Gestión del Cambio A1

Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 1

Comportamiento y Gestión Comportamiento y Gestión del Cambio Organizacional:del Cambio Organizacional:

El Caso “San Francisco”El Caso “San Francisco”


Comportamiento Comportamiento OrganizacionalOrganizacional

LiderazgoLiderazgo

Comportamiento Comportamiento IndividualIndividual

GruposGrupos

EstructuraEstructura

Habilidades Habilidades HumanasHumanas

Habilidades Habilidades ConceptualesConceptuales

Estudio Estudio SistemáticoSistemáticoComportamiento Comportamiento

ÉticoÉtico

Satisfacción Satisfacción laborallaboral

Cultura Cultura OrganizacionalOrganizacional

MotivaciónMotivación

Comunicación Comunicación OrganizacionalOrganizacional

Trabajo en Trabajo en EquipoEquipo

Toma de Toma de DecisionesDecisiones Modelos de Modelos de

AprendizajeAprendizaje

Planeación Planeación estratégicaestratégica


Comportamiento Comportamiento Organizacional Organizacional

Individuos Individuos GruposGruposEstructuraEstructura

Lo que la gente hace en Lo que la gente hace en una organización.una organización.Cómo el comportamiento Cómo el comportamiento afecta el rendimiento de afecta el rendimiento de la organización.la organización.

EstudiaEstudia

Temas centralesTemas centrales::

Motivación.Motivación.Comportamiento de líder.Comportamiento de líder.Poder.Poder.Comunicación Comunicación Interpersonal. Interpersonal. Estructura de grupo.Estructura de grupo.Procesos de grupo.Procesos de grupo.Aprendizaje.Aprendizaje.Actitud de desarrollo.Actitud de desarrollo.Percepción.Percepción.Procesos de cambio.Procesos de cambio.Cultura.Cultura.Conflicto.Conflicto.Diseño de trabajo.Diseño de trabajo.Tensión en el trabajo.Tensión en el trabajo.


Asimilación:Proceso por el cual el individuo o grupo toma conocimiento de las reglas, normas y valores de la organización.

Ajuste:Proceso por el cual el individuo o grupo acepta cumplir, aunque discrepe, las normas, reglas y valores de la organización que lo acoge.

Adaptación:Proceso mediante el cual el individuo o grupo hacen suyos los valores, normas y patrones de comportamiento de la organización.

Integración:Proceso dinámico que hace que el individuo o grupo interactúe en la organización.


El Diseño Organizativo y el El Diseño Organizativo y el Cambio Organizacional: Cambio Organizacional:

Tendencias GlobalesTendencias Globales


El diseño organizativo debe recordar cuatro lecciones fundamentales que avalarán su importancia en la década siguiente:

• El medio determina la arquitectura El medio determina la arquitectura estratégica de la empresaestratégica de la empresa, sea mediante la anticipación o la reacción frente a los grandes cambios del mercado.

La capacidad de la empresa para conocer el entorno y tomar decisiones estratégicas adecuadas en el punto apropiado del ciclo determinará su fortaleza competitiva.


• La estrategia determina la arquitectura La estrategia determina la arquitectura organizativaorganizativa, término que describe la variedad de formas que la empresa estructura, coordina, gestiona el trabajo de su personal para la búsqueda de los objetivos estratégicos.

Cuanto más estrechamente se vincule cada elemento de la organización con los demás elementos –y con al estrategia-, más eficaz será el comportamiento global. Por tanto, las organizaciones eficaces diseñan patrones de estructuras formales e informales y procesos máximamente adecuados a sus objetivos estratégicos.


• La relación entre estrategia y La relación entre estrategia y diseño organizativo es recíprocadiseño organizativo es recíproca. La forma en la que se organiza la empresa influye sobre su orientación estratégica y sus horizontes temporales, bien potenciando la capacidad del personal de desarrollar estrategias creativas, bien restringiéndola.


• El dilema básico del diseño organizativo El dilema básico del diseño organizativo se mantiene sin modificacionesse mantiene sin modificaciones. Esto plantea varias cuestiones: ¿Cómo diseñamos y gestionamos la diferenciación y la integración?, ¿Cómo agrupamos las personas, los procesos y las unidades operativas de formas adecuadas a sus particulares entornos competitivos y necesidades estratégicas, al tiempo que se mantiene su conexión con la organización global?, ¿Cómo potenciamos tanto la diversidad como la cohesión?.


Nuestra tarea será abordar tres Nuestra tarea será abordar tres cuestiones fundamentales.cuestiones fundamentales.


• ¿Cuáles son las características básicas ¿Cuáles son las características básicas del cambiante entorno empresarial? del cambiante entorno empresarial?

• ¿Cuáles son los cambios esenciales que ¿Cuáles son los cambios esenciales que impulsarán los nuevos conceptos sobre la impulsarán los nuevos conceptos sobre la arquitectura estratégica y organizativa?arquitectura estratégica y organizativa?

• ¿Cuáles son los imperativos estratégicos ¿Cuáles son los imperativos estratégicos derivados de los cambios del entorno que derivados de los cambios del entorno que hemos descubierto?hemos descubierto?


• ¿Qué retos organizativos surgirán como consecuencia de los nuevos imperativos estratégicos?

• ¿Cómo traducirán las empresas eficaces los imperativos estratégicos en nuevas arquitecturas organizativas y nuevas prioridades de liderazgo?


El Nuevo Entorno El Nuevo Entorno EmpresarialEmpresarial


• Hemos entrado ya plenamente en la Era de la Informática, estamos en la era de la “información a la velocidad del pensamientoinformación a la velocidad del pensamiento”.

• Estamos pasando rápidamente de una economía basada en la fabricación y las mercancías a otra que asigna el máximo valor a la información, los servicios, el apoyo y la distribución.


• Este cambio privilegia, por su parte, a los “trabajadores del conocimiento”, una nueva clase de personas con alta formación, riqueza y movilidad, que se consideran agentes libres en un, mercado de vendedores.

• Otro importante tendencia es la fragmentación o segmentación de los mercados de consumidores y de empresas.


