Gestión Del Cambio.

Gestión del Cambio

Pontificia Universidad Católica del PerúIngeniería Industrial

Mag. David Higuchi Miyasato

1

Objetivos

• El participante estará en condiciones de plantear un proceso de cambio organizacional planeado.• Identificará las barreras personales que impiden el

reconocimiento, aceptación y buen uso del cambio.• Tomará conocimiento de las distintas variables que

intervienen en el proceso de cambio y por ende en la gestión de un proyecto de cambio.

• Distinguirá los pasos metodológicos para el desarrollo de un proceso de cambio planeado y sus focos de éxito.

• Describirá las condiciones necesarias para crear una cultura propicia a la innovación organizacional.

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Descripción

• El curso forma parte del “Curso conducente a laobtención del título profesional” por lo tanto se alinea asus reglas y compromisos.

• El curso es sobretodo académico y busca llegar alaprendizaje a través de la reflexión y el análisis de laexperiencia de cada participante.

• El curso se enriquecerá con la intervención activa ycomprometida del participante.

• En relación al material.• El curso tiene una duración de 15 horas de desarrollo

(cinco sesiones de tres horas cada una).• Apagar el celular.• Tomar en cuenta las medidas de emergencia.

3

Temario

• Primera sesión: El cambio: conceptos.– El cambio: definición.– Análisis del campo de fuerzas de

Lewin.– Modelo sistémico de cambio.

• Segunda sesión: La resistencia al cambio.

– Resistencia al cambio: definición.– Motivos para la resistencia al

cambio.– La curva del cambio– Lectura: “Descifre la resistencia al

cambio”.• Tercera sesión: El cambio como

proceso.– El cambio como proceso.– El No cambio.

– Argumentos para el cambio.– Lectura: “Gestión del cambio en el

sector público”.• Cuarta sesión: El cambio planeado.

– Pasos para un proceso de cambio.– Modelo de 8 pasos de Kotter.– Lectura: “Liderar el cambio”.

• Quinta sesión: D.O.– El agente de cambio.– El Desarrollo organizacional – D.O.– Lectura: “El cambio por el cambio

mismo”.

4

El cambio: conceptos

Primera sesión

5

Antes, ellos habitaronla tierra…

Ahora, ellos habitanla tierra…

¿que paso?

6

• La competencia nacional e internacional.

• Las exigencias del cliente (mercado más exigente).

• Costos más bajos.• Los nuevos marcos legales o

normativos.• Sensibilización medio ambiental.• Presiones comunitarias.• Presiones políticas / sociales.• etc.

• Nuevos productos o servicios para los clientes (innovación de

productos).• Ingreso a nuevas plazas o medios

de distribución.• Eficiencias en nuestros procesos

productivos (innovación de procesos).

• Cambios organizacionales.• Cambios normativos.

• Nuevas formas de relacionarse con el entorno.

• etc.7

Nuevas culturas

El cambio en las personas

EL CAMBIO Y LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS INDIVIDUOS

Nueva convivencia

Nuevos conocimientos

Nueva residencia

Nuevo transporte

Nuevo trabajo

Nuevos amigos

Nuevos sueños

Nuevos planes

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El Cambio

“Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”

Alexei Tolstoi (1882 – 1945) Novelista soviético.

DEFINICIÓN DE CAMBIO

“En un mundo superior puede ser de otra manera, pero aquí abajo, vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado muchas veces”

John H. Newman (1801 – 1890) Cardenal y escritor británico.

“Todo cambia nada es”Heráclito de Efeso (540 AC – 470 AC) Filosofo griego.

“¿Por qué se ha de temer a los cambios? Toda la vida es un cambio. ¿Por qué hemos de temerle?”

George Herbert (1593 – 1633) Poeta religioso inglés.

“Nunca creí que pudiéramos transformar el mundo, pero creo que todos los días se pueden transformar las cosas”

Francoise Giroud (1916 – 2003) Escritora y política francesa.9

El cambio organizacional

“El Cambio es un proceso … para ayudar a una organización a adaptarse o adoptar nuevas actitudes, tecnologías, ambiente, estructura y personal. Es importante que … haya un compromiso por parte de la administración y de los empleados”..

