menos que cambies el rumbo.”

El impulso inicial de una marca, un distribuidor o un fabricante

de moda para buscar el cambio a menudo es desencadenado

por una carencia concreta, como la necesidad de ser más

competitivo, controlar los costes o dar un empuje a las ventas

aplicando distintas estrategias, como el desarrollo de nuevos

modelos, la simplificación de la logística o la reducción del time

to market. Pero para que se produzca un cambio que logre una

transformación eficaz a largo plazo, es necesario que exista una

voluntad de compromiso a gran escala, y abordar una compleja

serie de cuestiones. El cambio no es un acontecimiento sino un

proceso. Muchas de las empresas que se embarcan en un cambio

que requiere la implantación de una tecnología se muestran más

entusiastas con comprender cuáles serán las nuevas funciona-

lidades de software disponibles. Sin embargo, la atención debería

centrarse principalmente en el elemento humano del cambio; si

éste no es gestionado adecuadamente, podría peligrar el proyecto

entero. Una de las claves del éxito de la gestión del cambio radica

en la capacidad para hacerse las preguntas adecuadas desde el

principio, y seguir haciéndoselas a lo largo de todo el proceso de

cambio.

l a d e c i s i ó n d e c a M b i a r d e r u M b o

lectra.com 3

La piedra angular de cualquier proyecto

de gestión del cambio a gran escala,

como la implantación de un PLM, son los

embajadores del cambio, que forman un

grupo representativo de impulsores del

cambio. Son los responsables de liderar

el cambio en sus respectivos grupos

comunicando los objetivos, propiciando la

conducta deseada y ayudando al director

del cambio a planear nuevos procesos.

También pueden resultar de gran ayuda

para hacer frente a la resistencia. ¿Quiénes

serán sus embajadores del cambio?

Según la estructura de su empresa, los

embajadores del cambio representarán

a cada equipo o departamento afectado

por el cambio, tales como patronistas,

diseñadores, desarrolladores, jefes de

producto, etc. A veces, resulta beneficioso

tener a dos personas que representen una

función concreta, por ejemplo diseñadores,

que puedan plantear un reto concreto por

su tendencia a trabajar aislados. También

es acertado seleccionar a personas de

distintos géneros y edades, así como de

distinta antigüedad en la empresa. La

lógica manda elegir, cuando sea posible,

líderes naturales con un espíritu positivo,

pero hay ejemplos de excepciones en

que los resultados han sido buenos. Un

distribuidor de moda implicó astutamente

a una patronista muy cualificada, muy

respetada en su equipo pero muy reacia

al cambio. Al escuchar sus reticencias,

y haciendo frente a sus objeciones -y, lo

que es más importante, consiguiendo

su implicación haciéndole totalmente

partícipe del cambio- se convirtió en un

excelente agente del cambio, y contribuyó

a frustrar la posible resistencia de otros

miembros de su equipo, sobre todo

porque esa iniciativa concreta implicaba

cambios en los futuros cometidos y

responsabilidades de los equipos.

Los embajadores del cambio deben estar

muy motivados, ya que se espera que

dediquen un tiempo cada semana, al

margen de las responsabilidades habituales

de su puesto, al proyecto de cambio. Este

compromiso a menudo resulta beneficioso

desde el punto de vista profesional, puesto

que los embajadores del cambio suelen

ser considerados “profesionales con un

alto potencial” dentro de la empresa y

pueden evolucionar considerablemente

una vez completado el proyecto. Resulta

importante comunicar lo que supone

la función de embajador en cuestión de

compromiso y tareas, e implicarles lo antes

posible para que puedan sentirse partícipes

del lanzamiento de un cambio importante

de la empresa.