REPERCUSIONES DEL CAMBIO DEL REPERCUSIONES DEL CAMBIO DEL ENTORNOENTORNO


• Todos sabemos que el cambio se ha convertido en parte inherente de la empresa. Lo más importante es la velocidad del cambio, que se acelera rápidamente. Concretamente, la vida útil de los productos, los procesos y las tecnologías de distribución se ha reducido en ritmo asombroso.

• La clave es el tiempoLa clave es el tiempo. La velocidad rápidamente creciente del cabo modifica las variables del tiempo y de espacio de la empresa, reconfigurándola completamente.


• Las enormes exigencias impuestas por la reducción de tiempos van a obligar a la empresa a:

• Competir e innovar simultáneamente en múltiples ámbitos y en marcos temporales superpuestos; y

• Encontrar formas creativas de diseñar y poner en práctica nuevas arquitecturas organizativas en la mitad del tiempo requerido por los procesos actuales, sin sacrificar las ventajas tradicionalmente derivadas de una planificación concienzuda y una adecuada participación.


Los nuevos imperativos Los nuevos imperativos estratégicosestratégicos


• A nuestro juicio, este entorno cambiante genera seis imperativos estratégicos para la empresa del futuro, que deberá aumentar la velocidad de su reloj estratégico, afinar la orientación de sus carteras, con diversos modelos de negocio; acortar los ciclos de vida estratégicos; dotarse de flexibilidad “hacia el mercado”; aumentar la innovación competitiva y gestionar el canibalismo intraempresarial.


• Aumentar la velocidad del reloj Aumentar la velocidad del reloj estratégicoestratégico

En un contexto estratégico, la velocidad supone la capacidad de la empresa de conocer, prever y reaccionar adecuadamente a los cambios externos que modifican radicalmente las reglas de contratación y las fuentes de valor en un determinado sector o segmento de negocio.


• Afinar la orientación de las Afinar la orientación de las carteras, con diversos modelos carteras, con diversos modelos de negociode negocio

La forma clásica de arquitectura organizativa consistía en una empresa con un diseño de negocio dominante que se duplicaba básicamente a medida que se descendía en la pirámide de divisiones y sociedades. Este diseño común permitía mantener una sensación de coherencia.


• Afinar la orientación de las carteras, con Afinar la orientación de las carteras, con diversos modelos de negociosdiversos modelos de negocios

En su lugar, las empresas están reconfigurando sus carteras de negocios para dotarlas de una orientación estratégica, centrándose en aquellos negocios que pueden crear valor sostenible mediante capacidades básicas que aportan ventajas competitivas.

Para ello, están independizando o vendiendo aquellos negocios que dispersan su orientación en cuanto a recursos y capacidad de gestión o cuyo valor potencial no puede aprovecharse al máximo. Las empresas están descomponiendo y recomponiendo la cadena de valor tradicional.


• Acortar los ciclos de vida estratégicosAcortar los ciclos de vida estratégicos

Las tendencias de cambio en el liderazgo sectorial parecen indicar que las empresas deben emprender cambios técnicos tanto del tipo gradual como discontinuo, así como innovaciones de arquitectura (llevar el mismo producto a distintos mercados).


• Dotarse de flexibilidad “hacia el Dotarse de flexibilidad “hacia el mercado”mercado”

Para llegar a todos los segmentos de mercado con la máxima eficacia, las empresas se han centrado más intensamente que nunca en el aumento de la demanda de variabilidad “hacia el mercado”.


• Aumentar la innovación competitivaAumentar la innovación competitiva

La idea de que la innovación constituye una fuente esencial de ventaja competitiva se ha convertido prácticamente en un dogma de fe. Sin embargo, la definición de “innovación” generalmente aceptada es demasiado restrictiva. Hay que ampliar el ámbito de la innovación para incluir toda la gama de las capacidades de la empresa.


• Gestionar el canibalismo Gestionar el canibalismo intraempresarialintraempresarial

Lo que llamamos “canibalismo deliberado”, la necesidad de desarrollar y mantener nuevas estrategias, líneas de productos y canales de distribución que pueden acabar por secar las fuentes de ingresos actualmente existentes, no es una idea nueva. Los lideres empresariales con visión de futuro llevan años haciéndolo.


A nuestro juicio, los nuevos imperativos A nuestro juicio, los nuevos imperativos estratégicos plantean para tener éxito, estratégicos plantean para tener éxito,

desarrollar en alto grado desarrollar en alto grado ocho ocho competencias básicascompetencias básicas..


• Aumentar la velocidad del reloj organizativoAumentar la velocidad del reloj organizativo

El imperativo estratégico de la anticipación y la reacción rápida al cambio obligará a diseñar organizaciones capaces de hacerlo todo más rápidamente.

Van a tener que reducir notablemente el plazo de comercialización y de consecución de volumen, acelerar la toma de decisiones tanto en la parte superior de la línea como en la inferior y reducir sustancialmente el tiempo necesario para diseñar y poner en práctica cambios estratégicos y organizativos.

• Para aumentar la velocidad de su reloj estratégico, la empresa deberá hacer frente a tres retos:


• En primer lugarEn primer lugar, la alta dirección deberá conocer mucho más a fondo el ciclo de tiempo acelerado de su sector y cambiar sus planteamientos sobre el cambio a gran escala, tanto en cuanto a la frecuencia como en cuanto a la velocidad de las principales iniciativas de cambio.

• En segundo lugarEn segundo lugar, las empresas de éxito deberán desarrollar una antena organizativa muy sensible, un conjunto de funciones, estructuras y procesos que mejoren sustancialmente su capacidad de detectar a las primeras señales de alarma sobre el desplazamiento del valor.

•


• Por últimoPor último, las empresas tendrán que rediseñar su arquitectura organizativa de modo que favorezca su “capacidad de acción” ante las señales de cambio en el entorno.


