Gestión Del Cambio.
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GESTIÓN DEL CAMBIO MBA. Luis Fernando Bringas Egusquiza UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIA POLITICA R.D N ° 1004 - D - FD - 2015
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GESTIÓN DEL CAMBIO
MBA. Luis Fernando Bringas Egusquiza
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIA POLITICA
R.D N° 1004-D-FD-2015
2
Objetivos
• El participante estará en condiciones de plantear un
proceso de cambio organizacional planeado.
• Identificará las barreras personales que impiden el
reconocimiento, aceptación y buen uso del cambio.
• Tomará conocimiento de las distintas variables que
intervienen en el proceso de cambio y por ende en la
gestión de un proyecto de cambio.
• Distinguirá los pasos metodológicos para el desarrollo
de un proceso de cambio planeado y sus focos de
éxito.
• Describirá las condiciones necesarias para crear una
cultura propicia a la innovación organizacional.
3
Contenido
• El cambio: conceptos.
– El cambio: definición.
– Análisis del campo de fuerzas de
Lewin.
– Modelo sistémico de cambio.
• La resistencia al cambio.
– Resistencia al cambio: definición.
– Motivos para la resistencia al
cambio.
– La curva del cambio
– Lectura: “Descifre la resistencia al
cambio”.
• El cambio como proceso.
– El cambio como proceso.
– El No cambio.
– Argumentos para el cambio.
– Lectura: “Gestión del cambio en el
sector público”.
• El cambio planeado.
– Pasos para un proceso de cambio.
– Modelo de 8 pasos de Kotter.
– Lectura: “Liderar el cambio”.
• Desarrollo organizacional – D.O.
– El agente de cambio.
– El Desarrollo organizacional – D.O.
– Lectura: “El cambio por el cambio
mismo”.
4
El cambio: conceptos
Antes, ellos habitaron
la tierra…Ahora, ellos habitan
la tierra…
¿que paso?
5
• La competencia nacional e
internacional.
• Las exigencias del cliente
(mercado más exigente).
• Costos más bajos.
• Los nuevos marcos legales o
normativos.
• Sensibilización medio ambiental.
• Presiones comunitarias.
• Presiones políticas / sociales.
• etc.
• Nuevos productos o
servicios para los clientes
(innovación de
productos).
• Ingreso a nuevas plazas o medios
de distribución.
• Eficiencias en nuestros
procesos productivos
(innovación de
procesos).
• Cambios organizacionales.
• Cambios normativos.
6
• Nuevas formas de relacionarse con
el entorno.
• etc.
Nuevas culturas
El cambio en las personas
Nueva
convivencia
Nuevos
conocimientos
Nueva residencia
Nuevo
transporte
Nuevo trabajo
Nuevos amigos
Nuevos
sueños
Nuevos
planes
7EL CAMBIO Y LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS INDIVIDUOS
8DEFINICIÓN DE CAMBIO
El Cambio
“¿Por qué se ha de temer a los cambios? Toda la vida es un
cambio. ¿Por qué hemos de temerle?”
George Herbert (1593 – 1633) Poeta religioso inglés.
“Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en
cambiarse a sí mismo”
Alexei Tolstoi (1882 – 1945) Novelista soviético.
“En un mundo superior puede ser de otra manera, pero aquí
abajo, vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado
muchas veces”
John H. Newman (1801 – 1890) Cardenal y escritor británico.
“Todo cambia nada es”
Heráclito de Efeso (540 AC – 470 AC) Filosofo griego.
“Nunca creí que pudiéramos transformar el mundo, pero creo
que todos los días se pueden transformar las cosas”
Francoise Giroud (1916 – 2003) Escritora y política francesa.
El cambio organizacional
“El Cambio es un proceso … para
ayudar a una organización a
adaptarse o adoptar nuevas
actitudes, tecnologías, ambiente,
estructura y personal. Es
importante que … haya un
compromiso por parte de la
administración y de los
empleados”..
Analía Vecchi Pomphile - 2006
9
El cambio en la organización1En los últimos seis meses ¿Qué cosas han cambiado en tu unidad?
Escriba dos ejemplos:
11
Análisis del campo de fuerzas
Fuerzas impulsoras Fuerzas represoras
Fuerza débil
Fuerza
moderada
Fuerza débil
Fuerza fuerte
Ningún
cambio
Eq
uilib
rio
Cambio
STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward. (1994 :443).12
Análisis del campo de fuerzas
Fuerzas impulsoras Fuerzas represoras
Proyecto:
Incorporar al
proceso
productivo
una nueva
maquinaria.
