GESTIN DEL CAMBIOGestin Estratgica para la Ventaja Competitiva Frederick W. Gluck Stephen P. Kaufman A. Steven WalleckDE LA EMISIN 07 1980Durante la mayor parte de una dcada, la estrategia ha sido una palabra de moda negocio.Los altos ejecutivos ponderan los objetivos estratgicos y las misiones.Los gerentes en la lnea spera a cabo estrategias de producto / mercado.Jefes funcionales trazan "estrategias" para todo, desde la I + D para las materias primas de abastecimiento y de las relaciones de distribucin.Planificacin Mere ha perdido su encanto;los planificadores de todos se han convertido en los estrategas.Todo esto puede haber desdibujado el concepto de estrategia, sino que tambin ha ayudado a cambiar la atencin de los directivos de los aspectos tcnicos del proceso de planificacin de las cuestiones de fondo que afectan a largo plazo el bienestar de sus empresas.Las seales de que un cambio real ha tenido lugar en el enfoque de planificacin de negocio han sido visibles durante algn tiempo en la realizacin de algunas grandes corporaciones Generales, complejos multinacionales elctricas, Northern Telecom, Mitsubishi Heavy Industries, y Siemens AG, por citar cuatro.En lugar de comportarse como grandes burocracias poco manejables, han sido hbilmente LEAP-frogging competidores ms pequeos con las innovaciones tcnicas o de mercado, en un verdadero estilo empresarial.Ellos han estado ejecutando lo que parecen ser bien pensado estrategias de negocio coherente, consistente, ya menudo con una velocidad sorprendente.En repetidas ocasiones, han estado ganando cuota de mercado a los competidores ms manejados tradicionalmente.Cul es la fuente de notable vigor empresarial estas gigantescas empresas?Es el resultado de sus inversiones sustanciales en la planificacin estratgica, que parecen haber producido algo as como un salto cuntico en la sofisticacin de sus procesos de planificacin estratgica?Si es as, qu lecciones se pueden extraer de las medidas que hayan adoptado y la experiencia que han ganado?Para explorar estas preguntas, nos embarcamos en un examen sistemtico de la relacin entre la planificacin formal y el desempeo estratgico en un amplio espectro de empresas (vase el recuadro).Buscamos patrones comunes en el desarrollo de sistemas de planificacin en el tiempo.En particular, se analiz su evolucin en aquellas empresas gigantes donde aparecieron planificacin formal y la toma de decisiones estratgicas para ser ms estrecha y eficazmente entrelazados.

Una bsqueda de patrones comunesDurante dos aos, nosotros y nuestros colegas estudiaron el desarrollo de sistemas de planificacin formales en 120 empresas, fabricantes de productos, principalmente industriales (cliente y no cliente) en siete pases.Para determinar cmo y en qu medida, la planificacin formal influido en realidad las decisiones ms importantes que determinan las estrategias de negocios de esas empresas, hemos tamizado materiales que van desde historias de casos y notas de la entrevista a los anlisis financieros detallados.El modelo evolutivo de cuatro fases que emerge de este trabajo se explor adicionalmente mediante anlisis en profundidad de 16 empresas representativas, cada una conmsde $ 500 millones en ventas, en el que la relacin entre la planificacin y la accin de importancia estratgica fue especialmente bien documentada.A los efectos del estudio, "la estrategia de negocio" se define como un conjunto de objetivos e integrada un conjunto de acciones dirigidas a asegurar una ventaja competitiva sostenible.El concepto de gestin estratgica se describe en este artculo difiere algo de la de H. Igor Ansoff, quien invent y populariz el trmino.*Nos definimos como un sistema de valores de la empresa, las capacidades de planificacin, o responsabilidades organizativas esa pareja de pensamiento estratgico con la decisin operativa decisiones a todos los niveles y en todas las lneas funcionales de autoridad en una sociedad annima.* ConsulteDe Planificacin Estratgico para la Gestin Estratgica,editado por H. Igor Ansoff, Roger P. Declerch, y Robert L. Hayes (Nueva York: John Wiley & Sons, 1976).Nuestros resultados indican que la planificacin estratgica formal, de hecho evolucionar a lo largo de lneas similares en diferentes empresas, aunque a tasas variables de progreso.Esta progresin puede ser segmentado en cuatro fases secuenciales, cada uno marcado por los avances claros respecto a su predecesor en trminos de formulacin explcita de las cuestiones y alternativas, calidad de los trabajos preparatorios del personal, la preparacin de la alta direccin de participar y guiar el proceso de decisin estratgica y efectividad de aplicacin (vase el Anexo).