• Diseñar la divergencia estructuralDiseñar la divergencia estructural

El reto organizativo será dominar el arte de la divergencia diseñada, la capacidad de crear respaldar y conectar allí donde sea necesario una amplia variedad de negocios relacionados con arquitecturas radicalmente diferentes y que aplican estrategias diversas y, en ocasiones, contradictorias.

En lugar de operar básicamente en el presente y el futuro, el liderazgo multidiestro requerirá también la capacidad de coordinar negocios tanto complementarios como competitivos en el mercado actual.


• Promover la modularidad organizativaPromover la modularidad organizativa

El creciente acortamiento de los ciclos de vida estratégicos va a imponer una aceleración aún mayor del desarrollo y la puesta en práctica de diseños organizativos adecuados. Esta exigencia obliga a la innovación tanto de productos como de procesos en el ámbito del diseño organizativo. Las repercusiones pueden ser, ciertamente, de largo alcance.


• Estructurar canales de distribución Estructurar canales de distribución híbridoshíbridos

El imperativo estratégico de la variabilidad hacia el mercado va a obligar a las empresas a desarrollar distintos tipos de estructuras que les permitan gestionar simultáneamente distintos canales de distribución para atender a mercados altamente fragmentados.


• Diseñar una función de investigación y Diseñar una función de investigación y desarrollo asimétricadesarrollo asimétrica

El imperativo estratégico de la innovación competitiva va a obligar a la empresa del futuro a diseñar estructuras y procesos que orienten la investigación y el desarrollo de forma nueva y creativa.


Gestión del Cambio en Gestión del Cambio en la Organizaciónla Organización


¿Por qué Cambiar?¿Por qué Cambiar?


¿Por Qué Cambiar?¿Por Qué Cambiar?

• Contexto organizacional e inter Contexto organizacional e inter organizacional; organizacional; otras organizaciones ya están cambiando.

• Relación organización estado-país; Relación organización estado-país; las empresas comparten los intereses del país.


• No percibir la necesidad de cambio.• Temor al cambio.• Falta de visión de las oportunidades.• Procesos internos de la empresa; clima

organizacional.• Cambios en las personas;el personal cambia,

la empresa cambia.

¿Qué nos dificulta cambiar?¿Qué nos dificulta cambiar?


Percibimos La Necesidad De Cambio Percibimos La Necesidad De Cambio Cuando...Cuando...

• El entorno se hace inmanejable

• El entorno se hace incomprensible

• No tenemos una respuesta ante el entorno


FUNDAMENTOS DEL CAMBIOFUNDAMENTOS DEL CAMBIO


Los niveles de cambioLos niveles de cambio

Conocimientos

Actitudes

Comportamiento individual

Comportamiento de grupo

Dificultad

+

-+- Tiempo


FUNDAMENTOS DEL CAMBIOFUNDAMENTOS DEL CAMBIO

• Capacidad de las organizaciones para recoger, almacenar y procesar información y transportarla a cualquier parte del mundo.

• Consecuencia: nuevas formas de trabajo en las organizaciones, basadas en el uso intensivo de la información.

• Los conocimientos anteriores forman doctrina o desaparecen.


• El conocimiento reside en las personas, el mecanismo para adquirirlo reside en los equipos.• La información debe transformarse en conocimiento.• El tecnoservicio: interacción persona/ tecnología.• El cambio debe focalizarse y gestionarse desde las personas.

El Verdadero Cambio: Las El Verdadero Cambio: Las PersonasPersonas


Dejamos De Temer Al Cambio...Dejamos De Temer Al Cambio...

• Porque no es un cambio transformador

• Porque no lleva a mayores compromisos

• Porque, ¡NO ES UN CAMBIO!


Pero También Podemos Dejar De Temer Al Pero También Podemos Dejar De Temer Al Cambio Cuando...Cambio Cuando...

• Reconocemos las resistencias

• Entendemos el cambio como una posibilidad

• Tenemos auto confianza, seguridad

• Cuando pensamos que podemos crear el entorno


Entonces, ¿Qué Necesitamos?Entonces, ¿Qué Necesitamos?

Cambio de Actitudes.Cambio de Actitudes. Dejar de pensar que el cambio sólo es

una cuestión de estrategias que no tocan a las personas.


Entonces, ¿Qué Necesitamos?Entonces, ¿Qué Necesitamos?

Capacitación como Valor Estratégico.Capacitación como Valor Estratégico.

– Cambio de creencias.– Generación de una cultura de aprendizaje.

Reconocer el valor estratégico de la capacitación.Reconocer el valor estratégico de la capacitación. La capacitación se dirige a las personaspersonas, a

transformar lo esencial de la organización para conducirla al cambio.


La clave para un cambio La clave para un cambio transformador: transformador:

Construir una comunidad de aprendizaje


¡Alinear¡AlinearIntereses!Intereses!

Habilidad Clave En La Gestión Habilidad Clave En La Gestión Del CambioDel Cambio


El Cambio En Las EmpresasEl Cambio En Las EmpresasEl Cambio En Las EmpresasEl Cambio En Las Empresas

TradicionalTradicional RupturistaRupturista

Todo el mercadoTodo el mercado ClienteClienteSegmentosSegmentos

MediosMediosde masasde masas ImpresosImpresos CorreoCorreo TeléfonoTeléfono

Trato personalTrato personaldirectodirecto

CampañasCampañas ContinuidadContinuidad Según comportamientoSegún comportamiento InteractivaInteractiva

ProductoProducto MercadoMercado RelaciónRelación

Énfasis en retenciónÉnfasis en retenciónÉnfasis en adquisiciónÉnfasis en adquisición

ControlControlCentralizadaCentralizada

UENUEN ProductoProducto MercadoMercado ClienteCliente

EnfranquiciadaEnfranquiciadaDescentralizadaDescentralizada

Definición mercado

Uso de Medios de comunicación

Estrategias de comunicación

Fuerza motriz

Distribución de recursos

Cultura / organización

Medición rentabilidad


Ellos y nosotros ...¿Quién es el culpable?

Ganar / perderPerder / perder

Trabajo "para ..." / "por ..."Compito"contra ..."