2
13
Modelo sistémico de cambio
Personal:Conocimientos
Habilidades Actitudes
Motivación Comportamiento
KREITNER, Robert; KINICKI, Angelo. (1996:624) 13
ObjetivosResultados
esperados
Prioridades
Estándares
Recursos
Enlaces
transversales
en la
organización
Métodos:Procesos
Flujo de trabajo
Diseño de cargos
Tecnología
Factores
sociales:Cultura
organizacional
Procesos grupales
Interacciones
interpersonales
Comunicación
Liderazgo
Disposiciones
organizativas:Políticas
Procedimientos
Roles
Estructura
Recompensas
InstalacionesInputs
internos:Fortalezas,
Debilidades
Inputs
externosOportunidades
Amenazas
OutputsNivel
organizacional
Nivel
departamental
Grupal
Nivel individual
14
15
La resistencia al cambio
La resistencia al cambio
KREITNER, Robert; KINICKI, Angelo. (1996:627)16
La resistencia al cambio y la cultura
organizacional
•
•
• Los colaboradores forman parte
activa de la cultura organizacional,
mostrándose identificados con los
principios, valores, normas y creencias
de esta.
Los cambios “alteran” la cultura
organizacional de las empresas.
“En realidad, muchos empleados se
identifican con su organización y
toman sus utilidades y pérdidas como
personales”.
• Por ello, se pueden sentir
amenazados frente a los cambios en
la organización.
17
La resistencia al cambio y los
intereses personales
io
el
• Cada colaborador tiene sus
propias expectivas, afectos y
vínculos en relación al trabajo
que realiza.
• Cualquier intento de camb
altera en determinada
medida dichas expectivas;
colaborador puede sentirse
afectado.
• Genera algún grado de
temor o incertidumbre.
• Los colaboradores que
comparten dicho sentimiento
pueden aglutinarse.
18
Motivos de la resistencia al cambio
1. Predisposición del individuo para el cambio.
2. Sorpresa y temor a lo desconocido.
3. Clima de desconfianza.
4. Temor al fracaso.
5. Pérdida de estatus y /o de seguridad en el
trabajo.
6. Presión de los iguales.
7. Ruptura con las tradiciones culturales y / o
relaciones del grupo.
8. Conflictos de personalidad.
9. Falta de tacto o inoportunidad.
10. Sistemas de compensación que no refuerzan.
KREITNER, Robert; KINICKI, Angelo. (1996:628)19
Algunos ejemplos
En la columna de la derecha coloque el motivo que corresponda:
A “Siempre desean hacer estos cambios durante la campaña”
B “Oye, hermano, contigo ya seriamos cinco que rechazamos el nuevo
reglamento”
C “Y yo, ¿qué gano con eso?”
D “Están diciendo que por la nueva máquina sacan a cuatro”
E “El nuevo software es muy difícil, yo estoy viejo para cambiar”
F “Con la nueva organización, seré un jefe sin gente a mi cargo”
G “La nueva gerencia dice que necesita mi oficina, así que me
colocarán en un módulo en el canchón”.
H “Están buscando motivos para sacarme”
I “Y por qué yo… porqué no lo hace otro”
20
3
Resistencia al cambio
Aceptación
Entusiasta
Cooperación
Cooperación bajo presión de la dirección
Aceptación
Resignación pasiva
Indiferencia
Indiferencia
Apatía, pérdida de interés en el trabajo
Limitarse a lo mandado
Conducta regresiva
Resistencia
pasiva
Resistencia al aprendizaje
Protestas
Ceñirse al reglamento
Trabajar lo menos posible
Resistencia
activa
Trabajar a ritmo lento
Retirada personal (más tiempo libre)
Cometer “errores”
Estropicios
Sabotaje deliberado 21
La curva del cambio:Kübler - Ross
La negación
El enojo / La ira
La depresión
/ el miedoLa aceptación
La negociación
22
EL CICLO DE RESPUESTA FRENTE ALCAMBIO
La curva del cambio:Maddi-Kashaba
Depresión
ExploraciónPreocupación
Asombro /
inmóvil
Resistencia Descubrimiento
Aceptación
Re
spu
est
a e
mo
cio
na
l
Tiempo 24
La curva del cambio:Jaffe-Scott
Fase 3
Exploración
Fase 2
Resistencia
Fase 1
NegaciónFase 4
Compromiso
24
Fase 1
Negación
• La negación es un mecanismo de
defensa primitivo que la gente
utiliza para autoprotegerse, o
para preservar el éxito y
mantenerse en la “zona de
confort” pasado.