Exponer cuatro fases en la evolucin de la planificacin estratgica formalLa evolucin del modelo de cuatro fases estaremos describiendo ya ha demostrado su utilidad en la evaluacin de los sistemas de planificacin y procesos corporativos y para indicar la forma de mejorar su eficacia.En este artculo, se describe cada una de las cuatro fases, con especial nfasis en la Fase IV, la etapa que hemos decidido llamar la gestin estratgica.Con el fin de poner de relieve las diferencias entre las cuatro etapas, cada una ser esbozado en movimientos un tanto atrevidas.Obviamente, no todas las empresas en nuestra muestra se ajustan al patrn de precisin, pero las generalizaciones son ampliamente aplicables a todos.Fase I: Planificacin Financiera BsicaLa mayora de las empresas rastrear los orgenes de un sistema de planificacin formal al proceso de presupuesto anual en el que todo se reduce a un problema financiero.Procedimientos desarrollan al pronstico de ingresos, los costos y las necesidades de capital y para identificar los lmites de los presupuestos de gastos sobre una base anual.Sistemas de informacin informan sobre el rendimiento funcional en comparacin con los objetivos presupuestarios.Las empresas de la Fase I a menudo muestran las estrategias de negocios de gran alcance, pero rara vez se formalizan.En lugar de ello, es que existen.La nica indicacin concreta de que existe una estrategia de negocios puede ser una tasa de crecimiento de las ganancias proyectadas, en ocasiones calificada por ciertos objetivos de deuda / patrimonio u otros objetivos financieros explcitos.La calidad de la estrategia de la Fase I depende en gran medida del CEO y el equipo superior.Realmente conocer los productos y mercados de su empresa y tienen un buen sentido de lo que los competidores importante va a hacer a continuacin?Con base en el conocimiento de su propia estructura de costos, se estiman que el impacto de un cambio de producto o de marketing estar en sus plantas, su sistema de distribucin, o su fuerza de ventas?Si es as, y si no planean para el negocio a crecer ms all de los lmites tradicionales, es posible que no tenga que configurar un aparato de planificacin caro.

Fase II: Planificacin basada PronsticoLa complejidad de la mayora de las grandes empresas, sin embargo, exigen una documentacin ms explcita de las implcitamente entendido estrategias de la Fase I. El nmero de productos y mercados atendidos, el grado de sofisticacin tecnolgica requiere, y los complejos sistemas econmicos involucrados exceden con mucho la comprensin intelectual de cualquier un gerente.El zapato aprieta generalmente primero en la planificacin financiera.Como tesoreros luchan para estimar las necesidades de capital y el comercio fuera planes de financiacin alternativas, ellos y su personal extrapolan las tendencias pasadas y tratar de prever el impacto futuro de las fuerzas polticas, econmicas y sociales.As comienza una segunda fase, la planificacin estocstica.La mayora de largo alcance o de la planificacin estratgica es hoy un sistema de fase II.Al principio, esta planificacin se diferencia de presupuestacin anual slo en la longitud de su marco de tiempo.Muy pronto, sin embargo, el mundo real frustra planificadores variando perversamente de sus pronsticos.En respuesta, los planificadores suelen alcanzar para herramientas de prediccin ms avanzados, incluyendo anlisis de tendencias y modelos de regresin y, finalmente, los modelos de simulacin por ordenador.Logran una cierta mejora, pero no lo suficiente.Tarde o temprano, los planes basados en modelos de prediccin no pueden sealar grandes cambios ambientales que no slo parecen obvias despus de los hechos, sino que tambin tienen un gran y generalmente negativo impacto en las fortunas corporativas.Sin embargo, la Fase II mejora la eficacia de la toma de decisiones estratgica.Obliga a la gestin para hacer frente a las consecuencias a largo plazo de las decisiones y para reflexionar sobre el impacto potencial en el negocio de las tendencias actuales discernibles, mucho antes de que los efectos son visibles en las cuentas de resultados actuales.Los temas que los planes basados previsin-address-por ejemplo, el impacto de la inflacin sobre las necesidades futuras de capital o de las incursiones de los fabricantes extranjeros pueden hacer en los mercados nacionales, a menudo conducen a decisiones empresariales oportunas que fortalezcan la posicin competitiva a largo plazo de la compaa.Uno de los productos por ms fructferas de la Fase II es la asignacin de recursos eficaz.Bajo la presin de las limitaciones de recursos a largo plazo, los planificadores aprender cmo configurar un flujo circulatorio de la capital y otros recursos entre las unidades de negocio.Una herramienta principal es el anlisis de la cartera, un dispositivo para organizar grficamente negocios de una empresa diversificada en dos dimensiones: la