... perder (cliente)

proveedoresproveedores clientesclientes

compañíacompañía

mi staffmi staff

yoyo

La vieja "lógica" ...La vieja "lógica" ...

NosotrosNosotros¿Cuál es la causa?¿Cuál es la causa?

Trabajo Trabajo "con ...""con ..."CompitoCompito "con ...""con ..."

Ganar / ganar ... ganar (cliente)Ganar / ganar ... ganar (cliente)

La nueva "lógica" ...La nueva "lógica" ...

Entusiasmo clientesEntusiasmo clientes

yoyo

mi staffmi staff

CompañíaCompañía• • accionistasaccionistas • directivos• directivos• • proveedoresproveedores• • trabajadorestrabajadores

Cambio en los Cambio en los planteamientosplanteamientos


Cambios en la OrganizaciónCambios en la Organización

Ruta del Cambio

Tecnología Organización Investigación

Comportamiento del Usuario

Procesos de Negocios

Estrategia

Actual Situación Transición• Baja estabilidadBaja estabilidad• Alto nivel de stressAlto nivel de stress• Energía y esfuerzos sin direcciónEnergía y esfuerzos sin dirección• Colapso del controlColapso del control• ConflictosConflictos

Situación Deseada

Tecnología Organización Investigación

Comportamiento del Usuario

Procesos de Negocios

Estrategia


Un modelo para la revitalización de los Un modelo para la revitalización de los negociosnegocios

Incremento del Incremento del valor por esfuerzo valor por esfuerzo

de los clientesde los clientes

RentabilidadRentabilidad

RentabilizaciónRentabilizaciónde clientesde clientes

GestiónGestiónde intangiblesde intangibles

Aumento deAumento delas contribucioneslas contribucionesde los empleadosde los empleados

NuevosNuevosclientesclientes

LiderazgoLiderazgopara la creaciónpara la creación

de entornosde entornosde altode alto

rendimientorendimiento

RecuperaciónRecuperaciónde descontentosde descontentos

PrescriptoresPrescriptoresy canaly canal

ProcesosProcesosmejoramejora

continuacontinua

Gestión de proveedoresGestión de proveedores

Marketing relacionalMarketing relacionaly programasy programas

de fidelizaciónde fidelización

Vinculación de Vinculación de empleadosempleados

Satisfacción de Satisfacción de empleadosempleados

SalarioSalarioemocionalemocional

CrecimientoCrecimiento

Vinculación de Vinculación de clientesclientes

Satisfacción de Satisfacción de clientesclientes


EL CICLO DEL FRACASOEL CICLO DEL FRACASO

Falta deFalta decontinuidad en lascontinuidad en las

relaciones conrelaciones conlos clienteslos clientes

CICLOCICLOEMPLEADOSEMPLEADOS

Tasa de rotaciónTasa de rotaciónclientes altaclientes alta

No seNo sefideliza afideliza a

los clienteslos clientes

ClientesClientesdescontentosdescontentos

CICLOCICLOCLIENTESCLIENTES

Énfasis enÉnfasis enatraer nuevosatraer nuevos

clientesclientes

EmpleadosEmpleadosaburridosaburridos

Empleados descontentosEmpleados descontentosActitud de servicio pobreActitud de servicio pobre

Formación escasaFormación escasa

Énfasis enÉnfasis enreglas, reglas,

no en serviciono en servicio

Incapacidad para responder Incapacidad para responder a las necesidades dea las necesidades de

los clienteslos clientes

Selección escasaSelección escasa

TecnologíaTecnologíacontrola calidadcontrola calidad

Rotación de empleadosRotación de empleadosalta. Mal servicioalta. Mal servicio

PocoPocomargenmargen

Diseño puestosDiseño puestosde trabajode trabajo

con contenidocon contenido reducidoreducido

Salarios bajosSalarios bajos

Fuente: HBS Service Interest GroupFuente: HBS Service Interest Group


• La gestión de competencias:Habilidades, conocimientos y técnicas,(+tecnologías). Su combinación eficiente=ventaja competitiva.

• La gestión del compromiso:Valores y motivación. Supone el paso del cambio organizacional al personal=interiorizar los objetivos y compartir los valores.

Gestión del Cambio de la Gestión del Cambio de la Personas: Aspectos de la GestiónPersonas: Aspectos de la Gestión


GestiónGestión del Cambiodel Cambio

Inicio del CambioInicio del Cambio

RechazoRechazo PasivoPasivo

Resistencia ActivaResistencia Activa

InformaciónInformación

EscuchaEscucha

Despedirse del PasadoDespedirse del Pasado

ExploraciónExploración

Canalizar la Energía Canalizar la Energía en dirección positivaen dirección positiva

CompromisoCompromiso

EstrategiaEstrategia Nombre EtapaNombre Etapa


• RESISTENCIA• EXPLORACION• COMPROMISO

Fuente: Cynthia Scott-Dennis Jaffé Como conducir a las personas a través del

cambio.

Gestión del Cambio de la Gestión del Cambio de la Personas: Fases del cambio en las Personas: Fases del cambio en las personaspersonas


FASE DE RESISTENCIAFASE DE RESISTENCIA

• Primera reacción: Rechazo pasivo• Segunda reacción: Resistencia activa

Gestión del Cambio de la PersonasGestión del Cambio de la Personas


FASE DE EXPLORACIÓNFASE DE EXPLORACIÓN

• Explosión de energía• Interés por implementar los

cambios.



FASE DE COMPROMISOFASE DE COMPROMISO

• Final de la curva de transición• Es el resultado del tránsito

exitoso por las fases anteriores.



• Informar• Escuchar• Despedirse del pasado• Canalizar la energía

positiva.

La Curva de Transición y las La Curva de Transición y las EstrategiasEstrategias


Estrategia de InformarEstrategia de Informar

• Dar toda la información posible sobre el cambio a implementar

• Implementar una política de puertas abiertas.

• Explicar claramente los nuevos procedimientos y los alcances del cambio.


Estrategia de EscucharEstrategia de Escuchar

• Conservar la calma y el autocontrol.• Tener paciencia ante las conductas

irracionales de las personas frente al cambio.

