LA MOTIVACIÓN HUMANA

Programa de Capacitación en GP para JefesCarlos Gamarra del Carpio

• Cualquier decisión que puede afectar a otra u otras personas siempre es tomada sobre la base de supuestos que implican creencias concretas del decisor acerca de lo que son y de cómo actúan los seres humanos.

• Las actuaciones humanas de mayor cuantía son, en vigor, intersubjetivas.

• Objetivo: ayudar a que tomen conciencia más clara y explícita de aquellos supuestos sobre los que están basando sus decisiones.

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¿Por qué debe saber un directivo sobre la motivación?

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La Motivación

• Es el impulso a actuar para lograr satisfacciones. O lo que es lo mismo para alcanzar un motivo.

• ¿De dónde surge? Surge de una evaluación a priori de las consecuencias de la acción.

• En la evaluación a priori influyen dos tipos diferentes de conocimiento:– El conocimiento experimental – El conocimiento abstracto

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Las dos dimensiones de la motivación

Conocimientos Abstractos

Conocimientos Experimentales

Conveniencia de la acción

Atractivo de la acción

MO

TIV

AC

IÒN

R

AC

ION

AL

MO

TIV

AC

IÒN

ES

PO

NT

ÁN

EA

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Las dos dimensiones de la motivación

• Conocimiento experimental– Son adquiridos a través de nuestra propia experiencia.

– Forman parte de los recuerdos de nuestra memoria.

• Conocimiento abstracto– Informaciones o datos que poseemos sobre

realidades que no conocemos experimentalmente.

– Es obtenida a partir de las percepciones y recuerdos.

– Influyen en nuestras decisiones.

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Las dos dimensiones de la motivación

• Motivación espontánea– Este impulso surge del conocimiento

experimental.– Pérez López llama a este impulso motivación

espontánea, pues surge casi automáticamente.– La evaluación a priori es espontánea y da como

resultado si es atractiva o no atractiva la acción.– Los animales actúan exclusivamente por

motivación espontánea, impulso instintivo.

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Las dos dimensiones de la motivación

• Motivación racional– Surge del conocimiento abstracto.– Una fuerza que impulsa la acción para “adaptarla”

a los conocimientos abstractos de quien decide.– Va surgiendo paulatinamente desde la niñez,

cuando decimos tiene “uso de razón”.– Estos nos permiten evaluar, a priori, la acción

como conveniente o inconveniente.

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Autocontrol: dos componentes

• Lo Conveniente:– Es actuar consistentemente, valorando de modo completo

la acción sin olvidar su impacto en las otras personas (motivo trascendente).

– Hace crecer la instrumentalidad (operatividad para el otro), siembran confianza en la persona con la que se interactúa.

• Las acciones inconvenientes tienden a destruir la confianza y, a mediano plazo, también la atractividad.

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Autocontrol: dos componentes

Conocimientos Abstractos

Conocimientos Experimentales

Autocontrol / Libertad

Conveniencia de la acción

Atractivo de la acción

MO

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AC

IÒN

R

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ION

AL

MO

TIV

AC

IÒN

ES

PO

NT

ÁN

EA

Racionalidad Virtualidad

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Autocontrol: dos componentes

• Es la capacidad de la persona para controlar el impulso de la motivación espontánea.

• El poder “imponer” la ejecución de una acción distinta a la espontánea.

• La motivación racional influye a través de la capacidad de autocontrol.

• Pérez López distingue dos componentes del autocontrol:– La racionalidad– La virtualidad

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Autocontrol: dos componentesRACIONALIDAD (Pensar)• La capacidad de usar correctamente sus conocimientos abstractos para darse

cuenta de que una acción es conveniente (consistente).

• Generar planes de acción que teóricamente incrementen la confianza (instrumentalidad), si el otro respondiera bien.

• Un directivo “racional” evalúa sus decisiones de acuerdo a los tres criterios (eficacia, eficiencia, consistencia).

VIRTUALIDAD (Valentía)• Es la capacidad para querer la alternativa conveniente, independiente del sacrificio

que pueda implicar la no realización de la alternativa irracional o imprudente.

• Controla el impulso de la motivación espontánea.

• La capacidad efectiva para realizar la acción.

