LA INNOVACIÓN PARA AUMENTAR LA...
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LA INNOVACIÓN PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
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LA INNOVACIÓN PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD Y CRECIMIENTO DE LA
EMPRESA
CONTENIDO
Antecedentes
Importancia de la Innovación en la Empresa
Propuesta de Valor
Implantación de un Modelo de Innovación
Integrar un Portafolio de Proyectos de Innovación
© Innovación y Competitividad, SA de CV
ENFOQUE A
AREAS
PRIORITARIAS
Clústers
Estratégicos (Alianza Gobierno-
Academia-Empresas)
Capacidad de Emprendimiento
Capacidad de Formar Talento
Capacidad de Generación de Conocimiento
Capacidad de Infraestructura Física
Marco Legal
Ley Ciencia, Tecnología e Innovación
Marco Estratégico
Plan Estratégico (Anual, de Gobierno, a 25 años)
Consejo General, Secretaría de Innovación, Instituto de Apoyo a la Investigación e
Innovación, Foro Consultivo
Marco Institucional
Marco Presupuestal
Presupuesto Fiscal, Fondos,
Inversión Privada
RESULTADOS
IMPACTO
Sistema Estatal de Innovación
•Calidad Educativa
•Vocaciones
•Posgrados
•Científicos
•Tecnólogos
•Nuevos
Productos
•Nuevos
Servicios
•Nuevas
Tecnologías
•Nuevos
Negocios
•Solución de
problemas de
interés público
•Competitividad
•Productividad
•Valor agregado
•Ingreso
•Calidad empleo
•Cultura
emprendedora
•Bienestar social
•Incubadoras
•Negocios de Innovación
•Apoyos a emprendimiento
•Capital de riesgo
•Centros de Investigación
•Laboratorios
•Plantas piloto
•Parques de Investigación
•Proyectos de Investigación
•Proyectos de Desarrollo
de nuevos productos,
servicios, ý tecnologías.
Entorno Favorable
•Negocios •Infraestructura • Gobierno • Desarrollo Urbano • Calidad de vida
• Cultura
• Seguridad
Por qué es estratégico el Conocimiento ?
Economía del Conocimiento Sociedad del Conocimiento
El Conocimiento para aprovechar oportunidades y
resolver problemas de interés colectivo de las
personas: Educación, Salud, Seguridad, Ecología, Desarrollo Urbano,
Desarrollo Social ..Etc.
El Conocimiento para impulsar la competitividad
y crecimiento de las empresas y producir bienes y servicios de mayor valor
agregado
1. Incrementar la productividad 2. Aumentar el valor agregado
>$600 $160 $40 $10
$24.00 $12.00 $6.00 $3.00
Productividad (USD/hr)
Salario Promedio (USD/hr)
% PIB Mexico (manufactura)
Baja Media - Baja Media - Alta Alta
• Agroindustria
• Textiles
• Madera y Papel
• Cemento, Acero y
Petróleo
Intensidad I+D
La Mayor Parte de la Producción de México es en Productos de Bajo y Medio Valor Agregado
• Plásticos
• Metal-mecanico
• Maquinaria
Básica
40% -
30% -
20% -
10% -
0% -
Precio Mercado: USD por kg <$1 <$10 <$100 <$1000
•Software
•Farmacéuticos,
•Instrumentos y Equipo
Electrónico
•Telecomunicaciones
•Componentes Aeronáutica
•Especialidades químicas
•Biotecnología
•Materiales Avanzados
•Químicos
•Maquinaria y
Material Eléctrico
•Autopartes
•Herramental
12 % 32 % 25 % 32 %
VALOR AGREGADO
% DE VENTAS
BAJO BAJO-MEDIO MEDIO ALTO ALTO
<10% 10-30% 30-50% >50%
> 50%
< 10%
30-50%
10-30%
Empresa con familia de productos de bajo valor agregado….