• Desarrollar la habilidad de escuchar.• Actuar con una actitud empática,

aceptando los sentimientos de las personas ante la situación.


Estrategia de Despedirse del Estrategia de Despedirse del pasadopasado

•Apreciar el valor y la utilidad de las experiencias vividas antes y durante el proceso de transición hacia el cambio.

•Ritualizar la despedida de lo que se debe abandonar, a fin de reconocer que algo ha concluido definitivamente.


Estrategia de Canalizar la energía Estrategia de Canalizar la energía del personal en una dirección del personal en una dirección positivapositiva• Recibir y aceptar todas las ideas

posibles.• Dejar a la gente decidir por sí mismos

cómo será su trabajo, (empowerment).• Aprovechar la sinergia derivada del

trabajo en equipo.• Recompensar las acciones alineadas

con las nuevas políticas de la organización.


Comportamiento De Un Cambio Comportamiento De Un Cambio NegativoNegativo

Inmovilización:Confusión, temor, disonancia cognitiva

Enojo:Esfuerzo por recuperar el

control

Negativa:Defensa de una situación inaceptable

Regateo: Tratando de minimizar el impacto

Depresión:Frustración, desamparo, pérdida de control

Evaluación:Búsqueda de alternativas

Aceptación:Respuesta realística

Tiempo

Res

pu

esta

Em

ocio

nal


ConclusiónSatisfacción, apoyando otras etapas del cambio

Tiempo

Pes

imis

mo

Optimismo Desvirtuado:Sentimientos positivos, auto confianza

Pesimismo Conciente Sentimientos negativos y baja autoestima

Optimismo realistaEl proyecto es factible

Optimismo ConcienteAsignación de energíaVerificando el Peligro

Comportamiento De Un Cambio Comportamiento De Un Cambio PositivoPositivo


¿Cuánto Compromiso ¿Cuánto Compromiso Necesitaré?Necesitaré?

Pesimismo informadoSentimientos negativos y baja auto-confianza

Conocimiento del cambio

Percepción positiva

Adopción

Institucionalización

Internalización

Liderazgo, participación

Com

pro

mis

o p

ara

el c

amb

io


El tablero de Mando El tablero de Mando en la Gestión del Cambioen la Gestión del Cambio


Balanced Score CardBalanced Score Card

Los recursos humanos toman sentido en un marco de gestión estratégica.

BalancearBalancear:1. Resultados financieros2. Recursos humanos3. Procesos4. Clientes

Preguntas: ¿qué hacemos? ¿qué dejamos de hacer?



¿En cuál segmento del mercado nos enfocamos y en cuál no? Y así para cada uno de los cuatro aspectos. El BSC proporciona a la gerencia un conjunto de indicadores a monitorear tanto internos como externos. De lo contrario sería una gerencia sin radar, sin monitorear clima ni procesos.



1.1. Comunicación/ParticipaciónComunicación/Participación: Hacer de la estrategia una tarea común a todos.

2.2. IncentivosIncentivos: Relacionar la estrategia con los premios a los resultados o niveles de desempeño obtenidos.

3.3. Relacionar el presupuesto con la estrategiaRelacionar el presupuesto con la estrategia. 90% de las organizaciones no los vincula.

4.4. Involucramiento gerencialInvolucramiento gerencial: El BSC libera tiempo para la estrategia, ayuda a enfocarse en la estrategia y a distinguir lo estratégico de lo rutinario.

5.5. No se puede gerenciar lo que no se puede medirNo se puede gerenciar lo que no se puede medir. El BSC traduce la visión y los objetivos en indicadores del desempeño de la organización.



Indicadores objetivos metas



Las cuatro perspectivas del Las cuatro perspectivas del BSC:BSC:

1. La perspectiva financiera2. La perspectiva clientes3. La perspectiva procesos internos4. La perspectiva del aprendizaje de los

recursos humanos


Compañía Compañía EmpleadosEmpleados

• Misión-valores Metas/valores • Estrategias Propiedades• Estructura/sistemas/procesos

Funciones/rol/responsabilidad • Cultura Actitud• Capacidades Habilidades

Alineamiento entre la Compañía y los Alineamiento entre la Compañía y los EmpleadosEmpleados

77

1. 1. Perspectiva Perspectiva financierafinanciera

2. 2. Perspectiva clientesPerspectiva clientes

3.3. Procesos Procesos internosinternos

4. 4. Aprendizaje y crecimientoAprendizaje y crecimiento

¿Qué objetivos ¿Qué objetivos financieros debemos financieros debemos

lograr para ser exitosos?lograr para ser exitosos?

¿Qué necesidades de los ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender clientes debemos atender

para tener éxito?para tener éxito?

¿En que procesos ¿En que procesos debemos ser debemos ser excelentes?excelentes?

¿Cómo debe nuestra ¿Cómo debe nuestra organización aprender a innovar organización aprender a innovar

para alcanzar sus objetivos?para alcanzar sus objetivos?

Maximizar ingresos por ventas.

Adquisición;% de Nuevos clientes

Procesos de innovación: Necesidades de los Clientes identificadas Identificar el mercado.Crear el producto/ oferta de servicio

Competencias del PersonalCompetencias para el puesto actual.Competencias para puestos futuros: línea de carrera. Brecha de competenciasInversión en el desarrollo de competencias de largo plazo

Aumentar rentabilidad Participación en el Mercado

Procesos de operación: Construir los productos

servicios. Entrega de Productos,

servicios

Capacidades del Sistema de Información. Bases de datos estratégicas. Captura de experiencias. Tecnología de la información: Hardware, software

Incrementar Utilidades Rentabilidad

Procesos de servicio postventa:· Servicio al Cliente· Necesidades de los clientes satisfechos

Clima para la acción: Cambio de cultura: Empowerment Alineamiento de objetivos. Moral, motivación, sistemas de incentivos Trabajo en equipo.


DesalineamientoDesalineamiento

1. Falta de liderazgo de gerentes2. Problema de comunicación3. Conflictos de control4. Problemas de moral y productividad5. Elevada rotación de empleados

insatisfechos.