Analía Vecchi Pomphile - 2006

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El cambio en la organización1En los últimos seis meses ¿Qué cosas han cambiado en tu unidad? Escriba dos ejemplos:

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Análisis del campo de fuerzas

Fuerzas impulsoras Fuerzas represoras

Fuerza débil

Fuerza moderada

CambioNingún cambio

Equi

librio

Fuerza débil

Fuerza fuerte

STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward. (1994 :443). 12

Análisis del campo de fuerzasFuerzas impulsoras Fuerzas represoras

Proyecto:Incorporar al proceso productivo una nueva maquinaria.

2

13

Modelo sistémico de cambio

Personal:Conocimientos

HabilidadesActitudes

MotivaciónComportamiento

ObjetivosResultados esperadosPrioridadesEstándaresRecursosEnlaces

transversales en la

organización

Métodos:Procesos

Flujo de trabajoDiseño de cargos

Tecnología

Factores sociales:

Cultura organizacional

Procesos grupalesInteracciones

interpersonalesComunicación

Liderazgo

Disposicionesorganizativas:

PolíticasProcedimientos

RolesEstructura

RecompensasInstalaciones

Inputs internos:Fortalezas,

DebilidadesInputs

externosOportunidades

Amenazas

OutputsNivel

organizacionalNivel

departamentalGrupal

Nivel individual

KREITNER, Robert; KINICKI, Angelo. (1996:624) 14

La resistencia al cambio

Segunda sesión

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La resistencia al cambio

KREITNER, Robert; KINICKI, Angelo. (1996:627)17

La resistencia al cambio y la cultura organizacional

• Los colaboradores forman parte activa de la cultura organizacional, mostrándose identificados con los principios, valores, normas y creencias de esta.

• Los cambios “alteran” la cultura organizacional de las empresas.

• “En realidad, muchos empleados se identifican con su organización y toman sus utilidades y pérdidas como personales”.

• Por ello, se pueden sentir amenazados frente a los cambios en la organización.

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La resistencia al cambio y los intereses personales

• Cada colaborador tiene sus propias expectivas, afectos y vínculos en relación al trabajo que realiza.

• Cualquier intento de cambio altera en determinada medida dichas expectivas; el colaborador puede sentirse afectado.

• Genera algún grado de temor o incertidumbre.

• Los colaboradores que comparten dicho sentimiento pueden aglutinarse.

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Motivos de la resistencia al cambio

1. Predisposición del individuo para el cambio.2. Sorpresa y temor a lo desconocido.3. Clima de desconfianza.4. Temor al fracaso.5. Pérdida de estatus y /o de seguridad en el

trabajo.6. Presión de los iguales.7. Ruptura con las tradiciones culturales y / o

relaciones del grupo.8. Conflictos de personalidad.9. Falta de tacto o inoportunidad.10. Sistemas de compensación que no refuerzan.

KREITNER, Robert; KINICKI, Angelo. (1996:628) 20

Algunos ejemplosEn la columna de la derecha coloque el motivo que corresponda:

A “Siempre desean hacer estos cambios durante la campaña”

B “Oye, hermano, contigo ya seriamos cinco que rechazamos el nuevo reglamento”

C “Y yo, ¿qué gano con eso?”

D “Están diciendo que por la nueva máquina sacan a cuatro”

E “El nuevo software es muy difícil, yo estoy viejo para cambiar”

F “Con la nueva organización, seré un jefe sin gente a mi cargo”

G “La nueva gerencia dice que necesita mi oficina, así que me colocarán en un módulo en el canchón”.

H “Están buscando motivos para sacarme”

I “Y por qué yo… porqué no lo hace otro”

3

21

Resistencia al cambio

Aceptación

Entusiasta

Cooperación

Cooperación bajo presión de la dirección

Aceptación

Resignación pasiva

Indiferencia

Indiferencia

Apatía, pérdida de interés en el trabajo

Limitarse a lo mandado

Conducta regresiva

Resistencia pasiva

Resistencia al aprendizaje

Protestas

Ceñirse al reglamento

Trabajar lo menos posible

Resistencia activa

Trabajar a ritmo lento

Retirada personal (más tiempo libre)

Cometer “errores”

Estropicios

Sabotaje deliberado 22

La curva del cambio:Kübler - Ross

La negación

El enojo / La ira

La depresión/ el miedo

La aceptación

La negociación

EL CICLO DE RESPUESTA FRENTE AL CAMBIO23

La curva del cambio:Maddi-Kashaba

Depresión

ExploraciónPreocupación

Asombro /inmóvil

Resistencia Descubrimiento

Aceptación

Resp

uest

a em

ocio

nal

Tiempo 24

La curva del cambio:Jaffe-Scott

Fase 3Exploración

Fase 2Resistencia

Fase 1Negación

Fase 4Compromiso

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Fase 1Negación

• La negación es un mecanismo de defensa primitivo que la gente utiliza para autoprotegerse, o para preservar el éxito y mantenerse en la “zona de confort” pasado.

