La innovación intraemprendedora liderada por los gerentes ...

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La innovación intraemprendedora liderada por los gerentes de las pymes

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 3 (6): 74-109, octubre de 2004

La innovación intraemprendedoraliderada por los gerentesde las Pymes(Investigación cualitativa)

Manuel Alfonso Garzón Castrillón*

Recibido: 3 de agosto de 2004-Aprobado: 23 de agosto de 2004

RESUMENEsta investigación está centrada en el estudio exploratorio de los directivos de las Pymesen Bogotá D. C., y los papeles que desempeñan como altos intraemprendedores haciendouso de un liderazgo intraemprendedor para impulsar la innovación en sus organizaciones.

El estudio está dirigido a determinar cómo los empresarios de las Pymes en Bogotá ponenatención a incentivar en las organizaciones la innovación individual o en equipo, de lo cualse puede inferir que el directivo de mayor rango es el que lidera el proceso de innovación,como un top intrapreneur; se presenta innovación intraemprededora clasificada como gra-dual, como una necesidad para mejorar la competitividad de la empresa; y se requiere paralo anterior de la puesta en marcha de una cultura organizacional intraemprendedora quebusque generar autonomía individual, con una estructura flexible característica de las Pymes,y un gran apoyo con capital de riesgo. También es necesario el incentivo del desempeño(premio) y una gran tolerancia al riesgo.

Palabras clave: intraemprendedor, innovación altos intraemprendedores, cultura organi-zacional intraemprendedora, pyme.

ABSTRACTThis research is focused on an exploratory study developed with the Pymes´ managers inBogotá D.C. and their roles as intrapreneurs. Using their leadership to impel the innovationinto the organizations.

The study is aimed at determined how Pymes employers in Bogotá D.C. incentive into theorganizations the individual or group innovations. Therefore, it is possible to think that

* Ph. D., director del Grupo de Investigación FAEN, director de la línea de investigación en gestión delconocimiento, profesor de tiempo completo, FAEN.

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managers lead the innovation process, whichis classified gradually according to compa-nies needs to improve their competitiveness.The organization must have an organizedculture intrapreneuring with flexible struc-ture to generate individual autonomy. Animportant Pymes´ characteristic is theamount of capital risk needed. Because ofthis, it is necessary encourage their workand their risk tolerance.

Key words: Intrapreneur, innovation, topintrapreneuring, organization culture,pymes.

ANTECEDENTES

Esta investigación está centrada enel estudio exploratorio de los directi-vos de las pymes en Bogotá D. C., ylos papeles que desempeñan comoaltos intraemprendedores haciendouso de un liderazgo intraemprende-dor para impulsar la innovación ensus organizaciones; forma parte dela línea de investigación en gestióndel conocimiento.

El alto intraemprendedor de hoy di-fiere del clásico emprendedor delpasado. Es así como la historia nosenseña que la revolución industrialdel siglo XIX contó con un impor-tante número de emprendedorescreativos que percibieron las nuevasoportunidades y encontraron los me-dios adecuados para afrontarlas.

En cuanto a los intraemprendedoresel pionero del comportamiento in-traemprendedor en la corporación

3M según Art Fry citado por Gar-zón (1998: 29) fue, Dick Drew en1923 al descubrir la cinta de enmas-carar utilizada hoy en día para pin-tar carros de dos colores.

En la década de los cincuenta Mam-men aborda en un artículo de HarvardBusiness Review la problemática dela innovación con base en el trabajoque desarrollan lo investigadores delValle del Silicón, describiéndolo como“unas pocas personas brillantes enuna habitación oscura inundada dedinero y de esperanza, lo cual permi-te ver la existencia de un método degestión de innovación con una estra-tegia de esperanza”.

En los años sesenta empieza a desa-rrollarse literatura relacionada con lainnovación en tópicos como la admi-nistración de la administración delcambio y la transferencia tecnológica.

En esta misma época incursionanescritos (McGinnis y Verney, 1987)relacionados con el espíritu creativodentro de las organizaciones o elempresario corporativo.En 1974 Art Fry trasciende a la his-toria de la innovación intraempren-dedora con los post it y su proyecciónen la organización 3 M.

En 1985 Gifford Pinchot III publicasu libro Intrapreneuring, retomandoel término “intrapreneur” inventadopor el periodista Norman Macrae enun artículo en The Economist de di-ciembre 25 de 1976, y en 1979 el

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grupo sueco Foresigth ofrece progra-mas a empresas para la formaciónde intrapreneurs. La propuesta dePinchot establece los principios ne-cesarios para crear en las organiza-ciones el ambiente para que losempleados puedan comportarse comointraemprendedores.

En 1985 Peter Drucker publica su li-bro Innovation and entrepreneurship,practice and principies planteando lanecesidad de un cambio de mentali-dad frente a la innovación y la fun-ción que cumple el emprendedor yespecialmente el intraemprendedor.

Entre 1985 y 1998 las publicacionesde casos, artículos, libros e investi-gaciones doctorales como la deClagett y la de Garzón, y dos nuevoslibros de Pinchot Gifford III, estánorientadas al intraemprendedor y suaccionar en las organizaciones comomotores de la innovación, en respues-ta a la carencia de innovación y com-petitividad en grandes empresas.

En el periodo anunciado, y específi-camente en 1994, Roman Lombriserescribió y defendió su tesis en el pro-grama doctoral de dirección estraté-gica en la Universidad Internacional,tesis dirigida por Igor Ansoff y pu-blicada por el Financial Times, en lacual aborda el concepto de liderazgointraemprendedor, subrayando la ne-cesidad creciente de liderazgo estra-tégico tanto en las empresas denegocios como en las organizacionessin ánimo de lucro, denominando “Top

intraemprendedor” a los directoresgenerales considerando así a los res-ponsables de sus empresas, distin-guiéndolo de los intraemprendedorescomunes; en otras palabras, el altointraemprendedor es el director gene-ral, el gerente que tiene bajo su res-ponsabilidad la transformaciónempresarial de su empresa o negocio.

OBJETIVOS

La innovación está relacionada conel cambio estratégico y la culturaorganizacional intra-emprendedoraen las pymes en Bogotá, y pretendealcanzar los siguientes objetivos:

• Obtener información en relacióncon los factores que facilitan lafunción directiva intraemprende-dora en las pymes en Bogotá D.C.

• Identificar los factores que faci-litan la innovación o el cambioestratégico en las pymes en Bo-gotá D.C.

• Identificar las características dela cultura organizacional in-traemprendedora establecidaspor Garzón et al. (2002:25) quese presentan en las pymes en Bo-gotá D. C.

JUSTIFICACIÓN

El cambio discontinuo en el entornoexige nuevas estratégicas de éxito,pues en una época de grandes cam-bios las estrategias de éxito históri-

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cas ya no podrán garantizar los re-sultados deseados.

Por tanto, los altos intraemprende-dores de éxito como lo plantea Lom-briser (1994: 33), desempeñan uncometido determinante en el desarro-llo de una nueva estrategia como res-puesta a un entorno amenazador ouna oportunidad. Ellos:

• Advierten la necesidad y oportuni-dad de un precoz cambio estratégi-co para iniciar una respuesta activa.

• Dirigen el proceso de decisiónempresarial, implican a los res-ponsables de su realización y to-man decisiones, asumiendo loscorrespondientes riesgos.

• Mantienen una visión de conjun-to sobre la realización práctica delcambio.

El material publicado sobre negocioses abundante y proporciona informa-ción sobre lo que los directivos de-ben hacer. Sin embargo, sólo unospocos estudios han probado sus con-sejos en la realidad, y aún son menoslos que se han centrado en el aspectoemprendedor del trabajo del directoro gerente de una pyme.

En este estudio exploratorio se inves-tigan los comportamientos que ma-nifiestan la actitud de los altosintraemprendedores de las Pymes enBogotá D.C., que llevaron a sus or-ganizaciones a un cambio estratégi-co y la incidencia que tiene la culturaintraemprendedora en ellos.

Los datos se recogieron en las entre-vistas personales semiestructuradas,realizadas a 14 gerentes de pymes.Las empresas cubrían un ampliocampo de sectores.

REVISIÓNDE LA LITERATURA

La pyme en Colombia

Para comenzar el análisis de laspymes en Colombia es necesario de-finirlas, ya que puede existir una con-fusión sobre lo que realmente es unapyme.

En Colombia, según la ley para elfomento de la micro, pequeña y me-diana empresa, Ley 590, las pymesse clasifican así:

Microempresa: personal no superiora 10 trabajadores. Activos totalesinferiores a 501 salarios mínimosmensuales legales vigentes.

Pequeña empresa: personal entre 11y 50 trabajadores. Activos totalesmayores a 501 y menores a 5.001salarios mínimos mensuales legalesvigentes.

Mediana: personal entre 51 y 200trabajadores. Activos totales entre5.001 y 15.000 salarios mínimosmensuales legales vigentes.