Desalineamiento entre la Compañía y Desalineamiento entre la Compañía y los Empleadoslos Empleados

79

ACCIONACCION

Características Características personalespersonales

ConductasConductas Actuación en el puesto Actuación en el puesto de trabajode trabajo

MotivacionesRasgos de carácterConcepto de uno mismoConocimientos

Habilidades

Mejora continuaMejora continuaFijación de objetivos,Fijación de objetivos,

Se responsabiliza Se responsabiliza personalmentepersonalmenteUtilización de Utilización de informacióninformación

Motivación para el Motivación para el logrologro

Productos, servicios y nuevos procedimientos

InnovaciónInnovaciónAsunción de riesgos Asunción de riesgos calculadoscalculados

“HACERLO MEJOR”Competencias con las normas de perfección.

Logros originales

(Calidad, productividad, ventas,

beneficios...)

INTENCIÓNINTENCIÓN RESULTADORESULTADO

MODELO DE GESTION POR MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS COMPETENCIAS

Modelo de Flujo Causal de CompetenciasModelo de Flujo Causal de Competencias

80

Financiera Del clienteDe los

procesos internos

De aprendizaje

y crecimiento

Visión¿Cuál es nuestra visión de futuro?

Perspectiva

Metas estratégicas¿Si nuestra visión tiene éxito, ¿En que seremos

diferentes?

Factores críticos para tener éxito

¿Cuáles son los indicadores críticos que

indican nuestra direcciónestratégica?

Plan de acción¿Cuál tendría que ser

nuestro plan de acción para tener

éxito

Modelo

De G

est

ión D

el C

uadro

De M

ando

Inte

gra

l


Subsistemas necesarios para la Planificación en base A CompetenciasSubsistemas necesarios para la Planificación en base A Competencias

PLANIFICACION

Selección y contratación:

Vincula la organización con el

mercado laboral para dotarla con las competencias

necesarias

Selección y contratación:

Vincula la organización con el

mercado laboral para dotarla con las competencias

necesarias

Programas de formación y desarrollo:Aseguran la

actualización y desarrollo de las

competencias para promover conocimientos

y compromiso con los estándares fijados

Programas de formación y desarrollo:Aseguran la

actualización y desarrollo de las

competencias para promover conocimientos

y compromiso con los estándares fijados

Sistema de remuneraciones y

recompensas:Analiza la forma en que se

paga al personal en términos de equidad

interna y competitividad externa, respecto al valor

del puesto para la empresa, los resultados

obtenidos y a la capacidad y talento profesional.

Sistema de remuneraciones y

recompensas:Analiza la forma en que se

paga al personal en términos de equidad

interna y competitividad externa, respecto al valor

del puesto para la empresa, los resultados

obtenidos y a la capacidad y talento profesional.

Diseño y evaluación de puestos:

Especifica puestos para un flujo de trabajo adecuado a los

objetivos de negocio de la organización

Diseño y evaluación de puestos:

Especifica puestos para un flujo de trabajo adecuado a los

objetivos de negocio de la organización

Informes sobre evaluación de rendimiento actual:

Proporcionada por supervisores y directivos sobre el rendimiento

actual, potencial y las competencias no utilizadas

Informes sobre evaluación de rendimiento actual:

Proporcionada por supervisores y directivos sobre el rendimiento

actual, potencial y las competencias no utilizadas

Brecha

Brecha Brecha


Liderazgo del Liderazgo del CambioCambio


¿Cómo debe conducirlo?¿Cómo debe conducirlo?• Identificar y dar a conocer a los

empleados el cambio que se va a producir en la organización.

• Vincular el cambio a las nuevas tareas que se deben emprender en la organización y en las áreas de trabajo.

• Determinar los objetivos del proyecto de cambio.

• Hacer un seguimiento del cambio y elaborar informes sobre los progresos.



¿Cómo debe conducirlo ?¿Cómo debe conducirlo ?• Ayudar a que el cambio sea tangible,

real.• Identificar a los aliados que impulsarán

la iniciativa de cambio.• Ayudarles a desarrollar la

argumentación para el cambio.¿Por qué es necesario el cambio?

• Crear un entorno que facilite la libre circulación de ideas e información para que se generen conocimientos comunes, credibilidad, respeto y confianza.



• Fijan el rumbo a seguir en el cambio.• Identifican y resuelven las resistencias

que se pueden presentar.• Aseguran el compromiso, utilizando

recompensas y presiones para conseguir apoyos.

• Proporcionan apoyo claro comprometiendo los adecuados recursos del tipo y grado apropiado.

¿Cómo actúan los ¿Cómo actúan los Líderes?Líderes?


• Controlan y hacen un seguimiento de los progresos.

• Forjan patrocinadores adicionales y desarrollan agentes de cambio.

• Crean equipos.• Transfieren conocimientos y

capacidades.• Proporcionan una comunicación activa.• Permanecen visibles desde el primer día

hasta el último.

¿Cómo actúan los ¿Cómo actúan los Líderes?Líderes?


Liderazgo Liderazgo TransformadorTransformador


ESENCIAESENCIA

• Persigue objetivos de largo alcance• Ayuda a los dirigidos a descubrir su potencial intelectual y afectivo.• Estimula valores en los seguidores que aun no estaban explicitados.

Liderazgo Liderazgo TransformadorTransformador


•Trabajo en equipoTrabajo en equipo: busca sinergia y complementariedad.

•Rigor analíticoRigor analítico: va al origen de los problemas

Características del Lider Características del Lider TransformadorTransformador


• Conflicto CreativoConflicto Creativo: afronta el conflicto facilitando su solución creativa y enriquecedora.

• Actitud de ServicioActitud de Servicio:pone a disposición su formación y talento.



• Filosofía personalistaFilosofía personalista:Está de acuerdo con lo que él es y se proyecta en esta dimensión.

• Compromiso pedagógicoCompromiso pedagógico:Se educa para educar.