• Es una defensa contra el cambio y el potencial esfuerzo que se requiere para enfrentarlo.

• La negación enmascara la confusión interna y muchas veces pospone el problema, hasta que éste se convierte en algo peor.

• Calma, espera. No se toman iniciativas.

• Indiferencia. Se actúa como si nada pasara.

• Culpar a fuerzas “externas” o a otros por las dificultades.

• Cuestionamiento de la información que sustenta el cambio.


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Fase 2Resistencia

• La resistencia comienza cuando se reconoce la perturbación que provoca el cambio.

• Comienzan los temores a lo desconocido.

• Sienten confusión porque se está comenzando a comprender que algo está pasando y que el cambio es inminente.

• “¿Por qué a mi?”, “Qué me pasará?”.• Enojo hacia los demás.• Menosprecio a los demás, desacreditando a los demás.• Quejas, rechazo a enfrentar el cambio.• Volverse callado, reflexivo.• Enojo, desconfianza, depresión, ansiedad, frustración.


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Fase 3Exploración

La curva del cambio: Modelo Jaffe-Scott

• Energía, excitación, conmoción, confusión, agotamiento, optimismo.• Alto nivel de energía.• Búsqueda de información.• Se encuentran respuestas a las preguntas de fondo.• Se está dispuesto a tomar riesgos a cosas nuevas.• Existen problemas para mantener el foco y/u objetivo.• Comienzo de visualización del horizonte y el camino.

• Comienza cuando se acepta que el cambio es necesario, importante o inevitable.

• Preocupación por buscar soluciones para resolver la situación.

• Comienza a darse cuenta que existen oportunidades para manejar el cambio.


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Fase 4Compromiso

• Comienza cuando se ELIGE aceptar el cambio.

• Se recobra la productividad, la sensación de logro y crecimiento.

• Se acepta el cambio como nueva norma. Comienza la confianza en que sí se puede ser exitoso en el nuevo entorno.

• Confianza en uno mismo, y bajo nivel de control.• Responsabilidad por los resultados.• Capacidad de adaptación con facilidad y rapidez.• Claridad en lo que se está haciendo y aceptación de ello.• Calma, menos stress.• Aceptación, alivio, sensación de realización, de éxito, regocijo y

orgullo.


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1. De contar con un colega en la fase de negación ¿Qué sugiere hacer para llevarlo a la siguiente fase?

2. De contar con un colega en la fase de resistencia ¿Qué sugiere hacer para llevarlo a la siguiente fase?

4 Como aplicar lo aprendido

30

El cambio como proceso

Tercera sesión

31

El cambio como proceso

Tiempo

Performance

Antes Transición Aceptación

Ruptura de inercia

Decaimiento temporal

Estabilización del cambio

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El proceso del cambio y el campo de fuerzas

Tiempo

Performance

Antes TransiciónAceptación

¿Por qué?

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Variables del cambio

Necesidad del cambio

Visión compartida

Compromiso de los líderes

Participación del personal

Cambios integrados

Medición de resultados Efectos

NG No hay acción

NG No hay dirección

NG No hay modelaje

NG No hay

sentido de propiedad

NG No hay integración

NG No hay resultados

Cambio duradero

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El no cambio

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Estrategias frente la resistencia al cambio

Enfoque AplicaciónEducación + comunicación

El problema es por falta de información o información inexacta

Participación + compromiso

Cuando el agente no tiene suficiente información u otros tienen el poder

Facilitación + apoyo Resistencia por ajuste

Negociación + acuerdo Cuando un grupo va a perder por la implementación

Manipulación + cooptación

Otras estrategias no resultan o son muy caras

Coacción explícita + coacción implícita Necesitamos algo rápido

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5 Estrategias frente la resistencia al cambio

Una comunidad se resiste a la construcción de unacompuerta en la acequia puesto que considera que les disminuirá el flujo de agua. Lo cual no es cierto.Un equipo se resiste a utilizar los equipo de protección aduciendo que en la zona de caldero hace demasiado calor para usarlos. Los equipos fueron adquiridos especialmente para ellos considerando las altas temperaturas.La gente de la línea de producción no desea usar el nuevo procedimiento puesto que le restaría horas extras.Hay un nuevo procedimiento que tiene que implementarse hoy, puesto que el reglamento lo exige.Un grupo de vendedores ambulantes se resiste a ser reubicados por el temor de perder a su clientela. Tienen que mudarse porque en ese lugar pasará la nueva línea del metropolitano.