A pesar de esta clasificación, se en-contró que no es suficiente una limita-

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ción de este tipo y no basta para reali-zar un análisis de lo que necesitan es-tas empresas en temas de innovación.

El aporte de la micro, pequeña ymediana empresa industrial se refle-ja en estos indicadores:

La Encuesta Anual Manufactureranos permite valorar la incidencia dela mipyme en el panorama empresa-rial colombiano. Representan el96,4% de los establecimientos, aproxi-madamente el 63% del empleo, el 45%de la producción manufacturera, el40% de los salarios y el 37% del va-lor agregado. Son más de 650.000empresarios cotizando en el sistemade seguridad social.

La distribución geográfica de las uni-dades establece que la pyme en térmi-nos generales sigue la mismatendencia del total de la industria ma-nufacturera y reúne prácticamente el70% en los cuatro principales centrosproductivos: Cundinamarca-Bogotá,Antioquia, Valle y Atlántico.

Principales sectores

En cuanto al desarrollo sectorial dela pyme, se observa la gran concen-tración de la industria en aquellossegmentos basados en el aprovecha-miento de los recursos naturales, tan-to de origen agropecuario comominero. Este grupo de sectores repre-senta el 71% de la producción indus-trial. Si excluimos la refinación de

petróleo y la industria petroquímica,la manufactura basada en el aprove-chamiento de los recursos naturalesrepresenta aproximadamente el 60%del total industrial.

Los principales sectores son: alimen-tos, cuero y calzado, muebles y ma-dera, textil y confecciones, artesgráficas, plástico y químico, meta-lúrgico y metalmecánico, auto par-tes y minerales no metálicos.

Caracterizaciónde la Pyme en Bogotá

El estudio realizado por Barriga etal. (2003) encontró lo siguiente:

• Los hallazgos del estudio para laciudad de Bogotá muestran queel tamaño del mercado al cual seatiende desde la pyme es reduci-do para un segmento importantede ellas, predominantemente lo-cal, como lo demuestran el des-tino de las ventas –97% es parael mercado local–, el monto delos activos brutos y los valoresde las ventas anuales, inferioresa US$500.000 para el 48,5%. Laexplotación de la capacidad ins-talada y el tipo de producción,por lotes y discontinua, muestranque se utilizan tecnologías deescala reducida, menos exigen-tes en inversiones.

• La naturaleza jurídica predomi-nante es la sociedad de responsa-

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bilidad limitada aunque el 7,9%de las empresas ha previsto capi-talizarse por acciones. La infor-malidad, representada por lassociedades de hecho, está focali-zada en las empresas del sectordel calzado y el cuero, 27,3%, don-de una de cada cuatro empresasno ha formalizado su organizaciónjurídica. Todas las empresas se hanconstituido con capitales de origennacional, provenientes de la fami-lia, los dueños y terceros que sehan convertido en socios, en cifrasque ascienden a 35, 31 y 29%, res-pectivamente. Estos capitales sehan obtenido con muy baja parti-cipación del crédito institucional.

• Los empresarios al frente de laspequeñas y medianas industrias secaracterizan por su madurez yexperiencia, mayores de 40 añoscon recorridos laborales superio-res a los 10 años y con un altonivel de educación formal, puesmás de la mitad de los dueños ygerentes han accedido a la educa-ción superior universitaria y el10% a estudios completos de pos-grado. Se observa entonces queestamos ante una nueva genera-ción de empresarios, destacandoque el 22,4% corresponde al sexofemenino.

• Los objetivos empresariales secentran en la maximización de lasutilidades, concepto contable, másque en la maximización del patri-monio o riqueza de los propieta-

rios. En el corto plazo el princi-pal objetivo es la liquidez, reflejode las dificultades en los merca-dos locales y del impacto de lacompetencia tanto leal como des-leal que han enfrentado los indus-triales, perjudicando la estructuradel capital de trabajo.

• La percepción que tienen los em-presarios del horizonte de tiem-po es bastante heterogénea, sinlímites precisos entre el corto, elmediano y el largo plazo. En ge-neral menos de tres años se con-sidera corto plazo, mediano hastacinco años y largo plazo hastasiete años.

Definición deintraemprendedor

El término intraemprendedor viene delas raíces francesas de la palabraEntrepreneur, emprendedor, que vie-ne del término empresa y de la cuallos alemanes tiene su equivalente,Unternehman, con el mismo signifi-cado (Luchsinger y Bagby, 1987: 10)y “la combinación de en casa, den-tro, interno, por tanto, intraempren-dedor se llama al emprendedor quereside o está dentro de las fronterasde las organizaciones y es una inven-ción social que permitirá a las per-sonas expresar su propio potencial”(Kolchin y Hiclack, 1987: 15), reco-nociéndose que fue usado por prime-ra vez por el periodista de Theeconomist, Norman Macrae en 1976,

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y con el significado que guía esta in-vestigación por parte de GiffordPinchot III en 1985.

Teniendo en cuenta el origen del tér-mino y con base en la revisión biblio-gráfica realizada sobre la naturalezadel intraemprendedor, se propone lasiguiente definición:

Los intraemprendedores son indivi-duos con visión empresarial, quemanifiestan una conducta y orientansu comportamiento al desarrollo ysurgimiento del espíritu emprendedorinterno, generando y aprovechandoideas innovadoras, desarrollándolascomo oportunidades de negociorentables, comprometiendo su tiem-po y esfuerzo a investigar, crear ymoldear esas ideas en negocios parasu propio beneficio y el crecimientosustentado de la firma, detectandoéxitos donde otros ven fracasos oproblemas y cuyo fuerte es la inno-vación con talento y creatividad debienes y servicios, convirtiéndose asíen agentes de cambio. También de-nominados empresarios internos,intraempresarios, intracorporaciónemprendiendo, empresario corpora-tivo, intrapreneuring y unidades nue-vas de aventura (NVU) (Pinchot,1985; Peters y Waterman,1982;Finch, 1985; Ross y Unwalle, 1986;Duncan, 1986; Pinchot, 1987; Hill,1987; Cates, 1987; Luchsinger, 1987;Fry, 1987; Mac Ginnis y Verney,1987; Kolchin y Hyclack, 1987;Bart, 1988; Rule e Irwin, 1988; Agor,1989; Gerard, 1989; Filion, 1989;

Dufour, 1989; Jadoul, 1989; Claget,1992; Kuatko y Hodgetts, 1992; Re-vista Apertura, 1992; Romero, 1993;Salinas, 1993 y Garzón, 1995; Gar-zón et al., 2002).

Este concepto requiere de individuosque asuman esa conducta y lo sor-prendente es que “son personas conun nivel de inteligencia promedio oun poco arriba del promedio, estoquiere decir que no son genios”(Kuatko y Hodgetts, 1992).

Liderazgointraemprendedor (Topintraemprendedor)

Se concibe según Lombriser (1994:26-28) como aquel que prevé los re-tos de los futuros entornos y toma ladelantera para que sus organizacio-nes puedan reaccionar ante las nue-vas condiciones externas. Es decir,deben ser los máximos intraempren-dedores de sus respectivas empresas.

Por tanto, son los comportamientosdel líder intraemprendedor los queconducen a cambios empresariales demayor o menor éxito.

Aprendizajeintraemprendedor

Entendemos por aprendizaje intraem-prendedor según Garzón (1994) comouna actividad social que se expresaen las organizaciones por medio de

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diversas instancias colaborativas quepermiten recoger e integrar distintasexperiencias, conocimientos y habili-dades en torno a una comunidad en laque unos aprenden de otros.

Esto significa que el aprendizaje esun proceso que modifica a cada unade las partes que intervienen en di-cho proceso, es decir, no sólo se mo-difica la persona sujeta al aprendizajesino que también se modifica el me-dio donde ésta se desenvuelve.

Cambio estratégico

El objetivo de las acciones del altointraemprendedor (Lombriser 1994:145) al crear una competencia orga-nizativa es dotar a la organizaciónde la capacidad necesaria para lle-var a cabo el cambio.

Los altos intraemprendedores crean ycomparten con otros un nuevo mode-lo de éxito, desarrollan e implantanen la organización una visión excitantesobre el futuro de la misma. Para con-seguir esta visión, alientan y recom-pensan el comportamiento y laaceptación del riesgo emprendedor.

Gestor de la idea

Los altos intraemprendedores,retomando a Lombriser (1994: 207),rastrean activamente el entorno paradetectar las señales tempranas denuevas oportunidades y amenazas,

buscan esas oportunidades e inten-tan convertir las amenazas en opor-tunidades, introducen pronto elcambio, cuando la información es in-completa.