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Autocontrol: dos componentes• Pérez López, la libertad, es:

– La capacidad de autodeterminarse a la hora de actuar.

– La capacidad que permite a la persona actuar de acuerdo a lo que quiere.

• Autocontrol es lo mismo que libertad.

• A mayor autocontrol, la persona es más libre, más dueña de su comportamiento.

• A menor autocontrol menor libertad.– Está más condicionado por las circunstancias externas y por el

impulso de la respuesta espontáneo ante dichas circunstancias.

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Amenazas a la calidad motivacional

Fundamentalmente son dos: la cobardía y la racionalización.

• COBARDÍA– Falta de capacidad para asumir el “costo de oportunidad” de

realizar la alternativa consistente pero no atractiva.– Es falta de estatura moral para actuar según lo conveniente.– La manera de desarrollar la virtualidad consiste en realizar un

esfuerzo repetido, de modo que poco a poco la persona sea capaz de realizar esfuerzos mayores.

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Amenazas a la calidad motivacional

• RACIONALIZACIÓN– Un proceso psicológico que consiste en deformar la realidad

para hacerla “razonable” y acorde con nuestras pasiones o intereses. (Vallejo-Nájera).

– Es el uso de la racionalidad para justificar planes de acción inconsistentes.

– Es forzar la realidad para que se adapte a lo que nos gusta, es el proceso de reducir lo conveniente a lo atractivo.

– Es consecuencia, a veces, del miedo a pensar, a enfrentarse con la realidad, y otras veces de la simple ignorancia.

– Es un peligro del que nadie está a salvo y, por lo tanto hay que cuidarse de caer en él.

“el que no vive como piensa, termina pensando como vive”.

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Aprender a pensar

• El antídoto a la racionalización es atreverse a pensar.• Pensar de modo correcto es ir creciendo en

racionalidad, un proceso cuyos principales pasos son los siguientes:

1. Detectar el problema2. Discernir a quién le compete ocuparse del problema3. Generar planes de acción factibles4. Generar criterios de evaluación5. Decisión y acción

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Aprender a pensar

• Muchas veces sucede que al simular lo que puede ocurrir si implementamos un plan de acción, podemos descubrir que en lugar de solucionar el problema estamos creando otros más graves. Darnos cuenta de ello nos llevará a:

– Replantearnos el problema o,– Generar nuevos planes que sean válidos.

“No es que no puedan ver la solución. Es que no pueden ver el problema”

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Aprender a pensar

1. Detectar el problema o necesidad real– Problema real, es aquello que impide o dificulta el logro de

satisfacciones reales de uno mismo o de las personas a nuestro alrededor.

– En la empresa, problema es aquello que amenaza la eficacia, esto puede ser:

• De un modo directo e inmediato, o que terminará –antes o después– comprometiéndola.

• Porque debilita las condiciones que permiten obtener beneficios. Estas condiciones son:– El conocimiento del negocio (competencia distintiva)– La actitud de las personas que tienen ese conocimiento hacia la

empresa o el superior que la personifica.

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Aprender a pensar

• Pseudoproblemas, son problemas o necesidades sentidas que no son necesidades reales.

• La satisfacción de estas puede distraer la atención de problemas más importantes, o impide o dificulta el de satisfacciones mejores –más satisfactorias–. Las satisfacciones afectivas son más satisfactorias que las otras (mayor sea la calidad motivacional).

• Esto se manifiesta cuando la solución del pseudoproblema provoca problemas mayores que el problema solucionado.

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Aprender a pensar

• Para poder detectar los problemas hay que hacerse las preguntas adecuadas. Ejemplos– ¿Se gana o se pierde dinero?, ¿Cuál es la clave para ganar dinero?– ¿En qué negocio o negocios estamos?, ¿En cuál o cuáles deberíamos

estar?– ¿Qué pensaríamos nosotros si nos hicieran esto que nosotros vamos a

hacer?– ¿A quién o quiénes no tenemos en cuenta y por qué?– ¿Qué se ha aprendido de esta situación?, ¿Qué se puede aprender?,

etc.

• Formulación del problema; tiene que ver con el diagnóstico del problema y las causas.

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Aprender a pensar2. Discernir a quién le compete ocuparse del problema real.