50%
15%
30%
5%
Aumentar el
Tamaño
Aumentar
el
Valor
Agregado
Empresa con Familia de Productos de Bajo Valor Agregado
VALOR AGREGADO
% DE VENTAS
BAJO BAJO-MEDIO MEDIO ALTO ALTO
<10% 10-30% 30-50% >50%
> 50%
< 10%
30-50%
10-30%
50%
15%
30%
5%
Impulso a la Fabricación Nacional de Productos de Alto Valor Agregado
VALOR AGREGADO
BAJO BAJO-MEDIO MEDIO ALTO ALTO
Nivel de
Recursos
Humanos
Competencias y
Conocimientos
Infraestructura
Tecnològica
Experimentación
y Riesgo
Operarios Técnicos Profesionistas Posgrados
Dominio Público Específicos Especializados Estratégicos
No se requiere Básica Especializada Laboratorios y
Plantas Piloto
No existe Bajo Medio Alto
Requerimientos parea el desarrollo de productos y servicios según su valor agregado
… Valor Agregado … $
Valor Agregado Agrícola – Caso Tomate
Valor Agregado: Bajo Medio-Bajo Medio-Alto Alto
Servicios de apoyo Básicos Estándar Especializados Estratégicos
Competencias Básicas Medias Clave Estratégicas
Talento Humano Básico Media-Superior Superior Posgrado
Infraestructura CyT Básicos Estándar Especializada Estratégica
Tomate fresco
•Tomate entero
pelado
•Jitomate en
trozos
•Pastas, puré y
concentrado
•Salsa “catsup”
•Tomate
deshidratado para
sazonador
•Medicinal (fruto,
flores, hojas y
tallos molidos)
•Composta
• Licopeno (anti
cancerígeno y
antioxidante)
• Tomate
deshidratado
como ingrediente
de complementos
o suplementos
alimenticios
… Valor Agregado … $
Valor Agregado Industrial – Caso Componentes Metalmecánicos
Valor Agregado: Bajo Medio-Bajo Medio-Alto Alto
Servicios de apoyo Básicos Estándar Especializados Estratégicos
Competencias Básicas Medias Clave Estratégicas
Talento Humano Básico Media-Superior Superior Posgrado
Infraestructura CyT Básicos Estándar Especializada Estratégica
•Piezas Fundidas
de hierro gris
• Piezas de Fundición de aceros especiales • Piezas maquinadas • Moldes y herramentales simples
• Componentes
metalmecánicos
automotrices
• Moldes,
herramentales de
precisión
• Manufacturas y
sistemas mecánicos
integrados
especializados
• Componentes y
sistemas para
industria areonautica
“Las empresas pasan por diferentes etapas de desarrollo y con diferentes enfoques dominantes..”
(Proyectos de Nuevos
Productos/servicios y
Procesos)
(Estructuración eInstalación de productos,
Procesos y Sistemas)
(Proyectos de
Mejora de Calidad
y Reducción de Costos)
(Tareas rutinarias para
Producir-vender productos
y servicios. Mantener
Productos/procesos bajo
Control)
1 2
4 3
3. Enfoque a MEJORAR
2. Enfoque a CONTROLAR
4. Enfoque a INNOVAR
1. Enfoque a INSTALAR
Niveles de competitividad
• La competitividad es una capacidad que se da en niveles según el nivel de desarrollo de la empresa.
• La competitividad se mide en función de una comparación contra competidores que participan en una misma área o rama en el escenario global.
• Para efectos del diagnóstico de competitividad se establecen cuatro niveles de competitividad :
Confiable Competente Excelencia Nivel Incipiente
Enfoque Dominante
Instalar Controlar Mejorar Innovar
Desempeño y creación de valor a clientes, accionistas, personal, proveedores y sociedad
•Insatisfactorio
•Irregular
•No cumple expectativas
•Ocasionalmente
•Satisfactorio
•Bueno
•Cumple Expectativas
•Frecuentemente
•Sobresaliente
•Muy Bueno
•Supera expectativas •Continuamente
•Extraordinario
•El mejor
•Excepcional
•Siempre
4. INNOVAR 3. MEJORAR
“El Reto de los Negocios Maduros y Establecidos es Administrar de manera simultánea la Estructuración, Operación, Mejora y la Innovación y Procesos…”
• Mejorar el costo y la calidad • Diferenciación de productos y servicios • Soluciones integrales de valor a clientes • Trabajo por proyectos en equipos multidisciplinarios
2. CONTROLAR
• Mantener productos y procesos bajo control • Cumplimiento de estándares • El mejor producto • Tareas rutinarias con equipos funcionales
• Nuevos productos, servicios, procesos y negocios • Generar ventajas propietarias difíciles de imitar • Sistemas integrales (proveedores, clien- tes y complementadores) • Trabajo por proyectos en sistemas abiertos colaborativos
1. INSTALAR
• Instalar productos, procesos y sistemas • Dominar curva de aprendizaje • El mejor costo y rapidez • Tareas rutinarias
Microempresas
Pequeñas
Grandes
Medianas