El reconocimientode la oportunidad

El proceso emprendedor e intraem-prendedor se inicia con una idea y éstanecesita un desarrollo para convertir-se en una verdadera oportunidad denegocio que justifique la elaboraciónde un plan; por consiguiente, determi-nar qué es una buena oportunidad denegocio en esa “ventana de oportuni-dades”, la cual está abriéndose y ce-rrándose constantemente comorespuesta a la volátil y dinámica na-turaleza del mercado, los cambios enla tecnología y las acciones de los com-petidores. Es “central para el éxito em-presarial y de la misma manera parael intraemprendedor realizar un cui-dadoso “tamizado” de condiciones deoportunidades claves y de una vigo-rosa iniciativa en hallar, formar y porsupuesto crear condiciones favorablespara ejecutarlas” (Timmons, 1990:cap. 3).

Por tanto, la generación de una ver-dadera oportunidad de negocio tienetres etapas (Varela, 1991: 123).

• Identificación de la idea de negocio.• Evaluación de la idea de negocio.• Conformación de la oportunidad

de negocio.

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Cada una de las anteriores requiereprocesos y cualidades diferentes; se-gún Varela (1991), la idea de negociose dará cuando el futuro intraempren-dedor relaciona su capacidad imagi-nativa y creativa a una perspectiva denegocio y empieza a asociar a eso re-cursos, mercados, contactos, tecnolo-gía, entre otros, y lo hace con laintención específica de ponerlo en mar-cha dentro de la organización. La opor-tunidad de negocio se da cuando la ideaestá basada en necesidades de clientesde la organización, ventajas competi-tivas, recursos humanos, tecnológicos,financieros y tecnológicos, cuenta conel apoyo de un sponsor o un padrino,y el impulso vital de intraemprende-dores que la hagan realidad.

Planificación

Los altos intraemprendedores, demos-trado por Lombriser (1994: 207), es-tán implicados personal y directamenteen la planificación de la estrategia,involucrando a todas las personas im-portantes y con responsabilidad en larealización de la estrategia, incluye atodas las personas que tienen conoci-mientos especializados para realizarel análisis de la decisión estratégica,delimita los niveles jerárquicos, e in-tenta alcanzar el consenso en el equi-po de planificación sobre la decisiónestratégica.

Así mismo, basan sus decisiones enestimaciones explícitas de posiblesriesgos, emprenden acciones de re-

ducción de riesgo y utilizan una es-trategia de compromiso gradual si laignorancia o riesgo son muy altos.

Cultura organizacional

Cultura

Para abordar el concepto de culturaestableceremos lo relacionado con lapalabra que surge y deriva de “culti-var”, identificándose desde el enfoquesociológico de Beals y Hoijer citadospor Deal y Kennedy (1985) que hacereferencia a aquellos comportamien-tos que tienen en común el hecho deser aprendidos, con la salvedad de queel concepto está limitado además poraplicarse solamente a aquellos aspec-tos del comportamiento aprendido queson adecuados a un grupo particularde personas que, según Varela (1991)constituyen la programación mentalde una comunidad en un ambiente es-pecífico. Por tanto, la cultura no esuna característica de los individuos,ella cubre a un número de personascondicionadas por las mismas expe-riencias educativas y por las mismascaracterísticas de la vida.

El estudio de la cultura se encuentraentonces ligado a una accióncomunicativa, y más aún a una ac-ción racional intencional como lo plan-tea Habermas (1993) al llamar culturaa “la provisión de saber de la que losparticipantes en la interacción, al en-tenderse entre sí sobre algo en el mun-do, se proveen de interpretaciones,

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llamando sociedad a los órdenes legí-timos, a través de los cuales los parti-cipantes en la interacción regulan supertenencia a grupos sociales y conello aseguran la solidaridad y las in-teracciones de integridad hasta formaruna red de la práctica comunicativacotidiana constituyendo el medio a tra-vés del cual se reproducen la cultura,la sociedad y la persona” (Habermas,1993: 498). La acción comunicativarequiere no sólo el enunciado delactor, sino la comprensión de losparticipantes, estableciendo así laposibilidad de una acción racionalintencional y legitimada.

Así, desde la perspectiva de Haber-mas, la cultura se reproduce a travésde una acción orientada al entendi-miento y, por tanto, a la interpreta-ción de la realidad como constructohistórico-social.

Como puede apreciarse, definir el con-cepto de cultura resulta un empresadifícil; lo cierto es que la cultura, efec-tivamente, es una forma de vida en laque la totalidad juega un papel fun-damental para su caracterización, yaque de ella se desprenden las diversasinterpretaciones individuales y colec-tivas que mantienen, consolidan otransforman la realidad social.

Antecedentes de culturaorganizacional

Como antecedentes, el decenio delochenta fue escenario de un aconte-

cimiento sin precedentes en el cam-po de los estudios organizacionales.Los compendios publicados sobreesta materia han dejado honda hue-lla en los procedimientos gerencialesy en el público en general. ¿Por quéuna organización se desempeña ex-traordinariamente bien, mientrasque otra similar se revuelca en la me-diocridad? Algunos estudios consi-deran que la respuesta se encuentraen la cultura de una organización:cultura que se origina en los valo-res, principios y prácticas de la or-ganización.

Denisson (1991) plantea que las raí-ces de la investigación de la culturaen las organizaciones incluye la pers-pectiva interactiva simbólica deMead (1934), Cooley (1922) yBlumer (1969), la del planteamientosocial y antropológico de Kluckhorm(1951) y Levi-Strauss (1963), la rea-lidad cultural como construcción so-cial de Berger y Luckman (1966), losmitos de Eliade (1959), los arqueti-pos de Mitroff (1984) y las historiasde ideologías de Starbuck (1982).Todos son con frecuencia útiles paraexplicar el comportamiento de laspersonas, como características másobjetivas de las organizaciones por-que incorporan y enuncian claramen-te la identidad de los miembros de laorganización. Tal vez el impacto máspositivo de la perspectiva cultural esque ha representado un retorno alpensamiento inductivo sobre las ca-racterísticas comportamentales de lasorganizaciones.

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Definición de culturaorganizacional

La cultura organizacional es parteintegral de la vida de las organiza-ciones y tiene importantes implica-ciones para la acción gerencial. Lacultura de una organización en par-ticular puede deducirse de las cosas,palabras, acciones y sentimientosque sus integrantes tienen en común,esto deja claro que la cultura es loque da cohesión a sus miembrospara alcanzar un fin u objetivo de-terminado en términos generales, yla organización, al estar formada porun conjunto de personas, tiene unaserie de elementos y manifestacio-nes propias de su cultura –culturaorganizacional–, entendida como“un sistema particular de símbolosinfluidos por la sociedad circundan-te, por la historia de la organizacióny por sus líderes pasados. Según estaconcepción la cultura no es un ele-mento estático, sino una materia pri-ma viviente, utilizada de maneradiferente por cada empleado y trans-formada por ellos durante el procesode decodificación de los aconteci-mientos organizacionales” (Allaire yFirsirotu, 1992: 33).

Por consiguiente, la cultura ejerce unafuerza tan poderosa sobre la organi-zación que se llega a vincular con losgustos y preferencias de sus miem-bros, dependiendo del grado de iden-tificación que tenga con ésta, y estáestrechamente relacionada con todoslos subsistemas que la componen.

Con base en la revisión realizada delas diferentes definiciones se proponepara esta investigación la definiciónque la guiará, así: se entenderá porcultura organizacional al sistema par-ticular de símbolos, costumbres, há-bitos, leyendas, gustos, preferencias,influido por la sociedad circundante,por la historia de la organización, porsus fundadores, sus líderes actuales ypasados que moldea las relaciones delindividuo ante diversos problemas,coordinando dichas respuestas. Laanterior definición retoma en su con-cepción las propuesta de Allaire yFirsiroto (1992) y Ouchi (1981) Bealsy Hoijer citados por Deal y Kennedy(1985) Varela (1991), las cuales sebasan en el enfoque sistémico del cualLudwin von Bertalanffy (1951) fue supionero, y permite determinar queexiste en la organización un sistemacultural como macro sistema, esto es,un todo formado por partes o subsis-temas interrelacionados en equilibriodinámico, y uno de ellos es la culturaorganizacional intraemprendedora.

Es importante aclarar que la definiciónaludida no retoma y es contraria a laspropuestas de Foucaut (1991) en lorelacionado con el horizonte general yanálisis de conjunto, y de Habbermas(1993) sobre el concepto de totalidad.

Entonces, si los acontecimientos or-ganizacionales permiten independen-cia, libertad, capacidad de tener controlsobre las decisiones que se toman, elsentimiento de compromiso, sentido depertenencia o “ponerse la camiseta”,

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y la responsabilidad, favorecerán lainnovación como ha sido planteada.(Fry, 1987; Finch, 1985; Karagazo-glu, 1993; Kolchin, 1987; McGinnis,1987; Kuatko, 1992; Gerard, 1989;Pinchot, 1985; Peters y Waterman,1982; Drucker, 1985; Hornsby, 1993;Ross, 1986).

