UNIDAD I: LA GESTIÓN DIRECTIVA EN LA ORGANIZACIÓN

La Gestión del Cambio

Tabla de contenido Introducción .................................................................................................................................. 3

1. El Proceso de Cambio ................................................................................................................ 3

1.1 Antecedentes Generales ..................................................................................................... 3

1.2 Características del Cambio Organizacional ......................................................................... 4

1.3 Premisas del Cambio Organizacional .................................................................................. 4

1.4. Reglas Para el Cambio Organizacional ............................................................................... 5

1.5. Liderazgo para el cambio ................................................................................................... 6

1.6. Tipos de Cambio ................................................................................................................. 6

2. Técnicas de Intervención en Procesos de Cambio Organizacional ........................................... 7

2.1 Intervenciones en procesos de cambio ............................................................................... 7

2.2. Procesos ............................................................................................................................. 9

3. Resistencia al Cambio ................................................................................................................ 9

3.1 Concepto ............................................................................................................................. 9

3.2. Tácticas de Resistencia al Cambio .................................................................................... 10

3.3. Modelo Kurt Lewin ........................................................................................................... 11

Introducción

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura en las

organizaciones. A nivel nacional, las nuevas orientaciones que se le han dado en las

últimas décadas a los municipios también han hecho que al interior de estas

organizaciones se deban producir procesos de cambio, pues no se pueden quedar

observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, lo cual puede acarrear

inseguridad en cuanto al futuro de la propia organización.

Hay algunos cambios que vienen de improviso. La alternativa, muchas veces, es “saber

lidiar” con lo ocurrido queriendo sacar el mejor provecho de la situación. Otro

ejemplo, puede ser el proceso de la municipalización de la educación y la salud, pues

generalmente la decisión no es compartida por todos los funcionarios, encontrando

muchas veces opiniones totalmente contrarias.

Estamos de acuerdo en que el cambio se ha convertido en una constante en las

organizaciones, pero los problemas vienen cuando, tras haber definido qué se necesita

cambiar, se ha de gestionar ese cambio.

1. El Proceso de Cambio

1.1 Antecedentes Generales

Normalmente los directivos de una organización ven claramente como la organización

ha de cambiar, pero no consiguen hacerlo correctamente ya que se invierte mucho

tiempo y conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en cómo

conseguir que la organización implante, se comprometa y desarrolle ese cambio.

El resultado de esto es que se fracase estrepitosamente cuando esa visión que el

directivo tiene, quiera implantarla y conseguir cambiar los procesos y cultura de la

organización, sin tomar en cuenta la opinión de aquellos que deben poner en práctica

los cambios. Como se sabe, las personas son el eje central de toda organización.

Cualquier cambio, diseño o plan de trabajo que se quiera implementar deberá ser

definido por aquellos que lo van a ejecutar, de manera de lograr el éxito esperado.

Cuando se realizan procesos de cambio al interior de las organizaciones, muchas veces

las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por

no saber cómo actuar. Como lo nuevo no es algo definido, una forma de defenderse de

lo desconocido es aferrándose al pasado, a lo conocido y, consecuentemente, negando

lo nuevo.

1.2 Características del Cambio Organizacional

• Un proceso de cambio ocurre en forma muy eficiente si todos están

comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas

no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del

mismo, porque no es así.

• El cambio ocurre a través de las personas y para considerarlas como parte de

este proceso, es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus

comportamientos.

• El ser humano está preparado para los cambios.

Por ejemplo, la termorregulación, aquella propiedad del cuerpo humano que

cuando tenemos calor, nos permite transpirar y así eliminar calorías. O si

tenemos frío, nos hace tiritar y así generar calor. Por otra parte, al entrar en

una habitación oscura, nuestras pupilas se dilatan y podemos poco a poco ver

mejor. Entonces nuestro cuerpo está preparado para los cambios. No obstante,

lo más difícil de cambiar es nuestra mente, nuestras creencias, nuestros

paradigmas, etc. Nos aferramos al pasado, a pensar que si resulto en el pasado

seguirá resultando hoy.

1.3 Premisas del Cambio Organizacional

Todo cambio que se da en alguna

parte de la organización la afecta en

su totalidad, se perciba o no por sus

integrantes. El cambio es un reto

tanto humano como técnico.

Los deberes básicos de los directivos y

jefes ante el cambio consisten en

establecer y mantener el equilibrio en

sus grupos, y favorecer el ajuste de

cada uno de los integrantes, a las

nuevas circunstancias.

Estamos convencidos de la necesidad del cambio. Si no

estamos absolutamente convencidos entonces NO

cambiemos. Peores resultados traerá un cambio sin

convicción. (Excepto cuando las cosas están tan mal que

cualquier cosa que hagamos logrará algo).

Tenemos recursos para poder efectuar el cambio. Muchas

empresas saben qué cambios necesitan y cómo lograrlos, pero

no cuentan con los recursos para hacerlo. Quienes están en

esta condición experimentan una gran impotencia y

frustración.