• Es una defensa contra el cambio
y el potencial esfuerzo que se
requiere para enfrentarlo.
• La negación enmascara la
confusión interna y muchas veces
pospone el problema, hasta que
éste se convierte en algo peor.
• Calma, espera. No se toman
iniciativas.
• Indiferencia. Se actúa como si
nada pasara.
• Culpar a fuerzas “externas” o a
otros por las dificultades.
• Cuestionamiento de la información
que sustenta el cambio.
25
La curva del cambio:Jaffe-Scott
Fase 2
Resistencia
• La resistencia comienza cuando
se reconoce la perturbación que
provoca el cambio.
• Comienzan los temores a lo
desconocido.
• Sienten confusión porque se está
comenzando a comprender que
algo está pasando y que el
cambio es inminente.
• “¿Por qué a mi?”, “Qué me pasará?”.
• Enojo hacia los demás.
• Menosprecio a los demás, desacreditando a los demás.
• Quejas, rechazo a enfrentar el cambio.
• Volverse callado, reflexivo.
• Enojo, desconfianza, depresión, ansiedad, frustración.
La curva del cambio:Jaffe-Scott
27
Fase 3
Exploración
La curva del cambio: Modelo Jaffe-Scott
• Energía, excitación, conmoción, confusión, agotamiento, optimismo.
• Alto nivel de energía.
• Búsqueda de información.
• Se encuentran respuestas a las preguntas de fondo.
• Se está dispuesto a tomar riesgos a cosas nuevas.
• Existen problemas para mantener el foco y/u objetivo.
• Comienzo de visualización del horizonte y el camino.
• Comienza cuando se acepta que
el cambio es necesario,
importante o inevitable.
• Preocupación por buscar
soluciones para resolver la
situación.
• Comienza a darse cuenta que
existen oportunidades para
manejar el cambio.27
La curva del cambio:Jaffe-Scott
Fase 4
Compromiso
• Comienza cuando se ELIGE
aceptar el cambio.
• Se recobra la productividad, la
sensación de logro y crecimiento.
• Se acepta el cambio como nueva
norma. Comienza la confianza en
que sí se puede ser exitoso en el
nuevo entorno.
• Confianza en uno mismo, y bajo nivel de control.
• Responsabilidad por los resultados.
• Capacidad de adaptación con facilidad y rapidez.
• Claridad en lo que se está haciendo y aceptación de ello.
• Calma, menos stress.
• Aceptación, alivio, sensación de realización, de éxito, regocijo y
orgullo.
28
La curva del cambio:Jaffe-Scott
1. De contar con un colega en la fase de negación ¿Qué sugiere
hacer para llevarlo a la siguiente fase?
2. De contar con un colega en la fase de resistencia ¿Qué sugiere
hacer para llevarlo a la siguiente fase?
4 Como aplicar lo aprendido
29
30
El cambio como proceso
El cambio como proceso
Performance
Antes Transición Aceptación
Ruptura de inercia
Tiempo31
Decaimiento temporal
Estabilización del
cambio
El proceso del cambio y el campo
de fuerzasAceptación
Antes Transición
¿Por qué?
Performance
Tiempo32
Variables del cambio
Necesidad del
cambio
Visión
compartida
Compromisode los líderes
Participación
del personal
Cambios
integrados
Medición de
resultados Efectos
NG No hay acción
NG No hay
dirección
NG No hay
modelaje
NG No hay
sentido de
propiedad
NG No hay
integración
NGNo hay
resultados
Cambio
duradero
33
El no cambio
34
Estrategias frente la resistencia al
cambio
Enfoque Aplicación
Educación +
comunicación
El problema es por falta de información o
información inexacta
Participación +
compromiso
Cuando el agente no tiene suficiente
información u otros tienen el poder
Facilitación + apoyo Resistencia por ajuste
Negociación + acuerdo Cuando un grupo va a perder por la
implementación
Manipulación +
cooptación
Otras estrategias no resultan o son muy
caras
Coacción explícita +
coacción implícita
Necesitamos algo rápido
35
5 Estrategias frente la resistencia
al cambio
Una comunidad se resiste a la construcción de una
compuerta en la acequia puesto que considera que les
disminuirá el flujo de agua. Lo cual no es cierto.