Teniendo en cuenta las característi-cas que revelan la esencia de la cul-tura organizacional según Robbins(1987), y los requisitos establecidosen los estudios de caso consultadosde programas intraemprendedores, sellega a la propuesta siguiente.

Características de lacultura organizacionalintraemprendedora

Autonomía individual: incluye la res-ponsabilidad, la independencia, la li-bertad de fallar, la disponibilidad detiempo para ejercer la iniciativa quelos intraemprendedores tienen en laorganización, capacidad y controlsobre las decisiones que toman.

Estructura: tiene relación con la fle-xibilidad para los horarios y presu-puestos, con descentralización queacepte el traslapo, el desorden, la fal-ta de coordinación, renunciando a unpoco de orden, con descripciones am-plias de puestos y poca supervisión.

Apoyo: hace referencia al impulso delos directivos y de su padrino en lasactividades intraemprendedoras.

Identidad: relacionada con el sentidode pertenencia, compromiso o poner-se la camiseta de una organización.

Desempeño-Premio: que requiere re-compensas, en capital de riesgo, mástiempo, ascensos, bonos, acciones,promociones, participación de utili-dades, reconocimientos personales,entre otros.

Tolerancia al conflicto: especialmen-te en el trabajo en equipos interdisci-plinarios.

Tolerancia al riesgo: el grado en quese alienta al intraemprendedor paraque sea innovador agresivo, empren-dedor y corra riesgos moderados.*

Por tanto, el cambio de cultura ad-ministrativa a intraemprendedora“deberá ser estructurado y sistemá-tico en las organizaciones y requeri-rá estar soportado en la culturaorganizacional de la alta dirección”(Cates, 1987: 45), creando una at-mósfera “conducente a cubrir lasnecesidades de identificación de opor-tunidades y desarrollo de ideas denegocio” (Barth et al., 1986: 36).

Otro aspecto importante que se debetener en cuenta es la necesidad de“construir una organización con una

* Fuente: Kuatko (1992, Cap. 4); Ross (1986: 46);Fry (1987: 9); Hornsby (1993: 32); Taylor(1990: 100); Barth (1988: 36); Pla (1989: 47);Duncan et al. (1988: 20); Peters y Waterman(1982: 189); Cates (1987: 45); Robbins (1987:440); Gerard (1989); Fondation de L’entrepreneurship (1989).

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cultura que anime el trabajo en equi-po, eso motiva para que las personashagan las cosas en forma diferente ymejor” (Taylor 1990: 100).

Igualmente es necesario resaltar queno se debe tomar la expresión “cul-tura organizacional” según Trevenetet al. (1991) como una moda, sinocomo uno de los pilares para la ge-neración de comportamientos in-traemprendedores y sólo representaráun beneficio si ayuda a la empresa aresolver sus problemas de adaptacióny de organización; el equilibrio entrelos beneficios y los límites de la cul-tura se establecerá sobre esta base.

Así, se puede deducir que se requie-re un cambio profundo en las orga-nizaciones para virar de una culturacaracterizada según Horacio Andra-de (1992) por una elevada o rígidaformalización, dogmática y orienta-da básicamente a la tarea; con altogrado de centralización del poder dela información y de la toma de deci-siones; con un liderazgo predominan-te, tendiente a la autocracia y alpaternalismo, con un control y su-pervisión estrechos; fuerte lucha porel poder y que concede una gran im-portancia a las reglas, políticas y pro-cedimientos establecidos a unacultura intraemprendedora.

Este cambio no es fácil y tendrá queser gradual ya que no se puede refor-mar la cultura de la noche a la mañanay estudios realizados por Kras (1993),Cambio organizacional (1993), Fun-

dameca (1993), Nosnik (1993) y Joséde la Cerda Gastelúm (1993) presen-tan resultados que permiten afirmarque las organizaciones latinoamerica-nas muestran un franco progreso alrespecto, aunque muy reciente y “atodas luces lejos todavía de una ad-ministración altamente competitiva”(De la Cerda, 1993: 23). Se requierecomprender la cultura que anima elespíritu intraemprendedor, se debe co-menzar por un sistema de valores, enparticular por el undécimo manda-miento: “no matarás la idea de unnuevo producto o servicio” (Peters yWaterman, 1982: 213).

Es necesario crear confianza en la or-ganización y en cada uno de sus miem-bros. Confianza, autoconfianza yconfianza colectiva. Ésta es la basepara cualquier intento organizacionalpara fomentar el intrapreneurship. Noes fácil. Es el resultado de un procesoy no una imposición del deseo. Comien-za por “abrir el libro” de la organiza-ción para que todos vean “lo que hay”y cuáles serían los mejores y peoresescenarios posibles que se pueden lo-grar con la propagación de una cultu-ra emprendedora dentro de sí misma.

La confianza instalada facilita la se-gunda clave: delegar. Autorizar a to-mar decisiones autónomas sobre lainvestigación de las variantes posi-bles en un proceso y/o en un produc-to o servicio.

La delegación implica “compartir elpoder”, democratizar la estructura,

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trocar el paradigma “mando y control”por otros modelos más flexibles degestión basados en las mejores prácti-cas del liderazgo; hay que vencer loslímites impuestos por los interesesparticulares de los sectores en la dis-puta por conservar o, a veces, incre-mentar el poder relativo de cada jefe,departamento, división, accionista.

El entorno de este esfuerzo de pro-pagación de la cultura emprendedo-ra queda a su vez determinado por lacalidad de los canales de comunica-ción interna y los estilos de compor-tamiento de los “jefes”.

La cultura en el ámbitode los altosintraemprendedores

Los altos intraemprendedores efica-ces influyen principalmente sobre losfactores que afectan a la cultura es-tratégica de la organización: comu-nican el cambio como algo positivoque debe ser bienvenido, dan mayoraliento a la asunción de riesgo y po-nen el énfasis sobre el futuro y sobrefactores que son decisivos para al-canzar el éxito en el nuevo entorno.

• Cultura social: contempla valores,normas, comportamientos queafectan los procesos sociales enla organización.

• Cultura estratégica: contemplavalores, normas, comportamien-tos que afectan el trabajo estraté-gico de la organización.

• Cultura operativa: contempla va-lores, normas, comportamientosque afectan el trabajo operativo.

Los altos intraemprendedores de éxi-to se centran en estos factores:

Fuente: Adaptado de Lombriser (1994: 162).

La innovación

Para determinar cuál es el concepto dela innovación utilizado en esta inves-tigación, empezaremos por aclarar eltérmino “innovación”; Adair (1992) leda el significado de producir o intro-ducir algo nuevo, alguna idea, algúnmétodo o instrumento nuevos.

Schumpeter (1939) definió a la in-novación como el cambio históricoirreversible de hacer las cosas, y lla-ma empresa a la realización de nue-vas combinaciones y emprendedoresa los que dirigen dicha realización yesto lo expresa como un “cambio enla función de la producción”.

En primer lugar se aclara que el en-foque del presente estudio es el in-

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traemprendedor, el cual da la inicia-tiva de la innovación y ésta puede ono concluir en una invención. Broelpor su parte hace la distinción entreinnovación original, trasferencia deinnovación e innovación adaptable,así: “La innovación puede ser trans-ferida a otras situaciones. Se llamainnovación adaptable a la tecnologíatransferible” (Broehl 1982: 265).

Innovación es algo más que tener ideasnuevas o novedosas, ya que incluyeel proceso de introducirlas con éxitoo hacer que las cosas ocurran de unamanera nueva, por ejemplo convirtien-do las ideas en productos o serviciosútiles, practicables y comerciales.

Después de revisar las diferentes po-siciones citadas con relación a la in-novación, se propone la siguientedefinición para los propósitos de estetrabajo de investigación:

La innovación es la acción de intro-ducir, o producir algo novedoso, al-guna idea, método, instrumento,modos de pensar en los negocios,servicios, de entrar al mercado, deproducir, de formar u organizar, so-lucionar problemas, realizar adapta-ciones y modificaciones de bienes yservicios destinados a solucionar ne-cesidades o generar nuevas (Adair,1992; Brohel, 1982; Clagett, 1992;Drucker, 1986, 1992; Hagen y Aikenen Asomoza, 1980; Porter, 1991;Henderson y Clark, 1990; Romero,1993; Schnarch, 1992).

En la anterior definición se alude ala innovación como un sistema decambio, esto implica la conexión co-herente de todos los elementos en untodo, haciéndolo depender de otros,también facilita la definición de ob-jetivos de entrada y salida, ademásexplica el funcionamiento, resalta loselementos de eficacia y control, exis-tiendo una constante retroalimenta-ción; también como la solución deproblemas: gestión del cambio parael desarrollo de la organización, con-cibiéndola con una cultura propia,que puede cambiar, aprender, crecer,por consiguiente la innovación resi-de en el proceso de gestionar dichocambio que llevará consigo, a su vez,el crecimiento del recurso humano,cumpliendo el objetivo de introducircambios planificados orientados aldesarrollo y mejora de la estructura,procesos y conductas implícitas ensu funcionamiento, por lo que losprocesos de innovación dependerándel intraemprendedor.