Contamos con el apoyo de los directivos del municipio.

Necesariamente atravesaremos por problemas, si no

contamos con un buen apoyo de la autoridad ante la primera

dificultad todo se desbaratará.

1.4. Reglas Para el Cambio Organizacional Básicamente, podemos decir que para que haya un cambio efectivo no se debe olvidar que las

personas:

Nota Los cambios en una organización pueden llegar a parecer

injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver

claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos,

psicológicos y sociales. Por lo tanto, cada cambio deberá basarse en un

análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicancias,

y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.

Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo

produce; de cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y

psicológica de los individuos.

El hecho de que en un grupo se cuente con personal muy bien preparado o muy inteligente no

necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio, a veces

sucede lo contrario, porque el utilizan su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de

su resistencia al cambio.

Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el

proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si

únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de

Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas

predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio. Cuando ocurre un cambio, el

grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o

hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto, alienta una "contrapresión" del grupo.

implantación del cambio. Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados

finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho

cambio.

1.5. Liderazgo para el cambio

Todo proceso de cambio necesita de facilitadores, que conduzcan a la organización hacia los

objetivos planteados. Estos facilitadores ejercerán el liderazgo en los procesos.

Los facilitadores no tienen por qué ser los directivos, pueden ser también trabajadores que

cuenten con el respaldo del resto de la organización.

1.6. Tipos de Cambio

Básicamente podríamos decir que existen dos tipos de cambio, de acuerdo a la manera como

se implementan al interior de las organizaciones.

a. Cambio progresivo: Cuando se busca mejorar algo específico.

En este tipo de cambio es necesario trabajar con el personal involucrado. El modelo

más conocido es el de los círculos de calidad. Es muy útil acompañar este cambio de

programas de capacitación.

Ejemplos:

Mejorar la calidad de la atención al cliente.

Reducir el número de errores.

Mejorar determinada toma de decisiones.

Desarrollar determinados valores de la cultura organizacional.

b. Cambio Sistémico: Este tipo de cambio se lleva a cabo cuando se busca un cambio

fundamental en la organización.

Este tipo de cambio se suele planificar en los altos directivos con poca o nula

participación del personal operativo, ya que por lo general ellos estarán en contra del

cambio. Es usual que este tipo de cambio traiga como consecuencia reducción y

reemplazo de parte importante del personal.

Por lo general, los cambios sistémicos deben ser introducidos desde fuera y

aparentarán ser ilógicos e impredecibles para aquellos que se vean afectados.

Ejemplos:

Desear tener una cultura organizacional muy diferente a la actual.

Buscar horizontalizar la organización. ( reingeniería)

Instaurar una toma de decisiones descentralizada cuando antes era muy

centralizada

2. Técnicas de Intervención en Procesos de Cambio Organizacional

2.1 Intervenciones en procesos de cambio

No existe una receta para conducir intervenciones y para determinar e influenciar la marcha

de un proceso de cambio organizacional. Sin embargo, los facilitadores, asesores y consultores

en procesos de cambio organizacional tienen el rol de intervenir y aplicar técnicas que

concuerden, por un lado, con los principios y valores profesionales y, por otro, con el tipo de

cambio para el cual fueron contratados.

¿Qué son las intervenciones?

Los cambios en las organizaciones requieren intervenciones. Las intervenciones pueden surgir

de dentro o de fuera de la organización. Las intervenciones son procedimientos por medio de

los cuales influimos u orientamos el comportamiento de una persona, un grupo de personas o

una organización.

Intervención directa

Una intervención directa basada en una decisión de la Dirección, por ejemplo, puede ser el

cambio de una estructura organizacional, el desarrollo de un nuevo servicio, la

implementación de un instrumento de evaluación de personal o la construcción de una nueva

sede.

Reunión de trabajo

Pero también una reunión de trabajo de un jefe con sus colaboradores es una intervención

porque cambia el sistema social. Siguiendo este planteamiento podemos constatar que en

nuestro rol de facilitador(a), asesor(a), consultor(a) intervenimos con el simple hecho de estar

presentes, puesto que esto cambia la "teoría subjetiva" de los integrantes de una organización

(¿cuál será su misión?).

Importante: Lo que hagamos y lo que dejamos de hacer es una

intervención en el sentido estricto de la palabra. Dentro de

nuestro campo profesional hablamos de intervención cuando se

trata de un acto intencional, cuando queremos lograr algo a

propósito. Sin embargo, el impacto de una intervención no

depende de las intenciones subyacentes de la persona que

interviene, sino de las reglas de auto-dirección del sistema al cual

está dirigido. Esto quiere decir que nosotros podemos tener

claridad sobre lo que pretendemos con la intervención, pero no

sabemos cuál va a ser el efecto de la intervención.