¿Qué estrategia utilizaría frente a los siguientes casos?

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Argumentos al cambio

Lo positivo Lo negativoCambiar (la realidad futura)

Olla de oroLos beneficios que se obtendrían con el proyecto. (individual).

MuletaDemuestre el proyecto no le traerá riesgos importantes.

No cambiar (la realidad actual)

SirenaDeje en claro que los aspectos positivos de la realidad actual serán mantenidos.

CocodriloEvidencie los problemas crónicos de la realidad actual.

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6 Argumentos al cambioPor muchos años, una población utilizó una carretera de penetración para trasladar sus productos, la carretera aunque de malas condiciones era gratuita. Esta carretera no solo era usada por la población sino por cualquier vehículo que se dirigiera a la zona central.Se piensa concesionar la carretera a una empresa que cobraría un peaje por su uso. La empresa se encargaría del mantenimiento y brindaría servicios colaterales.

Olla de oro Sirena Muleta Cocodrilo

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El cambio planeado

Cuarta sesión

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El cambio planeado

“El esfuerzo sistemático para rediseñar una organización de tal manera que la ayude a adaptarse a los cambios en el medio ambiente externo o para lograr nuevas metas”.“El diseño premeditado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.

STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward. (1994:440)

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El modelo de cambio de Lewin• Descongelar (preparar para el cambio)

– El objetivo es “romper” las pautas de actuación establecidas (las que se desea cambiar)

– Para ello, hacer del cambio una necesidad, de tal forma que genere la menor resistencia.

– Clarificar la insatisfacción con el estado actual.

• Cambiar (transición) – El objetivo es realizar la transición hacia las nuevas pautas.– Crear un nuevo patrón de comportamiento. (interiorización).– Se evidencia la creatividad, la flexibilidad de las personas.– Las personas experimentan.

• Recongelar (afirmación)– El objetivo es afirmar las nuevas pautas conductuales. El nuevo patrón es la

norma vigente.– Eleva la autoestima y la seguridad en las personas.– Da pie a nuevos comportamientos (generalmente no planeados).

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El modelo de cambio de Lewin

Supuestos previos del modelo Lewin:• El proceso de cambio implica aprender algo nuevo, así como

abandonar prácticas actuales.• No ocurrirá ningún cambio a no ser que exista una

motivación para que se produzca.• Las personas constituyen el núcleo de los cambios en la

organización. Cualquier cambio organizacional implica que las personas también cambien.

• Se encuentra resistencia al cambio incluso cuando los objetivos son deseables.

• El cambio exige de reforzar las nuevas prácticas.

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Pasos para un proceso de cambio –Modelo Burns

1. Identificar el proyecto como una iniciativa estratégica. ¿Es estratégico para el negocio?

– Evaluación estratégica de la eficacia actual.– Selección de opciones estratégicas.– Necesidad de cambio consensuada.

2. Justificar la necesidad del cambio. ¿Es necesario?– Rendimiento de la inversión.– Metas y resultados.– ¿Cómo se diferenciará del proceso actual?

3. Definir el estado futuro. ¿Cómo será terminado?– Visión y metas.– Factores clave de éxito.– Principios guía.– Validación.

BUTTERIS, Margaret. (2001:183-196)

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4. Establecer un plan de transición. ¿Cómo se hará el cambio?

– Estructura del proyecto.– Plan de gestión del cambio.– Plan de proyecto.– Contingencias.

5. Rediseñar procesos. ¿Cómo se soporta en el tiempo?

– Lanzamiento de equipos de proyecto.– Definición de requisitos.– Rediseño de procesos.– Análisis de las carencias en actuación.– Reestructurar la organización.– Estrategias y planes de transición.



45

6. Conseguir compromisos. ¿Contamos con los feedbacks necesarios?

– Input y validación.– Planificación de implementaciones.– Sesiones de comunicación.

7. Personal a ser impactado por la transición. ¿Las personas / posiciones son las adecuadas para el cambio?

– Estructura finalizada.– Roles definidos.– Reclutamiento.– Respaldo a la transición.