En este orden de ideas podemos afir-mar que el proceso de innovaciónpuede ser continuo y discontinuo,continuo de búsqueda y selección,explotación y síntesis, ciclos de pen-samiento divergente seguidos por laconvergencia. Para David Smith(2000) en el mayor nivel de genera-lización, la innovación es presenta-da frecuentemente de forma linealy no lineal, así la generación deideas es seguida por el desarrollode las mismas, y por la adopción yprueba de lo concebido, hasta lle-

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gar finalmente a su implementacióno posterior venta.

También podemos afirmar que el de-sarrollo de la innovación no es unatarea exclusiva de una persona ais-lada, sino que se lleva a cabo en elámbito de las organizaciones con laparticipación de individuos en equi-po; así, ha surgido la necesidad deconcebir estrategias para gestionar elproceso de innovación en colectivo,introduciendo los factores divergen-te y convergente para su creación.

Los autores definen diferentes claseso tipos de innovación, así Schumpe-ter (1939) señala cinco tipos la pro-ducción de una nueva mercancía; unnuevo método de producción; la ex-plotación de una nueva fuente dematerias primas; la conquista de unnuevo mercado; la reorganización deun sistema de producción. Otros au-tores como Stephen (1992); Ramírezet al. (1992); Halty, (1986); Hannany Freeman (1984); Henderson yClark (1990); Katz (1986); Corona(1989); Abernathy en Ramírez et al.(1992) clasifican a las innovacionesen absolutas o radicales, que rompencon todo, e innovación incremental omenor introduciendo cambios meno-res a bienes y servicios existentes ex-plotando el potencial de éstos.

En este proceso de búsqueda Hen-derson y Clark (1990) hacen la pro-puesta de una clasificación quecontempla:

• Innovación incremental o de cam-bios menores; innovación modular,por etapas, e innovación radical, yadicionan la innovación arquitec-tural cuya esencia radica en lareconfiguración de un sistema es-tablecido, vinculando componentesexistentes de una manera nueva, ha-ciendo cambios significativos en lainteracción entre componentes. Esdecir, cambios en el modo en el quelos componentes de un producto sevinculan para integrarse de mane-ra nueva, más eficiente y eficaz.

• Innovación radical (Kuatko yHodgetts 1992) entendida comoaquella que requiere experimenta-ción y representa los esquemasinaugarales que han sido lanzados,(computadoras, hojitas post it, pa-ñales desechables etc.), y la inno-vación de incremento, que se refierea la evolución sistemática de unproducto o servicio hacia merca-dos nuevos o más grandes (palo-mitas de maíz para microondas, elfrozen yogurt o helado de yogurtetc.) (Kuatko y Hodgetts, 1992).También es importante tener encuenta que muchas veces la inno-vación de incremento se presentadespués de la introducción de unainnovación radical.

• Innovación arquitectural que con-templa el impacto de los componen-tes en el sistema, produciéndosesignificativos cambios en lal in-teracción de los componentes deun producto (Henderson y Clark1990: 9-13).

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Por tanto, la tipología de esta inves-tigación es la siguiente:

• Innovación radical• Innovación de incremento o gradual• Innovación arquitectural

En este orden de ideas es indudableque la única constante es el cambio.Nunca antes los escenarios en losque se desenvuelven las organizacio-nes habían cambiado tanto y tan ver-tiginosamente en todos los aspectosy más en lo pertinente a la innova-ción, en la que la obsolescencia seacelera. Uno de los cambios sustan-ciales es la pérdida de valor de laseconomías de escala y su reempla-zo por las llamadas economías deámbito, caracterizadas por pequeñasproducciones de alta calidad y acostos competitivos.

De otra parte, la organización es con-cebida como un ente cultural que seorienta de manera ética bajo valoresentre los que se destacan la respon-sabilidad y el profesionalismo.

Finalmente, y con base en los párra-fos anteriores, no podemos desarro-llar una teoría de la innovación. Peroya conocemos, retomando a Drucker(1986), lo suficiente como para de-cir cuándo, dónde y cómo se buscanen forma sistemática las oportunida-des para innovar y cómo se evalúanlas probabilidades de éxito o los rie-gos del fracaso. En contextos cam-biantes las organizaciones tienen doscaminos a seguir:

Reaccionar rápidamente a las mo-dificaciones del medio ambiente ge-nerando procesos internos deinnovación que produzcan cambiosen el entorno ya que, según Peters(1989) no hay capacidad más im-portante que la que posee una orga-nización para el cambio en sí mismo.El segundo será aprender a dar labienvenida a la innovación. Esta in-novación en las organizaciones decualquier tipo es una responsabili-dad económica y social, razón porlo cual es imperativo aprender a in-novar, esto implica realizar cambiospara evitar fracasar.

Habilidades

Con relación al concepto de habili-dades se ha trabajado mucho y exis-ten diferentes posiciones desde elenfoque cognoscitivo, incluso en losúltimos meses con los modelos deeducación basados en competenciasse ha retomado la discusión al res-pecto. Por tal razón, y teniendo encuenta que con la capacitación sebusca entre otros aspectos el desa-rrollo de habilidades, se aborda eneste ítem los conceptos más represen-tativos y se propone el que guiará estainvestigación. Sternberg (1986: 93)define habilidad como sinónimo deaptitud o destreza para solucionarproblemas o diseñar productos queson válidos dentro de una cultura.

García (1994: 301) concibe el térmi-no habilidad como capacidades sus-

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ceptibles de ser desarrolladas, capa-cidad y disposición para una cosa,destreza, inteligencia, talento, acciónque demuestra destreza.

Nisbet (1990) se refiere a las habili-dades como estrategias de aprendi-zaje relacionadas con los procesosque sirven de base a la realizaciónde tareas, funciones y resolución deproblemas que al desarrollarlas per-miten adquirir mayor velocidad yprecisión en el desempeño al elimi-nar las actividades inútiles y refor-zar las positivas, esta definición esla que se tomará para orientar estainvestigación. Las habilidades portanto pueden ser desarrolladas másfácilmente a partir de un aprendizajemediano como la capacitación. Estopermitirá mejorar los procesos inte-lectuales y socioafectivos haciendoal individuo más receptivo y sensi-ble. Finalmente, D’Hainaut (1985),Bruner (1988), Roman y Diez (1988)definen habilidad como una capaci-dad o potencia para actuar, esto es,que el ser humano tiene ciertas habi-lidades básicas, que se clasifican se-gún Novak y Gowin (1988: 26)como: intelectuales o procesos inte-lectuales que incluyen las habilida-des técnicas y las conceptuales, ysocioafectivas o procesos socioafec-tivos que tienen que ver con las hu-manas.

• Habilidades intelectuales

Se relacionan según D’Hainaut conlos procesos cognoscitivos origina-

dos por herencia a algunos y por eldesarrollo personal o a través de unmediador otros, es decir, formadospor actos intelectuales que se divi-den en (1985: 172):

- Recolección y tratamiento de lainformación.

- Comunicación del conocimiento.- Traducción de un mensaje de un

código a otro.- Adaptación a los procesos indi-

viduales, de grupo y contextuales.

Poner en práctica el modelo de pro-cesamiento de la información, esteúltimo punto requiere (D’Hainaut,1985: 111):

- Elegir el modelo.- Aplicar el modelo elegido.- Evaluar el resultado.- Conocer los límites del modelo y

el valor de las soluciones.- Resolver problemas.- Abstraer o conceptualizar.- Explicar los conocimientos.

Aprender, esto requiere:

- Percibir y desear cambiar la pro-pia ignorancia.

- Descubrir metas de aprendizaje.- Buscar información necesaria.- Establecer relaciones de semejan-

za entre lo adquirido y el mate-rial aprendido.

- Reestructurar lo aprendido y po-ner de manifiesto sus relaciones.

- Fijar lo aprendido con activida-des adecuadas.

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- Controlar el valor del propio apren-dizaje.

• Habilidades socioafectivas

D’Hainaut (1985) indica que los pro-cesos socioafectivos son conductascon un amplio carácter de generali-dad que se pueden manifestar en ungran número de situaciones y son di-ferentes de las actitudes porque és-tas indican tomas de posiciónexplícitas o no en una situación.

Las habilidades socioafectivas y lasactitudes se relacionan estrechamentecon las convicciones y se determinanpor los valores, se pueden referir alo que es o no es, a lo verdadero y alo falso; a lo bueno y malo, justo oinjusto.