Nota

Técnicas de intervención

Hablando de técnicas de intervención en procesos de cambio organizacional debemos:

Diferenciar entre intervenciones directas e indirectas, internas y externas.

Basar nuestras intervenciones en hipótesis.

Diferenciar nuestras intervenciones de acuerdo a la fase de desarrollo del proyecto

de cambio y a las personas a las que se dirigen (por ejemplo, en la fase de diagnóstico

trabajar con grupos homogéneos, en la fase de cambio con grupos heterogéneos).

Utilizar técnicas, que estimulen los dos hemisferios del cerebro.

Utilizar técnicas que permitan reflejar la realidad concreta de la organización.

Utilizar técnicas, que promuevan la generación de opciones nuevas.

Utilizar técnicas que desbloqueen la resistencia.

2.2. Procesos

Un proceso de cambio organizacional parte de determinadas estructuras y crea nuevas. Los

procesos influyen y dinamizan las estructuras y las interpretan. Son el motor que pone en

movimiento la estructura.

La relación entre estructura y proceso es un elemento central que caracteriza una

organización.

Las organizaciones públicas con tendencias burocráticas tienden a sobrevalorar las estructuras.

Los manuales de funcionamiento, los objetivos declarados y los sistemas de control dan

ejemplo de eso.

La realidad de una organización también está determinada por los procesos informales, que en

muchos casos regulan la vida organizacional con más potencia. Para conocer una organización

entonces hay que conocer los elementos estructurales y procesales. Y para cambiar una

organización igualmente hay que cambiar estructuras y procesos.

Los objetivos declarados de una organización corresponden a una lógica formal y racional.

Pero muchas veces son los objetivos no declarados los que impulsan el funcionamiento. La

supervivencia y estabilidad, si bien generalmente no son objetivos explícitos, muchas veces se

convierten en un objetivo indirecto, razón por la cual los procesos de cambio que arriesgan el

funcionamiento y la estabilidad actual pueden ser percibidos como una amenaza.

La lógica común en la gestión de cambios es la de pensar en estructuras. Pero las estructuras

deberían estar supeditadas a las funciones. El que quiera adaptar su organización a los cada

vez más cambiantes requerimientos del entorno deberá entender que el cambio ya no es la

excepción, sino la regla. Y entre más sencilla y más flexible sea la estructura organizativa, más

fácil va a ser el cambio.

3. Resistencia al Cambio

3.1 Concepto

Las fuentes de resistencia al cambio son factores ambientales que dificultan la aceptación y

aplicación del cambio. Estas barreras que con frecuencia las personas levantan se dan por

temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio o por sentimientos

de seguridad amenazados.

3.2. Tácticas de Resistencia al Cambio

Para vencer la resistencia al cambio se han sugerido seis tácticas para utilizarse como agente

de cambio, éstas son:

3.3. Modelo Kurt Lewin

El modelo de Kurt Lewin, que describe tres fases de un cambio organizacional (1.

descongelamiento, 2. movimiento, 3. recongelamiento) nos permite ver lo secuencial del

cambio organizacional.

Básicamente, consiste en mover la organización para que deje de hacer las cosas como hasta

este momento, crear la visión, las políticas y las prácticas que producen el cambio y, en tercer

lugar, consolidar la nueva forma.

Sería un error empezar directamente con la fase de cambio sin un descongelamiento

apropiado, sin un diagnóstico apropiado. Igualmente sería un error no dosificar el cambio,

querer solucionar todo a la vez. En la fase de "movimiento" muchas veces hay logros visibles,

rápidos, pero existe el peligro de recaer si no se dosifica la velocidad e intensidad del cambio.

El rol del facilitador debería ser la asesoría en el montaje de proyectos de cambio. El diseño de

proyectos de cambio se diferencia de modelos tecnocráticos porque plantea otras preguntas –

primordialmente preguntas relacionadas con la dinámica y las interrelaciones.

Resumen

El cambio organizacional es una necesidad debido a los cambios del entorno. Sin embargo, no

es un fin en sí. A veces la gente habla de cambios como si fuera en sí positivo cambiar algo.

Podemos diferenciar entre los cambios que se dan al interior de las organizaciones por su

dinámica interna y los cambios impulsados por parte de miembros de la organización.

Hablamos ahora de los últimos, los cambios intencionales que corresponden a la adaptación

de la organización a los requerimientos del entorno.

El cambio organizacional debe apuntar a un objetivo claro, a un mejor rendimiento y un mejor

clima en la organización. Los cambios organizacionales siempre se mueven a estos dos niveles,

ya que las organizaciones tienen la característica de ser, por un lado, una comunidad de

rendimiento (su fin es aportar servicios al entorno) y, por el otro lado, una comunidad social

(determinada por planes de vida individuales y relaciones, poder etc.). La relación entre ambas

comunidades es una relación de ambivalencia, a veces de tensión.

Por lo tanto, es importante manejar con cuidado los cambios organizacionales.