capacidad competitiva y el atractivo mercado.Como practicada por la Fase II de las empresas, sin embargo, el anlisis de la cartera tiende a ser esttico y se centr en las capacidades actuales, en lugar de en la bsqueda de opciones.Adems, es determinista, es decir, la posicin de un negocio en la matriz se utiliza para determinar la estrategia apropiada, de acuerdo con una frmula generalizada.Y las compaas de fase II generalmente consideran posicionamiento de la cartera como el producto final de la planificacin estratgica, ms que como un punto de partida.Sistemas de Fase II tambin hacen un buen trabajo de anlisis de las tendencias a largo plazo y el establecimiento de objetivos (por ejemplo, mejora de la productividad o mejor utilizacin del capital).Pero en vez de traer cuestiones clave del negocio a la superficie, a menudo los entierran bajo masas de datos.Por otra parte, los sistemas de fase II pueden motivar a los gerentes en la direccin equivocada;tanto el programa de compensacin de incentivos y recompensas y valores informales suelen centrarse en el rendimiento operativo a corto o medio plazo a expensas de objetivos a largo plazo.En suma, la planificacin Fase II se convierte con demasiada facilidad una rutina mecnica, como gerentes simplemente copiar el plan del ao pasado, hacer algunos ajustes Dficit de rendimiento, y extender las lneas de tendencia otros 12 meses en el futuro.Fase III: Planificacin Externamente OrientadoEn un entorno de cambios rpidos, los eventos pueden hacer que las previsiones del mercado obsoleto casi toda la noche.Despus de haber experimentado en varias ocasiones tales frustraciones, los planificadores empiezan a perder su fe en el pronstico y en lugar de tratar de entender los fenmenos de mercado bsicas que impulsan el cambio.El resultado suele ser una nueva comprensin de los determinantes clave del xito en los negocios y un nuevo nivel de eficacia planificacin, Fase III.En esta fase, la asignacin de recursos es a la vez dinmico y creativo.Los planificadores de fase III ahora buscan oportunidades para "desplazan el punto" de una empresa en una matriz de cartera en un sector ms atractivo, ya sea mediante el desarrollo de nuevas capacidades de negocio o redefiniendo el mercado para ajustarse mejor a las fortalezas de sus compaas.Un conglomerado japons con una capacidad de acero de fabricacin subutilizados en su astillero y un rascacielos de negocios chimenea concreto tambaleante los combin en una exitosa empresa de control de la contaminacin.En la bsqueda de nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, los estrategas de fase III tratan de mirar a las ofertas de productos de sus empresas y las de sus competidores desde el punto de vista de un extrao objeto.Por ejemplo, un fabricante de equipo pesado le asigna un equipo de estrategia de ingeniera inversa del producto del competidor, la reconstruccin de sus instalaciones de fabricacin de papel, y estimar el coste de fabricacin para el producto del competidor en la planta del competidor.Los miembros del equipo descubrieron que las mejoras en el diseo haban dado una ventaja al competidor dominante en los costes de produccin que no haba sentido tratar de competir en precio.Pero tambin encontraron que los menores costos de mantenimiento y de combustible de su propio producto que se ofrece a los clientes un ahorro claras sobre la base del coste del ciclo de vida.En consecuencia, la fuerza de ventas fue entrenado para vender las ventajas de costes del ciclo de vida.Durante los prximos tres aos, la empresa aument su cuota de mercado en un30% yduplic su beneficio neto.Otra estrategia, derivado de una perspectiva externa, fue ideado por un fabricante de productos bsicos industriales de Estados Unidos.Cuando las ventas en una de sus principales lneas de producto disminuyeron rpidamente tras la introduccin de un nuevo producto, ms barato competitiva, decidi averiguar la razn.A travs de las entrevistas de campo con los clientes, se descubri que la diapositiva de ventas estaba casi terminado, algo que los competidores no se haba dado cuenta.Dado que las ventas del producto han dejado a unos pocos mercados clave donde no haba alternativa rentable disponible, se decidi poner ms apoyo detrs de esta lnea de productos, al igual que el concurso estaba cerrando sus plantas.El fabricante entren la fuerza de ventas para dar servicio a aquellos distribuidores que siguieron para llevar la lnea y precios revisados para recoger la distribucin competitiva a travs de acuerdos de distribucin principal.Incluso resisti el traslado de la asociacin comercial para reducir los requisitos de seguridad impuestos por las autoridades para el manejo de los productos ms nuevos.Por el momento su estrategia era obvio para los competidores, el fabricante haba establecido firmemente una ventaja de distribucin en un pequeo pero atractivo segmento de producto / mercado.