4.1 Millones de Unidades Econòmicas
96 %
3.1 %
0.7 %
0.2 %
Empleo PIB
27.9 48 %
16.6 % 22.5%
14.9 % 14.5 %
40.6% 15%
Estructura de las Empresas por tamaño en México 369,000 empresas
Instalar Operar Mejorar Innovar
(Tareas rutinarias para Instalación de Productos,
Procesos y Sistemas)
(Tareas rutinarias para Producir-vender productos y servicios. Mantener Productos/procesos bajo
Control)
(Proyectos de Mejora de Calidad y Reducción de Costos)
(Proyectos de Innovación de Nuevos Productos/Servicios
y Procesos para impulsar el crecimiento y ventajas
estratégicas)
Estimación a Nivel Nacional del Nivel de Competitividad de las
Empresas en México
Incipiente Competente Excelencia Confiable
CR
EAC
ION
DE
VA
LOR
TIEMPO
330,000 empresas
30,000 empresas
3,000 empresas
300 empresas
Instalar
Operar
Mejorar
Operar
Mejorar
Innovar
Operar
Instalar Instalar Instalar
TIEMPO
INCIPIENTE
CONFIABLE
COMPETENTE
EXCELENCIA
CREACION DE VALOR
El Proceso de mejora de competitividad y creación de una empresa es gradual y acumulativo
Ciclo de Vida de un Producto / Servicio / Proceso
Nivel de Competitividad
TIEMPO
Excelencia
Competente
Confiable
Incipiente
INSTALAR CONTROLAR MEJORAR INNOVAR
CICLO DE VIDA
Ciclo de Vida de un Producto / Servicio / Proceso
Nivel de Competitividad
TIEMPO
CICLO 1 CICLO 2 CICLO 3
Paradigma 1
Paradigma 2
Paradigma 3
Tendencias Dominantes que impulsarán la Innovación de Productos
“Entorno Global Complejo y Cambiante”
Nuevas tecnologías • T I
• Biotecnología • Nanotecnología
Soluciones digitales y móviles
Colaboración Abierta
• Proveedores • Universidades • Expertos
Control automático en tiempo real
Confiabilidad y bajo mantenimiento
Sustentabilidad y medio ambiente
Salud y bienestar
Responsabilidad social y mercados emergentes
Facilidad de uso y novedades
Soluciones personales y a medida
MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN
Trabajo encaminado a realizar de manera incremental
que algo sea mejor utilizando soluciones conocidas
para :
- Productos actuales
- Procesos, sistemas y servicios actuales
Aplicación comercial de nuevas ideas, invenciones,
enfoques creativos y originales, producto de la
experiencia, investigación y experimentación que
persigue la creación de valor, diferenciadores y
ventajas contra competidores.
Generar Nuevos:
1. Productos.
2. Servicios.
3. Procesos de Manufactura y Equipos.
4. Procesos Críticos de Negocio.
5. Modelo de Negocio.
6. Nuevos Negocios.
- Disminuir Defectivo y Desperdicio
- Disminuir tiempo de ciclo
- Aumentar flexibilidad de procesos
- Aprovechar capacidad instalada.
- Energía
- Cumplimiento de Regulaciones
- Disminución de Inventarios
- Mejorar atributos de productos y servicios
Mejora Continua Innovación
Incremental Semiradical Radical
En la empresa En la rama industrial En el mundo
Algunos ejemplos de mejora continua:
Confidencial - Innovación y Competitividad SA de CV (Inncom) ©
- Reducción de Costos - Crecimiento de la Empresa
(Nuevas Ventas y Mejora de Margen)
LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA LA MEJORA CONTINUA SE HACEN MÁS PEQUEÑAS…
LA INNOVACIÓN DEBE IMPULSAR LA CREACIÓN DE VALOR Y EL CRECIMIENTO.
VALOR
TIEMPO
INNOVACION MEJORA CONTINUA
PRODUCTO
NUEVOS NEGOCIOS
MODELO DE NEGOCIO
PROCESOS CRITICOS DE NEGOCIO
PROCESOS DE MANUFACTURA
Y EQUIPOS
SERVICIOS
INNOVACION DE
Se pretende impulsar la innovación en 6 categorías:
ATRIBUTO CLAVE
1. Creación de Valor Económico
2. Novedad
3. Experimentación Requerida
4. Propiedad Intelectual
5. Reforzamiento de Competencias Clave
6. Ventajas Competitivas
1 INCIPIENTE
2 BAJO
3 MEDIO
4 ALTO
5 MUY ALTO
La experimentación es un requisito para una proyecto de innovación…
Naturaleza del Conocimiento
“Trabajo sistemático basado en conocimiento obtenido de la investigación y experiencia práctica
Orientado a la producción de nuevos materiales, productos, dispositivos; para instalar nuevos procesos, sistemas y servicios o para mejorar sustancialmente
aquellos producidos o instalados actualmente”
“Aplicación comercial de nuevas ideas, invenciones, enfoques
creativos y originales, resultado de la experiencia, investigación y
Experimentación que persigue la creación de valor, diferenciadores y
ventajas contra competidores”