Estas habilidades socioafectivas re-quieren de:

- Formación de una concepciónsocioafectiva, esto hace referenciaa una operación afectiva simple queconsiste en admitir, creer, persua-dirse de la existencia o del valormoral y estético de una cosa, tam-bién en hacer admitir, creer, per-suadir a otros de alguna cosa, paralo cual se requiere de la atribución“que consiste en dar una explica-ción al comportamiento propio o delos demás” (D’Hainaut 1985: 128).

- Puesta en práctica de las convic-ciones y organización de los va-lores.

METODOLOGÍA

Enfoque de lainvestigación

El enfoque del estudio consistió enuna investigación cualitativa, basa-da en el concepto de que la experien-cia es la mejor forma de entender elcomportamiento social y tiene lasventajas de:

• Incluir una amplia gama de va-riables en la investigación de com-portamientos de liderazgo.

• Interpretar acciones y hechos através de los ojos de los propiossujetos de la investigación.

La investigación cualitativa realiza-da consiste en una entrevista perso-nal a gerentes de pymes, invitando adescribir un caso de iniciación y eje-cución de un cambio estratégico bajosu auspicio personal.

El proceso de investigación está cru-zado por la hermenéutica que ayudaa dar especificidad a lo cualitativo;se entiende como interpretación de lacondición histórica y lingüísticasiempre presente en la experienciahumana. Es una racionalidad quepermite abordar el problema de in-vestigación de manera opuesta acomo lo hace la racionalidad analíti-ca, que dispone de procedimientosprevios para el tratamiento del obje-to. Hablar de hermenéutica significair más allá de la mera descripción,manteniendo la tensión entre lo par-

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ticular del contexto (la cultura) y labúsqueda de universales que permi-tan mayor conocimiento sobre lo es-tudiado, también implica la tensiónpermanente entre las categorías pre-vias de análisis y las categorías emer-gentes de la realidad estudiada.

Fases de construcciónmetodológica

El método cualitativo se fundamentaen tres grandes momentos que inclu-yen diferentes pasos: el reconoci-miento del caso o los casos, queabarca la exploración de la situación,el diseño de la investigación y la pre-paración del trabajo de campo; lacaracterización de los casos, que co-rresponde al periodo de recoleccióny organización de la información; yla profundización de los casos queincluye la identificación de patronesque organizan la situación y tambiénel análisis de los datos, la interpreta-ción de los mismos y la conceptuali-zación inductiva.

Primer paso: reconocimiento delcaso o los casos, que abarca la ex-ploración de la situación, el diseñode la investigación y la preparacióndel trabajo de campo

Para tal efecto se preparó el forma-to de la entrevista semiestructurada(ver anexo No. 1), se capacitó a losentrevistadores –catorce alumnos dela materia electiva organizacionesintraemprendedoras–, ajustándose a

la naturaleza del caso concreto; entodos los casos se grabaron las en-trevistas y éstas fueron transcritasy revisadas por un auxiliar deinvestigación,* diferente al entrevis-tador, perteneciente al programa se-millero de investigación de laFacultad.

Para la elaboración del formato deentrevista semiestructurada en su pri-mera parte se tomo como base el cues-tionario validado en su contenido porLombriser (1994: 225) en su tesis doc-toral, y en la segunda parte el marcoteórico que permitió el diseño del mo-delo intraemprendedor de la tesis doc-toral de Garzón (1998: 51-52).

Se eligió la entrevista semiestructu-rada como instrumento esencial derecolección de información dentro dela investigación, ya que es ésta laforma de tener contacto personal,cercano y con mayores posibilida-des de profundización sobre el temaindagado.

Las entrevistas duraron entre 1,5 y2,5 horas, situándose la media en 2horas. En todas las entrevistas se uti-lizó el mismo procedimiento. Trasuna pequeña presentación y explica-ción de los tres objetivos del estudio,el entrevistador realizó las pregun-

* Se trata de Egna Avendaño Cárdenas, profesionalen relaciones internacionales y miembro del pro-grama semillero de investigación de la Facultadde Altos Estudios en Administración y Negocios.

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tas incluidas en el cuestionario (veranexo No. 1).

Tras la celebración de la entrevistase redactó el protocolo de la reuniónque, en estos casos, es la transcrip-ción de la cinta. También se impri-mió cada protocolo y posteriormenteun auxiliar de investigación escuchótodas las grabaciones y revisó la co-rrespondencia entre lo grabado conlo digitado, realizando los ajustes ne-cesarios y transcribiendo una entre-vista en forma total.

Segundo paso: caracterización y or-ganización de la información

Las transcripciones de las entrevis-tas fueron utilizadas para codificarlas respuestas en categorías de aná-lisis, utilizando el software Atlas.ti,the knowledge workbench, versiónWIN 4.2, software científico desa-rrollado en Berlín.

Teniendo como base la informaciónrecolectada en la entrevista, el pasosiguiente fue categorizar, organizan-do desde las preguntas iniciales,auscultando las voces de los actoresde la investigación hasta ubicar suspalabras en una determinada catego-ría previa y, de la misma manera, en-contrar dentro de esa categoría quésucede con el gerente de pyme en re-lación con las mismas. A continuaciónse muestra las categorías empleadas:

1. Cultura organizacional in-traemprendedora

1.1. Tolerancia al riesgo1.2. Apoyo a las ideas innovadoras1.3. Identidad y sentido de perte-

nencia1.4. Autonomía1.5. Estructura1.6. Desempeño-premio1.7. Tolerancia al conflicto

2. Innovación2.1. Proceso (cómo se hizo)2.2. Causas (externas e internas)2.3. Oportunidad2.4. Resultados2.4.1.Resultados Innovación arqui-

tectural2.4.2.Resultados innovación gradual2.4.3.Resultados innovación radical

3. Liderazgo intraemprendedor3.1. Papel del líder3.2. Cambio estratégico3.3. Gestor de la idea3.4. Supervisión3.5. Razones3.6. Planificación3.7. Orientación

Tercer paso: identificación de patro-nes que organizan la situación, com-prende también el análisis de los datosy la interpretación de los mismos.

La categorización de la informaciónsuministrada por los gerentes entre-vistados obedece a la necesidad deretornar a las categorías inicialespara determinar la pertinencia de lainformación dentro del proyecto deinvestigación exploratorio realizado,auscultando y anudando las voces de

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los entrevistados con las categoríasiniciales.

Respecto al procesamiento de la in-formación reunida con las entrevis-tas semiestructuradas, una vezrevisada su correspondencia entre lograbado y lo digitado se analiza sucontenido de acuerdo con el sistemade codificación elaborado, con apo-yo en el software Atlas.ti versiónWIN 4.2.

El análisis de los datos y la interpre-tación de los mismos requirió de unarelectura por parte del investigadorpara hacer una convalidación de latranscripción de las entrevistas,remarcando cada una, y generar ta-blas de frecuencias de cada una de lascategorías con las unidades de signi-ficación; cada categoría se cruzó conlas respuestas de los entrevistadosobteniendo tablas de análisis cruza-do, tablas de tendencias y frecuencias,con base en lo cual el investigador ela-bora una discusión de los resultadosy establece conclusiones.

Fiabilidad

Para este estudio se utiliza el análisisde contenido entendido como el énfa-sis que se da a los diversos compo-nentes de los mensajes. Las técnicasde análisis de contenido pueden agru-parse en tres grandes categorías, de-finidas por Roger Mucchielli en 1974,una de ellas es la técnica lógico-se-mántica (también llamada de AC te-

mático), que es la más frecuente y tí-pica. Recurren a la lógica para resu-mir, definir categorías y verificar lavalidez de los argumentos y de lasconclusiones. Llevan al analista a ac-tuar principalmente como verificador,clasificador y eventualmente estadís-tico, a través de listas de frecuencias,que es la técnica más simple de análi-sis temático consistente en confeccio-nar una lista con la frecuencia deaparición de todas las palabras de untexto. Es lo que más inmediatamentese obtuvo al utilizar el software enun-ciado para el análisis de respuestas ypreguntas de final abierto, lo cual re-quiere categorizar cada entrevista enpreguntas y respuestas, posteriormen-te exige la lectura y la identificaciónmediante el “subrayado” de cada res-puesta, y la “quotation”/entrecomilla-do) del texto de cada entrevistaidentificando su relación con el siste-ma de codificación o categorización.

ANÁLISIS Y DISCUSIÓNDE RESULTADOS

Podemos resumir que son múltipleslas facetas del comportamiento delalto intraemprendedor de las pymes,las cuales analizaremos a continua-ción como resultado del estudioexploratorio realizado.

Primer ámbito

El estudio realizado confirma los re-sultados obtenidos por Lombriser(1994: 207) con relación a que los

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altos intraemprendedores rastreanactivamente el entorno para detectarlas señales débiles o tempranas denuevas oportunidades y/o amenazas.

Lo anterior se manifiesta por parte delos gerentes de pymes encuestados en:

• Buscamos lograr una diferencia-ción.