El concepto SBUUna caracterstica distintiva de la planificacin de la Fase III en empresas diversificadas es la agrupacin formal de negocios relacionados en unidades estratgicas de negocios (UEN) o entidades orgnicas grandes y lo suficientemente homogneas para ejercer un control efectivo sobre la mayora de los factores que afectan a sus negocios.El concepto SBU reconoce dos niveles distintos estratgicos: las decisiones empresariales que afectan a la forma y direccin de la empresa en su conjunto, y las decisiones de las unidades de negocio que afectan slo al individuo SBU opera en su propio entorno.La planificacin estratgica es as envasado en piezas relevantes para los tomadores de decisiones individuales, y el desarrollo de la estrategia est vinculada a la implementacin de estrategias como la responsabilidad explcita de la gestin operativa.Existen limitaciones para el concepto SBU.Muchas empresas, como las empresas integradas verticalmente en las industrias orientadas a los procesos, no pueden ser prolijamente ordenados a cabo en unidades de negocio diferenciadas debido a que sus empresas comparten importantes recursos-venta de empresas, fabricacin y / o de I + D.En otras situaciones, la estrategia puede dictar un empuje concertado de varias unidades de negocio para satisfacer las necesidades de un grupo de clientes compartida, como la venta a la industria de la automocin o la construccin de una posicin empresarial en Brasil.En otros casos, el poder adquisitivo combinado de varias unidades de negocios o de la libertad de transferir tecnologas de una empresa a otra puede ser ms valioso que la oportunidad de tomar decisiones con fines de lucro en las unidades de negocio diferenciadas.Por ejemplo: Una empresa qumica encontr que varios de sus competidores, que haban crecido lo suficientemente grande como para integrarse hacia atrs en la produccin de materia prima, comenzaban a roer su ventaja competitiva histrica como productor totalmente integrado.Parte de la razn es que la concesin de licencias determinada tecnologa a la competencia, la compaa haba regalado una ventaja de costos de materias primas que no poda coincidir con sus propias plantas, mayores.El problema de fondo, sin embargo, era que sus jefes de producto estaban preocupados por las amenazas competitivas en slo un puado de los muchos segmentos de producto / mercado que servan.Las decisiones que parecan tener sentido a nivel de las unidades de negocio individuales se suman graves problemas para la empresa en su conjunto. Un importante proveedor de equipos industriales divide su negocio de servicios elctricos en dos unidades de negocios, una empresa de generacin de energa y un negocio de transmisin de energa.Demasiado tarde, la alta gerencia descubri que ni SBU haba considerado equipo de control de contaminacin de ser parte de su carta legtima.Como resultado, la compaa se vio incapaz de hacer una oferta en ese negocio, lo cual represent una cuarta parte del gasto de capital de servicios elctricos.La forma ms importante en el que la fase III difiere de la Fase II es que se espera que los planificadores corporativos para ofrecer una serie de alternativas a la alta direccin.Cada opcin se caracteriza generalmente por un perfil de riesgo / recompensa diferente o da prioridad a un objetivo diferente (por ejemplo, una mayor seguridad en el empleo en algn costo para ROI).Este cambio es bastante generalizada;de hecho, una forma sencilla de determinar si una empresa ha avanzado a la fase III es preguntar a los administradores si su jefe considerara presentar alternativas de estrategia como un signo de indecisin.El enfoque de "estrategias alternativas" se convierte en la fuerza y la debilidad de la planificacin de la Fase III, para que comience a imponer una inaceptable-carga pesada, a veces en la alta direccin.A medida que la capacidad de la organizacin para la detallada del producto / mercado y negocio-unidad de planificacin se extiende a travs de la organizacin, el nmero de cuestiones planteadas, las alternativas a la superficie, y las oportunidades de desarrollo se expande de manera alarmante.Los altos directivos pronto reconocen que las decisiones explcitas se estn haciendo por los planificadores