“Trabajo teórico o experimental llevado a cabo para adquirir nuevo conocimiento sobre los fundamentos de fenómenos y hechos observables sin ningún propósito de aplicación particular”
Investigación Aplicada “Trabajo teórico o experimental llevado a cabo para adquirir nuevo conocimiento sobre los fundamentos de fenómenos y hechos observables para resolver un problema o una aplicación específica “
Desarrollo Tecnológico y Experimental
Innovación
Investigación Básica
Invención y Descubrimiento
Aplicación comercial de una Invención
Naturaleza del Conocimiento
“Louis Pasteur” Microbiología médica. Vacunas
(rabia, antrax, etc)
Investigación Aplicada
Desarrollo Tecnológico y Experimental
“Thomas Alva Edison” Luz electrica, cámara de filmación,
etc. 1093 patentes
Innovación
“Steve Jobs” Computadora personal, Itunes,
Ipod, Iphone, Ipad
Investigación Básica
“Niels Bohr” Estructura atómica y
mecanica cuantica
Invención y Descubrimiento
Aplicación comercial de una Invención
El Enfoque Tradicional (Secuencial / Lineal)
CONOCIMIENTO
• Estado del Arte
• Nuevo
conocimiento
Modelo “Science/Technology Push” vs. “Market/Needs Pull”
El Enfoque Orientado a Necesidades / Oportunidades
MERCADO
Necesidades
Oportunidades
• Muchos recursos
• Baja eficiencia
• $5-$10 M USD / Patente
• Bajo impacto económico / social
• Difícil vinculación con mercado
Investigación
Básica
Investigación
Aplicada
Desarrollo
Tecnológico
Nuevos
Productos
• Enfoque
• Mayor Eficiencia
• Vinculación con mayor posibilidad
• Mayor impacto económico / social
Investigación
Básica
Investigación
Aplicada
Desarrollo
Tecnológico Nuevos
Productos
Servicios o
Soluciones
Estructuración Operación Mejora Continua Innovación
(Tareas rutinarias para Instalación de Productos,
Procesos y Sistemas)
(Tareas rutinarias para Producir-vender productos y servicios. Mantener Productos/procesos bajo
Control)
(Proyectos de Mejora de Calidad y Reducción de Costos)
(Proyectos de Innovación de Nuevos Productos/Servicios y
Procesos para impulsar el crecimiento y ventajas
estratégicas)
Requerimientos de Apoyo Científico y Tecnológico según Etapas de Desarrollo de las Empresas y Organizaciones
Incipiente Competente Excelencia Confiable
Investigación Aplicada
Desarrollo Tecnológico
(Producto/Procesos/Equipos)
Desarrollo de Producto
Asesoría/Solución de
Problemas Servicios de Ingeniería
Servicios de Calidad
Servicios de Laboratorio
Servicios de Capacitación
Servicios de Información
Uso del Conocimiento vs. Nivel de Desarrollo de la Empresa
Nivel de Desarrollo
Investigación Aplicada
Desarrollo Tecnológico
(Producto/Procesos/Equipos)
Desarrollo de Producto
Asesoría/Solución de
Problemas
Incipiente
(Estructuración)
Confiable
(Operación)
Competente
(Mejora
Continua)
Excelencia
(Innovación)
Valor Agregado del Conocimiento
Servicios de Ingeniería
Servicios de Calidad
Servicios de Laboratorio
Servicios de Capacitación
Servicios de Información x x x x x
x x x x x x
x x x x x x x
x x x x x x x
x x
PLAN DE NEGOCIOS
PLAN COMERCIAL
• Plan de Análisis de mercado
• Plan de mercadotecnia
• Plan de Distribución
• Plan de ventas
PLAN DE ADMINSTRACION Y FINANZAS
• Plan estratégico
• Plan organizacional
• Plan administrativo
• Plan Financiero
PLAN DE OPERACIONES
• Plan de fabricación o suministro
• Plan de abastecimientos
• Plan de logistica
•Plan de mantenimiento
PLAN TECNOLOGICO
• Tecnología de producto/servicio
• Tecnología de procesos
•Tecnología de equipos
• Tecnología de instalaciones
La Innovación (aplicación comercial de una invención) requiere incorporar otros componentes clave…
Estructurar la
innovación como un
proceso de negocio
sustentable
Generar valor económico y ventajas competitivas a través de un portafolio de proyectos.
Modelo Innovación
Concepto Diseño
Preliminar Prototipo Validación
Diseño Definitivo
Ideas $ $
$
$
PROPUESTA DE VALOR – INNCOM
AGENDAS DE TRABAJO – MODELO DE INNOVACIÓN
Modelo Innovación
Generación de un
Portafolio de Proyectos de
Innovación
Que genere valor
económico y ventajas
competitivas difíciles de
imitar.
Un modelo que guía a la organización
a desarrollar las capacidades en la
organización para utilizar a la
innovación como motor de
crecimiento, y creación ventajas
competitivas para la empresa en el
corto y mediano plazo y que le
permita un crecimiento sostenible.