•Visión interdisciplinariaVisión interdisciplinaria:Observa y jerarquiza las diferentes dimensiones del hacer.

•Realista y prácticoRealista y práctico:Realiza y practica valores activamente.



•Principios:Principios:Ayuda a encontrar la capacidad de aprendizaje de cada uno

•Prescindible:Prescindible:Sabe y acepta que él mismo no es imprescindible



• Los PatrocinadoresLos Patrocinadores: lideran y sostienen el proceso de cambio

• Los AgentesLos Agentes: lo definen y lo ponen en práctica. Los dos dan ejemplo de los nuevos comportamientos.

• Los objetivos del cambioLos objetivos del cambio: son los empleados que deben cambiar algún aspecto de su trabajo.

¡El Equipo que necesita el ¡El Equipo que necesita el Líder del Cambio!Líder del Cambio!


LIDERAZGO LIDERAZGO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL


LIDERAZGO ORGANIZACIONALLIDERAZGO ORGANIZACIONAL

El mensajeEl mensaje:Nuestro futuro exige encontrar maneras innovadoras de trabajar en el nuevo entorno, del cambio instantáneo y del reto constante. Lo que importa es contribuir a un entorno en el cual la gente pueda hacer su mejor empeño-con nuevas maneras de resolver problemas-pero siempre con los principios de trabajo duro, trabajo en equipo y compromiso para con la excelencia



El mensaje:El mensaje:“... cuando uno mira a la persona común y corriente fuera de su lugar de trabajo-en sus actividades de hogar, en sus proyectos de voluntariado-vemos niveles asombrosos de creatividad, los cuales no vemos en el transcurso de su trabajo cotidiano. “La persona corriente tiene muchas habilidades de liderazgo-siempre y cuando las dejemos florecer”



Sus temas:Sus temas:• Cómo progresar hacia una clara

distinción y mayor satisfacción en el trabajo

• Cómo superar el ruido y el caos del cambio

• Cómo asegurar que usted y su organización se dediquen “al trabajo que importa”

• Cómo desarrollar el compromiso que se requiere para “reinventar su trabajo”


Expresiones del CambioExpresiones del Cambio

• El problema del poderEl problema del poder

– Quién tiene el poder ahora? Quién tiene la mayor posibilidad de obtener poder ahora?

• El problema de la incertidumbreEl problema de la incertidumbre

– Ansiedad, inseguridad, stress, resistencia

• El problema de ControlEl problema de Control

– ¿Son los viejos sistemas de control y desempeño adecuados o apropiados?


PoderPoder• Qué es el poder?Qué es el poder?

– Recurso Dependiente• Cómo lo adquirimos?Cómo lo adquirimos?

– Información – Relaciones– Redes de Trabajo


Gerenciando PoderGerenciando Poder• Construyendo una coalición o alianzaConstruyendo una coalición o alianza

– Negociaciones, colaboración, incentivos• Controlando interferenciasControlando interferencias

– Irradiaciones - separaciones, resoluciones• Organizando liderazgoOrganizando liderazgo

– Uso de símbolos, desarrollo de una nueva visión


El Problema De Lo InciertoEl Problema De Lo Incierto

• ¿Cuál es el rol que jugaré en la nueva ¿Cuál es el rol que jugaré en la nueva organización?organización?

• ¿Estoy preparado para ejercer ese rol?¿Estoy preparado para ejercer ese rol?• ¿Cómo los cambios afectarán mi carrera y ¿Cómo los cambios afectarán mi carrera y

estatus?estatus?


Cambiar El CinismoCambiar El Cinismo

• La pérdida de confianza en el líder después de una historia de constantes promesas

• Causas:• Desinformación• Ausencia de respeto entre los individuos• Falta de oportunidades de participación

• Efectos:• Bajo compromiso con el cambio• Pérdida de credibilidad• Baja satisfacción, moral, motivación • Pérdida de efectividad de los incentivos


Minimizando El CinismoMinimizando El Cinismo

• Involucre en la toma de decisiones• Comunique• Anticípese, desarrolle facultades en ese sentido• Reduciendo las sorpresas al mínimo• Construyerndo mensajes creibles• Reconociendo errores del pasado• Publicitando cambios exitosos• Provea mecanismos para los sentimientos o clima

negativos


Gerenciando La IncertidumbreGerenciando La Incertidumbre

• Participación

• Información

• Diagnosis de los focos de resistencia

• Generando o creando necesidades para el cambio


El Problema De ControlEl Problema De Control

• ¿Están alineados los sistemas de control con la nueva estrategia y organización?

• Están los incentivos alineados con los requerimientos del comportamiento buscado?

• Podemos monitorear el cambio?


Usando El PoderUsando El Poder

• Minimize– Emergencias– Las llaves a la

información– Cultura de no

participación– Visibilidad de las crisis– Pequeñas

resistencias expectantes

• Promueva– Tenemos tiempo para el

cambio: gradual– Distribuya y faculte las llaves o

claves de información entre todos

– Cultura participativa– La oposición debe esperar– Generación de nuevas

actitudes para el compromiso– Crisis no muy visibles


Creando Necesidades Para El Creando Necesidades Para El CambioCambio

• Estructura de la información - indicadores

Situación: Habrán grandes oportunidades en el mercado para nosotros si actuamos.

Indicador: Adoptamos primeros esta tecnología y nos impulsaremos a ser los líderes en el mercado.

Situación: Habrán grandes oportunidades en el mercado para nosotros si actuamos.

Indicador: Adoptamos primeros esta tecnología y nos impulsaremos a ser los líderes en el mercado.

Situación: ¡Tenemos un problema!.

Indicador: Estamos perdiendo participación – penetración de mercado, necesitamos revertirlo, nuestros indicadores están por debajo de las del sector.

Situación: ¡Tenemos un problema!.

Indicador: Estamos perdiendo participación – penetración de mercado, necesitamos revertirlo, nuestros indicadores están por debajo de las del sector.Situación: Si no actuamos, tendremos un futuro incierto.

Indicador: Si no adoptamos esta nueva tecnología, perderemos nuestra posición ventajosa en el mercado para los próximos años.