y gestores en lo profundo de la organizacin sin alto nivel de participacin y que estas decisiones podran afectar significativamente la fuerza competitiva a largo plazo de su empresa y el bienestar.Este conocimiento perturba a la alta direccin y lo empuja a una participacin ms pesado en el proceso de planificacin, la Fase IV.Fase IV: Gestin EstratgicaFase IV se une a la planificacin y gestin estratgica en un solo proceso.Slo unas pocas empresas que estudiamos estn claramente gestionan estratgicamente, y todos ellos son, corporaciones manufactureras diversificadas multinacionales.El reto de la planificacin de las necesidades de cientos de diferentes y rpidamente las empresas en evolucin, sirviendo a miles de productos / mercados en docenas de entornos nacionales distintos, los ha empujado para generar tcnicas de planificacin sofisticados, singularmente eficaces.Sin embargo, no es tcnica de planificacin tanto que establece estas organizaciones separadas, sino ms bien la minuciosidad con la que la gestin vincula la planificacin estratgica para la toma de decisiones operativas.Esto se logra en gran medida por tres mecanismos:1. Un marco de planificacinque corta a travs de fronteras organizativas y facilita la toma de decisiones sobre los grupos de clientes y recursos de decisiones estratgicas.2. Un proceso de planificacinque estimule el pensamiento empresarial.3. Un sistema de valor corporativoque refuerza el compromiso de los directivos de la estrategia de la empresa.Marco de PlanificacinComo se seal anteriormente, muchas empresas de fase III se basan en el concepto SBU para proporcionar un marco de planificacin, a menudo con resultados decepcionantes.Sin embargo, hay con frecuencia ms niveles en los que las decisiones de importancia estratgica se deben hacer que los dos implcita en la teora SBU.Por otra parte, la estructura de organizacin de hoy no puede ser el marco ideal en el que planificar para los negocios del maana, y una empresa gestionada estratgicamente puede organizar su proceso de planificacin de un mximo de cinco niveles de planificacin diferentes:1. Producto planificar-El nivel ms bajo al que la planificacin estratgica tiene lugar/ mercado esla unidad de producto / mercado, donde se planean normalmente producto, el precio, las ventas, y servicio, y los competidores identificado.Planificadores de producto / mercado a menudo no tienen control sobre diferentes conjuntos de instalaciones de fabricacin y por lo tanto deben aceptar un conjunto predeterminado de economa de la empresa.2. planificacin-La mayor parte del esfuerzo de planificacin en las empresas make-and-venta ms diversificadasBusiness-unidadse realiza a un nivel donde los negocios en gran medida independientes controlan su propia posicin en el mercado y la estructura de costos.Estos planes de las unidades de negocio individuales se convierten en los componentes bsicos del plan estratgico de la empresa.3. Planificacin de recursos compartido-Para lograr economas de escala o para evitar el problema de la masa sub-crtico (por ejemplo, en las instalaciones de I + D), se comparten recursos.En algunos casos, la asignacin de prioridades de recursos a diferentes unidades de negocio o el desarrollo de un plan para la gestin de un recurso empresarial en su conjunto tiene una importancia estratgica.En las industrias basadas en recursos naturales o orientados a procesos, estrategias para unidades de recursos compartidos a menudo determinan o limitan la estrategia de negocio-unidad.4. preocupacin compartida planificacin-En algunas grandes empresas, se requiere un nivel distinto de la responsabilidad de planificacin para disear estrategias que satisfagan las necesidades nicas de cierta industria o grupos de clientes geogrficas o para planificar las tecnologas (por ejemplo, microprocesadores, fibra ptica) utilizados por un nmero de unidades de negocio.5. planificacin a nivel corporativo-Identificar tendencias tcnicas y de mercado en todo el mundo que no sean recogidos por los planificadores de las unidades de negocio, el establecimiento de los objetivos corporativos y marshaling los recursos financieros y humanos para cumplir con esos objetivos son, finalmente, la responsabilidad de la