El modelo facilita a estructurar la
innovación como un proceso de
negocio sustentable, administrable y
medible.
Agendas de Trabajo Resultados
Autodiagnóstico de Innovación
Autodiagnóstico y Kickoff de
la Iniciativa en la Empresa
Tener un panorama
completo y actual de las
fuerzas, debilidades,
áreas de oportunidad
para emprender iniciativas
de mejora, implantación o
refuerzo que permitan
consolidar la cultura de la
innovación en la empresa.
Kick
off
AGENDAS DE TRABAJO – MODELO DE INNOVACIÓN
Modelo Innovación
Generación de un
Portafolio de Proyectos de
Innovación
Que genere valor
económico y ventajas
competitivas difíciles de
imitar.
Un modelo que guía a la organización
a desarrollar las capacidades en la
organización para utilizar a la
innovación como motor de
crecimiento, y creación ventajas
competitivas para la empresa en el
corto y mediano plazo y que le
permita un crecimiento sostenible.
El modelo facilita a estructurar la
innovación como un proceso de
negocio sustentable, administrable y
medible.
Agendas de Trabajo Resultados
Autodiagnóstico de Innovación
Autodiagnóstico y Kickoff de
la Iniciativa en la Empresa
Tener un panorama
completo y actual de las
fuerzas, debilidades,
áreas de oportunidad
para emprender iniciativas
de mejora, implantación o
refuerzo que permitan
consolidar la cultura de la
innovación en la empresa.
Kick
off
La innovación es un proceso complejo multifactorial que requiere:
Impulsar la invención, ingenio y creatividad (generación de
ideas)
Convertir las ideas en realidad con gran disciplina (desarrollo
de proyectos)
Asegurar el éxito comercial del producto-servicio-negocio en el
mercado (integración)
Modelo sencillo para comunicarlo al personal
Se requiere involucrar a toda la organización y generar cultura
Estructurada y disciplinada (operación y mejora continua)
Creativa e innovadora (innovación)
La Innovación y mejora continua como herramientas adicionales
para que el negocio genere
Valor
Crecimiento
ventajas difíciles de imitar
¿POR QUÉ SE REQUIERE DE UN MODELO INTEGRAL?
Complejidad
Cultura
Creación de
Valor
Complejidad
Cultura
Creación de Valor
4.Procesos Críticos
(150)
6.Organizaciòn y Recursos Humanos
(75)
7.Recursos (75)
8.Cultura (50)
5.Competencias Clave (150)
1.Creación de Valor (250)
IV. Cimientos
III. Ejecuciòn
II. Orientación (250 puntos)
I. Resultados (250 puntos)
Clientes (75)
Accionistas (75)
Personal (50)
Proveedores (25)
(200 PUNTOS)
(300 PUNTOS)
TOTAL : 1,000 Puntos
El Modelo INNCOM para medir la Innovación define 8 Categorías
2.Estrategia (150)
3.Portafolio de Proyectos
(100)
2.Estrategia (150)
Sociedad (25)
Ponderación de Componentes y Número de Reactivos del Diagnóstico
Componente del Modelo de Innovación
Ponderación % (Puntos)
No. De Reactivos
1. Creación de Valor 25% (250) 18
2. Estrategia 15% (150) 11
3. Portafolio de Proyectos 10% (100) 10
4. Procesos Críticos 15% (150) 15
5. Competencias Clave 15% (150) 15
6. Organización y Recursos Humanos
7.5% (75) 10
7. Recursos 7.5% (75) 14
8. Cultura 5% (50) 7
TOTAL 100 % (1,000 puntos) 100
528
2010
Valores y Principios Guía 100 49% 49
Recursos 100 42% 42
Organización 50 47% 24
Procesos Críticos 100 69% 69
Administración del Conocimiento 150 57% 86
Estrategia 100 56% 56
Portafolio de Proyectos 150 49% 74
Creación de Valor 250 51% 128
TOTAL 1,000 53% 528
Autodiagnóstico en Innovación 53% de Avance (2010)
40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
49%
Máxima puntuación
Avance % Puntos
42%
47%
69%
57%
56%
49%
51%
53%
RESULTADOS AUTODIAGNÓSTICO XXX - 2010
CREACION DE VALOR
Clientes y consumidores
Accionistas
Personal
Sociedad
•Creación de valor •Calidad e índice de satisfacción •Ventajas competitivas vs. otros oferentes •Oferta de productos y servicios vs. otros oferentes
•Impacto en resultados •Nuevos productos y servicios en ventas •Crecimiento orgánico de las ventas •Participación de mercado •Propiedad industrial
•Desarrollo de competencias •Satisfacción en el trabajo •Arraigo en la empresa
•Creación de valor con centros de investigación y universidades •Formación de capital humano e impulso de la educaciòn
PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Naturaleza del portafolio
Proceso de integración
Sistema de administración de proyectos
Valor presente neto del portafolio
Impacto económico a resultados anuales
Cumplimiento de resultados