• Lo hacemos con base en el conoci-miento de las necesidades delmercado.

• Identificamos productos en mer-cados extranjeros.

• Tenemos gran fortaleza en la ob-servación y monitoreo del entorno.

• Buscamos mejorar la competiti-vidad de nuestras organizaciones.

Segundo ámbito

Según Lombriser (1994: 207) los al-tos intraemprendedores: planificanla nueva estrategia, están implica-dos personal en la planificación dela estrategia involucrando a todaslas personas importantes y con res-ponsabilidad en la ejecución de laestrategia.

En las pymes encuestadas:

• Todos los gerentes participan enel diseño del plan y supervisan sucumplimiento.

• Lo anterior teniendo en cuenta elconocimiento, experiencia y vi-sión.

• Intentan alcanzar el consenso delequipo.

• Orientan la realización de los pla-nes de negocio.

• Prevén planes alternativos.

Tercer ámbito

En la realización de la nueva estrate-gia los altos intraemprendedores es-tudiados por Lombriser (1994: 208)inician la planificación pero deleganla planificación detallada, mantienenuna visión conjunta del proceso yestablecen controles.

Los altos intraemprendedores de laspymes:

• Orientan.• Son los gestores de las ideas (to-

dos los entrevistados).• Inician el proyecto.• Lideran el proyecto.• Unen el equipo.• Involucran a todos.• Coordinan todo el desarrollo.• Son sponsor (padrinos).• Toman las decisiones finales.• Asumen la responsabilidad del

éxito o fracaso.• Supervisan y controlan la ejecu-

ción.

En las pymes el involucramiento selogra, según los encuestados:

• Con una buena comunicación.• Total y directa a todos.• Verbal, informal en el equipo.• Escrita con los clientes.• Con informes periódicos de

avance.

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• Usando diferentes medios dispo-nibles en la organización.

Cuarto ámbito: creación de unacultura intraemprendedora

Teniendo en cuenta el constructo ela-borado por Garzón (2002: 51) querevela la esencia de la cultura orga-nizacional intraemprendedora, losresultados obtenidos que facilitan eltrabajo intraemprendedor en laspymes, en orden jerárquico, son To-lerancia al riesgo, Apoyo a las ideasinnovadoras, identidad y sentido depertenencia, autonomía, estructura,desempeño-premio y tolerancia alconflicto.

Cada una de estas características sedescribe de la siguiente forma por losgerentes de pymes entrevistados:

Tolerancia al riesgo

• Es un factor presente en la vidade un emprendedor, para mante-nerse en el mercado.

• Es necesario estar dispuesto aarriesgarse.

• Se corren muchos riesgos• El riesgo es perder a los clientes

si no se innova.• Un poco de intuición (entendida

como el cruce de la experiencia yel conocimiento en un proceso men-tal) es necesario para saber cuán-do no se caen o revierten las cosas.

• Se necesita concienciar a cadapersona para medir la implicacióny riesgo que está tomando.

• El progreso se va llevando gra-dualmente por tanto se corren rie-gos y es muy complicado fallar.

• Si no nos va bien debemos acep-tarlo y aprender.

• El 90% fueron ideas, el 10%riesgo.

Apoyo a las ideas innovadoras

• Cuando se presenta una idea sediscute y nos ponemos de acuer-do para desarrollarla.

• Se da teniendo confianza en lagente.

• Requiere el cambio de prioridades.• Se debe buscar apoyo externo.• Requiere acompañamiento.• Se necesita hacer sentir a las per-

sonas confiadas y seguras.• Debe darse todos los días.

Identidad y sentido de pertenencia

• La gente que participó le tieneamor al trabajo y quiere la em-presa.

• El horario flexible permite iden-tidad y compromiso.

• Reconocer que lo que ellos hacenes importante y ayuda a la perdu-rabilidad de la organización.

• El empoderamiento lo genera.• Se logra con la conciencia de la

responsabilidad.• Depende mucho de la gerencia de

la organización lograrlo.• Se requieren personas que traba-

jen por la empresa• Se logró creando una cultura de

compromiso.

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• Requiere generar en el empleadoherramientas que le permitan eli-minar el temor a participar.

• Requiere buen manejo del tiempo.

Autonomía

• Hay autonomía total unida a res-ponsabilidad.

• Requiere tranquilidad para equi-vocarse.

• Permite actuar con libertad.• Exige independencia y libertad

(no-libertinaje).

Estructura

• Requiere de una redefinición dela estructura.

• Todos tenemos las mismas res-ponsabilidades.

• Las decisiones se toman por con-senso.

• Se reforzó el equipo innovador.• Baja formalización.• Se convivió con el desorden.• Se necesita flexibilidad.

Desempeño-premio (los más usados)

• Bonos.• Premios (acciones).• Reconocimientos públicos.• Incrementos salariales.• Ingresos extra.• Participación de utilidades.• Ascensos.• Presupuestos para innovar (capi-

tal de riesgo).

Tolerancia al conflicto

• Se permite la discusión.• Se necesita una gerencia de puer-

tas abiertas.• Genera creatividad.• Es constructivo.• Genera la invitación a la partici-

pación.• Se toleran porque todos querían

esa innovación.• Exige aceptar el desorden y el

traslapo.

Quinto ámbito

La innovación, en la que según Lom-briser (1994: 212) lo importante sonel proceso y la mentalidad, los entre-vistados la plantean como el aspectomás relevante para la innovación ge-nerada en sus organizaciones, afir-mando:

• El proyecto de innovación se rea-lizó para solucionar el desordendel trabajo en la organización.

• Se realizó “haciendo” un pocointuitivamente.

• Vino de ir conociendo herramien-tas y los requerimientos de losclientes.

• Se inició “vendiendo” la idea alas personas para lograr el com-promiso.

• Se necesitó bajar la idea a todaslas personas que iban a participar.

• El principal objetivo era buscarque a medida que se desarrollarael producto éste fuera siendo co-nocido por toda la organización.

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• Lo primero es que la gente co-nozca muy bien la empresa, susobjetivos tanto a corto como alargo plazo.

• Se hace mediante un proceso deconcertación.

Respecto a los resultados de la inno-vación estos fueron:

- Gradual 13- Arquitectural 1- Radical 0

Sexto ámbito

Otro aspecto identificado como fun-damental para la generación exitosade cambios por parte de los gerentesde las pymes para el desarrollo de lainnovación en sus organizaciones esel aprendizaje organizacional, confir-mando los planteamientos documen-tales de Garzón (2003), así:

• Para innovar es necesario docu-mentarse.

• El trabajo en equipo permitió ungran aprendizaje.

• Lo primero que hicimos fue ca-pacitarnos para hablar en los mis-mos términos.

• Aprendimos de nuestros erroresy no volvimos a cometerlos.

• El capacitado, al regresar a laorganización, capacitaba a todoslos empleados que lo requerían.

• En el proceso de innovación está-bamos “tensionados” y pedimosun refuerzo de capacitación enmotivación.

• Una empresa que quiere ser unaorganización del conocimientogenera permanentemente innova-ciones.

• El desarrollo de la innovación im-plicó todo un proceso de aprendi-zaje.

• Para innovar tuvimos que apren-der sobre materiales y procesos,entre todos.

• Primero buscamos informacióny después enseñamos nuestrosconocimientos para que todosaprendieran.

• Un elemento clave fue el tipo deconocimiento que íbamos a trans-mitir y la metodología usada.

• La clave fue pedir asesoría, dis-cutir las opciones con el equipo yfinalmente socializarlos a toda laorganización.

Resultados contrarios a plantea-mientos teóricos:

Los siguientes son los resultados queno concuerdan con el perfil de altointraemprendedor propuesto por Lom-briser (1994: 214) y que éste clasificacomo “menos eficaces” en relacióncon las causas de la innovación:

• El cambio fue idea mía únicamen-te, y planifique y desarrolle la es-trategia.

• Por cuestiones de dinero y can-sancio que obligan a innovar.

• Por malentendidos con los clientes.• Quejas de los clientes.• Los adelantos tecnológicos.• Los altos costos de la materia

prima.

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100



• El análisis DOFA.• Mejorar la participación en el

mercado.• Solucionar problemas de mante-

nimiento.• Sustituir importaciones.

Lo anterior es identificado por Lom-briser (19934: 207) como el desarro-llo de información estratégica reactiva,reaccionando ante las amenazas e in-troduciendo tarde el cambio cuandolas señales ya no son tan fuertes.

CONCLUSIONES

Para alcanzar el éxito en las pymesse necesita un nuevo tipo de gerenteal que, retomando a Lombriser, de-nominamos alto intraemprendedorque debe reunir tres cualidades y ha-bilidades básicas:

1. Capacidad empresarial paravisualizar de forma creativa lasestrategias que se adoptarán parael futuro.

2. Habilidad organizativa para crearuna cultura organizacional in-traemprendedora caracterizada enorden de importancia por:

• Tolerancia al riesgo• Apoyo a las ideas innovadoras• Identidad y sentido de perte-

nencia• Autonomía• Estructura• Desempeño-premio• Tolerancia al conflicto

Por tanto, los altos intraempren-dedores influyen directamente enla cultura social, estratégica yoperativa de las organizaciones.