sede corporativa.Para las corporaciones involucradas en slo unos pocos productos / mercados, estrechamente relacionadas, una de dos o marco de planificacin de tres niveles pueden ser totalmente adecuada.Incluso cuando se requieren niveles de planificacin adicionales, estas empresas no tienen que insertar otro nivel de jerarqua de la organizacin con el fin de planificar los recursos compartidos o los problemas del sector del cliente.La experiencia sugiere, sin embargo, que es importante reconocer estas cuestiones en los que existen y para asignar la responsabilidad de planificacin explcita a un individuo o grupo apropiado en la organizacin.De lo contrario, las decisiones crticas de negocio pueden deslizarse entre las grietas, y la corporacin en su conjunto pueden verse incapaz de capitalizar sus oportunidades estratgicas.Debido a que la seleccin de un marco para la planificacin tiende a influir en la gama de alternativas propuestas, pocas opciones de planificacin estratgica son ms importantes.La definicin de un marco de planificacin estratgica es, por tanto, una responsabilidad fundamental de la alta direccin, con el apoyo del personal de planificacin corporativa.Proceso de PlanificacinSi bien la planificacin como amplia y completa posible, las empresas de la Fase IV tambin tratan de mantener su proceso de planificacin flexible y creativo.Una debilidad principal del III procesos de planificacin estratgica Fase II y es su entrelazamiento ineludible en el calendario corporativo formal.La planificacin estratgica degenera fcilmente en un ejercicio burocrtico soporfera, marcada por las reuniones de planificacin formal de rituales que ni informan la alta direccin, ni ayudan a los gerentes de empresas a realizar su trabajo.Gerentes de divisin se han sabido para tratar de escapar de la carga de la planificacin anual "intil" al proponer que se pliegan sus negocios en otras unidades de negocios, al menos a efectos de planificacin.Para evitar estos problemas, uno conglomerado Europea ha ordenado que cada una de sus unidades de negocios estudian inicialmente su negocio a fondo, disear una estrategia detallada, y luego volver a planificar segn sea necesario.Se ha encontrado que las empresas bien gestionadas en industrias relativamente estables a menudo pueden existir muy cmodamente con el monitoreo de rutina contra objetivos estratgicos de cada trimestre y una revisin estratgica intensiva cada tres a cinco aos.El ahorro de tiempo de las sesiones de planificacin anuales detallados para cada negocio se dedica a los negocios en entornos que cambian rpidamente o los que no estn realizando de acuerdo con el proyecto empresarial.Debido a que es difcil de institucionalizar un proceso que puede producir de forma fiable planes creativos, desafo empresas gestionada estratgicamente y estimular el pensamiento de sus directivos por: Haciendo hincapi en la competitividadrequisito -La para conocimiento profundo de las estrategias de los competidores recientemente ha sido la tnica de planificacin de una empresa de productos elctricos de EE.UU. conocida por su compromiso con la planificacin.La alta direccin viene a las reuniones de planificacin preparados por su personal a aburrir en en algunos temas o acontecimientos clave."Si, como usted dice, nuestros competidores son slo tres aos de distancia de la introduccin de los microprocesadores en sus unidades de control, por qu estn ya hablando de ello en sus informes anuales?", El presidente podra preguntar."Lo que el ahorro de costes podran nuestros clientes a lograr con el equipo controlado por microprocesador?" O "Quines son los principales ingenieros de nuestros competidores?" Se tarda slo una de esas sesiones de asado para hacer los gerentes de divisin consciente de las lagunas en su informacin de la competencia. Centrarse en un tema-Varias compaas importantes revitalizar peridicamente sus procesos de planificacin haciendo sus gerentes para introducir planes anuales a un tema determinado.Los negocios internacionales, la nueva tecnologa proceso de fabricacin, el valor de nuestros productos a los clientes y canales alternativos de distribucin han sido utilizados con xito.Este enfoque tiene limitaciones obvias: no funciona con