•Equilibrio entre innovación incremental-semiradical-radical •Equilibrio entre corto-mediano-largo plazo •Equilibrio entre innovación de producto-servicio-proceso de manufactura-procesos de negocio-modelo de negocio-nuevos negocios •Priorizar proyectos en el portafolio
•Retos y metas audaces del grupo directivo •Campañas de ideas para participación del personal
•Automatizado, en intranet, en la web •Proyectos administrados por etapas •Funcionamiento del comité de dirección para aprobar etapas •Equipos de proyecto integrados y funcionando ordenadamente
•Cálculo y revisión actualizada del VPN del portafolio de proyectos
•Creación de valor económico en objetivos de compensación variable •Revisión mensual de avance económico de proyectos
•Cumplimiento de presupuestos y calendario de trabajo •Cumplimiento de calidad de resultados planeados •Cumplimiento de creación de valor económico •Cumplimiento de ventajas competitivas y creación de valor a clientes y consumidores
PROCESOS CRITICOS
Procesos críticos relacionados con el mercado
Procesos críticos relacionados con la tecnología y el conocimiento
Procesos críticos relacionados con las operaciones
Procesos críticos relacionados con planeación y finanzas
•Conocimiento del mercado y tendencias •Oportunidades y necesidades •Clientes y usuarios-consumidores •Conocimiento de competidores •Desarrollo de productos y procesos •Inteligencia competitiva •Ventas •Logística y distribución •Servicio a clientes •Complementadores y socios comerciales
•Planeación estratégica de largo plazo •Desarrollo de sistemas de información •Desarrollo de sistemas de administraciòn y finanzas
•Desarrollo de nuevos productos y servicio •Desarrollo de sistemas de información de tecnología
•Desarrollo de tecnología de procesos •Desarrollo de tecnología de equipos e instalaciones •Desarrollo de sistemas de calidad y mantenimiento •Desarrollo de sistemas de abasto y desarrollo de proveedores
COMPETENCIAS
Competencias relacionadas con el mercado
Competencias relacionadas con la tecnología y el conocimiento
Competencias relacionadas con las operaciones
Competencias relacionadas con planeación y finanzas
•QFD •Grupos de enfoque •Medición de Satisfacción de clientes •Pronósticos y tendencias •Desarrollo de nuevos productos y servicios por etapas •Posicionamiento estratégico o de precio •Pronósticos de demanda y tendencias
•Planeación estratégica de largo plazo •Desarrollo de sistemas de información •Desarrollo de sistemas de administración y finanzas en tiempo real
•Técnicas de creatividad y generación de ideas •Inteligencia tecnológica •Benchmarking •Frentes tecnológicos •Estado del arte en propiedad industrial •Diseño de experimentos •Administración de proyectos •Normas y regulaciones
•Control estadístico de procesos •Sistemas de calidad •Justo a tiempo, manufactura esbelta, TPS •Sistemas avanzados de mantenimiento predictivo •Cadena de suministro y logística
ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
Estructura
Equipos de trabajo
Atracción de talento
Retención de personal
Evaluación
Desarrollo
•La innovación dentro de la estructura de Organización •Comité de Dirección para innovación •La innovación en la descripción de puestos
•Equipos de trabajo para proyectos de innovación •Multidisciplina y estructura matricial
•Proceso de identificación, atracción y selección de talento clave
•Plan dual de carrera para especialistas y tecnólogos
•Sistema de compensación variable para objetivos de innovación •La innovación en objetivos de desempeño del personal
•Plan individual de crecimiento en competencias clave para todo el personal en innovación •Formación de nuevos talentos
RECURSOS
Laboratorios y Plantas piloto
Edificios e Instalaciones
Software y Sistemas Especializados de Información
Expertos externos, Universidades y Centros de Investigación
Recursos de Clientes y Proveedores
Presupuesto para Proyectos
• Nuevos Productos y Servicios
• Personal de especialistas y tecnólogos
• Análisis, Modelación y Simulación • Diseño e Ingeniería • Vigilancia Tecnológica
• Acceso a Infraestructura científico-tecnológica y personal calificado.
• Acceso a recursos y personal para proyectos de nuevos productos, servicios y procesos
• Presupuesto sobre ventas para proyectos de innovación de producto, servicio, procesos y tecnologías.