– Un problema es problema real sólo para aquél a quien le compete.– Si escapa a su competencia, no puede o no debe ocuparse de él.

• Esas situaciones no son problemas de acción.• Son a lo más datos del entorno.• Si lo hace, generaría mayores problemas que el que se resuelve.

– Lo que sí se debe hacer, es hacer algo sobre el influjo de esas situaciones en su ámbito.

“No podemos evitar el viento, pero podemos construir molinos”

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Aprender a pensar

3. Generar alternativas de solución factibles.– Las alternativas deben ser operativas y concretas.

– Siempre se encontrará una pluralidad de cursos de acción.

– Normalmente las alternativas más inmediatas no sueles ser las mejores.

– La confianza y la unidad es lo que incrementa el número de alternativas factibles, pues , serían operativas pero carecerían de instrumentalidad.

– Evitar las opciones imprecisas o utópicas.

– Cuidado con confundir alternativas que son criterios. (Cuidar rentabilidad, reducir costos, promover innovación, etc.)

4. Criterios de evaluación de las alternativas– La evaluación debe ser completa, analizando la eficacia, la eficiencia (aprendizaje

operativo) y la consistencia (impacto en las otras personas).

– Los criterios han de permitir discriminar alternativas. Han de ser pocos. Hay que discernir la importancia de cada criterio (peso).

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Aprender a pensar

Algunos subcriterios:– Eficacia ¿se genera riqueza?

• Costo• Rentabilidad sobre ventas• Beneficio• Legalidad, etc.

– Eficiencia ¿se desarrolla el aprendizaje operativo?• Aprendemos a hacer mejor lo que sabemos hacer diferencialmente o nos

distrae de nuestro negocio.• Se generan nuevas capacidades en las personas, etc.

– Consistencia ¿se desarrolla el aprendizaje estructural?• ¿Alguien se sentirá injustamente tratado?• ¿Se incrementará la confianza entre los involucrados?• ¿Qué aprenderán si los tratamos de esta manera?• ¿Qué nos parecería si nos hicieran esto a nosotros?, etc.

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Aprender a pensar

5. Decisión y acción– No conviene precipitarse al momento de pensar.– No apresurarse.– La inteligencia humana no se pronuncia sobre nada mientras no lo

comprende.– Un exceso de pensamiento esteriliza la acción.– Prudencia.– No caer en acciones inconsistentes.

• Pues se produce un considerable deterioro afectivo, y un deterioro en la empresa.

“Es peor cometer la injusticia que padecerla” (Sócrates)

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Aprender a pensar

• La capacidad de resolver problemas complejos, se tiene que desarrollar (seguir estos pasos de modo natural nos desarrolla la habilidad de pensar bien).

• La racionalidad de una persona mejora en la medida en que:– Va siguiendo este proceso de pensamiento.– Evita caer en posibles racionalizaciones.

• Aprender a pensar es aprender a tomar mejores decisiones (no es un asunto teórico).

• Enseñar a pensar a otra persona consiste en ayudarla a:– Detectar los problemas reales– Generar alternativas y a valorarlas, que vea todas las consecuencias de sus actos y,– Animar a que tome la decisión que le corresponde tomar, sin suplantarlo.

• Dirigir o Gobernar, también es enseñar a los dirigidos de esta manera a que tomen cada vez mejores decisiones.

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Cómo mejorar la calidad motivacional• Desarrollar valentía

– Virtualidad, aquello que Pérez López llamaba “agallas” o valentía.– La virtualidad ayuda a la racionalidad a pensar. Ambas se apoyan.– Sólo se piensa bien, si la persona se esfuerza en ello.

• La motivación para pensar nunca es espontánea.

– El incremento de virtualidad se produce cuando se aprende a pagar el “costo de oportunidad”.

• Esto sólo se puede hacer de forma permanente por motivos trascendentes.

• Y al elegir de modo reiterado la acción menos atractiva.

– Las organizaciones progresan cuando cuentan con personas que inducen cambios para mejorar de modo continuado, pues el cambio exige esfuerzo.

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Cómo mejorar la calidad motivacional• Resolución de conflictos motivacionales

– Conflicto intramotivacional• Elegir entre dos alternativas, que presentan distintos valores dentro de un mismo tipo

de motivo.