unidades de negocios en problemas, y debe evitarse hasta que el valor de la planificacin formal est bien establecida. Objetivos de negociacinempresas -Varios estn tratando de negociar los objetivos estratgicos consistentes entre la sede corporativa y gestin general del negocio-unidad."Queremos dos aos y$35 millones de inversin adicional para demostrar a usted que podemos hacer esto en un negocio de margen brutodel35%", dijo el nuevo gerente general de una divisin en problemas."Durante ese tiempo haremos beneficio cero, pero vamos a fortalecer nuestra cuota de mercado en tres puntos y reducir el desperdicio de material en nuestra planta de Atlantadel10% al3%.Alternativamente, usted puede tener$4 millones por ao en el balance final del prximo aoy$ 6 millones al ao despus de eso.No hay inversin, y slo la prdida de cuota mnima.Pero preprate para vender toda la divisin, porque despus de que todo es cuesta abajo. "Frente a opciones claras, gestin empresarial podra sugerir ideas y concesiones que prometen ellos la mayor parte del crecimiento de la participacin y algunos rentabilidad por mucho menos compromiso efectivo por adelantado. Exigir informacin estratgicacompetencia -Evitar por un enfoque indirecto es la esencia de la estrategia creativa e innovadora: una reformulacin de la funcin de un producto, el desarrollo de nuevos mtodos de produccin o canales de distribucin, o el descubrimiento de las dimensiones de la competencia a la que los competidores tradicionales son ciegos.Una forma de generar este tipo de pensamiento es preguntar a cada gerente de negocios para describir la ventaja de negocio especfico que l o ella tiene la intencin de lograr.La alta direccin revisa cada plan de negocios con escepticismo.Como un CEO dice jefes de divisin: "Si no me puede decir algo acerca de su negocio que no ya s, probablemente no va a sorprender a nuestros competidores tampoco." Esta tcnica se basa en gran medida en el personal de planificacin corporativa, que se encargan de demostrar a los planificadores de las unidades de negocio no creativas que hay nuevas formas de ver las antiguas empresas.Valor Corporativa SistemaEl sistema de valores compartidos por los principales y secundarias gerentes de la compaa proporciona un tercer vnculo, menos visible entre la planificacin y la accin.Aunque los estilos de liderazgo y climas organizacionales de las empresas que pueden ser llamados estratgicamente administrados varan considerablemente, y en incluso una empresa una gran cantidad de diversidad se pueden encontrar, cuatro temas comunes surgen de entrevistas con el personal de todos los niveles en las empresas gestionadas estratgicamente:1. El valor del trabajo en equipo, lo que conduce a la flexibilidad organizativa orientada a tareas.2. unidad empresarial, o el compromiso de hacer que las cosas sucedan.3. La comunicacin abierta, en lugar de la preservacin de la confidencialidad.4. La creencia de que la empresa puede crear gran parte de su propio futuro, en lugar de ser abofeteado en una esquina determinada por los vientos del cambio ambiental compartida.Trabajo en equipo en proyectos del grupo de trabajo es la regla y no la excepcin en las empresas gestionadas de manera estratgica.En lugar de temer estas expediciones singularmente peligrosos ms all de la seguridad de la idea central de la organizacin, los gerentes aprenden a vivir con la ambigedad que los equipos crean a cambio de la emocin y la variedad de nuevos desafos.La reorganizacin continua resultante puede aparecer extrao fuera de la organizacin.Por ejemplo: Los observadores que tratan de dar sentido a los principales cambios en el personal de gestin en una empresa de gran xito de telecomunicaciones quedaron rascndose la cabeza, como el primer presidente renunci para convertirse en presidente y luego fue degradado an ms para convertirse en CEO de una subsidiaria importante.Que diriga la empresa, los observadores pidieron.Qu individuo era responsable de su estrategia brillantemente ejecutada?Nadie.Todo el equipo en la parte superior era tan fuerte que ningn gerente sola mereca nico crdito.Los cambios en el ttulo visibles al pblico eran ms una indicacin de la exitosa ejecucin de las fases de la estrategia