Situación: Si no actuamos, tendremos un futuro incierto.

Indicador: Si no adoptamos esta nueva tecnología, perderemos nuestra posición ventajosa en el mercado para los próximos años.

Situación: Si nosotros actuamos, podemos tomar ventaja de una gran oportunidad.

Indicador: Hay una gran oportunidad de mercado, si nosotros no actuamos alguien más lo hará.

Situación: Si nosotros actuamos, podemos tomar ventaja de una gran oportunidad.

Indicador: Hay una gran oportunidad de mercado, si nosotros no actuamos alguien más lo hará.

PROBLEMASPROBLEMAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

PR

ES

EN

TE

FU

TU

RO


Caso San FranciscoCaso San Francisco

Sustentación del CambioSustentación del Cambio¿Por qué Generar un cambio en el CTP

• En el contexto organizacional e inter organizacional, otras organizaciones ya están cambiando por la necesidad de responder y ajustarse a las necesidades del mercado y el CTP no escapa a esta situación.

• Por la relación organización, (CTP), comunidad – estado - país; las empresas comparten los intereses de su comunidad.

• ¿Qué encontraremos que nos dificultará cambiar?


Caso San FranciscoCaso San Francisco

Sustentación del CambioSustentación del Cambio

Qué no se perciba la necesidad de cambio.• El temor al cambio mismo, es más fácil defender el

estatus quo.• La falta de visión de las oportunidades que hay en el

mercado.• Lo propios procesos internos de la institución, su clima

organizacional.


¿Qué buscaremos con la Gestión del ¿Qué buscaremos con la Gestión del Cambio de las Personas? ¡...Ventajas Cambio de las Personas? ¡...Ventajas Competitivas!Competitivas!

• La gestión de las competencias: (Habilidades, conocimientos y técnicas + tecnologías).

• La gestión del compromiso: Valores y motivación. Supone el paso del cambio organizacional, al personal, lo que equivale a interiorizar los objetivos y compartir los valores.


¿Cómo lo haremos y que debemos lograr?¿Cómo lo haremos y que debemos lograr?

• A nivel de la Comunicación/Participación: Hacer de las estrategias propuestas, una tarea común a todos.

• A nivel de los Incentivos: Necesariamente relacionar la estrategia con los premios a los resultados o niveles de desempeño buscados y obtenidos.

• Relacionar el presupuesto con la estrategia.


¿Cómo lo haremos y que debemos lograr?¿Cómo lo haremos y que debemos lograr?

• Involucramiento gerencial: Se buscará enfocarse en la estrategia y a distinguir lo estratégico de lo rutinario.

• Gerenciar midiendo. Traduciendo la visión y los objetivos en indicadores del desempeño de la organización.


¿Cómo debemos conducir el cambio, qué ¿Cómo debemos conducir el cambio, qué haremos primero?haremos primero?

• Identificar y dar a conocer a los empleados el cambio que se va a producir en la organización.

• Vincular el cambio a las nuevas tareas que se deben emprender en la organización y en las áreas de trabajo.

• Determinar los objetivos del proyecto de cambio en cada área.

• Hacer un seguimiento del cambio y elaborar informes sobre los progresos.


¿Cómo hemos de conducirlo y liderarlo?¿Cómo hemos de conducirlo y liderarlo?• Ayudando a que el cambio sea tangible, real para

todos.• Identificar a los aliados que impulsarán la

iniciativa de cambio, los primeros comprometidos.• Ayudarles a desarrollar la argumentación para el

cambio.¿Por qué es necesario el cambio?• Crear un entorno que facilite la libre circulación de

ideas e información para que se generen conocimientos comunes, credibilidad, respeto y confianza.


Ejemplo: Caso San FranciscoEjemplo: Caso San Francisco


USE Nº 06 ATE

PROMOTORA

CONSEJO CONSULTIVO

DIRECCION

Sub – DirecciónInicial- Primaria -

Secundaria

ADMINISTRACIÓN

PersonalAdministrativ

o

Personal Servicio

Coordinación De Pastoral

Coordinación Del Área Técnica - Productiva

Formación Religiosa

Equipos Pastorales

ESPECIALIDADES TECNICAS

TALLERES PRODUCTIVOS

PROFESORES Y ALUMNOS

COMITES DE AULA - PADRES DE FAMILIA

COMISIONES DE TRABAJO

JEFATURAS

NORMAS EDUCATIVAS

ACTIVIDADES

PSICOPEDAGOGICA

SALUD INTEGRAL

C E O

Dirección Instituto

Secretaría

Dirección Escuela de Enfermería

Secretaría

Dirección Espiritual

CONSEJO DIRECTIVO


Promotor

Rector

Comité Ejecutivo

Colegio San Fco Asís Huaycán

CEO Franciscano de los 12 Apóstoles

URP Facultad Pedagogía

URP Escuela de Enfermería

Cooperativa de Servicios Laborales

Diplomado Gerencia Inst.

Educ

Extensión Educativa

C. Especialización

Programa Laboral de

Verano

Administración

Bolsa de Trabajo


Director General Colegio San Fco Asís

Promotor

Rector

Comité Ejecutivo

Secretaría Acad.

Director de Estudios

Consejo Docente

Coordinador de Estudios Inicial

Coordinador de Estudios

Primarios

Coordinador de Estudios

Secundaria

Coordinador de Estudios Técnica

Normas Educativas

Administración

Bienestar

Psicología Salud


Director

Promot

orRector

Comité Ejecutivo

Director

Coordinador Est. Técnicos

Coordinador Industria Vestido

Coordinador Carpintería

Metálica

Madera

Coordinador Agropecuaria

Agrícola, Jardines y

viveros

Pecuaria y mascotas

Coordinador de Ind.

Alimentaria

Panadería Pastelería

Cocina

Coordinador C. Comunicación

Coordinador Electricidad

Elect.

Coordinador Mec.

Automotriz

Computación

Prom. Comercial

Empresariado

Coordinador Construc. Civil

Gestión del Cambio A1

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