Hay una historia que ilustra cómo no ha de

realizarse el cambio: es la de un embajador

del cambio de un equipo de desarrollo

que eludió sus responsabilidades como

embajador. En lugar de sustituirle, el

director del cambio

se esforzó por sacarle las castañas del

fuego. El resultado fue que el cambio

de conducta concluyó positivamente en

todos los equipos, menos en el suyo. Si un

embajador del cambio no está motivado

para llevarlo a cabo, ¡hay que sustituirlo!

l o s e M b a j a d o r e s d e l c a M b i o

Un proceso de cambio no se produce

de la noche a la mañana; requiere una

profunda reflexión sobre el modo actual

de trabajar y, según sus dimensiones,

puede tardar entre 6 y 18 meses en dar

sus frutos. Incluso después de finalizar

el proyecto, una vez implantada la

tecnología e integrado el cambio, seguirá

repercutiendo en toda la organización,

y quizá dé lugar a nuevos requisitos de

competencias para los perfiles de nuevas

personas contratadas, o nuevas ideas de

estrategias de marketing basadas en funciones que las nuevas

tecnologías hagan posibles. Los directivos deben estar dispuestos

a comprometerse con el proceso pacientemente, y a aceptar con

flexibilidad adónde llevará a su empresa el cambio. Además, los

directivos deben preguntarse cuáles son los objetivos de negocio

que esperan lograr con el cambio, y asegurarse de tener pruebas

significativas de que el proceso de cambio logrará su meta. Debe

haber un vínculo claro entre las acciones concretas de la iniciativa

de cambio y los resultados finales. Como fuerza motriz responsable

del cambio, no sólo deben transmitir una visión más amplia a sus

equipos, sino también ser capaces de demostrar unos resultados

de negocio claros dentro de los plazos definidos.

“Con una buena planificación, los retos de la gestión del cambio se convierten en un pequeño éxito tras otro.”

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¿Qué es la “historia” de cambio? ¿Cómo será el futuro y

cómo vamos a llegar ahí? Es crucial comunicar claramente

la visión de la empresa al principio del proyecto de cambio.

También es fundamental crear un sentido de la urgencia: ¿Qué

pasará si no cambiamos? Las comunicaciones también deberían

subrayar la hoja de ruta hacia el cambio y los requisitos de cada

empleado, que se explican mejor mediante acciones claramente

definidas y medibles.

Un fabricante de moda dio con una solución original para una

campaña de concienciación que consistía en colgar carteles por

la oficina que ilustraban el objetivo del PLM con organigramas

en colores; la campaña resultó un éxito. Así se consiguió que

los usuarios se familiarizasen con su “color” en el organigrama

y con la terminología, para que todos pudieran empezar a

comunicarse con el mismo vocabulario.

c o M u n i c a r l a v i s i ó n

Llevar a cabo un cambio no sólo consiste

en crear organigramas innovadores;

la vida diaria de los empleados también

se ve afectada, empezando por lo primero

que deben hacer cada mañana. La implan-

tación de una nueva tecnología genera

con frecuencia cambios significativos en

las funciones y responsabilidades de cada

puesto, sobre todo para los diseñadores

y patronistas. Por ejemplo, con un PLM,

el diseñador puede predefinir los bloques

que utiliza el patronista, lo cual da más

responsabilidad a los diseñadores. Al mis-

mo tiempo, como los patronistas disponen

de más información con anterioridad,

pueden sugerir cambios en un diseño cuan-

do éste no sea factible técnicamente, antes

de que avance demasiado su desarrollo.

Los problemas que implican cambios de

roles sólo pueden abordarse correctamente

prestando mucha atención a los puntos

débiles; el mejor modo de comprender y

gestionar los problemas es mediante una

serie intensiva de entrevistas. Es impor-

tante comprender los detalles de cómo

funcionan los distintos roles, lo que éstos

piensan de su desempeño, los clientes

finales y lo que es importante para sus

marcas. La implantación de un PLM puede

desconcertar a algunos miembros del

equipo, que lo perciben como una pérdida

de control de su función, especialmente

en empresas tradicionales donde “siempre

se han hecho las cosas así”. Una mera comu-

nicación unidireccional de la necesidad de

cambiar los procesos y roles puede hacer-

nos perder la oportunidad de mantener

un diálogo enriquecedor y no generar más

que una aportación superficial.

l a i M p o r t a n c i a d e e s c u c h a r

“¿Cuentas la historia del cambio que quieres ver?”

lectra.com 5

El cambio es una fantástica oportunidad

para que la empresa se una. Creando

grupos de enfoque estratégicos, no sólo

el equipo de cambio comprende mejor los

impactos, sino que pueden promoverse nuevas

relaciones de colaboración. Por ejemplo, en

la primera fase de la gestión del cambio, se

forman grupos de enfoque para trazar todo

el proceso de desarrollo con representantes de

distintas áreas. Suele ocurrir que es la primera

vez que se encuentran juntos en la misma

sala. El resultado es que no sólo comprenden

mejor lo que hacen los demás, sino que se

crea una sensación de comunidad, y también

de que juntos son los artífices de todo el

proceso, lo cual no es menos importante.