Niveles / Roles
Especialistas y Tecnólogos
Directivos
Gerencia Media
Supervisores
Profesionales
Operadores y Apoyo
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
Innovación Mejora
Continua
20%
20%
40%
50%
60%
80%
30%
50%
40%
30%
30%
15%
50%
30%
20%
20%
10%
5%
Operación
Distribución ideal del tiempo según los roles en la empresa
CULTURA
Liderazgo
Ética y valores
Ambiente y relaciones de trabajo
Comunicación
Reconocimiento
Riesgos
Capacitación
•Incorporar en agenda de trabajo •Promover y entusiasmar •Metas y retos audaces •Imaginar el futuro
•La innovación como valor estratégico
•Fomentar la colaboración •Equipos de trabajo por proyectos •Organización matricial •Asignación equilibrada de cargas de trabajo y recursos •Manejo y solución de conflictos
•Campaña permanente de comunicación de avances y logros
•Reconocimiento a aportaciones sobresalientes •Distinción a individuos y equipos de trabajo
•Fallas y fracaso como oportunidad para aprender
•Capacitación individualizada permanente para aumento de competencias clave de las personas y su crecimiento
Requisitos para una Organización Creativa
CULTURA Valores y Principios que alienten
la Creatividad e Innovación
AMBIENTE Favorable a Creatividad
EQUIPOS Creativos
INDIVIDUO Creativo
Ambientes que favorecen o inhiben la Innovación
• Las democracias • Impulso al desarrollo humano • Apertura a la discusión • Disposición a escuchar • Apertura para proponer • Tolerancia a disentir • Apertura al cuestionamiento • Impulso a metas audaces • Reconocimiento a contribuciones • Respeto a normas y estándares acordados • Trabajo en equipo y multidisciplinario • Tolerancia a fracaso de experimentos • Orden y método.
• Las dictaduras • Los dogmas • Sacralización de tradiciones • La prohibición a la crítica • Autoritarismo • Las creencias • Oposición a cuestionar paradigmas vigentes • Obediencia ciega y sumisión • Trabajo individualista • Falta de reconocimiento • Falta de capacitación y desarrollo • Desorganización • Metas poco ambiciosas
La Favorece La Inhibe
Agendas de trabajo – modelo de innovación
Modelo Innovación
Inncom ®
Generación de un
Portafolio de Proyectos de
Innovación
Que genere valor
económico y ventajas
competitivas difíciles de
imitar.
Un modelo que guía a la organización
a desarrollar las capacidades en la
organización para utilizar a la
innovación como motor de
crecimiento, y creación ventajas
competitivas para la empresa en el
corto y mediano plazo y que le
permita un crecimiento sostenible.
El modelo facilita a estructurar la
innovación como un proceso de
negocio sustentable, administrable y
medible.
Agendas de Trabajo Resultados
Autodiagnóstico de Innovación
Autodiagnóstico y Kickoff de
la Iniciativa en la Empresa
Tener un panorama
completo y actual de las
fuerzas, debilidades,
áreas de oportunidad
para emprender iniciativas
de mejora, implantación o
refuerzo que permitan
consolidar la cultura de la
innovación en la empresa.
Kick
off
“La Innovación esta a orientada a : I. La creación de valor futuro de la empresa (Nuevas Ventas, Mejora de Margen). II. Crear Ventajas Difíciles de imitar por competidores”
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Creación de Valor ($)
$1
$3
$2
$
Mejora Continua
Innovación
Crecimiento Tendencial del
Negocio
$
$
$
$
LA INNOVACIÓN DEBE GENERAR VALOR Y VENTAJAS DIFÍCILES DE
IMITAR
Portafolio de proyectos
Nuevo
Actual
Actual Nuevo
Mercado o Área de Aplicación
Producto, Servicio, Proceso
El Portafolio de Proyectos de Innovación debe ser Balanceado
MEJORA CONTINUA
INNOVACION INCREMENTAL INNOVACION RADICAL
INNOVACION SEMIRADICAL
Valor neto presente
PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Maíz
(1 año)
Naranjos
(2-3 años)
Nogales
(5 años) VALOR
El portafolio debe contener muchos proyectos de innovación Incremental y selectos proyectos de innovación semi radical y radical