Un equipo se resiste a utilizar los equipo de protección
aduciendo que en la zona de caldero hace demasiado
calor para usarlos. Los equipos fueron adquiridos
especialmente para ellos considerando las altas
temperaturas.
La gente de la línea de producción no desea usar el nuevo
procedimiento puesto que le restaría horas extras.
Hay un nuevo procedimiento que tiene que implementarse
hoy, puesto que el reglamento lo exige.
Un grupo de vendedores ambulantes se resiste a ser
reubicados por el temor de perder a su clientela. Tienen
que mudarse porque en ese lugar pasará la nueva línea del
metropolitano.
36
¿Qué estrategia utilizaría frente a los siguientes casos?
Argumentos al cambio
Lo positivo Lo negativo
Cambiar Olla de oro Muleta
(la Los beneficios Demuestre el
realidad que se proyecto no le
futura) obtendrían con traerá riesgos
el proyecto. importantes.
(individual).
No Sirena Cocodrilo
cambiar Deje en claro Evidencie los
(la que los aspectos problemas
realidad positivos de la crónicos de la
actual) realidad actual realidad actual.
serán
mantenidos.
38
6 Argumentos al cambio
Por muchos años, una población utilizó una carretera de penetración
para trasladar sus productos, la carretera aunque de malas condiciones
era gratuita. Esta carretera no solo era usada por la población sino por
cualquier vehículo que se dirigiera a la zona central.
Se piensa concesionar la carretera a una empresa que cobraría un
peaje por su uso. La empresa se encargaría del mantenimiento y
brindaría servicios colaterales.
Olla de oro Sirena Muleta Cocodrilo
39
39
El cambio planeado
El cambio planeado
e tal
ara
evo
as, o
“El esfuerzo sistemático para
rediseñar una organización d
manera que la ayude a
adaptarse a los cambios en el
medio ambiente externo o p
lograr nuevas metas”.
“El diseño premeditado y el
establecimiento de una
innovación estructural, un nu
plan de acción o nuevas met
un cambio en la filosofía de
operación, clima o estilo”.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward. (1994:440)
40
41
El modelo de cambio de Lewin
• Descongelar (preparar para el cambio)
– El objetivo es “romper” las pautas de actuación establecidas (las que se
desea cambiar)
– Para ello, hacer del cambio una necesidad, de tal forma que genere la
menor resistencia.
– Clarificar la insatisfacción con el estado actual.
• Cambiar (transición)
– El objetivo es realizar la transición hacia las nuevas pautas.
– Crear un nuevo patrón de comportamiento. (interiorización).
– Se evidencia la creatividad, la flexibilidad de las personas.
– Las personas experimentan.
• Recongelar (afirmación)
– El objetivo es afirmar las nuevas pautas conductuales. El nuevo patrón es la
norma vigente.
– Eleva la autoestima y la seguridad en las personas.
– Da pie a nuevos comportamientos (generalmente no planeados).
42
El modelo de cambio de Lewin
Supuestos previos del modelo Lewin:
• El proceso de cambio implica aprender algo nuevo, así como
abandonar prácticas actuales.
• No ocurrirá ningún cambio a no ser que exista una
motivación para que se produzca.
• Las personas constituyen el núcleo de los cambios en la
organización. Cualquier cambio organizacional implica que
las personas también cambien.
• Se encuentra resistencia al cambio incluso cuando los
objetivos son deseables.
• El cambio exige de reforzar las nuevas prácticas.
Pasos para un proceso de cambio –Modelo Burns
o?
1. Identificar el proyecto como una iniciativa estratégica.
¿Es estratégico para el negocio?
– Evaluación estratégica de la eficacia actual.
– Selección de opciones estratégicas.
– Necesidad de cambio consensuada.
2. Justificar la necesidad del cambio. ¿Es necesario?
– Rendimiento de la inversión.
– Metas y resultados.
– ¿Cómo se diferenciará del proceso actual?
3. Definir el estado futuro. ¿Cómo será terminad
– Visión y metas.
– Factores clave de éxito.
– Principios guía.
– Validación.
BUTTERIS, Margaret. (2001:183-196)
43
4. Establecer un plan de transición. ¿Cómo se hará el
cambio?
– Estructura del proyecto.
– Plan de gestión del cambio.
– Plan de proyecto.
– Contingencias.
5. Rediseñar procesos. ¿Cómo se soporta en el
tiempo?
– Lanzamiento de equipos de proyecto.
– Definición de requisitos.
– Rediseño de procesos.
– Análisis de las carencias en actuación.
– Reestructurar la organización.
– Estrategias y planes de transición.