También resulta útil reunir a todos aquellos que desempeñan

la misma función. Un director del cambio contaba cómo reunió a

todos los diseñadores de los distintos departamentos para que

hablasen de cómo les gustaría que fuera una interfaz de usuario

de un software (ubicación de los botones del software, el modo

más intuitivo de buscar información, cómo clasificar los distintos

modos de lavado de denim, etc.). Los diseñadores estaban

entusiasmados de encontrarse todos juntos en una sala por

primera vez, y tras una fructífera reunión del grupo, siguieron

colaborando al margen del proyecto de cambio, compartiendo

trucos sencillos tales como el descubrimiento de un adorno

interesante. Un año después de la implantación, el director del

cambio realizó entrevistas individuales para evaluar el impacto

del proyecto de cambio. La mayoría dijo que lo mejor era cómo

había vinculado al equipo: el mayor impacto iba más allá del

software en sí, había mejorado las relaciones humanas.

Los grupos de enfoque implican y motivan. También conciencian

de lo importante que es compartir información y, para compartir,

todos deben emplear el mismo vocabulario. Al implantar procesos

definidos por los propios usuarios, éstos se sienten artífices del

cambio, y de este modo se logra el objetivo de hacerles a todos

partícipes de él.

g r u p o s d e e n f o q u e

Es importante identificar a todos los afectados por el cambio,

incluso a los de fuera de la empresa. En concreto, en la

implantación de un PLM, el reto para los proveedores es que

deberán aprender un nuevo modo de trabajar, y se les podrá dar

mayor responsabilidad. Con el fin de asegurarse la implicación de

los proveedores, los directores del cambio más astutos interactúan

con ellos durante la fase inicial de un proyecto para intercambiar

planes y recabar las opiniones y preocupaciones de sus proveedores.

Una directora de cambio dijo que era capaz de incluir fácilmente

unas cuantas peticiones sencillas de proveedores en el PLM, como

por ejemplo un informe exportado sencillo que un proveedor

quería entregar a un agente de Hong Kong.

Al congeniar con ellos antes, los directores del cambio descubrirán

que los proveedores son más proclives a aceptar el cambio, lo

cual incluye especificaciones técnicas constantes de todos los

departamentos, porque tienen la oportunidad de implicarse más

con sus clientes. Muchos proveedores piden tener acceso de

lectura y escritura en el sistema para poder comentar directamente

los diseños. Una buena gestión de los proveedores ya no sólo

consiste en compartir la planificación y la información, sino

que también puede requerir compartir una metodología y

unas prácticas comunes, como es el caso al trabajar con una

tecnología de creación de prototipos en 3D.

Es importante comprobar periódicamente con los proveedores

cómo les va con el nuevo sistema una vez terminada la implan-

tación. Una implantación del cambio bien gestionada constituye

una excelente oportunidad para transformar a un proveedor en

un socio de confianza.

n o o l v i d e M o s a l o s p r o v e e d o r e s

“El cambio es una fantástica oportunidad para reunir a la empresa y crear un sentimiento de pertenencia a una comunidad mediante objetivos compartidos.”

Es necesario realizar una vigilancia después de implantar un

nuevo sistema y proceso, con el fin de apoyar el cambio, y los

directores intermedios son fundamentales a la hora de controlar

que un cambio sea duradero. Un director del cambio cuenta la

historia de cuando se descubrió, por pura casualidad, dos años

después de la implantación de un PLM, que un departamento

seguía funcionando ocultamente con hojas de cálculo, a la que vez

que trabajaba a medias con el PLM. La causa era que antes se había

producido un cambio de personal, por lo que tras la formación no se

hizo el seguimiento necesario. Esta situación se solucionó con más

formación, y el equipo enseguida se reenganchó, contento de dejar

los archivos en papel y ahorrar tiempo trabajando sólo con el PLM.