de la compaa de lo que eran seales del aumento o disminucin de la carrera de un solo individuo.Unidad empresarial entre los gerentes y personal tcnico a todos los niveles es una forma valiosa de la conducta en las empresas gestionadas de manera estratgica.La alta direccin de la organizacin Uno estaba ansioso por entrar en la planta baja de un negocio de equipos de combustible sinttico.Seis niveles por debajo de la alta direccin, un ingeniero de aplicaciones en la divisin de metales especiales se enfrent con un aviso de un costo sustancial invadido en una costosa pieza de equipo de prueba.En lugar de cancelar la orden a la fuente de los equipos de un proveedor menos costoso y por lo tanto incurrir en un retraso de seis meses, el ingeniero fue al jefe, y, finalmente, con el jefe del jefe, para saber si el retraso de la ejecucin de la estrategia de la compaa era vale la pena el ahorro de costes.Como resultado, el ingeniero ha invadido el presupuesto del proyecto, pero el equipo de prueba estaba disponible cuando sea necesario.La confidencialidad sobre la estrategia de la empresa es una de las cosas ms difciles para la alta direccin para darse por vencido.Y sin embargo, es imposible para una empresa a gestionar estratgicamente sin la participacin de amplios nichos de personas relativamente jvenes en muchos aspectos de los planes estratgicos de la empresa.No es necesario que los altos directivos a divulgar todo, pero, como mnimo, los administradores subalternos debe conocer los propsitos estratgicos de sus acciones sirven.En retrospectiva, un presidente confes que haba sobreestimado el valor de la confidencialidad."Tuvimos una buena idea para una estrategia de nuestro negocio especialidad.Pero no podamos implementarlo sin dejar que todos en la empresa sepa.Tomamos la oportunidad;Ahora sospecho que todos en la industria sabe lo que estamos haciendo.Pero no pueden conseguir su desempeo para alcanzarnos.Nos estamos moviendo demasiado rpido ".Un compromiso compartido con la creacin de su propio futuro es la tica subyacente de empresas administradas de manera estratgica.En lugar de mejoras marginales -un poco ms de acciones de mercado o unos pocos puntos porcentuales de reduccin-gerentes de costos establecidos por ellos mismos objetivos ambiciosos que si logra dar lugar a una ventaja competitiva sostenible para su empresa.Por ejemplo: Un fabricante de la televisin japonesa, ante el aumento de los costos de materiales y mano de obra, orden a sus ingenieros a reducir el nmero de componentes en sus televisores de colorenun 30%.Enfoques de diseo innovadoras han permitido ya que el fabricante de aumentar volumen sustancialmente reduciendo a la mitad el nmero de trabajadores en su planta de ensamblaje. Un fabricante de mquinas-herramienta se ha comprometido a cambiar la forma de toda una industria compra su maquinaria.En un entorno de ventas, donde las relaciones personales cercanas en el piso de la planta y con los ingenieros de proceso que antes era la clave del xito, se est inyectando sistemticamente un enfoque de ventas de primera gestin orientada, tcnica y financieramente argumentado.Al mismo tiempo, se est mejorando radicalmente su capacidad de investigacin y desarrollo, la adicin de ingeniera asistida por ordenador, desarrollo de software, y soporte de ingeniera de sistemas."Muy poco de nuestra ventaja producto tiene proteccin de patentes", reconoce el director general."Pero si podemos convencer a la industria para comprar en la productividad en lugar de en el precio y la entrega, la prima que podemos cobrar por valor de ingeniera financiar la investigacin suficiente para mantenernos tres a cuatro aos por delante". Con este enfoque el fabricante ya ha construido uno de las cinco empresas de mquina herramienta ms grandes del mundo.A medida que el sistema econmico se vuelve ms compleja y la integracin de las unidades de negocios individuales, en diversas organizaciones multinacionales contina, se deben encontrar formas de restaurar el vigor empresarial de una estructura de la empresa ms orientada individualmente ms simple.La gestin estratgica, que une el rigor de la planificacin formal para la ejecucin operativa vigorosa, puede llegar a ser la respuesta.