INCREMENTAL SEMIRADICAL RADICAL
RIESGO-NOVEDAD
$
Valor neto
presente
Maíces Naranjos Nogales
1.Tiempo Ejecución
2. Impacto en Resultados
3. Beneficios económicos
4. Ventajas Comparativas
5. Grado de Innovación
6. Experimentación Requerida
7. Recursos Requeridos
8. Propiedad Industrial.
9. Administración Proyectos
10. Competencias
Menor o igual a 1 año
2013
Bajos
Marginales
Nuevo en la empresa
Baja
Bajos (Internos)
No significativa
Sencilla
Básicas
1 a 2 años
2014
Medios
Significativas
En la Rama/Mercado Actual
Mediana
Medios (Internos y Externos)
Significativa (Posible Patentes)
Por Etapas (Stage-Gate)
Claves
2 años o más
2015-2018
Altos
Dominantes
En otros Mercados/Mundo
Alta
Altos (Internos y Externos)
Dominante (Patentes)
Por Etapas (Stage-Gate)
Estratégicas
INCREMENTAL SEMIRADICAL RADICAL
El portafolio debe ser balanceado
El Proceso de integrar el portafolio de proyectos de innovación
Diseño Definitivo
Pruebas y Validación
Diseño Preliminar Concepto
1. Definir el Reto (Problema,
Oportunidad,
Necesidad) Proteger
Producir
Vender
Ejecución
Integración
Reunir Datos
Generar Ideas
Observador
Analítico
Visionario
Creativo
Realizador
Colaborador 1. Definir el Reto
(Problema, Oportunidad,
necesidad)
Roles críticos durante el proceso de innovación
2. Investigar 3. Analizar 4. Crear 5. Desarrollar 6. Implementar
Ideas Proyecto
1. Definir el Reto
Problema Necesidad Oportunidad
Concepto Desarrollo Preliminar
Pruebas y Validación
Desarrollo Definitivo
Implementación
% Tiempo 5% 10% 25% 45% 15%
Ir a caso de Negocio
Ir a Desarrollo Preliminar
Ir a Pruebas y Validación
Ir a Desarrollo Definitivo
Ir a Implementación
Cierre del Proyecto
Generar Datos y Contexto
para resolver el Reto
Etapas y Procesos de un Proyecto
Administración del Portafolio de Proyectos
Baja Media Alta
Alineación
Valor
Valor Económico
vs. Estrategia vs. Naturaleza
Nuevos Negocios
$1
Productos $1
Servicios $2
Procesos $3
Corto (menos
de 1 año)
Mediano (2-3 años)
Largo (3-5 años)
Valor
vs. Tiempo
Tiempo
Mercado/Aplicación
(Producto, Servicio, Proceso) Nuevo Actual
Nuevo
Actual
Innovación Incremental
Innovación Radical
Mejora Continua Innovación Semiradical
vs. Ventajas Competitivas
Administración del Portafolio de Proyectos
Bajos Medios Altos
Monto Recursos
Valor
Valor Económico
vs. Recursos vs. Avance
En Espera
En Programa
Fuera de Programa
Valor
vs. Atractividad de Mercado
Programa, (Calendario, Presupuesto)
Atractividad
Fortaleza de Competencia
Débil Fuerte
Grande
Baja
vs. Riesgo
Bajo Medio Alto
Valor
Riesgo
“La evaluación del portafolio de proyectos debe hacerla el grupo directivo con criterios múltiples para maximizar
los recursos y la creación de valor…” MERCADO
OPERACIONES
Ranking de Proyectos según prioridad
CRITERIO (Importancia relativa)
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4
Oportunidad-Necesidad (10%)
0.5 1 0.5 2
Valor a Consumidores y ventajas
(20%)
2 1 0.5 0.8
Competencias Clave (10%)
0.5 0.5 1 0.5
Factibilidad y Riesgo (10%)
0.5 0.5 1 1
Recursos Requeridos (5%)
0.5 0.5 0.3 0.5
Regulaciones y Entorno (5%)
0.5 0.5 0.2 0.2
Impacto Económico (25%)
4 3 2 1
Alineación Estratégica (15%)
1 1 2 1
TOTAL CALIFICACION 9.5 8.0 7.5 7.0
1. Cultura de aversión a invertir en activos intangibles y administración de riesgos
2. Manejo de la inversión de la innovación como gasto vs. Inversión
3. Planeación Financiera de largo plazo no respaldada por portafolio de proyectos (Crecimiento Inorgánico vs. Orgánico)
4. Falta de conocimiento del valor presente neto del portafolio de proyectos de innovación a 5 años.
5. Deficiente administración financiera de proyectos de innovación (Por etapas y Entregables)
6. Sistema inadecuado de contabilidad de costos por proyecto (Inversiones y gastos de proyectos)
7. Ausencia de Post-audit financiero para evaluar creación de valor al concluir proyectos
“Los 7 Pecados Capitales de las Finanzas que matan la Innovación”
Falta de un modelo integral (proceso estructurado de innovación y resultados)
Falta de continuidad y apoyo (3-5 años para incorporar plenamente la
innovación a la cultura de la empresa)
Falta de capacitación y dominio de las “mejores prácticas” de innovación en el
personal
Falta de habilidad para desarrollar y administrar personal con talento
Visión de corto plazo
Visión de futuro y planeación estratégica de largo plazo incompleta
Falta de cultura de riesgo y espíritu emprendedor
Empresa cerrada a colaborar con el exterior
No están maduras las etapas de control de la operación y mejora continua
Falta de reconocimiento al personal
PORQUE FRACASAN LOS INTENTOS DE INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS?