Pasos para un proceso de cambio –Modelo Burns
BUTTERIS, Margaret. (2001:183-196)
44
as
el
6. Conseguir compromisos. ¿Contamos con los
feedbacks necesarios?
– Input y validación.
– Planificación de implementaciones.
– Sesiones de comunicación.
7. Personal a ser impactado por la transición. ¿L
personas / posiciones son las adecuadas para
cambio?
– Estructura finalizada.
– Roles definidos.
– Reclutamiento.
– Respaldo a la transición.
Pasos para un proceso de cambio –Modelo Burns
BUTTERIS, Margaret. (2001:183-196)
45
8. Implementar planes.
– Lanzar pruebas piloto.
– Formar / formar / formar.
– Modelar / crear nuevos comportamientos.
9. Instalar actividades sostenedoras.
– Disciplina de mejora continua.
– Sistema de gestión de la actuación.
– Equipos reconstruidos.
– Recompensas y retribuciones.
– Revisiones de la organización.
Pasos para un proceso de cambio –Modelo Burns
BUTTERIS, Margaret. (2001:183-196)
47
7 Pasos para un proceso de
cambio – Modelo Burns
Siga las instrucciones del docente.
Harvard Business Review, compilación. Gestión del cambio. 200047
Modelo de 8 pasos de Kotter
1. Establezca un sentido de urgencia.
2. Forme una coalición.
3. Desarrolle una visión clara.
4. Comunique la visión.
5. Elimine los obstáculos.
6. Asegúrese triunfos a corto plazo.
7. Construya sobre el mismo cambio.
8. Ancle el cambio en la cultura de la
empresa
Harvard Business Review, compilación. Gestión del cambio. 200048
Harvard Business Review, compilación. Gestión del cambio. 200049
Cambios corporativos
1. Leer el futuro en las hojas de té.
2. Tener un mapa de carreteras incluso donde no hay carreteras.
3. Avanzar rápidamente.
4. Hacer cambios mastodónticos.
5. Para evitar las reflexiones trilladas hay que salir de los caminos
trillados.
6. Aproveche la ventaja de la evaluación comparativa.
7. No perder la vista de las actividades cotidianas.
8. Centrarse en el cliente.
9. Actúe con determinación.
10. Cree una cultura para una empresa
11. Recuerde que sus auténticos activos se van a casa por la noche.
12. Comunicación, comunicación, comunicación.
Norman Augustine
50
Desarrollo organizacional –
D.O.
AGENTES DE CAMBIO
51
Stoner
Agentes de cambio
STONER, James A. F.; FREEMAN, R Edward. (1994 :445).52
Agentes de cambio
53
Como aplicar lo aprendido …
1. ¿Qué tengo que hacer (situaciones prácticas) para ser el
Agente de Cambio que el proyecto / cambio requiere?
2. ¿En qué me va a beneficiar actuar como Agente de Cambioen este proyecto / cambio?
8
54
55
Desarrollo organizacional – D.O.
“El desarrollo organizacional
organización
es un esfuerzo
y controlado
para incrementar la
de toda la
nivel más alto,
y el bienestar de la organización
intervenciones planificadas
planificado,
desde el
efectividad
mediante
“procesos” de la aplicando
en los
los
de las
organización,
ciencias de la conducta.” –conocimientos
Beckard, 1969
Bases modélicas del D.O.
Cambio
planificado
Teoría de los sistemas
Participación y
Delegación
Equipos y
Trabajo en equipo
Estructuras
paralelas de
aprendizaje
Estrategias
normativas /
reeducativas
Ciencias de la
Conducta
Investigación-acción
DO
56
Diagnóstico en D.O.- El modelo de los seis cuadros -
MEDIO AMBIENTE
PROPOSITO
¿A qué negocio nos dedicamos?
RELACIONES
¿Cómo manejamos el
conflicto entre las personas
LIDERAZGO
¿Alguien mantiene
los cuadros en
equilibrio?
ESTRUCTURA
¿Cómo dividimos el
trabajo?
RECOMPENSA
¿Todas las tareas necesarias
tienen incentivos?
MECANISMOS UTILES
¿Contamos con tecnologías de
coordinación adecuadas?
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/patino_j_mg/capitulo2.pdf, 1976 57
Técnicas de intervención D.O.
• Consult
• Integra
• Desar
• Entrenamiento de sensibilización
• Retroalimentación de encuestas
oría del proceso
ción de equipos
rollo intergrupal
58
59
Gracias!!!