3. Las fases del comportamiento delalto intraemprendedor de laspymes encuestadas son:

• Primera fase: rastrear activa-mente el entorno para detec-tar las señales débiles otempranas de nuevas oportu-nidades y/o amenazas.

• Segunda fase: los altos in-traemprendedores planificanla nueva estrategia personal-mente, involucrando a todaslas personas importantes y conresponsabilidad en la ejecu-ción de la estrategia.

• Tercera fase: los altos in-traemprendedores inician laplanificación general pero de-legan la planificación detalla-da, manteniendo una visiónconjunta del proceso y estable-ciendo controles.

Los altos intraemprendedores entre-vistados en algunos aspectos puedenclasificarse según Lombriser como“menos eficaces” al establecer comocausas internas y externas de la in-novación realizada el desarrollo deinformación estratégica reactiva, re-accionando ante amenazas e introdu-ciendo tarde el cambio.

El aprendizaje organizacional es con-siderado como una variable clave para

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el impulso de la innovación, integran-do distintas experiencias, conocimien-tos y habilidades en torno de unacomunidad en la que aprenden unosde otros, modificando la actitud quese refleja en el comportamiento de lapersona y el medio donde ésta se des-envuelve, aumentando:

• La capacidad estratégica de laorganización.

• Reforzando la capacidad de cam-bio.

• Mejorando el rendimiento o de-sempeño de la organización.

Finalmente, teniendo en cuenta lasentrevistas realizadas a los gerentesde las pymes, los altos intraempren-dedores proporcionan una direcciónestratégica sistemática y activa du-rante todo el proceso de cambio.

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ANEXOCUESTIONARIODE LA ENTREVISTAINTRAEMPRENDEDORAPARA PYMES EN BOGOTÁD.C. (1)

Presentación

Antes de celebrar la entrevista con-sideramos conveniente que le dedi-que un tiempo a leer y analizar losobjetivos propuestos y las respues-tas que dará al cuestionario. Yo leharé las mismas preguntas durantela entrevista.

Objetivos

La entrevista está relacionada con lainnovación, el cambio estratégico yla cultura organizacional intra-em-prendedora en las pymes en BogotáD.C., y pretende alcanzar los siguien-tes objetivos:

1. Obtener información en relacióncon los factores que facilitan lafunción directiva intra-emprende-dora en las pymes en Bogotá D.C.

2. Identificar los factores que faci-litan la innovación o el cambioestratégico en las pymes en Bo-gotá D.C.

3. Identificar las características dela cultura organizacional intraem-prendedora establecidas por Gar-zón et al. (2002: 25), que se

presentan en las pymes en Bogo-tá D.C.

Cuestionario

Primera parte

Por favor, identifique una innovacióno un cambio estratégico importanteen su empresa (por ejemplo: un pro-ducto o servicio nuevo o modifica-do; un(os) procedimiento(s) nuevos;nuevos mercados; expansión; diver-sificación).

1. ¿Se inició y realizó bajo su orien-tación y supervisión personal, ode quién?

2. ¿Se llevó a cabo en los últimoscinco años? ¿Cómo se realizó?

3. Su resultado fue:a) Un cambio absoluto o radical

relativo a: productos o servi-cios, procedimientos, merca-dos, expansión, diversificación.

b) Un cambio gradual o de incre-mento relativo a: Productos oservicios, procedimientos,mercados, expansión, diversi-ficación.

c) Un cambio estructural en: Pro-ductos o servicios, procedi-mientos, mercados, expansión,diversificación.

Por favor, describa de forma concretala(s) innovación(es) o cambios estra-tégicos, antes de responder a las si-guientes preguntas:

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1. ¿Cuál fue la “causa” que le(s)hizo pensar en la necesidad de lle-var a cabo la innovación o el cam-bio estratégico? (por ejemplo, elingenio de un empleado o suyo;crisis en la organización en cuan-to a procedimientos; acumulaciónde situaciones insatisfactorias;oportunidades/amenazas exter-nas; necesidades insatisfechas delos clientes).

2. En un rango de bajo hasta alto conrelación al riesgo, ¿qué riesgo eincertidumbre sobre la innovacióno el cambio estratégico existíancuando empezaron con la innova-ción o el cambio estratégico?

(Considere el riesgo o la incertidum-bre en relación con: posibilidades decrecimiento y beneficios; posibles res-puestas de su organización y conse-cuencias; posibles respuestas de lacompetencia; factores económicos;otros factores y desarrollos que fue-ron importantes para la organización).

3. ¿Qué papel desempeñó usted o lapersona que lideró la innovacióno el cambio en la organización?

4. ¿Qué otras personas estaban enel desarrollo de la innovación o elcambio estratégico y cuál fue suresponsabilidad en la realizaciónde la innovación y/o el cambioestratégico?

5. En la selección de la innovacióno el cambio estratégico, ¿cómo se

llegó a la decisión final? (porejemplo, por sí mismo, por con-senso del equipo directivo, dele-gó la decisión en otras personas,entre otros).

6. ¿Basó su selección de la innova-ción o el cambio estratégico enuna estimación explícita (escrita)del posible riesgo, o teniendo encuenta la incertidumbre presente,basando su decisión en un juiciointuitivo del posible riesgo?

7. ¿Qué papel desempeñó usted enla planificación de la puesta enmarcha de la innovación o el cam-bio estratégico? (Considere hastaqué punto usted: a) inició y b)participó en la planificación de losproyectos/actividades concretosrealizados).

8. ¿Qué papel desempeñó usted enla ejecución de los planes reali-zados? (por ejemplo, Líder delproyecto, supervisión directa, di-rección como excepción, ningu-na implicación, entre otros).

9. ¿Hasta qué punto controló el pro-greso de la innovación o el cam-bio estratégico, y qué informaciónutilizó para su control?

10.En cada fase de innovación o decambio: ¿qué medidas tomó us-ted en su organización? (por ejem-plo, cambios en los sistemas deinformación / planificación / re-compensas / control; cambios en

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la estructura de la organización ycuáles; confirmación / sustitucióndel persona clave, otros emplea-dos, capacitación del personal,entre otros).

11.En general, adoptó las medidasantes descritas: a) antes de la in-novación o el cambio estratégico;b) al mismo tiempo que se ejecu-taba la innovación o el cambioestratégico; c) después de que lanecesidad de adoptar medidas fue-ra identificada como consecuen-cia del avance de la innovación oel cambio estratégico.

12.En cada fase de la innovación oel cambio estratégico: ¿qué clasede comunicación mantuvo con elresto de la organización? (Consi-dere: a) cómo se comunicó; b) quétipo de mensajes utilizó, y c) quéobjetivos pretendía alcanzar.)

13.¿Cuáles fueron las tres contribu-ciones más importantes (suyas odel que las propuso, y quién fue),en orden de importancia, paracompletar la innovación o el cam-bio estratégico?

14.Revisando toda la historia delcambio, ¿qué habría hecho de dis-tinta forma, si hubiera sabido loque sabe ahora?

Segunda parte

De las siguientes características de lacultura organizacional intraemprende-dora, establecidas por Garzón et al.

(2002:25), ¿cuáles se presentan en laorganización que usted dirige? ¿Cómose ha logrado que se presenten en suorganización? ¿Qué comportamientospermiten? ¿Qué resultados en térmi-nos de innovación y/o cambios estra-tégicos han permitido?

a) Autonomía individual: que inclu-ye la responsabilidad, la indepen-dencia, la libertad de fallar, ladisponibilidad de tiempo paraejercer la iniciativa que los in-traemprendedores tienen en la or-ganización, capacidad y controlsobre las decisiones que toman.

b) Estructura: tiene relación con laflexibilidad para los horarios ypresupuestos, con descentraliza-ción que acepte el traslapo, el des-orden, la falta de coordinación,renunciando a un poco de orden,con descripciones amplias depuestos y poca supervisión.

c) Apoyo: hace referencia al impulsode los directivos y de su padrino enlas actividades intraemprendedoras

d) Identidad: relacionada con el sen-tido de pertenencia, compromisoo ponerse la camiseta de una or-ganización.

e) Desempeño-premio: recompen-sas en capital de riesgo, más tiem-po, ascensos, bonos, acciones,promociones, participación de uti-lidades, reconocimientos persona-les, entre otros.

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f) Tolerancia al conflicto: especial-mente en el trabajo en equiposinterdisciplinarios.

g) Tolerancia al riesgo: el grado enque se alienta al intraemprende-dor para que sea innovador, agre-sivo, emprendedor y corra riesgosmoderados.

Muchas gracias

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