Para prolongar el cambio es necesario realizar revisiones periódicas

e integrar el cambio en la cultura de la empresa, para que los nuevos

retos sean abordados con las “nuevas” herramientas y procesos.

Una empresa de uniformes amplió el uso de su nuevo software de

diseño para presentar paneles de colección enteros a sus clientes,

que afirmaron sentirse más seguros de sus elecciones. Según

aconseja un director del cambio: “La industria de la moda cambia

cada dos años. Los trabajadores han de tener la sensación de que

la herramienta puede ayudarles con los nuevos retos. No lo olviden,

ya que puede responder a los retos del mañana.”

En última instancia, se trata más de mantener el cambio de

conducta que las aptitudes al final del día. Un proyecto de gestión

del cambio eficaz influirá profundamente en la cultura, lo cual no

sólo mejorará la colaboración sino que hará que los miembros del

equipo estén más orientados a los resultados y dirigidos por datos.

Esta conducta debe ser supervisada ya que constituye la base

para futuros proyectos.

Un proyecto de gestión del cambio a gran escala, como la implantación de un PLM, a menudo tarda varios meses en realizarse,

lo cual puede hacer que el proyecto pierda potencia en los equipos. Por eso es importante que la planificación previa sea

concienzuda, para que se mantenga el impulso. Un modo sencillo de hacerlo es con un ritmo adecuadamente programado de sesiones

de formación, que además son una buena forma de tomar el pulso al equipo. Aunque algunas empresas prefieren recurrir a sus

propios embajadores para llevar a cabo un proceso de formación de formadores, muchos, por motivos culturales de la empresa,

piden que sea el proveedor de la solución quién dé la formación. Consideran que a los participantes les gusta sentirse conectados

con algo de fuera de su propia empresa: se sienten implicados en lo que sucede en la industria de la moda y recuperan el entusiasmo

al sentir que forman parte de lo que se cuece.

Otra forma de mantener el ímpetu es centrarse en que el éxito sea

continuo. Tal como apuntó un director del cambio del sector de

la moda: “siempre hay retos en curso al implantar un cambio. Lo

importante es centrarse en todo lo que funciona bien y comunicar a

los equipos cualquier triunfo a corto plazo.” Por ejemplo: asegurarse

de que las nuevas funcionalidades de generación de informes sean

conocidas en cuanto estén disponibles. Una vez, un director de cuentas

llevó la lámina de presentación de una colección a una reunión interna

de ventas. Impresionados por la calidad del informe, en la siguiente

reunión todos empezaron a utilizarlas, lo cual generó entusiasmo

sobre el PLM. El reconocimiento público de los principales campeones

del cambio es también un modo clásico de mantener el impulso.

Es fundamental establecer un plan de comunicación, que utilice varios vehículos (como webcasts, newsletters enviadas por correo

electrónico, intranet de la empresa, etc.) al principio del proyecto. Además de destacar los logros a corto plazo o reconocer públicamente

a un campeón del cambio, es importante informar con frecuencia de los últimos avances a todos los participantes. Todas las

comunicaciones deberán ser supervisadas mediante una sólida metodología de gestión del proyecto con intervalos de control breves,

un proceso de escalada y estatus de logros claros.

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“El cambio puede dar vértigo a veces, pero si permanecen centrados en la visión de futuro, los equipos no perderán el rumbo.”

M a n t e n e r e l i M p u l s o

a p o y a r e l c a M b i o

preguntas prev ias

lectra.com 7

Una iniciativa de cambio eficaz no sólo da lugar a unos

resultados finales mejores, sino que además crea equipos

motivados y colaboradores. En este sentido, un jefe de proyecto

exclamó: “¡Hemos creado una comunidad en torno al PLM!” Lo que

hace falta es un compromiso duradero por parte de los directivos

y un plan de gestión del cambio contundente. La decisión de

implantar un cambio así depende de dónde tenga que estar su

empresa dentro de cinco años y si se encuentra actualmente en la

trayectoria para alcanzar ese estado.