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8. Implementar planes.– Lanzar pruebas piloto.– Formar / formar / formar.– Modelar / crear nuevos comportamientos.

9. Instalar actividades sostenedoras.– Disciplina de mejora continua.– Sistema de gestión de la actuación.– Equipos reconstruidos.– Recompensas y retribuciones.– Revisiones de la organización.



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7Siga las instrucciones del docente.

Pasos para un proceso de cambio – Modelo Burns

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Modelo de 8 pasos de Kotter

1. Establezca un sentido de urgencia.2. Forme una coalición.3. Desarrolle una visión clara.4. Comunique la visión.5. Elimine los obstáculos.6. Asegúrese triunfos a corto plazo.7. Construya sobre el mismo cambio.8. Ancle el cambio en la cultura de la

empresa

Harvard Business Review, compilación. Gestión del cambio. 200049

Cambios corporativos

1. Leer el futuro en las hojas de té.2. Tener un mapa de carreteras incluso donde no hay carreteras.3. Avanzar rápidamente.4. Hacer cambios mastodónticos.5. Para evitar las reflexiones trilladas hay que salir de los caminos

trillados.6. Aproveche la ventaja de la evaluación comparativa.7. No perder la vista de las actividades cotidianas.8. Centrarse en el cliente.9. Actúe con determinación.10. Cree una cultura para una empresa11. Recuerde que sus auténticos activos se van a casa por la noche.12. Comunicación, comunicación, comunicación.

Norman AugustineHarvard Business Review, compilación. Gestión del cambio. 2000

50

Desarrollo organizacional –D.O.

Quinta sesión

51

AGENTESDE CAMBIO

52

Stoner

Agentes de cambio

STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward. (1994 :445). 53

Agentes de cambio

54

Como aplicar lo aprendido …

1. ¿Qué tengo que hacer (situaciones prácticas) para ser el Agente de Cambio que el proyecto / cambio requiere?

2. ¿En qué me va a beneficiar actuar como Agente de Cambioen este proyecto / cambio?

8

55

Desarrollo organizacional – D.O.

“El desarrollo organizacional es un esfuerzo

planificado, de toda la organización y controlado

desde el nivel más alto, para incrementar la

efectividad y el bienestar de la organización

mediante intervenciones planificadas en los

“procesos” de la organización, aplicando los

conocimientos de las ciencias de la conducta.” –

Beckard, 1969

56

Bases modélicas del D.O.

Cambioplanificado

Teoría de los sistemas

Participación yDelegación

Equipos yTrabajo en equipo

Estructurasparalelas deaprendizaje

Estrategiasnormativas /reeducativas

Ciencias de laConducta

Investigación-acción

DO

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Diagnóstico en D.O.- El modelo de los seis cuadros -

MEDIO AMBIENTEhttp://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/patino_j_mg/capitulo2.pdf, 1976

PROPOSITO¿A qué negocio nos dedicamos?

RELACIONES¿Cómo manejamos el

conflicto entre las personas

LIDERAZGO¿Alguien mantiene

los cuadros en equilibrio?

ESTRUCTURA¿Cómo dividimos el

trabajo?

RECOMPENSA¿Todas las tareas necesarias

tienen incentivos?

MECANISMOS UTILES¿Contamos con tecnologías de

coordinación adecuadas?

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Técnicas de intervención D.O.

• Entrenamiento de sensibilización

• Retroalimentación de encuestas

• Consultoría del proceso

• Integración de equipos

• Desarrollo intergrupal

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Temario

• Primera sesión: El cambio: conceptos.– El cambio: definición.– Análisis del campo de fuerzas de

Lewin.– Modelo sistémico de cambio.

• Segunda sesión: La resistencia al cambio.

– Resistencia al cambio: definición.– Motivos para la resistencia al

cambio.– La curva del cambio– Lectura: “Descifre la resistencia al

cambio”.• Tercera sesión: El cambio como

proceso.– El cambio como proceso.– El No cambio.

– Argumentos para el cambio.– Lectura: “Gestión del cambio en el

sector público”.• Cuarta sesión: El cambio planeado.

– Pasos para un proceso de cambio.– Modelo de 8 pasos de Kotter.– Lectura: “Liderar el cambio”.

• Quinta sesión: D.O.– El agente de cambio.– El Desarrollo organizacional – D.O.– Lectura: “El cambio por el cambio

mismo”.

60

Gracias!!!

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