• En la solución de conflictos intramotivacionales no hay modificación de la calidad motivacional.

– Conflicto intermotivacional• Aparece cuando una alternativa resulta más valiosa según uno de los valores, pero

menos valiosa según el otro.

• La calidad motivacional tiene la oportunidad de mejorar cuando nos hallamos ante un conflicto de este tipo.

– Según Pérez López, el crecimiento de la calidad motivacional depende de que estos conflictos se vayan resolviendo al elegir la opción más consistente, a costa de sacrificar eficacia y/o eficiencia.

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Cómo mejorar la calidad motivacional

• Rectificación de los propios motivos– Es simple, un acto interno por el cual uno cambia voluntariamente la

intención de lo que va a hacer.– Es un modo de ir mejorando la calidad de la motivación.– Constituye el inicio de un proceso de aprendizaje positivo.– Mejora la disposición para elegir en función de los valores completos

de la acción, considerando la consistencia y actuando en consecuencia.

– Hay un beneficio tanto para la persona, así como para las personas que se relacionan con ella.

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Desarrollo de los motivos trascendentes

• FOMENTAR LOS MOTIVOS TRASCENDENTES – NO IMPEDIRLO– Se impiden cuando se mira el logro de resultados, sin atender al modo

como estos resultados se van a lograr. (Sistemas de dirección). Apelar a motivos superiores.

• ENSEÑAR– Ayudar a ver las consecuencias de la propia conducta para con los demás.

Ponerse en el lugar del otro.

• DAR EJEMPLO– Elemento central, el jefe debe hacer cosas positivas a favor de sus

colaboradores, y enseñar a que éstos las hagan a favor de los demás.

– El único costo que debe de pagar es el “costo de oportunidad”, que se aplica al criterio de consistencia.

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Relación entre motivos y motivaciónLA VAMOS A LLAMAR

PUEDE DAR LUGAR

Motivación espontánea por

Motivos intrínsecos

No existe

Motivos extrínsecos

Motivación espontánea por motivos extrínsecos

A Si éstas toman el control, se corre el riesgo de aprendizaje negativo

Motivos trascendentes

Motivación espontánea por motivos trascendentes o sentimentalismo

B

Motivación racional por

Motivos extrínsecos

Motivación racional por motivos extrínsecos

CAprendizaje operativo

Motivos intrínsecos

Impulso genérico a aprender

Motivos trascendentes

Motivación racional por motivos trascendentes

DAprendizaje estructural

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Relación entre motivos y motivación

• Motivación espontánea por motivos extrínsecos.– Un directivo que asiste a una conferencia porque todo el mundo asiste

o para que lo vean.• Motivación racional por motivos extrínsecos.

– La que busca el aprendizaje operativo. Asiste a un curso para mejorar su eficacia.

• Motivación racional por motivos trascendentes.– Un directivo muy ocupado que decide dedicar un tiempo para

escuchar a un colaborador que parece estar en problemas.

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Relación entre motivos y motivación

• Sentimentalismo– Según Pérez López, es una motivación espontánea por motivos

trascendentes.– Al ser espontáneo, tiene mayor peso la extrínseca que la

trascendente.– Tiene en cuenta lo que les ocurre a las otras personas sólo en la

medida en que ella lo siente o lo ve.• Los sentimientos

– Son la dotación de resguardo que tenemos en nuestra naturaleza para sentir como propias las necesidades de los demás.

– Manifestación instintiva del carácter social de la persona.

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Relación entre motivos y motivación

Egoísmo, dos tipos: el espontáneo o sentimental y el racional.

• Racional– Como piensa, puede cambiar dándose cuenta de su planteamiento

sesgado y de su limitada visión del resultado completo de sus acciones.

• Espontáneo o sentimental– Es más difícil de corregir, pues excluye la reflexión autocrítica.

– Tiende a camuflarse bajo la apariencia de motivación racional por motivos trascendentes.

• El directivo paternalista que da a la gente lo que no le piden, a la vez que le niega lo que necesitan.

• Ante una llamada incómoda se hace negar y dice que devolverá la llamada.

MUCHAS GRACIAS

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