Para las empresas que estén considerando una iniciativa de

gestión del cambio a gran escala, es fundamental hacerse las

preguntas adecuadas desde el principio del proyecto.

c o n c l u s i ó n

Con 40 años de experiencia en la industria de la moda,

Lectra se encuentra en una posición única para apoyar a las

empresas de moda y confección en los múltiples retos a los que

se enfrentan. Nuestra tecnología específicamente destinada a

la moda une soluciones que adoptan un enfoque integral del

desarrollo de la confección, que abarca desde el diseño de moda

y textiles hasta la producción pasando por el desarrollo de

productos y la gestión de las colecciones. La experiencia de Lectra,

con una importante cartera de clientes que incluye a las empresas

de moda más respetadas del mundo, ha propulsado el desarrollo

ambicioso y riguroso de nuestra I+D. Nuestras soluciones se

rigen por las necesidades de clientes reales.

Pero la tecnología no sería nada sin una consultoría y una

formación contundentes, y la ayuda de expertos en soluciones y

de la industria. Los expertos de Lectra vienen de todas las facetas

del sector y de todas las culturas del mundo, por lo que aportan

una perspectiva novedosa a la solución de los problemas. Los

expertos de Lectra ayudan a identificar los objetivos de la empresa

y a seleccionar las soluciones adecuadas para conseguirlos.

Guían a los clientes a lo largo del proceso de análisis, a la vez

que consideran los recursos existentes, para elegir e implantar

la tecnología y los programas de formación adecuados. Con un

excelente servicio de teleasistencia, que incluye 5 call centers

internacionales y asistencia remota en tiempo real, ofrecemos

a nuestros clientes la clave para estar listos para conseguir sus

objetivos de reducción de costes y time to market y desarrollo de

su empresa en su mercado.

Además de ayudarles con la planificación, la supervisión y

la comunicación del cambio, Lectra también les ayuda a

cerciorarse de que el cambio sea sostenible y que la tecnología

se integre en la empresa para recoger los frutos a largo plazo.

Para reconocer que el factor humano es la clave, los expertos

de Lectra ayudan a conectar la tecnología con los equipos de

los clientes, mejorando la conducta del personal y las aptitudes

necesarias para alcanzar el estado futuro deseado. No dude en

ponerse en contacto con Lectra hoy mismo para saber cómo

podemos ayudarle con su iniciativa de cambio.

¿ p o r q u é l e c t r a ?

- ¿La dirección está totalmente comprometida y alineada?

- ¿Quiénes son las mejores personas para actuar como embajadores del cambio? ¿Qué puestos deben estar representados?

- ¿Cómo será el “ estado futuro” y cómo se comunicará esta idea al equipo?

- ¿Cómo podemos entender en detalle el modo en que la gente trabaja actualmente? ¿A qué grupos concretos habrá que reunir? ¿En qué sentido nos gustaría fomentar la colaboración y cómo podemos hacer que estos grupos hablen antes los unos con los otros?

- ¿Cuánto tardaremos en ver resultados reales? ¿Qué tipos de logros a corto plazo podrán ser comunicados durante el proceso para ayudar a mantener el impulso?

- ¿Cómo podemos empezar a informar a los proveedores de nuestros planes?

lectra.com

Con 40 años de experiencia en los sectores de la moda y la confección, Lectra tiene como objetivo ofrecer una amplia gama de soluciones de diseño, desarrollo y producción que permitan afrontar con garantías los retos del siglo XXI. Desde la primera chispa creativa hasta el producto final, nuestros servicios profesionales engloban la totalidad del proceso. Asistimos a nuestros clientes en sus operaciones diarias en más de 100 países y estamos disponibles las 24 horas para optimizar sus procesos. Desde la moda rápida hasta el sector del lujo, pasando por el prêt-à-porter, Lectra cuenta con 23.000 clientes en mercados tan diferentes como la moda informal, las prendas deportivas y de ocio, el denim o la ropa interior, que representan los modelos de desarrollo y suministro más diversos que se pueda imaginar. Más allá de los proveedores y los fabricantes, están sus marcas favoritas y los puntos de venta que frecuenta.

Cada proyecto Lectra Fashion se beneficia de los 40 años de experiencia en moda de Lectra bajo la forma de consultoría, formación y apoyo permanente. Los consultores de Lectra evalúan las necesidades y el proceso de los clientes proponiendo soluciones adecuadas a sus objetivos empresariales particulares. Póngase hoy en contacto con una de nuestras oficinas en todo el mundo para averiguar si un proyecto Lectra de Gestión del Cambio es el adecuado para su negocio.

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